Revista CARIERE nr. 306, aprilie 2026

ANDREEA MINUȚĂ, Director Executiv, Divizia de Abonamente, Regina Maria

Ție ce îți aduce bucurie la job?

Am știut că vreau să fiu jurnalistă de la 12 ani și am făcut tot ce era posibil în acest sens - liceu cu profil de jurnalism, facultate, angajare în presă la 20 de ani. Tot timpul mi-a plăcut „conținutul” jobului de jurnalist, așa că primii 14 ani din carieră mi i-am petrecut în redacție. După o scurtă pauză în consultanță, am revenit, la Revista CARIERE, mai aproape de ce știam și ce îmi plăcea cu adevărat să fac.

Zilele trecute, un antreprenor mi-a spus că a muncit toată viața nu pentru că i-a plăcut ceea ce făcea, ci pentru că a avut nevoie de bani. „Nimănui nu îi place cu adevărat ce face.” Replica m-a intrigat. Apoi m-a pus pe gânduri. Mai ales după ce o prietenă mi-a povestit că mulți dintre colegii ei ar pleca mâine din companie, dacă ar avea unde, pentru că nu le place ce fac. Dar nu au unde să plece.

Pentru mine, bucuria de a face ceea ce îmi place a fost mereu pe primul loc. Și, aparent, nu sunt singura. Un studiu recent realizat de Edenred pe un eșantion de 5.000 de angajați din România arată că 7 din 10 spun că se simt bucuroși la locul de muncă, iar 9 din 10 angajați leagă direct această

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

stare de nivelul lor de implicare. Bucuria nu vine întotdeauna din lucruri mari. Uneori, vine dintr-o pauză. Suedezii au înțeles asta și au transformat-o în ritual: fika . Două pauze pe zi, câte 15 minute, o cafea și o conversație despre orice altceva în afară de muncă. Fără telefoane.

În profesia mea, nivelul de bucurie a crescut odată cu eliminarea uneia dintre cele mai consumatoare părți ale muncii de jurnalist: transcrierea interviurilor. Astăzi, „roboții” fac asta în locul nostru. Iar câștigul de timp lasă loc pentru mai multe conversații cu lideri din business și HR sau pentru idei noi de produse editoriale.

Rob Henderson scria, într-un text publicat de The Wall Street Journal, că munca este esențială pentru bucurie și că, eliberați complet de ea, mulți dintre noi am descoperi, surprinzător, că suntem mai puțin bucuroși.

De aceea, poate că întrebarea: „Îți place ceea ce faci?” este prea generală. Dar poate o întrebare mai bună este: „Ce îți aduce bucurie, astăzi, la job?”. Pentru că, de cele mai multe ori, bucuria nu stă în marile realizări, ci în lucruri mici: o conversație bună, o idee, o problemă rezolvată sau, pur și simplu, o pauză luată fără vinovăție.

Eu am avut norocul să îmi găsesc această sursă de bucurie.

Dar sunt curioasă: voi unde o găsiți?

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

Luisa SANDU – Invitație la lectură

Andreea VÎLCU - Leadership cultural

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor-șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

Adelina Mihai, publisher,

Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”.

Revista apare lunar.

Sumar

1. EDITORIAL

Ție ce îți aduce bucurie la job?

5. EDITORIAL

A treia planetă de la soare. Când viața nu mai încape în timp

6. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Craiova. Manageri din industrii diferite, același răspuns: presiunea forțează schimbarea pe care confortul nu ar fi generat‑o niciodată. Criză sau oportunitate?

10. COVER STORY

De 30 de ani, #peabonament, medicina nu mai începe cu o urgență

17. LEADERSHIP SPORTIV

FK Bodø/Glimt, un basm modern construit pe inovație, identitate locală și cultură colectivă

21. PARCURS DE LIDER

Leadership fără granițe, din Europa până în India: Povestea liderului de la Bosch Global Business Services

24. ARHITECȚII PERFORMANȚEI

Românul din spatele sistemului de performanță de la Revolut. Cum construiești echipe eficiente într o companie cu peste 12.000 de oameni

27. WORK LIFE CHOICES

Miguel Gane: între copilul plecat din Lerești și poetul citit în toată lumea hispanică. Nicăieri pe deplin. Peste tot în cuvinte

34. EMPLOYER BRANDING

Simona Cocoș, Zentiva: „Ne întrebăm permanent ce putem face mai bine pentru ca oamenii să se simtă susținuți”. Cum construiești un brand puternic de angajator

37. LEADERSHIP SUSTENABIL

Stabilitate într o lume instabilă. Revenirea vulturului sur în România

40. POVEȘTI DE LEADERSHIP

Marius Ioniță, Alumil: „Oamenii urmează mai ușor un lider care învață alături de ei decât unul care pretinde că știe totul”

43. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Constanța. Viitorul economiei din regiune depinde tot mai mult de o resursă care lipsește: Angajatul calificat

48. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Ioana‑Roxana Melenciuc‑Ioan: Sistemul, văzut din interior. Unde se rupe, de fapt, încrederea în administrație

54. EVENIMENT

Piața muncii în 2026: între transformare și presiunea noilor reguli europene

58. LEADERSHIP NECONVENȚIONAL

Diana Stafie: „Foresight‑ul nu îți spune când vine furtuna, dar îți poate spune dacă ai acoperișul bine prins sau nu”. Puterea, atunci când nu mai ai control

63. ON THE MOVE

64. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Povestea lui Vlad Țocan, absolventul de „Vianu” devenit medic pediatru de succes în Japonia și expert în ceremonia ceaiului

68. INTERVIU

România fără menajamente (II): despre istoria trunchiată, memoria incompletă și responsabilitatea pe care încă o amânăm. Cu Marius Turda, în căutarea românului perfect

73. GHID DE CARIERĂ

O carieră în banking înseamnă să fii alături de oameni în momentele cheie: primul salariu, o casă nouă sau un business

76. PROIECTE DE IMPACT

Compania care „hrănește binele” prin experiențe ce unesc angajații și ajută comunitățile vulnerabile

79. PROFESORUL LUNII

Mircea Barbu și cursul care aduce frontul în sala de clasă

83. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Eduardo Bonome, Vicepreședinte Producție și

Logistică, STIHL Power Tools România. O linie de producție nu minte. Îți arată dacă sistemul funcționează, dacă leadershipul este eficient

86. EVENIMENT

Ce impact are în business bucuria angajaților la job

89. LEADERSHIP ONG

În industriile creative, moneda de schimb este întotdeauna încrederea

92. LEADERSHIP ONG

„Acțiunile și alegerile noastre de a face bine, oricât de mici, oricât de izolate, contează”

94. INTERVIU

Tu știi ce face un jurnalist de investigații emoționale?

97. LONGEVITATE

Nicu Durău, la finalul unei cariere de 40 de ani: „Dacă faci echipă solidă cu CEO‑ul, între 50% și 75% din succesul HR‑ului este asigurat”

101. LECTURA DIN CĂȘTI

Cu ochii, dar și cu urechile pe cărți: „A asculta înseamnă a citi, dar într o altă formă. Nu ne dorim să înlocuim vocea umană”

104. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Destinul unei prozatoare neștiute

A treia planetă de la soare. Când viața nu mai încape în timp

de Cati Lupașcu

Privită de departe, a treia planetă de la soare este un loc al progresului. Totul se mișcă repede, totul este conectat, totul poate fi optimizat. Avem acces la informație, la tehnologie, la soluții pentru aproape orice.

Privită mai atent, însă, se vede și altceva. Progresul nu a schimbat doar ce putem face. A schimbat și felul în care ne raportăm la noi, la ceilalți, la nevoi, la aspirații, dar mai ales la timp.

Nu mai avem răbdare să așteptăm. Nu mai avem răbdare să citim sau să ascultăm până la capăt, să înțelegem înainte să reacționăm, să reparăm înainte să aruncăm. Nu ne mai acordăm răgazul de a așeza lucrurile, totul trebuie să fie imediat. Derulăm, bifăm, comprimăm, închidem și trecem mai departe. Undeva, pe drum, s-a subțiat relația noastră cu profunzimea, răbdarea a devenit o resursă de lux.

Suntem vrăjiți de inteligența artificială – una dintre cele mai spectaculoase evoluții ale acestui moment. Pentru mulți, însă, nu mai este doar un instrument, a devenit un reflex. Apelăm la ea aproape automat, pentru lucruri din ce în ce mai mici, chiar și pentru răspunsul la un banal e-mail. E mai rapid, mai eficient, mai comod. Dar, de fapt, aici, nu mai e vorba doar despre viteză și confort. E și o ruptură: între rezultat și proces, între ceea ce delegăm tehnologiei și lucrurile pentru care nu mai avem răbdare și timp să le exersăm noi.

Nu e de mirare, așadar, că pe măsură ce dezvoltăm sisteme tot mai inteligente, ne îndepărtăm de formele mai lente ale propriei inteligențe – care cer gândire critică, atenție, inteligență emoțională – cele care ne duc, de fapt, în profunzime.

Iar când nu mai ajungi în profunzime, începi să compensezi. Vrei să faci mai mult, mai repede, să ții mereu lucrurile sub control – inclusiv felul în care simți și te simți. De aceea, astăzi, emoțiile nu mai sunt doar trăite, sunt „gestionate”.

Dar, de aici, și paradoxul: în timp ce vorbim tot mai mult despre echilibru, despre starea de bine și despre fericire, oamenii par tot mai obosiți, mai izolați, mai grăbiți. Acasă, fericirea a devenit un scop, la muncă, un KPI.

Se vorbește mult despre fericire în companii, în programe, în strategii personale. Aproape a devenit un proiect. Dar viața de zi cu zi arată altfel: ritm alert, presiune constantă, un inbox care nu se golește niciodată, un program fragmentat de ședințe și notificări. Mulți nu mai au timp nici să-și simtă oboseala. O duc cu ei, dintr-o zi în alta, între serviciu și casă.

Iar asta se vede în mesaje scrise pe jumătate și trimise în grabă. În conversații în care unul vorbește, iar celălalt butonează pe telefon, în întâlniri cu prietenii în care subiectul ajunge tot la muncă. În seri care vin prea repede, în zile care se duc fără să știi exact cum.

Dar asta nu ține doar de noi. Este o reacție la modul în care funcționează lumea astăzi.

Pentru că suntem o specie care a inventat productivitatea, dar care pare să fi pierdut, pe parcurs, întrebarea „de ce?”. O specie care a construit organizații complexe și lideri performanți, dar care trăiește într-o succesiune continuă de crize. O specie care și-a dorit atât de mult să ajungă departe, încât a uitat să mai stea.

De aceea, ne simțim tot mai vulnerabili, mai tensionați, mai greu de mulțumit și mai grăbiți să reacționăm decât să înțelegem. Nu pentru că am vrea, ci pentru că ritmul în care trăim și viteza cu care tehnologia avansează depășesc felul în care creierul uman este construit să funcționeze. Da, privită de departe, a treia planetă de la soare pare un loc al progresului, în ciuda a tot – crize, războaie, dezechilibre. Privită de aproape, însă, nu mai e întotdeauna clar dacă trăim pe ea sau doar încercăm să ținem pasul. Pasul cu viața, cu munca, cu această lume din ce în ce mai complicată, care nu mai are răbdare și timp pentru noi.

CRAIOVA

MANAGERI DIN INDUSTRII DIFERITE, ACELAȘI RĂSPUNS: PRESIUNEA

FORȚEAZĂ SCHIMBAREA PE CARE CONFORTUL NU AR FI GENERAT‑O NICIODATĂ

Cde Adelina Mihai

riza nu este doar o problemă de gestionat, ci și o fereastră de oportunitate pe care confortul nu ar fi deschis-o, este una dintre concluziile evenimentului „CEO + HR Roundtable - Industria românească în 2026. Cum jonglează liderii între presiune, adaptare și oportunitate?”, organizat de Revista

CARIERE în luna martie la Craiova, în parteneriat cu PPC România, Regina Maria

și TotalSoft.

„Atunci când totul merge bine, nu vrei să schimbi nimic”, spune Georgiana AndreiMuntean, Director Comercial al Diviziei de Abonamente din cadrul operatorului privat de sănătate Regina Maria. Și tocmai în această inerție vede pericolul cel mai mare, dar și oportunitatea: presiunea actuală forțează o reinventare pe care anii buni o amânau la nesfârșit.

RALUCA CERCELARU, HR Manager, Corden BioChem România, și

DANIEL NEGOIȚĂ , General Manager, Corden BioChem România

După ce numărul de abonați a crescut mai mult decât dublu în ultimii cinci ani, presiunea actuală lovește diferit: vine după un boom, nu după o stagnare. Dar Georgiana Andrei-Muntean o descrie ca pe o oportunitate de a pune în mișcare toate rotițele și de a găsi răspunsuri la o întrebare pe care prosperitatea nu o forța niciodată: cum vor arăta următorii ani? „La final, peste un an sau peste doi ani, că vor fi vremuri mai grele sau mai bune, cu siguranță fiecare dintre noi va ieși un profesionist mai bun. N-ai cum altfel. Se șlefuiește diamantul și mai bine”, a spus ea.

Georgiana Andrei-Muntean a fost unul dintre speakerii celui de-al 13-lea eveniment CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE, în care lideri de companii din producție, energie și sănătate au discutat despre cum pot transforma presiunea în adaptare strategică și oportunități reale de creștere pentru regiune și pentru România.

Pentru Dragoș Grigore, General Manager al Magna Exteriors Craiova, ultimii șase ani au adus,

în viziunea sa, contexte complet diferite, nu provocări punctuale pe o industrie sau o țară, ci șocuri globale care au testat capacitatea de adaptare a oricărei organizații. „Recunosc că eu, acum 5 - 6 ani, am

auzit de reziliență și am crezut că, ok, sună frumos, dar ce-o fi și asta? Am experimentat acești ani și am simțit practic cum trebuie să te mulezi, să te adaptezi de fiecare dată la noul context. Aici văd oportunitatea, aici cred că este viitorul: în accelerare.”

Oamenii, în

centru

Dacă presiunea din piață redesenează strategiile de business, schimbarea cea mai profundă se petrece în interiorul organizațiilor, în felul în care oamenii sunt implicați, motivați și ascultați. Când creșterile salariale nu mai sunt la îndemână și bugetele se restrâng, companiile descoperă că motivația se construiește prin transparență și prin sentimentul că fiecare voce contează.

Daniela Alexandru, HR Manager la Magna Exteriors Craiova, a adus în discuție o resursă adesea ignorată în perioadele de criză: diversitatea multigenerațională. „Pe de o parte, avem tinerii, care vin cu tot ce este nou, își doresc mai mult să facă parte din schimbare, să aibă acces

imediat la tehnologie. Și, pe de altă parte, avem și generațiile cu mai multă experiență, care au un ritm mai deliberat. Ele vin și gândesc înainte, au nevoie de mai mult timp să analizeze toate lucrurile înainte să implementeze un proiect sau un proces”. Însă perspectivele diverse aduc valoare, iar capacitatea de a le integra este tocmai ceea ce permite organizațiilor să se adapteze mai rapid. Ca busolă pentru contextul actual, Daniela Alexandru a propus acronimul TIMP: „T vine de la transparență și claritate pe roluri și în decizii. I vine de la inovare, inovație. M vine de la meaning (sens), pentru că oamenii au nevoie de sens. Iar P vine de la parteneriat între noi”.

Gabriel Porojan, Director General al KIRCHHOFF Automotive, a completat această perspectivă cu o provocare specifică perioadelor de stabilitate sau chiar de descreștere: menținerea motivației oamenilorcheie.

Astfel, într-o industrie care traversează transformări profunde, păstrarea echipelor coezive

și motivate devine ea însăși o oportunitate de a construi fundația pentru creșterea care va urma. Soluția găsită de companie este utilizarea echipelor mixte între

cele două fabrici din România și implicarea specialiștilor în proiecte la nivel de grup. „De fapt, asta este cel mai important: să ajutăm până ajungem iar să avem proiecte noi, să avem din nou creștere și echipa să devină iar motivată”, a subliniat Gabriel Porojan.

Raluca Cercelaru, HR Manager la Corden BioChem România, a descris o schimbare fundamentală în modul în care organizația sa găsește soluții, nu de la vârf în jos, ci împreună cu oamenii. „Oportunitatea pentru noi este să punem omul în centru și să-l implicăm nu numai în identificarea problemelor care sunt importante pentru el, ci și în identificarea soluțiilor”.

În practică, asta înseamnă brainstorminguri în cantină pe teme care altădată se rezolvau exclusiv în sălile de ședințe, un semn că și cultura organizațională se reconfigurează în timp real. „Acum omul participă mult mai activ la găsirea unei soluții pentru sine și a uneia care să funcționeze cu adevărat”, a subliniat Cercelaru.

GEORGIANA ANDREI

MUNTEAN, Director Comercial, Divizia de Abonamente, Regina Maria

Tehnologie, timp și parteneriat, oportunitățile care redefinesc viitorul muncii

Dacă oamenii sunt în centru, tehnologia este contextul în care aceștia trebuie să evolueze. Denisa Chelu, Director People & Organization la PPC, identifică oportunitatea tocmai în intersecția dintre om și inteligența artificială, un parteneriat pe care organizațiile nu sunt încă pe deplin pregătite să îl valorifice, dar care devine inevitabil. „Aș zice că este o oportunitate pentru un consum responsabil de inteligență artificială și cred că asta va schimba foarte mult viitorul muncii”, a spus Denisa Chelu, subliniind că, dincolo de tehnologie, ceea ce răzbate din întreaga discuție este ideea de parteneriat și comunitate, construite pe diversitate și învățare continuă.

„Până la urmă, construind împreună și bazându-ne pe ceea ce a reușit fiecare dintre noi să

facă până acum sau pe ceea ce ne imaginăm că putem face peste 5 sau 10 ani, de aici pot ieși foarte multe lucruri bune”.

O perspectivă complementară a venit din partea lui Ionuț Dună, Director General, PPC Energie, care a abordat oportunitatea din două unghiuri distincte. Din punct de vedere al leadershipului, el a avertizat că teama este cel mai mare obstacol în calea acțiunii: „O oportunitate apare dacă nu acționăm cu teamă.”

Din perspectivă de business, Ionuț Dună vede în contextul actual o oportunitate de reinventare și ia ca exemplu chiar industria în care activează. Dacă până acum câțiva ani eficiența energetică abia apărea în agenda companiilor, astăzi a devenit o temă majoră, mai ales întrun context în care forța de muncă nu mai reprezintă un avantaj competitiv. „Tocmai de aceea, pentru noi cel puțin, este o oportunitate, pentru că noi venim cu astfel de soluții de eficiență, așa încât businessul să fie în continuare competitiv”, spune el. Alexandru Ungureanu, HCM Sales Director la TotalSoft, ancorează oportunitatea în ceea ce consideră miza reală a inovației în HR tech: câștigarea timpului, singura resursă cu adevărat ireversibilă. „Suntem inovatori cu un scop: să punem la dispoziție anumite instrumente care să vă ajute să câștigați cea mai importantă resursă, care este ireversibilătimpul. Timpul pe care sperăm să-l alocați exact interacțiunii umane cu colegii voștri, pentru că, până la urmă, ei sunt cel mai important asset al unei companii”, spune Ungureanu, trasând o concluzie care leagă tehnologia nu de eficiență în sine, ci de ceea ce eficiența ar trebui să elibereze - timp pentru oameni. Cristina Ursu, HR Manager la KIRCHHOFF Automotive, a completat tabloul dinspre zona de dezvoltare profesională. Industria

ALEXANDRU UNGUREANU, HCM Sales Director la TotalSoft

automotive a fost întotdeauna una cu un ritm accelerat, iar oamenii cu experiență în domeniu au învățat să se adapteze schimbărilor complexe adesea mai rapid decât în alte sectoare. „Eu chiar aș vedea aici o oportunitate extraordinară de dezvoltare, de acumulare de noi cunoștințe, de a ne ajuta colegii și echipele să se adapteze mai bine la noile realități”, a spus managerul de HR de la KIRCHHOFF Automotive. Cu o perspectivă mai largă, dincolo de industrii și provocări imediate, Daniel Negoiță, Managing Director al Corden BioChem România, a concluzionat: „Prin contextul în care ne aflăm, avem oportunitatea de a arăta că lucrurile pot fi făcute diferit, sustenabil, pe termen lung și cu un impact extraordinar asupra comunității locale, dar și pentru România.” Evenimentul „CEO + HR Roundtable - Industria românească în 2026. Cum jonglează liderii între presiune, adaptare și oportunitate?” desfășurat la Craiova a fost susținut de PPC, Regina Maria și TotalSoft.

De 30 de ani, #peabonament, medicina nu mai începe cu o urgență

de Cati Lupașcu

Î n România anilor ’90, grija pentru sănătate începea, de cele mai multe ori, târziu. În spitalele de stat și în policlinicile aglomerate, oamenii ajungeau la medic abia când o durere ignorată prea mult timp devenea urgență. Prevenția era, mai degrabă, o idee abstractă decât o practică reală. Medicina privată însemna doar inițiative mici, fragmentate.

Pe acest teren aproape gol au fost puse bazele, în 1995, a ceea ce avea să devină, în timp, Rețeaua de Sănătate Regina Maria. Un an mai târziu, Regina Maria lansa deja un concept aproape străin pentru piața locală: abonamentul medical. Nu era doar un produs, era începutul unei schimbări de mentalitate.

Când abonamentul medical nu era încă o obișnuință

Când vorbim astăzi despre abonamente medicale, pare un lucru firesc. Dar la început nu era. Într- o societate în care relația cu medicul era dictată de urgență, nu de prevenție, orice încercare de a schimba acest reflex însemna, de fapt, deschiderea unei conversații complet noi.

„Provocarea a fost, înainte de toate, să deschidem o conversație despre prevenție. Acum 30 de ani, prevenția nu făcea parte din modul în care oamenii se raportau la sănătate. Medicina începea, de cele mai multe ori, cu o urgență. Prin lansarea abonamentelor medicale pe piața din România, am început să construim, pas cu pas, un nou mod de a avea grijă de sănătate”, spune Andreea Minuță, Director Executiv, Divizia de Abonamente, Regina Maria.

Introducerea abonamentelor a însemnat însă mai mult decât acces. A însemnat răbdare, educație, un proces lent prin care oamenii trebuiau să-și rescrie propriul comportament, o schimbare care trebuia construită în timp: „Treptat, oamenii au început să înțeleagă beneficiile controalelor regulate și să își schimbe această percepție conform căreia mersul la medic este dificil, consumator de timp și foarte costisitor”.

Dar, de fapt, era mai mult decât atât: „Dacă în prima etapă a fost important să încurajăm accesul și prevenția, în timp, obiectivul a devenit

mai complex: să construim o relație constantă cu medicina. Abonamentul medical a fost instrumentul care a făcut posibil acest lucru, pentru că a scos interacțiunea cu sistemul din zona excepției și a dus- o în zona de rutină”.

Iar aici stă una dintre cele mai importante schimbări. Odată cu abonamentul, prevenția încetează să mai fie excepția și devine parte din viața de zi cu zi.

Nu doar acces. Acces la timp

Așadar, la început, abonamentul medical răspundea unei nevoi concrete: accesul. În timp, însă, a crescut și miza. Nu a mai fost doar despre a ajunge la medic, ci despre a ajunge la timp. Despre a merge la medic înainte să doară.

Transformarea nu s- a produs peste noapte. A crescut odată cu piața, cu încrederea și cu felul în care oamenii au început să aibă grijă, în mod conștient, de propria sănătate. „Modelul abonamentelor medicale a evoluat treptat, pornind de la o nevoie de bază: accesul predictibil la servicii medicale esențiale, pentru un număr cât mai mare de oameni. În faza inițială, abonamentele erau dedicate companiilor, gândite ca un beneficiu ușor de implementat și scalat la nivelul organizațiilor”, precizează Andreea Minuță.

Dar, pe măsură ce piața s - a maturizat, iar nevoile pacienților au devenit mai diverse, și produsul a evoluat: „Abonamentele nu mai sunt astăzi un model «one size fits all», ci soluții flexibile, adaptate diferitelor tipuri de organizații și categorii de utilizatori”.

Astăzi, portofoliul Regina Maria acoperă companii mari, IMM - uri și persoane fizice, iar serviciile merg dincolo de consultațiile clasice. Au fost dezvoltate abonamente dedicate unor nevoi specifice: de la servicii de terapie și stomatologie, până la abonamente pentru sarcină, post-partum și o gamă dedicată seniorilor.

De aceea, privită în ansamblu, această evoluție nu este doar o extindere de servicii. Este o schimbare de logică: de la general la personal, de la soluții pentru toți la soluții pentru fiecare, construite în jurul nevoilor reale.

După 30 de ani #peabonament.

Cifrele care dau

măsura schimbării

• peste 1,1 milioane de abonamente

• peste 13.500 de companii partenere

• aproape 2 milioane de pacienți unici în 2025

• o rețea națională extinsă: peste 400 de locații și clinici partenere organizate astfel:

– 5 spitale

– peste 200 de puncte de recoltare

– peste 30 de centre de imagistică

– 36 de laboratoare

– 3 centre FIV

– 18 clinici dentare

• aproape 100 de centre medicale în sediile companiilor partenere

• Un abonat merge la medic în medie de 7 ori pe an, aproximativ de 3 ori mai mult faţă de un pacient fără abonament.

Momentul în care totul s‑a comprimat în 10 zile

Unele schimbări cresc în timp, altele se comprimă în câteva zile. Pentru Regina Maria, un astfel de moment a fost pandemia.

„Unul dintre cele mai importante momente a fost, fără îndoială, perioada pandemiei. A fost un context care a schimbat complet ritmul pentru toată lumea. Accesul pacienților la servicii medicale a devenit brusc dificil, iar nevoia de soluții rapide și sigure a crescut exponențial. Așa a apărut Clinica Virtuală, lansată la finalul lunii martie 2020, în plină stare de urgență, și dezvoltată în doar 10 zile”, își amintește Andreea Minuță.

Au fost doar câteva zile în care un

întreg parcurs medical a fost mutat online, de la consultație până la plată. Dar nu a fost doar o soluție de criză. Clinica Virtuală este, și astăzi, una dintre cele mai complexe soluții de telemedicină de pe piață, pentru că integrează complet sistemele medicale, operaționale și financiare.

Privind în urmă însă, efectul a fost mai mare decât părea atunci, mai mult decât un pas înainte: „A fost un moment care a accelerat cu ani întregi modul în care medicina poate fi accesată. Și, poate cel mai important, a schimbat așteptările pacienților în mod definitiv”.

„În Regina Maria, am construit constant către un ecosistem medical complet, care să acopere relația pacientului cu sistemul pe termen lung. Prevenția, monitorizarea și continuitatea nu sunt concepte noi în modelul nostru, dar astăzi devin din ce în ce mai vizibile și mai ușor de accesat, inclusiv prin dezvoltarea tehnologiei. Nu este o schimbare de direcție, ci o maturizare a unui model care a fost gândit de la început în această logică”.

De la standard la personal

Multă vreme, abonamentul medical a însemnat același lucru pentru toată lumea. Pachete standard, construite să acopere nevoi de bază, gândite pentru o piață care abia învăța să se uite spre prevenție. Nu era loc, încă, pentru nuanțe – prioritatea era accesul.

Astăzi, diferența nu mai stă în lista de servicii, ci în felul în care acestea sunt construite: „Dacă ar fi să rezumăm într- o singură idee, diferența majoră ține de nivelul de personalizare și de complexitatea nevoilor pe care le acoperă abonamentele medicale astăzi. În urmă cu 20–25 de ani, vorbeam mai degrabă despre pachete standardizate, construite pentru a acoperi nevoi de bază, la scară largă. Era un model necesar într- o piață aflată la început, în care prioritatea era accesul. Astăzi, vorbim despre un model construit în jurul unor nevoi reale și diferite. Pacienții și companiile nu mai caută soluții generale, ci servicii adaptate contextului lor specific, iar această schimbare a venit direct din piață”.

Practic, modelul s - a recalibrat, iar abonamentele au evoluat către game personalizate, pe măsură ce această schimbare s- a conturat tot mai clar: „Am trecut de la un model standardizat la unul construit în jurul nevoilor complexe ale pacienților”.

În toată această evoluție, însă, nu a fost vorba doar despre presiune externă sau doar despre viziune

internă, ci despre o interacțiune continuă între cele două: „Inovația are sens doar în măsura în care oamenii o pot accesa și în măsura în care răspunde unor nevoi reale. Evoluția modelului nostru a venit din această interacțiune constantă: anticiparea unor direcții, dar și adaptarea la ceea ce pacienții și companiile au început să ceară din ce în ce mai clar”.

Când prevenția a devenit decizie de business

Dacă pentru pacient abonamentul medical a însemnat o schimbare de comportament, pentru companii a fost, în timp, mai mult decât un beneficiu. A devenit un instrument prin care organizațiile au început să - și regândească relația cu oamenii, cu performanța și chiar cu propriile costuri.

Dintr-un „extra” oferit de câteva companii mari, sănătatea angajaților a intrat treptat în logica deciziilor de business. Nu doar ca gest de grijă, ci ca parte dintr-un sistem care influențează direct productivitatea, retenția și cultura organizațională. Schimbarea nu a fost declarativă, a fost confirmată în timp, prin date și prin realitate. Mult timp, abonamentul medical a fost perceput ca un beneficiu „nice to have”, punctează Andreea Minuță. Astăzi, realitatea este diferită: conform unui studiu realizat anul acesta de Regina Maria, 85% dintre români consideră că un abonament medical nu ar trebui să lipsească dintr-o ofertă de angajare în 2026.

Este, de fapt, semnalul unei mutații evidente: oamenii nu mai separă sănătatea de muncă. O includ în ecuația alegerilor lor profesionale, iar companiile au început să vadă, din ce în ce mai clar, legătura directă dintre sănătate și performanță.

„În momentul în care legătura dintre sănătate, productivitate și retenție a devenit evidentă, abonamentul a trecut din zona de beneficiu în zona de instrument strategic”, confirmă Andreea Minuță.

Pacientul de ieri vs pacientul de azi

Cum a schimbat abonamentul medical relația oamenilor cu propria sănătate

Andreea Minuță: „În primul rând, a crescut frecvența interacțiunilor cu medicul. Dacă înainte contactul era ocazional și, de multe ori, întârziat, astăzi pacienții care au abonament ajung, în medie, la aproximativ 7 vizite medicale pe an, peste media națională. Asta înseamnă că sănătatea nu mai este tratată punctual, ci urmărită constant.

În al doilea rând, s - a schimbat raportarea la prevenție. Pentru mulți români, controlul de medicina muncii era, uneori, singura interacțiune cu un medic într- un an. Abonamentul a introdus acces facil la servicii de prevenție, gratuit sau cu costuri reduse, și a creat un context în care aceste controale devin parte din rutinele de zi cu zi.

Dar, poate cea mai importantă schimbare este continuitatea. Pacienții nu mai pornesc de la zero de fiecare dată. Există istoric medical, există recomandări, există o relație construită în timp. Asta permite decizii mai rapide și mai informate.”

Trecut: 30.

Viitor: 3.0

De la dosar cu șină la un alt mod de a face medicină

Dacă primii 30 de ani au fost despre construirea acestui model, următorii par să fie despre felul în care tehnologia îl transformă.

Nu mai este vorba doar despre acces sau extindere, ci despre integrare: cum circulă informația, cât de rapid ajunge la pacient și cum se construiește, în timp, o relație medicală continuă.

Privind înainte, întrebarea nu mai este dacă tehnologia schimbă medicina, ci cum o face – în experiența pacientului, în continuitatea actului medical și în relația cu medicul.

Andreea Minuță: „«Versiunea 3.0» înseamnă un ecosistem integrat, personalizat și digitalizat. Digitalizarea permite acces rapid la informații, iar integrarea datelor transformă experiența pacientului din una fragmentată, într- una coerentă și predictibilă. Tehnologia susține continuitatea actului medical prin monitorizare, comunicare rapidă și decizii mai informate. În acest context, relația medic- pacient devine un parteneriat pe termen lung, bazat pe colaborare și implicare activă”.

Și, din acest punct, conversația se schimbă: prevenția nu mai este doar o temă medicală, e o temă de business: „Starea de bine a oamenilor devine o resursă reală pentru productivitate. O echipă de oameni sănătoși este mai stabilă, mai eficientă și mai capabilă să susțină un ritm constant de lucru”. Iar pentru o companie, această predictibilitate devine un avantaj concret: „Pentru o companie, asta se traduce în planificare mai bună, în reducerea incertitudinii legate de absențe și în existența unor mecanisme clare de gestionare a situațiilor medicale”.

Și aici se vede, practic, diferența reală. Nu mai este vorba doar despre acces la servicii, ci despre faptul că există deja instrumente și repere. Astfel, atunci când apar diferite situații de sănătate, ele sunt mai ușor și mai rapid de gestionat. Iar asta schimbă nu doar reacția, schimbă întregul mod în care funcționează o companie.

Când sănătatea devine, cu adevărat, accesibilă

Un alt factor care a schimbat fundamental comportamentele a fost distanța. Sau, mai exact, dispariția ei. În ultimii ani, Regina Maria a adus serviciile medicale tot mai aproape de oameni, inclusiv în interiorul companiilor. Iar efectul s - a văzut rapid, nu doar în percepție, ci și în frecvența reală a interacțiunilor cu sistemul medical. Pentru că, de cele mai multe ori, problema nu este lipsa intenției, ci lipsa timpului.

„Proximitatea elimină una dintre cele mai mari bariere ale accesului la servicii medicale: timpul. Atunci când acestea sunt disponibile inclusiv în interiorul companiilor, decizia de a merge la medic nu mai presupune planificare complexă, deplasare sau amânare”, explică Andreea Minuță. Cu alte cuvinte, momentul în care medicina devine ușor accesibilă este și momentul în care oamenii încep, cu adevărat, să o folosească. Iar datele confirmă clar această schimbare

de comportament: creșterea de aproximativ 55% a numărului de clinici Regina Maria on-site în ultimii 5 ani a simplificat accesul și, în același timp, a crescut vizibil frecvența interacțiunilor. O evoluție cu atât mai relevantă pentru România, unde accesul la servicii medicale rămâne inegal, unde există încă zone insuficient deservite, în special în orașele mai mici, iar infrastructura de transport face, de multe ori, dificilă deplasarea către centre medicale. În acest context, pentru mulți oameni, relația cu medicul rămâne limitată.

„În multe cazuri, controlul de medicina muncii rămâne singura interacțiune anuală cu un medic. Așadar, apropierea serviciilor nu este doar un avantaj operațional, ci un instrument real de schimbare a comportamentului, pentru că aduce prevenția mai aproape de viața de zi cu zi a oamenilor”.

Ce pierzi când nu investești în sănătate

Câștigul este, astăzi, din ce în ce mai vizibil. Dar, poate mai clar decât atât, începe să se vadă pierderea. Pentru că sănătatea nu influențează doar capacitatea de a lucra, ci și felul în care oamenii se raportează la organizație, la ritm, la presiune ori la sens.

„Legătura între sănătatea angajaților, productivitate și retenție este directă și din ce în ce mai vizibilă în rezultate. Accesul la servicii medicale, sentimentul de siguranță și posibilitatea de a - și gestiona sănătatea fără presiune creează stabilitate. Această stabilitate se traduce în prezență constantă, în nivel mai ridicat de implicare și în retenție mai bună. Organizațiile în care sănătatea este tratată ca o prioritate au echipe mai coerente și mai reziliente pe termen lung”.

Dar, dincolo de ce câștigi, rămâne întrebarea inevitabilă: ce riscă, astăzi, o companie care tratează sănătatea angajaților ca pe un beneficiu periferic, nu ca pe o investiție?

„Dacă ar fi să spunem foarte direct, riscă să piardă exact lucrul care îi susține performanța: oamenii”, răspunde clar Andreea Minuță.

Asta deoarece așteptările s - au schimbat fundamental. Astăzi, angajații nu mai caută doar un loc de muncă, majoritatea caută un mediu care le susține starea de bine în ansamblu: fizic, emoțional și mental.

Iar această schimbare nu mai este intuitivă, este măsurabilă. Datele unui studiu recent arată negru pe alb – ține să sublinieze Andreea Minuță: 90% dintre angajații din România spun că au experimentat simptome de burnout în ultimul an, 93% ar lua în calcul să plece dintr-o companie care nu pune accent pe wellbeing, iar aproape 9 din 10 consideră că angajatorul are o responsabilitate directă în acest sens.

„În acest context, wellbeingul nu mai este un «nice to have», ci o condiție de bază pentru retenție, implicare și performanță. Vedem deja că organizațiile care tratează sănătatea ca pe o investiție strategică – și care oferă soluții integrate, nu doar beneficii punctuale – obțin rezultate mai bune, atât în productivitate, cât și în nivelul de încredere al echipelor”.

30 de ani #peabonament

Timp de zeci de ani, medicina a fost, așadar, despre intervenție, despre momentul în care ceva nu mai putea fi ignorat. Astăzi, iată, începe să fie despre altceva. Pentru că abonamentul medical nu a schimbat doar accesul la servicii, a schimbat felul în care oamenii se raportează la propria sănătate.

Și pentru companii, schimbarea a fost la fel de profundă: sănătatea a ieșit din zona de beneficiu și a intrat în zona deciziei strategice. O schimbare care, treptat, a început să se vadă dincolo de individ și de organizație.

De aceea, astăzi, după 30 de ani #peabonament, medicina nu mai începe cu o urgență. Începe cu responsabilitatea oamenilor de a nu mai ajunge prea târziu și continuă cu responsabilitatea companiilor de a înțelege că nu își mai permit să funcționeze în logica reacției.

Q&A: „Premium” nu mai e un privilegiu

Pemăsură ce produsele au devenit mai complexe, au integrat mai multe servicii, discuția a urcat firesc către abonamentele „premium”. Un standard, nu un privilegiu, definit prin acces extins, servicii integrate și o relație continuă cu sistemul medical.

Acest mod de a gândi medicina și businessul de sănătate a adus Regina Maria în atenția unuia dintre cele mai puternice grupuri europene din domeniu.

Achiziția de anul trecut, realizată de grupul finlandez Mehiläinen – una dintre cele mai importante tranzacții din sănătate din Europa Centrală și de Est – marchează nu doar o schimbare de acționariat, ci și validarea acestui model și începutul unei noi etape. Ce înseamnă, concret, acest lucru?

Răspunde Andreea Minuță, în Q&A-ul de mai jos.

Dincolo de infrastructură, confort sau rapiditate, ce înseamnă cu adevărat „premium” în sănătate?

„Premium” pentru noi înseamnă să oferim acces rapid, servicii la standarde și certificări internaționale și o interacțiune susținută de digitalizare. La fel de important este și sistemul de feedback: transparent, constant și integrat în modul de funcționare.

Toate aceste elemente trebuie să funcționeze împreună, în mod consecvent. Pentru că adevărata diferențiere apare atunci când această experiență premium nu este una excepțională, ci repetabilă și accesibilă pentru toți pacienții noștri.

Cum ați reușit să transformați ideea de servicii medicale premium dintr‑un privilegiu într‑un model accesibil unui număr mare de oameni?

Modelul de abonamente a permis extinderea accesului la servicii de prevenție, fără ca acesta să rămână un privilegiu. În același timp, a creat un cadru în care oamenii sunt încurajați activ să își monitorizeze sănătatea.

Ambiția noastră este ca fiecare angajat din România să ajungă să facă cel puțin un screening pe an. Acesta este tipul de obiectiv care schimbă, în timp, indicatorii de sănătate la nivel de societate.

Poate rămâne medicina premium accesibilă și, în același timp, să nu își piardă standardul?

Experiența noastră de zi cu zi arată că da. Standardul nu este dat de limitarea accesului, ci de modul în care sunt construite procesele, de rigoarea medicală și de utilizarea tehnologiei. Atunci când aceste elemente sunt bine definite, calitatea poate fi menținută chiar și în condiții de scalare.

Anul trecut, Regina Maria a fost preluată de grupul finlandez Mehiläinen. Ce înseamnă, concret, această nouă etapă?

Înseamnă acces la o expertiză internațională solidă și la un set de bune practici validate în timp.

Mehiläinen este un grup cu peste 115 ani de experiență, cu o rețea extinsă și o capacitate operațională construită la scară. Integrarea într-un astfel de ecosistem aduce un nivel diferit de expertiză, în special în zone precum digitalizarea, eficiența operațională și managementul serviciilor medicale.

În același timp, direcția locală și planurile de dezvoltare rămân aceleași. Este o etapă de accelerare, nu de schimbare de identitate.

Ce schimbări importante sunt deja în mișcare, chiar dacă încă nu sunt vizibile din exterior?

Se lucrează la integrarea de procese, la schimb de expertiză și la optimizarea modului de funcționare. Sunt ajustări care țin de eficiență, de standardizare și de modul în care este construită experiența pacientului.

După transformarea din ultimii 30 de ani – de la abonament la ecosistem, de la tratament la experiență medicală integrată, de la jucător local la parte dintr‑o rețea europeană – care este următoarea schimbare majoră pe care o vedeți în acest model?

Integrarea datelor, utilizarea inteligenței artificiale și capacitatea de a genera recomandări adaptate fiecărui pacient vor schimba modul în care sunt luate deciziile medicale. Accentul se mută din zona de tratament în zona de anticipare și prevenție, iar valoarea va veni din cât de devreme și cât de corect putem interveni.

Este o schimbare care va redefini nu doar serviciile, ci și așteptările pacienților.

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

FK Bodø/Glimt

, un basm modern construit pe inovație, identitate locală și cultură colectivă

Cum a reușit o echipă dintr‑un oraș arctic cu doar 50.000 de locuitori să învingă cluburi cu bugete, staruri și audiențe mult mai mari.

de Andreea Giuclea

Dacă toți locuitorii orașului norvegian Bodø ar fi fost pe stadionul San Siro pe 18 februarie, când echipa lor a întâlnit clubul italian Inter Milano în play - offul pentru optimile Ligii Campionilor, tot ar fi rămas în jur de 20.000 de scaune libere. Norvegienii care au făcut deplasarea din orașul lor de la nordul Cercului Polar au trăit una dintre cele mai surprinzătoare nopți din istoria competiției europene: și- au văzut micuța echipă înfruntând fără complexe pe liderul din Seria A și eliminându-l din Liga Campionilor, cu scorul general de 5 -2.

Eliminarea italienilor antrenați de Cristian Chivu dintr- o competiție pe care au câștigat- o de trei ori de către un club cu un buget de 11 ori mai mic a fost descrisă drept cea mai mare surpriză din istoria Ligii Campionilor, un miracol sau o performanță istorică. Dar acest basm norvegian nu a apărut peste noapte: în ultimii ani, Bodø/ Glimt a învins echipe ca Roma, Celtic, Beşiktaş sau Lazio. În 2025, a ajuns în semifinalele Europa League, fiind primul club norvegian care reușește acest lucru. Iar anul acesta, la prima participare în Liga Campionilor, au învins echipe ca Manchester City sau Atlético Madrid, avansând în fazele eliminatorii.

Performanța clubului din nordul extrem al Europei e cu atât mai impresionantă cu cât campionatul

Norvegiei începe în martie și se încheie în noiembrie, un calendar opus fotbalului european. Stadionul local Aspmyra, care are puțin peste 8.000 de locuri, are gazon artificial și încălzire subterană, ca să reziste iernilor lungi și întunecate: în decembrie, locuitorii din Bodø au o singură oră de lumină pe zi. În fotbalul modern, dominat tot mai mult de puterea financiară, astfel de povești sunt tot mai rare, dar cu atât mai revigorante când apar. Exemplul oferit de Bodø/Glimt arată că o abordare sustenabilă, care pune în centru cultura organizațională, gândirea strategică, disciplina și interesul colectiv, poate compensa decalajul financiar. Ascensiunea norvegienilor nu se datorează vreunui miliardar care a decis să investească în fotbalul arctic, ci unei creșteri organice și unui management sportiv eficient, care îmbină un model de afaceri bazat pe date cu o identitate tactică și culturală specifică zonei.

Un „constructor de cultură” din forțele aeriene

În 2017, clubul retrogradase în liga secundă norvegiană și funcționa cu un buget de 4 - 5 milioane de euro. Conducătorii simțeau că au jucători buni, dar că îi costase o cădere mentală la final de sezon, așa că l- au adus pe Bjørn Mannsverk, fost pilot de vânătoare F16 al Forțelor Aeriene

Regale Norvegiene, în rol de mental performance coach Mannsverk nu era interesat de fotbal, dar a introdus trei idei care au transformat cultura organizației, scrie publicația Inside the Boardroom Prima a fost sinceritatea radicală, creând un spațiu în care jucătorii s- au simțit confortabil să vorbească deschis despre eșecuri. A doua a fost reflecția structurată, bazată pe procesele de debriefing utilizate în aviație, iar a treia - concentrarea pe proces mai mult decât pe rezultate.

Clubul a devenit unul transparent și colaborativ, în care jucătorii conduc ședințele, iar căpitanii alternează, pentru a împărți rolul de lider. Nici jucătorii, nici antrenorii nu vorbesc despre nevoia de a câștiga și nu se uită la clasament, ci se concentrează pe propria performanță și cum o pot îmbunătăți. Meditează înainte de antrenamente și hotărăsc împreună cine e căpitanul pentru fiecare meci. Pe teren, după ce primesc un gol, se strâng în cerc și discută rapid despre ce a mers prost și cum pot remedia situația, un concept implementat de Mannsverk din cariera sa anterioară: „Când vine vorba de siguranță în zbor, era foarte important să ne asumăm imediat responsabilitatea și să fim sinceri în legătură cu greșelile noastre”, a spus el pentru Sky Sports. „Nu era vorba de a da vina, ci de a învăța din asta. Poți face o greșeală și să

supraviețuiești, dar data viitoare ai putea face aceeași greșeală și să-ți pierzi viața. Era foarte important să împărtășim greșelile, astfel încât să nu ne fie frică de ele”, a spus Mannsverk, care preferă titlul de „constructor de cultură” în locul celui de „antrenor mental”.

Astfel de întâlniri și tehnici au creat un spațiu de încredere și un spirit de echipă neînfricată care i- a ajutat pe jucători să pună în practică stilul de joc ofensiv și intens al antrenorului Kjetil Knutsen.

Identitate tactică

Sub conducerea lui Kjetil Knutsen, fost secund care a preluat echipa în 2018, jucătorii au dezvoltat un stil de joc clar, cu pressing agresiv, tranziţii rapide şi intensitate fizică ridicată. Knutsen a început însă cu dezvoltarea culturii. În pregătirea pre -sezonului, i- a spus antrenorului secund că vrea să pună accent în special pe un lucru: „Cultura antrenamentului, cultura antrenamentului, cultura antrenamentului”. „Asta a însemnat că am ridicat așteptările. Am ridicat ștacheta în ceea ce privește structura, disciplina, consecvența, totul”, spune secundul Morten Kalvenes într-un interviu pentru

The Athletic

Antrenamentele extrem de intense pe care cei doi le - au implementat nu doar că au creat și menținut un nivel ridicat de condiție fizică, dar au înrădăcinat această rezistență în mentalitatea jucătorilor, până când a devenit un automatism.

Strategia inteligentă de recrutare

În fotbalul modern, tot mai multe echipe folosesc analiza datelor pentru a găsi cei mai buni jucători, dar norvegienii au avut și aici o abordare unică: în loc să utilizeze o platformă deja disponibilă pe piață, ei au creat propriul instrument de recrutare bazat pe inteligență artificială, în colaborare cu trei studenți pe care i-au ajutat să-și construiască propria companie de tehnologie. Platforma, care filtrează o cantitate mare de date pentru a identifica jucătorii subevaluați, e folosită acum și de alte echipe scandinave.

Sistemul nu - și propune să înlocuiască scouterii umani, ci să le completeze munca, iar strategia de recrutare a clubului urmărește două aspecte esențiale: compatibilitatea jucătorilor

cu sistemul de joc și cu cultura de antrenament a echipei, pentru o integrare ușoară, și prezența unui „factor X” – un talent natural însoțit de o caracteristică deosebită, care poate a fost trecută cu vederea de echipele mari pentru că jucătorul era încă neexperimentat și neșlefuit.

Abordare colectivă

Potrivirea trebuie să fie și una culturală, nu doar tactică. Ca să se integreze, e important ca jucătorii să nu - și pună succesul individual deasupra obiectivelor și valorilor echipei. „La urma urmei, fotbalul nu este un sport individual. Trebuie să lucrăm ca o echipă de Formula 1. Probabil că au o mie de oameni, dar toți lucrează pentru un singur scop: ca mașina să fie cu o fracțiune de secundă mai rapidă la fiecare tură. Dacă lucrezi doar pentru tine, nu ai ce căuta aici”, spune directorul sportiv al echipei, Havard Sakariassen, într- o discuție cu mai multe publicații.

E poate și motivul pentru care cei mai mulți jucători sunt norvegieni și danezi. Le e mai ușor să facă față condițiilor meteo dure, dar și culturii colective, venind din societăți social- democrate, spune Sakariassen: „Aici, la Bodø, credem că, dacă ofer totul unui grup, voi primi totul înapoi. Jucătorii trebuie să contribuie la evoluția echipei, iar astfel vor străluci și la nivel personal.”

Investiția în jucători locali

Investiția în talentul local e un pilon al strategiei clubului, mai ales în ce privește jucătorii din nordul Novergiei. Până în anii 1970, echipelor din nord le era interzisă participarea în Cupa Norvegiei și în prima divizie. Locuitorii din nord erau discriminați din cauza accentului și reușeau cu greu să închirieze apartamente în Oslo. După ridicarea interdicțiilor, Bodø a devenit „purtătorul culturii nordului” și un motiv de mândrie pentru cele mai nordice trei regiuni. Victoria lor în finala Cupei din 1975 a schimbat atât felul în care îi priveau cei din sud, cât și propria lor percepție. Au început să se simtă parte din Norvegia.

Clubul își propune acum ca jucătorii locali să joace 35% din minutele totale dintr-un sezon, pentru că asta va atrage atât sponsori locali și susținerea comunității, dar și viitoare generații de jucători. Când se regăsesc în echipă, tinerii talentați din zonă vor vrea să poarte și ei tricoul galben.

Succesul lui Bodø trebuie privit și în contextul mai larg al eforturilor naționale făcute la nivel de juniori, infrastructură și metode moderne de

antrenament. Într-o țară cunoscută pentru iernile aspre, Federația Norvegiană a amenajat zeci de terenuri cu gazon artificial în toată țara, unde copiii pot juca și se pot perfecționa pe tot parcursul anului. Pe lângă infrastructură, Norvegia a adoptat și o filosofie a „fotbalului de stradă” pentru a încuraja creativitatea, iar federația a finanțat numeroase terenuri de dimensiuni reduse în comunitățile locale, oferind copiilor spații sigure unde să joace meciuri spontane. De asemenea, au investit în antrenori care să identifice talentele la nivel național. Fiecare district din Norvegia are acum specialiști dedicați în dezvoltarea talentelor și formarea antrenorilor, rezultatul fiind o filosofie mai unitară la nivel național.

„Fotbalul avea nevoie de asta”

E un întreg cumul de factori care a dus la succesul din ultimii ani al echipei: Bodø/Glimt a câștigat primul titlu de campioană a Norvegiei în 2020, apoi încă trei.

A ajuns în semifinalele Europa League în 2025 și s- a calificat pentru prima dată în Liga Campionilor, unde a ajuns până în optimi. Și, deși drumul lor european din acest an s- a încheiat, mai important e ce au arătat lumii fotbalului pe parcurs: că există și un alt mod de- a face lucrurile.

„Într- o perioadă în care inegalitatea la nivelul elitei fotbalului european nu a fost niciodată mai mare, succesul echipei Bodø/Glimt oferă o rază de speranță pentru viitor”, scrie Graham Ruthven în The Guardian . „Poate că banii decid aproape totul, dar nu chiar totul. Nu întotdeauna. Uneori, David îl învinge pe Goliat cu 5 -2 la general. Liga Campionilor avea nevoie de asta. Fotbalul avea nevoie de asta.”

LEADERSHIP FĂRĂ GRANIȚE, DIN EUROPA PÂNĂ ÎN INDIA: Povestea liderului de la Bosch Global Business Services

În 2014, Michael Denner se stabilea pentru prima dată în România. Orașul de pe Bega avea să i devină a doua casă, dar și un loc în care „erau multă mândrie și o energie de tip «se poate» care îi motiva pe oameni să meargă mai departe și să facă eforturi suplimentare”, după cum povestește chiar el. Michael Denner este cel care a pus bazele Bosch Global Business Services (GBS), un centru din Timișoara care dă tonul în ceea ce privește direcțiile celor mai bune practici în regiunea EMEA și nu numai, setate de Bosch.

de Raluca Juncu

Experiența din România a fost una dintre cele mai frumoase. Am părăsit o poziție «sigură» în corporație pentru a începe ceva de la zero, cu 30 de oameni, într-o perioadă în care mulți erau sceptici. Succesul de atunci a devenit fundația pentru tot ce a urmat. Dacă acea experiență nu ar fi mers bine, poate aș fi ezitat să fac următorii pași spre India sau Vietnam”.

„Foamea” de provocări și lecțiile unei cariere globale

Michael Denner și-a construit o carieră internațională, iar azi, uitându-se în urmă, este recunoscător pentru parcursul său. De-a lungul carierei, spune că nu s-a concentrat pe obținerea următoarei poziții, ci pe responsabilitățile pe care le avea și de care trebuia să se ocupe în fiecare moment. „Această «foame» de provocări noi, combinată cu flexibilitatea, este cea care duce la succes”, spune el. Rețeaua globală Bosch i-a oferit oportunitatea de a învăța din bunele practici ale altor regiuni și de a inova mai rapid. Experiențele internaționale l-au inspirat pe Michael și i-au permis să valorifice diferențele culturale pentru a crea soluții pe care o abordare unică și rigidă nu le-ar putea genera.

Navigând în medii atât de diverse, de la Germania, India, Vietnam sau România, a plecat mereu la drum cu multă curiozitate, deschidere către moduri diferite de gândire, dar și cu o doză nelipsită de autenticitate. S-a concentrat mereu pe construirea unor parteneriate reale care au adus, în final, rezultate, chiar și acolo unde mediile de lucru erau complexe sau mereu în schimbare. Lecțiile nu au întârziat să apară.

„De-a lungul carierei mele, din Europa și până în India, sunt câteva principii de bază care m-au ajutat să traversez medii extrem de diverse. Expertiza operațională și financiară funcționează ca o ancoră, îmi oferă încrederea de a înțelege provocările de business, indiferent de locație (...) Una dintre cele mai valoroase lecții am primit-o în India, acolo unde am învățat să ascult și să construiesc relații care fac punți între perspective diferite. Încrederea și colaborarea rămân constantele fundamentale”, povestește Michael Denner.

Este conștient, însă, că învățarea și dezvoltarea profesională, dar și cea personală nu trebuie puse pe pauză, cu atât mai mult cu cât mediile internaționale evoluează rapid și sunt extrem de competitive. Unicitatea fiecărei culturi impune identificarea unor soluții diferite față de cele care presupun, deseori, abordări unitare.

„Observarea, ascultarea și adaptarea au fost cele mai utile instrumente ale mele. Cea mai importantă lecție este însă că nu vei avea niciodată succes singur. Filosofia mea s-a schimbat de la «cum pot eu să reușesc? » la «cum îmi pot ajuta echipa să aibă succes?». Am realizat că, atunci când oamenii cresc și au impact, propriul tău succes vine ca o consecință firească, nu invers”.

Principii de leadership construite în timp

Michael Denner își ghidează activitatea de zi cu zi după câteva principii clare de leadership, în centrul cărora se află autenticitatea. El consideră că încrederea într-o echipă se construiește prin onestitate și transparență, atunci când oamenii văd coerență între ceea ce spui și ceea ce faci. În același

Cine este Michael Denner

Michael Denner este General Manager al Bosch Global Business Services din Timișoara, unul dintre cele mai mari centre de shared services ale Bosch Group la nivel global. A studiat economia la Stuttgart, specializându-se în contabilitate și controlling, lucrând în paralel la IKEA, în logistică și, ulterior, la Ernst & Young, în audit și consultanță. După ce s-a alăturat echipei Bosch din München în 2008, a pus bazele operațiunilor companiei din Timișoara în 2013. De-a lungul carierei, a lucrat și la sediul central Bosch din Stuttgart, unde a fost implicat în definirea strategiei globale a diviziei și în deschiderea unor noi locații, iar ulterior a avut un mandat de patru ani în India. În 2025, a revenit la Timișoara, de data aceasta pentru a conduce o organizație mult mai matură.

timp, adoptă o abordare proactivă, preferând să anticipeze provocările și să traseze direcții clare, în loc să reacționeze la situații pe măsură ce apar. În viziunea sa, un lider are rolul de a inspira organizația să gândească și să acționeze cu inițiativă.

„Responsabilizarea este esențială. Vreau ca oamenii să își asume inițiativa și să vină cu idei proprii, nu să aștepte instrucțiuni. Caut oameni care propun, care provoacă și care își asumă rolul de a duce lucrurile mai departe”.

Nu în ultimul rând, el promovează o cultură sănătoasă a eșecului. Consideră că greșelile sunt parte firească a progresului și că absența lor poate indica, de fapt, o lipsă de inițiativă.

„Mulți se tem să greșească, dar, dacă nu ai făcut o greșeală în cinci ani, de regulă înseamnă că nu ai încercat nimic nou. Cei care greșesc sunt, de fapt, cei care încearcă să

construiască ceva mai bun, iar rolul meu este să îi susțin și să creez un mediu în care să se simtă în siguranță să își asume riscuri”, a concluzionat Michael Denner.

România, între ambiție și maturizare

Privind în urmă, către România, Michael Denner spune că țara noastră a evoluat mult, atât din perspectiva pieței muncii, cât și a stilului de viață. „La început, exista o dorință puternică de a demonstra că putem livra servicii la standarde internaționale din România (...) Am revenit aici după nouă ani și observ că această mentalitate a rămas, dar este astăzi completată de un accent mai puternic pe echilibrul dintre viața profesională și cea personală. Oamenii nu mai caută doar un loc de muncă, ci roluri cu impact și un parcurs orientat spre dezvoltare personală și bunăstare. Această

MICHAEL DENNER, General Manager

of Bosch Global Business Services SRL, Timi șoara

schimbare reprezintă un semn natural de maturizare a societății. Dacă putem combina motivația inițială cu maturitatea de astăzi, Timișoara are tot potențialul de a deveni sufletul Bosch Global Business Services”. În ceea ce privește experiențele din România, atât cele din trecut, cât și cele actuale, Michael povestește că acestea i-au evidențiat, în mod special, forța motivației intrinseci. Colectivul GBS din Timișoara s-a dezvoltat accelerat datorită unei mentalități orientate spre soluții și a dorinței constante de a demonstra că poate performa la standarde globale.

„Echipele din Timișoara au crescut datorită mentalității de tip «se poate» și dorinței de a demonstra că pot performa la nivel global. În final, lecția este să rămâi deschis și autentic și să valorifici punctele forte ale fiecărui mediu în care te afli, pentru a depăși constant limitele a ceea ce este posibil”, a mai explicat Michael Denner.

Ce i ar spune

Michael adult unui Michael mai tânăr:

„Rămâi curios, asumă-ți riscuri și fii autentic”.

„Concentrează-te pe impactul pe care îl ai și pe bucuria pe care o găsești în ceea ce faci. Dacă prioritizezi experiențele diverse și rămâi fidel valorilor tale, restul va veni de la sine”.

„Să caute activ experiența internațională, să nu o aștepte, ci să meargă după ea. Să nu se lase definit de roluri sau ierarhii, ci să caute acele contexte în care poate avea un impact real și în care se simte împlinit. De asemenea, l-aș încuraja să exploreze domenii cât mai diferite încă de la început. Folosește primii zece ani într-o companie precum Bosch pentru a te mișca pe orizontală. Este mult mai ușor să încerci roluri diferite și să înțelegi diverse zone ale businessului atunci când ești la începutul carierei. Și, în final, nu te teme să greșești”.

Liderul unui motor strategic pentru transformare

În 2025, Michael a revenit la Timișoara, de data aceasta pentru a fi liderul unei organizații mult mai mature. Acesta conduce de un an Bosch Global Business Services, un centru care a început, inițial, ca un birou de suport pentru activități operaționale. În timp, GBS s-a transformat într-o companie multifuncțională, care aduce valoare reală, se bazează pe performanță și inovație și care, astăzi, este un pilon strategic în rețeaua globală Bosch.

„Am parcurs un drum lung de la începutul bazat pe suport financiar și contabil. Acum, echipa din Timișoara stabilește direcțiile pentru cele mai bune practici în regiunea EMEA și nu numai. Această evoluție reflectă o schimbare mai amplă în modelele GBS, trecerea de la funcții de suport izolate către hub-uri conectate care facilitează colaborarea în întreaga companie”, spune el.

În ultimii ani, rolul centrului din Timișoara s-a extins semnificativ, devenind un motor strategic al transformării. În prezent, acesta joacă un rol esențial în eforturile de digitalizare și automatizare ale companiei, contribuind atât la optimizarea proceselor, cât și la îmbunătățirea experienței clienților și a angajaților. Totodată, orașul reprezintă un avantaj important din perspectiva accesului la talente multilingve bine pregătite și la un ecosistem tech dinamic.

Expertiza acumulată de-a lungul anilor, alături de accentul constant pe îmbunătățire continuă și digitalizare, stau la baza dezvoltării centrului din Timișoara către un nou nivel de excelență operațională. Michael Denner consideră că viitorul serviciilor de business va fi definit de echilibrul dintre excelența operațională și capabilitățile digitale.

Competențele unei lumi volatile

Dezvoltarea de azi a unui business nu se mai rezumă doar la un număr mai mare de angajați, ci la aprofundarea expertizei acestora. Prin urmare, responsabilitățile oamenilor devin tot mai complexe și necesită îmbinarea expertizei funcționale cu abilitățile digitale și interpersonale.

„Cunoștințele solide într-un domeniu rămân fundamentale, dar trebuie completate de o gândire analitică și de capacitatea de a folosi automatizarea și datele pentru a lua decizii mai bune. Dincolo de competențele tehnice, atitudinea este cel mai important factor. Vorbim despre deschidere către învățare, inițiativă și flexibilitate. Chiar și într-un rol operațional, motivația intrinsecă de a avea un impact este cea care te diferențiază cu adevărat”.

Bosch Global Business Services se bazează exact pe acest nucleu de abilități și de expertiză, care stă la baza dezvoltării centrului din Timișoara către un nou nivel de excelență la nivel operațional.

„Poți începe într-un rol operațional și poți evolua către poziții de expert senior, Process Excellence sau guvernanță corporativă, unde coordonezi procese endto-end. Susținem acest parcurs prin programe structurate, de la traininguri tehnice la misiuni internaționale, și îi încurajăm pe colegii noștri să devină experți în domeniul lor sau manageri de proiect care generează schimbări reale. Faptul că 80% din echipa inițială de 30 de persoane, recrutată în 2013, este încă alături de noi și ocupă astăzi poziții de leadership este o dovadă a acestei creșteri durabile”. Michael spune că rolul GBS este acela de a integra oamenii, tehnologiile și procesele care sprijină, ulterior, organizațiile să rămână agile și reziliente într-un context digital în continuă schimbare.

ROMÂNUL DIN SPATELE SISTEMULUI DE PERFORMANȚĂ DE LA REVOLUT.

Cum construiești echipe eficiente

într-o companie cu peste 12.000 de oameni

„Never settle” (Nu te mulțumi niciodată cu puțin). Aceasta este, poate, una dintre cele mai valoroase lecții care îl motivează pe Andrei Oprișor de când este parte din echipa globală Revolut. Lucrează aici de opt ani și nu doar că a văzut echipa crescând, ci a pus umărul în mod activ la construcția unui produs software care azi administrează echipele și ține evidența performanței angajaților.

de Raluca Juncu

De la un fintech cu 100–150 de angajați în 2018, Revolut și-a consolidat dezvoltarea globală de la an la an, pe fondul extinderii bazei de utilizatori din Europa, inclusiv din România. Creșterea numărului de angajați a venit și cu nevoia de a crea o soluție care să ajute la gestionarea unor echipe tot mai mari, care azi numără peste 12.000 de angajați. „Începuserăm să avem oameni care nu lucrează la lucrurile potrivite, adică se concentrau pe proiecte care erau, poate, interesante pentru ei ca persoane, dar nu erau de interes pentru companie și nu aveau impact asupra rezultatelor companiei. Și primul pas a fost să ne asigurăm că orice angajat lucrează la ceva care e util pentru companie și e clar cam ce impact are asupra companiei. Și apoi, în funcție de impactul acesta, e necesar să-i fie recunoscută contribuția, fie financiar, fie prin promovări sau alt tip de recunoaștere”, a declarat Andrei Oprișor, General Manager, Revolut People.

Revolut People s-a născut ca un software de resurse umane care administrează toate interacțiunile și procesele din ciclul de viață al unui angajat, de la recrutare, selecție, onboarding și până la evaluarea performanței, cereri de concediu, de prezență sau alte documente ce țin de administrarea pe care o face un angajat HR.

„A fost o inițiativă de a crește meritocrația în companie, ideea fiind că, odată ce ai un mediu mai meritocratic, oamenii care au impact mai mare vor fi recunoscuți, fie financiar sau în alte moduri, ceea ce va încuraja și alți angajați să urmeze modelul și să contribuie mai mult către

rezultatele companiei”, a mai spus Andrei Oprișor.

Platforma creată de fintech-ul britanic are la bază trei piloni după care se ghidează. Primul are legătură cu indicatorii - cheie de performanță și impact, al doilea pune în lumină partea de competențe necesare pentru a rezolva probleme și pentru a dezvolta oamenii care fac asta, în timp ce al treilea se referă la atitudinea și comportamentul unui angajat. Acestea din urmă pot indica dacă angajatul se aliniază sau nu cu obiectivele și valorile organizației.

„Orice companii sau grupuri de oameni care rezolvă anumite probleme lucrează împreună să rezolve problemele respective. Nu e o muncă individuală, e o muncă de echipă, în general, e important să știi cine ce competențe are și cine e mai dezvoltat în anumite domenii. Important e și să știi cine nu e mai competent pe anumite zone, pentru că, în esență, cred că cel mai mare impact îl are o echipă performantă, alcătuită din oameni care sunt buni la diferite lucruri și se completează”.

Revolut People a fost creat inițial ca instrument intern, pentru a administra miile de angajați, însă apoi a fost lansat ca produs de care să se poată folosi și alte organizații. Andrei a condus lansarea globală a produsului și lucrează azi cu sute de companii tech (scaleups) care se folosesc de sistemul creat de Revolut.

„Ce a început ca fiind performance management s-a extins și pe partea de HR. Avem integrări cu LinkedIn, Indeed și alte platforme de joburi online.”

Mai mulți candidați, dar nu neapărat

mai multe talente

Economiile din întreaga lume au trecut prin șocuri ca urmare a valurilor multiple de restructurări ce au afectat angajații din mai multe sectoare, de la IT&C, auto și până la producție. Multe piețe se confruntă acum cu un surplus în ceea ce privește oferta de forță de muncă, în condițiile în care mulți profesioniști au fost lăsați pe bară. Dar, din perspectiva angajatorilor, a devenit oare mai ușor să recrutezi?

„Da, din două motive. Motivul numărul unu este că, da, oferta e mai mare, oamenii vor să lucreze, sunt mai mulți oameni pe piață, e puțin mai ușor să găsești oameni, dar noi vrem cei mai competenți oameni. Însă acei oameni au cam rămas angajați. Cumva, da, în anumite domenii e puțin mai ușor să angajezi, dar în alte domenii nu s-au schimbat lucrurile foarte mult”.

Al doilea motiv expus de Andrei face referire la brandul de angajator și la evoluția acestuia. Pe măsură ce reputația și percepția asupra companiei s-au dezvoltat și au căpătat tot mai mare tracțiune pe piața muncii, competiția a crescut și pe partea de aplicări la pozițiile vacante puse la bătaie.

Când am discutat cu Andrei, Revolut avea disponibile 130 de joburi pentru piața din România. „Angajăm orice, de la inginer, până la manager de resurse umane. Avem foarte multe poziții deschise. România rămâne o piață bună din perspectiva forței de muncă și noi continuăm să angajăm. Suntem destul de optimiști din punctul acesta de vedere”, spunea el.

Mai e loc pentru juniori în era inteligenței artificiale?

Piața muncii pare că se grăbește tot mai mult să intre într-o perioadă în care joburile, în special cele din categoria entry-level, se reajustează sau chiar redesenează ca urmare a

avansului inteligenței artificiale. Mai e loc, așadar, de creștere pentru tinerii care sunt la început de drum profesional și care visează cu ochii deschiși la o carieră în tech?

„Lucrurile s-au schimbat, iar noi ne uităm la asta ca la o schimbare drastică pe piața muncii. Da, e o schimbare mare, inteligența artificială o să schimbe lucrurile, probabil în viitor, dar uităm că am trăit deja o revoluție a informației în anii 2000.”

Tot la începutul acestui mileniu, Andrei povestește despre contextul de nișă în care se aflau programatorii, dar care au fost propulsați în carieră pe măsură ce internetul începea să câștige teren și să schimbe radical felul în care funcționau afacerile. Mulți oameni, indiferent că aveau sau nu studii în domeniu, se îndreptau atunci spre crearea de site-uri web, iar piața începea să absoarbă rapid competențe care, cu doar câțiva ani înainte, păreau marginale sau greu de valorificat economic. În opinia lui, ceea ce se întâmplă astăzi cu inteligența artificială nu este complet diferit, căci tehnologia schimbă uneltele, dar nu schimbă neapărat nevoia de a rezolva probleme reale și de a înțelege contextul în care lucrezi.

„Nu mai putem să intrăm pe piață cu ideea că o să învăț HTML, competențe digitale, Excel și ce mai învățăm și noi pe la liceu. Nu o să mai fie de ajuns. OK, poate să te ajute puțin, dar ideea e că va fi nevoie de altceva. Cei care termină facultatea acum trebuie să aibă o strategie puțin diferită (…)”

AI-ul ridică standardul de intrare în profesie și obligă candidații care își caută acum job să-și definească mai bine profilul. Nu mai este suficient să stăpânești o unealtă, fie că vorbim despre un limbaj de programare sau despre o aplicație foarte populară la un moment dat. Miza reală este să înțelegi unde poți produce valoare, ce tip de probleme poți rezolva și cum îți construiești un avantaj într-o piață care devine tot mai sofisticată, explică liderul de la Revolut.

Cine este Andrei Oprișor

Andrei Oprișor conduce astăzi Revolut People, platforma prin care compania își gestionează performanța angajaților și procesele de HR la nivel global. Originar din București, a ajuns la Revolut în 2018, când lucra ca data engineer și a fost implicat direct în construirea sistemului intern care a susținut creșterea accelerată a companiei până la peste 12.000 de angajați în mai mult de 60 de țări. Andrei a lucrat îndeaproape cu fondatorul Nik Storonsky pentru a dezvolta un model organizațional bazat pe performanță și meritocrație. Realizat inițial ca instrument intern, Revolut People s-a transformat într-o platformă completă de management al angajaților, folosită azi de sute de companii în creștere. Andrei coordonează lansarea globală a produsului, într-un moment în care tot mai multe organizații își regândesc modul în care atrag, evaluează și păstrează talentul.

ANDREI OPRIȘOR,

General Manager, Revolut People

„Ieri Python sau Java, care erau foarte populare și în România (și așa am început și eu), au devenit astăzi ChatGPT, adică doar s-a schimbat numele, s-a schimbat formatul, dar tu trebuie să rezolvi aceleași probleme”.

Din acest punct de vedere, Andrei Oprișor nu vede neapărat o piață a muncii care se contractă iremediabil, ci una care se transformă și care mută accentul de pe sarcinile repetitive pe capacitatea de adaptare, de interpretare și de gândire creativă. Unele roluri se vor aplatiza, altele se vor rescrie, însă istoria ultimelor revoluții tehnologice arată că fiecare etapă de accelerare a fost însoțită și de apariția unor profesii complet noi, care înainte nici măcar nu puteau fi imaginate.

„Unele joburi nu vor fi neapărat înlocuite, dar se vor aplatiza, piața se va satura. Partea asta de web clasic a început să se satureze. Dar vor fi atât de multe noi joburi, mai accesibile pentru oameni, în general, încât nu cred că piața va suferi. Dimpotrivă, probabil vom fi plătiți mai bine și vom avea o viață mult mai bună. Vom munci diferit și vom fi mai flexibili. Per total, asta va crește productivitatea substanțial în economie (…) ”

Școala românească

„nu e chiar atât de slabă pe cât am crede noi”

Într-un context în care discursurile publice abundă în a arăta cu degetul, în special, minusurile pe care școala românească le are, Andrei Oprișor vede lucrurile într-o notă mai optimistă. În fapt, abilități ca flexibilitatea și navigarea prin mai multe zone de cunoaștere ale angajaților români provin chiar din acel sistem educațional generalist de la noi din țară.

„Sistemul educațional românesc nu e chiar atât de slab pe cât am crede noi. E destul de bun, per total, dar are o tendință generalistă. Liceul, la noi, e despre a a fi bun la foarte multe lucruri, pe când în țările din Vest sau în alte economii se prioritizează partea asta de specializare. Până și la facultate, ce am făcut eu, de exemplu, la Electronică, a fost foarte general față de ce fac colegii mei care au fost la facultăți din Vest”.

Cu toate acestea, reprezentantul Revolut subliniază cât de importantă este specializarea, mai ales într-o economie a cunoașterii care devine tot mai sofisticată. Totuși, înainte de a deveni foarte bun într-o singură nișă, ideea de „a ști câte puțin din toate”, ca urmare a unui traseu educațional mai larg, îți poate oferi un orizont mai mare de înțelegere.

„ E și o chestie bună, oarecum. Nu e întotdeauna rău să fii bun la mai multe lucruri (...) Creativitatea vine și din a experimenta multe lucruri și cred că, până la urmă, cam asta au românii oarecum mai special față de alte popoare.”

Vizionar sau mercenar?

Andrei a adus în discuție și o paralelă intersantă pe care a observant-o la nivelul angajaților care pot fi fie vizionari, fie mercenari. Aceștia din urmă sunt conduși de rezultate imediate, profit rapid și câștiguri financiare personale. Vizionarii, însă, sunt cei preocupați de inovație și de impact pe termen lung, fiind și cei care setează un exemplu de cele mai multe ori.

„Dacă ești vizionar, ai cumva și o sămânță de viziune sau o aspirație mai presus de a deveni bogat. De exemplu, vrei să devii doctor pentru că îți dorești să ajuți oameni, vrei să vii cu un produs software pentru că vrei să rezolvi o problemă. Românii vizionari sunt foarte muncitori, în general, și de asta facem oarecum performanță. Avem și mulți mercenari, adică oameni care vor doar bani, dar avem și foarte, foarte mulți vizionari, iar aceștia sunt foarte valoroși pe piață, oriunde pe planetă.”

WORK LIFE Choices

recomandată de

Miguel Gane: între copilul plecat din

Lerești și poetul citit în toată lumea hispanică

NICĂIERI PE DEPLIN. PESTE TOT ÎN CUVINTE

„Aveam nouă ani și încă locuiam în România, într‑un sat mic de la marginea munților. Îmi amintesc frigul, hainele înghețate, mirosul de lemne de foc și jarul care se stingea în sobă, dar mai presus de toate, îmi amintesc sărăcia. Acolo am învățat ce înseamnă supraviețuirea, până când, într o noapte de mai, mama mi a șoptit cuvintele care aveau să mi schimbe viața pentru totdeauna: «Când vei fi mare, vei înțelege de ce am plecat»” (Fragment din romanul Când vei fi mare)

Nu pleci niciodată doar dintr-un loc. Pleci de lângă oameni, dintr-o limbă, dintr-un nume care te ținea întreg, dintr-o viață care nu va mai putea fi continuată, ci doar amintită. Pentru unii, asta rămâne o rană. Pentru alții, devine un fel de a trăi. Iar, în cazuri rare, se transformă într-o voce. Miguel Gane este unul dintre aceste cazuri rare.

O altă gramatică a propriei existențe

Nu împlinise 10 ani când a lăsat în urmă Lereștiul – satul din Argeș în care, la naștere, primise numele Mihai – și a ajuns într-o țară complet străină, a cărei limbă nu o știa și în care nu își avea încă locul.

S-a străduit din răsputeri să se integreze. A învățat repede. Limba, regulile, ritmul. Nu pentru că a vrut, ci pentru că a trebuit. Și-a tradus numele – Miguel –și, odată cu el, a

de Cati Lupașcu

început să-și traducă și viața. Trebuia să recupereze, să-și depășească statutul de imigrant.

Din prea plinul acestui efort s-a născut și prima poezie. Un copac. Unul care semăna cu cel din Lerești. Și, dintr-odată, dorul a găsit o formă – scrisul. Pentru prima dată nu pentru școală, ci pentru el. Într-o limbă pe care abia o învățase, într-o altă gramatică a propriei existențe.

Astăzi, este unul dintre cei mai citiți poeți contemporani din spațiul hispanic, cu milioane de exemplare vândute și cu un public care nu doar îl citește, ci se recunoaște în el.

Dar miza poveștii lui nu este succesul. Este ceva mult mai greu de spus. Este despre cum devii altcineva fără să încetezi să fii cine ai fost. Cum transformi o ruptură într-o voce pe care o ascultă milioane de oameni. Cum e să nu mai aparții unui singur loc și să înveți, în schimb, să aparții

Fenomenul Miguel Gane

Prima sa carte, Con tal de verte volar („Doar să te văd zburând”), a ajuns la 18 ediții și a fost publicată în Spania, Mexic și Columbia. Un debut care l-a propulsat rapid în atenția publicului.

Volumul următor, Ahora que ya bailas („Acum că deja dansezi”), i-a consolidat poziția în rândul celor mai importanți poeți ai generației sale. Cartea a trecut prin șase ediții și a fost

propriilor tale cuvinte.

Miguel Gane este invitatul meu în această ediție Work Life Choices –interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

Dar în conversația noastră nu a fost niciodată doar Miguel. La fiecare răspuns am simțit, în fundal, ecoul lui Mihai – băiatul smuls de viață din sat, din jocurile și năzbâtiile copilăriei, prin care abia începea să înțeleagă cine e.

Ce rămâne în urmă

Au ajuns în Spania, la Madrid, cu aceeași speranță care a dus, în anii aceia, mii de români dincolo de graniță: o viață mai bună. La început, părinții au dus greul. Au muncit mult, au tras din răsputeri să se așeze într-o lume care nu îi aștepta. El a făcut ce putea face un copil: să se adapteze.

Dar înainte de toate acestea a fost despărțirea. Pentru că o astfel de plecare nu începe cu drumul, începe cu ce rămâne în urmă.

„Cel mai greu a fost să las în urmă

prezentată la unele dintre cele mai importante târguri de carte. În 2020, La piel en los labios („Piele pe buze”) a devenit cel mai bine vândută carte de poezie din Spania, rămânând 25 de săptămâni în topurile El Cultural. Dar poezia sa a depășit spațiul literar, versurile lui Miguel Gane sunt astăzi preluate și folosite în mișcări feministe și sociale din mai multe țări din America Latină

familia. Pentru că eu locuiam – și încă locuiesc, într-un fel – într-o casă în Lerești. Aveam o legătură foarte strânsă cu bunicii, cu unchii, cu vecinii, care sunt și ei o altă formă de familie. Ne vedeam în fiecare zi, trăiam împreună”, își amintește Miguel. O apropiere firească în lumea unui sat, o lipsă care nu putea fi înlocuită.

Vorbea des cu ei la telefon. Dar asta nu oprea nici timpul, nici sentimentul că viața mergea mai departe fără el, că nu se va mai întoarce niciodată același, în acel loc. Și asta a durut mult: „Când plecăm, nu suntem conștienți sută la sută de faptul că nu vom mai avea acces niciodată la viața pe care o cunoșteam”.

În urmă au rămas și amintirile. Anotimpurile din Lerești, „cum se trăiau acolo, la mine în sat”. Tradițiile care veneau odată cu schimbarea lor. Verile pline de soare și de jocuri cu copiii care îi erau și prieteni. Iernile grele, „când mergeam la școală și stăteam în bancă îmbrăcați cu gecile acelea foarte groase, pentru că nu se

– de la Argentina și Peru până la Costa Rica. Un semn că scrisul lui nu doar se citește. Circulă și este revendicat.

Succesul a continuat cu Ojos de Sol („Ochi de soare”), prezent timp de 40 de săptămâni în lista bestsellerurilor El Cultural, iar cel mai recent volum, Puedes hacerme lo que quieras („Poți să-mi faci ce vrei”), a ajuns la a doua ediție în doar patru zile.

încălzea în clasă”. Lucruri mici, dar care, odată pierdute, încep să doară altfel: „Sunt multe, multe amintiri care s-au născut după ce am devenit conștient de condiția mea de imigrant”. Poate de aceea, nici astăzi, rădăcina lui nu a dispărut, doar s-a mutat mai adânc: „Mă bucur că încă păstrez legătura cu foarte multe persoane de la mine din sat. Pentru că acolo este rădăcina mea și acolo mă simt apropiat de toate lucrurile pe care nu le-am trăit, dar mi-aș fi dorit să le trăiesc”.

Simte că, prin legătura aceasta pe care o păstrează cu satul, are șansa să fie și el parte din ele, „chiar dacă într-un foarte, foarte mic procent”.

Exilul fără cuvinte

Ajuns în Spania însă, a înțeles repede că cel mai greu de dus nu e dorul, nici lipsa celor de acasă. E lipsa cuvântului. „Cel mai greu lucru pe care l-am întâmpinat când am ajuns aici a fost lipsa cuvântului, pentru că nu cunoșteam limba spaniolă”. Să nu poți întreba, să nu poți explica, să nu poți

Când o să te faci mare

După succesul în poezie, Miguel Gane a făcut pasul și spre proză. Când o să te faci mare este primul său roman, un text autobiografic publicat în 2019 în Spania și apărut în 2025 și în România, în traducerea lui Marin MălaicuHondrari.

Scris cu sensibilitatea unui poet, dar cu luciditatea celui care își revede copilăria fără să o îndulcească, romanul aduce în prim-plan o experiență colectivă – migrația – spusă însă la nivel personal.

Nu este doar o poveste despre plecare. Este despre cum înveți să trăiești între două lumi și să îți reconstruiești identitatea. Poate de aceea, citindu-l, ai senzația că, pentru prima dată, Miguel Gane nu mai scrie nici pentru ceilalți, nici pentru cine a devenit. Scrie pentru copilul care a plecat. Lansarea romanului în limba română îl întoarce însă tot mai des și către publicul din România. Pregătește deja o antologie de poezie, tradusă tot de Marin MălaicuHondrari, precum și o serie de recitaluri și întâlniri în cadrul unor festivaluri și evenimente culturale.

Nu e puțin lucru. Un poet român, format într-o altă limbă, se întoarce, într-un fel, acasă. Nu pentru a reface ce a fost – pentru că asta nu mai e posibil – ci pentru a aduce înapoi ceea ce a devenit.

fi înțeles, pentru un copil, asta e o formă de exil. Din fericire, a învățat repede. În două, trei luni, deja se descurca. Dar nu a fost o alegere, a fost supraviețuire.

Și a mai fost o rană. Odată cu limba, și-a schimbat și numele. Mihai a devenit Miguel. O traducere care, încet, a început să-i construiască și o altă identitate.

Povestește în romanul său: A fi imigrant însemna să pierzi. Primul lucru pe care mi l-au luat a fost numele. La centrul de zi, nu puteau pronunța numele meu real, așa că au decis să-l traducă.

De acolo a început cu adevărat ruptura: Din acel moment, am încetat să mai fiu cine eram, pentru că am pierdut o parte din identitatea mea. Nu mai era doar altundeva, era și altcineva. Și trebuia să învețe să trăiască și cu asta.

Mai târziu, peste toate s-a mai așezat o realitate și mai dură: prejudecata. Pentru că, în anii aceia, imaginea românilor în afară era, cum spune el, „foarte lovită și foarte bolnavă”. De aceea, adaptarea a însemnat nu doar învățare, ci și rezistență. Remarci rasiste, umilințe și priviri care nu vedeau omul, ci doar eticheta.

Unde e, de fapt, acasă

Astăzi nu se mai simte outsider. Numele nu îi mai e străin. Limba nu mai opune rezistență. Viața are stabilitate.

Trăiește decent din poezie, iar asta îi oferă și libertatea de a reveni în România ori de câte ori simte sau e nevoie să fie aici – „Crăciunul nu îl ratez niciodată”. Dacă munca nu l-ar ține ocupat atât de mult, și-ar permite să călătorească oriunde în lume, oricând.

Dar când vine vorba despre „acasă”, lucrurile nu se mai așază atât de clar. Recunoaște că nu aparține pe deplin nici României, nici Spaniei. Dar nici nu mai încearcă. Cele două nu se exclud, se suprapun.

În România se află rădăcina: copilăria, familia, prietenii, satul. În Madrid se află construcția: viața de adult, iubirea, prieteniile alese, poezia: „Orașul acesta mi-a oferit foarte multă speranță. Și nu numai. Mi-a oferit foarte multă iubire. Am foarte mulți prieteni aici, mi-am creat

deja o mică familie în Madrid”. Și totuși: „Când spun «acasă», mă duc cu gândul la Lerești”. Dar nu e o afirmare conștientă, e instinct. Un tip de memorie care nu se mută odată cu tine: „Asta face parte, probabil, din viața tuturor românilor plecați. Mereu, când vorbim de acasă, ne gândim la România”.

Râul de litere

Ar mai fi scris dacă nu ar fi plecat din Lerești? Nu știe. Știe doar că încă din copilărie a avut o sensibilitate aparte și o curiozitate intensă, dar și că ruptura a contat: „Ambele rupturi pe care le-am trăit – una de familie și alta de țară – au fost un motiv principal pentru a încerca să caut și să regăsesc anumite sentimente în scris. Așa că, da, plecarea în străinătate a fost un declanșator pentru râul acesta de litere care a ajuns în viața mea”.

Dar liniștea cu care vorbește astăzi arată, de fapt, altceva: că plecarea nu mai este doar pierdere.

Este și sursă – materia din care, în timp, s-a așezat scrisul.

Pentru că Miguel nu vorbește despre poezie ca despre o vocație sau un plan. Nu o revendică. Spune simplu: poezia nu o alegi tu, „ea te alege pe tine”. De aceea, poezia lui nu este un refugiu, ci o formă de recuperare. O încercare de a aduce împreună, prin cuvinte, ceea ce viața a fracturat.

Și totuși, chiar dacă ar fi rămas în România, e convins că „esența” lui s-ar fi așezat, într-un fel sau altul, tot în artă. Nu atât de repede. Nu atât de direct. Plecarea doar i-a dat o șansă: „Să găsesc din prima ceea ce mă pasionează, adică scrisul”.

Exilul care devine voce

Există însă în scrisul lui ceva care îi face povestea și mai puternică: Miguel Gane nu scrie în limba română, scrie în castiliană. Și nu doar scrie, trăiește în ea: „Eu trăiesc, gândesc și simt în castiliană”. Este limba în care s-a format. Limba în care a citit, a învățat, a crescut, limba în care a devenit scriitor.

Nu a fost o alegere literară, a fost rezultatul unei vieți. Româna a rămas altceva. Limba copilăriei și a rădăcinii, dar nu limba în care s-a construit: „Castiliana m-a ales pe mine, deoarece totul în viața mea era cu și despre limbă. A trebuit să fac parte din ea, pentru a putea face parte din Spania și din tot ceea ce mă înconjura”.

Dar limba nu i-a schimbat doar scrisul, i-a schimbat și dimensiunea, castiliana deschizându-i accesul către sute de milioane de cititori.

Româna nu a dispărut din viața lui. Citește, îi urmărește pe poeții tineri din noul val, iar dintre cei clasici se întoarce adesea la Nichita Stănescu. O exersează și altfel –prin filme, „consumă” mult cinema românesc. Dar emoția – cea care i-a dat voce – o trăiește în spaniolă.

Cum se construiește un public

Succesul însă nu a venit peste noapte. Are un punct de plecare foarte clar: prima carte, publicată în 2016. O carte tipărită, ținută în mână – prima confirmare reală.

Abia apoi au venit rețelele și vizibilitatea. O expunere online care a amplificat totul – de la o carte la alta, de la un public restrâns la unul tot mai extins – până când Miguel

Ambele rupturi pe care le-am trăit –una de familie și alta de țară – au fost un motiv principal pentru a încerca să caut și să regăsesc anumite sentimente în scris.

Zece. Pe repede înainte

Ești mai sincer în viață sau în poezie? În viață.

E mai ușor să scrii despre emoții sau să le trăiești?

Să le trăiesc.

Poezia te-a schimbat sau doar te-a ajutat să te înțelegi? M-a ajutat să mă înțeleg.

Să fii înțeles sau să fii simțit?

Să fiu simțit.

Dor sau apartenență?

Apartenență.

Ce nu ai face niciodată, chiar dacă ți-ar crește succesul?

Nu mi-aș vinde sufletul. Și nici felul în care aleg să mă expun.

Despre ce nu vei scrie niciodată?

Despre lucruri care nu fac parte din mine.

Cine ai fi fost dacă nu ai fi scris?

Probabil o persoană obișnuită, cu bucurii mici și o viață mai anonimă.

Și, sigur, nu m-ar fi durut capul atât de mult.

Un singur rând care să rămână după tine?

Mă consider un om bun.

În ce limbă te doare mai tare?

Depinde de moment. Dar și în castiliană, și în română, cu siguranță. Când doare, doare la fel de mult.

a devenit, firesc, parte din scena literară spaniolă.

Au urmat târgurile de carte, festivalurile, întâlnirile cu alți scriitori. Dar, poate mai importante decât toate, au rămas întâlnirile directe cu cititorii – poezie citită pe scenă și trăită în sală, cuvânt cu cuvânt. O poezie care apropie, care surprinde, care nu ocolește emoția: „Mie îmi place poezia care folosește cuvinte simple pentru a vorbi despre lucruri importante”.

Dar dincolo de asta, Miguel aparține unei generații care știe instinctiv cum să comunice. A știut să vorbească pe limba ei. Nu a fost o strategie, el nu caută ornamentul. Dimpotrivă, atunci când simte că un poem nu este suficient de clar, îl reia și îl rescrie – nu pentru a-l simplifica artificial, ci pentru a-l aduce mai aproape de cititor. Acolo se întâmplă, de fapt, întâlnirea.

Pentru că Miguel scrie despre sine, dar nu rămâne captiv în sine. Temele lui – dragostea, despărțirea, migrația, identitatea, vulnerabilitatea, apartenența –sunt profund personale, dar rămân suficient de deschise încât ceilalți să se poată regăsi în ele. De aceea, pentru mulți cititori, poemele lui nu sunt doar texte, ci locuri în care își regăsesc propriile răni, propriile nostalgii, propriile întrebări.

Succesul ținut la distanță

„Chiar dacă vorbesc despre mine, vorbesc și despre cititorii mei”. În felul acesta, Miguel Gane a ajuns să participe la formarea unui nou public pentru poezie, mai ales în rândul tinerilor. Un public care, poate, nu venea din tradiția lecturii poetice, dar care s-a apropiat de vers tocmai pentru că a găsit în el o voce directă.

Rețelele sociale au contat și ele. Nu ca substitut al cărții, ci ca „fereastră” spre ea. Și totuși, poate cea mai interesantă parte a poveștii sale nu este succesul în sine, ci felul în

Poezia, o știință exactă

Înainte de a deveni poetul cunoscut astăzi, Miguel Gane și-a construit un traseu academic solid: a studiat Administrarea Afacerilor și Dreptul, are un master în Proprietate Intelectuală și, în 2018, a promovat examenul de admitere la Barou.

La prima vedere, un drum fără legătură cu poezia. În realitate, nu atât de diferit.

A ales Dreptul din curiozitate, din dorința de a înțelege și de a găsi răspunsuri. Iar, pentru el, exact asta face și poezia: caută sens și încearcă să dea un răspuns lumii. Mai mult decât atât, vede între cele două o apropiere neașteptată: „Dreptul este o știință exactă, la

care a ales să se raporteze la el. Fără emfază, fără fascinația statutului.

„Nu sunt conștient și nu am fost conștient niciodată de succesul meu, pentru că am refuzat lucrul ăsta. Cred că m-ar fi afectat”. Și nu e modestie, e doar o formă de protecție. Pentru că, spune el, succesul, odată interiorizat, poate deveni o presiune. Sau o identitate în care începi să te pierzi.

De aceea, preferă să îl țină la distanță. Să nu se identifice cu el, să nu-l transforme într-o măsură a propriei valori. Ba chiar spune limpede că nu s-a simțit niciodată mai mult decât „un simplu lucrător la o benzinărie sau o simplă lucrătoare la un supermarket”.

Formularea poate surprinde, dar tocmai de aceea spune ceva important despre el. Nu disprețuiește vizibilitatea, nu neagă cifrele, nu-și minimalizează munca. Refuză doar ierarhia pe care succesul o creează între oameni. Singurul câștig pe care îl revendică fără ezitare este doar: libertatea de a trăi mai bine. Atât. Restul rămâne în afara lui.

fel ca poezia. Nu poți lăsa loc de dubiu. Trebuie să spui exact ceea ce vrei să spui”.

Dreptul l-a învățat să se exprime clar, să își susțină ideile, să construiască un discurs. Iar poezia, mai ales atunci când este citită în fața oamenilor, cere același tip de exigență. În același timp, ambele presupun studiu: citire atentă, învățare, exercițiu continuu. Practic, rigoarea, precizia, disciplina – toate au rămas în felul în care scrie: „Dreptul m-a ajutat foarte mult să fiu poetul care sunt astăzi. La început au fost emoția, trăirea, empatia. Partea mai conștientă, mai riguroasă a poeziei mele a venit mai târziu, odată cu studiile”.

Scroll. Click. Share. Poezie

Aceeași luciditate se vede și în felul în care își asumă prezența în social media. Știe că se adresează unui public tânăr, mai expus, mai ușor de influențat. Tocmai de aceea, își impune limite clare. Nu face orice pentru expunere și nu acceptă orice tip de promovare. Dă chiar un exemplu: nu ar face niciodată reclamă unei case de pariuri.

Pentru el, vizibilitatea nu este un scop în sine. Este doar un mijloc. Iar felul în care îl folosește spune, din nou, ceva despre el: „Între cunoaștere și recunoaștere, prefer cunoașterea”.

Comunitatea pe care a construit-o este mare – peste 350.000 de urmăritori pe Instagram, la care se adaugă sute de mii pe Facebook și zeci de mii pe alte platforme. Dar mai important decât dimensiunea ei este felul în care funcționează. Pentru că, prin acest public, poezia lui a ajuns în locuri în care, de obicei, nu ajunge. În feed-uri, în stories, în fragmente salvate și trimise mai departe. Într-un spațiu în care poezia nu mai este doar citită. Circulă.

Puterea vulnerabilității

La fel de coerent vorbește și despre vulnerabilitate, una dintre temele centrale ale poeziei sale. Nu o asociază cu slăbiciunea, ci cu puterea – cu capacitatea de a te cunoaște, de a te accepta și de a iubi inclusiv ceea ce este fragil în tine: „Niciodată nu m-am temut de vulnerabilitate, pentru că mi se pare că în ea este foarte multă frumusețe. Iar în frumusețe există foarte multă poezie”.

Iar faptul că nu se teme se vede nu doar în ceea ce scrie, ci și în felul în care scrie. Nu își pune limite, nu filtrează emoția, nu negociază cu sine: „Scriu despre ceea ce simt că trebuie spus. Nu m-am lăsat niciodată oprit de rușine sau de autocenzură”.

De aceea, în poeziile lui, vulnerabilitatea nu este un efect, ci un punct de plecare. O formă de adevăr. Iar adevărul pe care îl explorează des astăzi este identitatea: „Nu e o alegere conștientă. Pur și simplu îmi vine. Probabil că asta îmi cere acum și viața”.

Din această tensiune – între cine a fost și cine a devenit – vine, de fapt, forța lui.

Din felul în care a reușit să-i cuprindă, în aceeași viață, și pe Mihai, și pe Miguel. Din curajul de a căuta un loc în care să nu mai fie nevoie să aleagă.

Un loc în care dorul nu dispare, dar nici nu mai doare la fel. Un loc în care identitatea nu se pierde, ci se rescrie. Locul acela e poezia. Și acolo, în sfârșit, este el pe deplin.

Niciodată nu m-am temut de vulnerabilitate, pentru că mi se pare că

în ea este foarte multă frumusețe. Iar în frumusețe există foarte multă poezie.

SIMONA COCOȘ, ZENTIVA: „NE ÎNTREBĂM PERMANENT CE PUTEM

FACE MAI BINE PENTRU CA OAMENII SĂ SE SIMTĂ

SUSȚINUȚI”

Cum construiești un brand puternic de angajator

Grupul Zentiva în România a primit certificarea Top Employer pentru al cincilea an consecutiv, reconfirmând angajamentul companiei față de excelența în practicile de resurse umane și dezvoltarea unei culturi organizaționale centrate pe oameni. Distincția reprezintă o recunoaștere internațională acordată organizațiilor care creează un mediu de lucru performant, incluziv și orientat către dezvoltarea și starea de bine a angajaților.

de Raluca Juncu

Numele Simonei Cocoș este sinonim cu dezvoltarea Zentiva în România, iar sub conducerea sa, producătorul de medicamente și-a consolidat în ultimele decenii și brandul de angajator. Simona Cocoș este unul dintre cei mai experimentați executivi locali din industria farmaceutică și a coordonat mii de angajați de-a lungul timpului. Compania pe care o conduce a reușit să construiască, în mod autentic, un brand de angajator într-o industrie unde miza este nu doar performanța, ci și responsabilitatea socială. Simona Cocoș spune că nu există o rețetă unică, dat fiind faptul că e nevoie de consecvență pentru a construi o cultură organizațională din interior spre exterior.

„În industria farmaceutică, performanța și responsabilitatea socială nu pot fi separate. Pentru noi, performanța nu este doar un obiectiv de business, ci o condiție necesară pentru a ne îndeplini misiunea: aceea de a pune pe piață medicamentele de care pacienții au nevoie. Un producător trebuie să fie solid și sănătos din punct de vedere economic pentru a putea rămâne relevant, competitiv și, mai ales, util societății”, a declarat Simona Cocoș, Director General Zentiva România & Moldova. Executivul spune că un brand de angajator puternic se construiește în mod autentic doar atunci când promisiunile făcute de angajator se regăsesc cu adevărat și în experiența de zi cu zi a angajaților, dar și în modul de lucru. Toate acestea se reflectă în felul în care colegii

colaborează între ei, în cât de mult sunt ascultați, în oportunitățile pe care le au la dispoziție și în sensul pe care îl găsesc în munca lor.

Brandul de angajator, factor diferențiator în lupta pentru talente

Reputația și reziliența istorică asociate numelui Zentiva sunt elemente diferențiatoare care ajută compania semnificativ atunci când vine vorba de recrutare și retenție.

„Brandul de angajator este, în primul rând, reputația care circulă despre o companie. Iar reputația este rezultatul culturii, al programelor și al modului în care angajații le asimilează. Oamenii s-au orientat mereu și după reputația companiei și chiar ne dorim acest lucru. Din fericire, atât companiile, cât și angajații reușesc să se întâlnească de multe ori în puncte comune majore, care includ și depășesc salariul și beneficiile. Sunt aspecte care țin de soliditatea companiei, de reziliența ei istorică”.

Totodată, Directorul General al Zentiva mai spune că vârsta, experiența și momentul în carieră cântăresc azi tot mai mult în deciziile unui candidat care alege să-și schimbe jobul. Acesta este și motivul pentru care brandul de angajator capătă o dimensiune mai complexă decât în alte perioade. Recrutarea nu se mai rezumă azi doar la pachetul de beneficii, ci reprezintă o combinație de factori care țin de stabilitate, sens, cultură organizațională și modul în care compania răspunde unor

așteptări tot mai nuanțate din partea candidaților și angajaților.

„Experiența noastră arată că suntem dezirabili pentru ceea ce am probat de-a lungul timpului: grijă autentică pentru colegi, capacitate de adaptare, dinamism, responsabilitate față de aspecte majore din lumea care ne înconjoară”, a adăugat Simona Cocoș.

Ce îi face pe oameni să rămână

Peisajul economic recent a influențat așteptările angajaților din toate domeniile și impune o mai mare nevoie de stabilitate, dar și de sens și de flexibilitate. Acest context aduce schimbări și în ceea ce privește prioritățile și nevoile angajaților. În sânul multor echipe se resimte deja de ceva timp nevoia de flexibilitate din partea angajatorului, dar și cea de sens pe care angajații și-o doresc în munca lor. La toate acestea se adaugă și modul în care organizația contribuie la bunăstarea societății, în ansamblu, dincolo de granițele companiei, adaugă Directorul General al Zentiva, companie care se adaptează mereu la cerințele pieței și la nevoile angajaților.

„Cred că realismul și echilibrul sunt esențiale de ambele părți. Oamenii caută stabilitate, sens și flexibilitate, iar companiile trebuie să răspundă acestor așteptări într-un mod responsabil, dar și sustenabil pentru organizație și viitorul său. Pentru noi, expresia potrivită este « flexibilitate rezonabilă». Este un principiu care presupune echilibru între nevoile oamenilor și realitățile operaționale ale businessului. Da, ne adaptăm permanent, pentru că agilitatea face parte din felul nostru de a lucra. În substanță rămânem consecvenți și este un lucru apreciat atât de către colegii actuali, cât și de cei noi deopotrivă”.

Zentiva mizează foarte mult pe ideea de coerență atât în limbajul care se reflectă în politicile externe, cât și în interior, în sânul echipelor. La baza acestora stă autenticitatea,

SIMONA COCOȘ, Director General, Zentiva România & Moldova

despre care Simona Cocoș spune că nu reprezintă „doar o valoare declarată, ci un principiu de lucru”. În acest context, autenticitatea devine esențială nu doar în procesele de recrutare și selecție, ci și în retenția talentelor de top, care caută organizații în care promisiunile sunt

susținute de realitate și în care valorile sunt trăite, nu doar comunicate. „La fel de important este faptul că ascultăm constant vocea angajaților. În 2025 am organizat ediția a patra a sondajului intern Heartbeat, prin care ne propunem să înțelegem cât mai bine perspectivele colegilor noștri.

Pentru noi, contează vocea fiecăruia dintre cei 1.440 de angajați din România, iar rata de participare de 84% ne confirmă că există încredere și implicare. Mai mult decât atât, acest exercițiu nu este unul formal: analizăm rezultatele și definim acțiuni concrete de îmbunătățire”.

Starea de bine, parte din ADN ul Zentiva

Salariul nu mai reprezintă deja de mai mult timp singurul factor care aduce bunăstare în viața unui angajat. Să previi, ca organizație, eventualele probleme de sănătate ale angajaților, fie din sfera fizică, fie psiho-emoțională, a devenit un atu strategic pentru angajatorii care își doresc echipe performante.

„Fabrica de bunăstare” din cadrul Zentiva este cel mai elocvent exemplu în acest sens, fiind un program cu tradiție, foarte apreciat de angajații producătorului de medicamente. Acest program, la care au participat deja sute de angajați Zentiva, include numeroase acțiuni și workshopuri dedicate echilibrului, sănătății, activităților sportive, voluntariatului și inițiativelor cu componentă creativă și artistică. La acesta se adaugă și „Radarul de Sănătate”, care completează beneficiile medicale existente prin investigații și acțiuni de prevenție, după cum transmite Simona Cocoș.

Prin aceste inițiative, Zentiva conturează, în mod firesc, o cultură în care oamenii se simt văzuți, implicați și susținuți, elemente care contează, de fapt, în viața de zi cu zi a unui angajat. Tot parte din ADN-ul Zentiva sunt și promovarea, și susținerea în mod activ a unui echilibru între viața profesională a angajaților și activitățile din sfera personală sau cele din sânul familiei.

„Starea de bine este un concept-cheie în cultura noastră. Ne interesează nu doar dezvoltarea profesională a colegilor, ci și echilibrul lor personal, pentru că cele două dimensiuni sunt profund legate. Un om care simte că poate avea o viață personală împlinită va fi, în mod firesc, mai echilibrat și mai prezent profesional”.

În centrul culturii Zentiva se află și siguranța pe care compania o oferă angajatelor care se hotărăsc să-și întemeieze o familie, fără să pornească din start cu riscul că își sacrifică parcursul profesional. Într-un context în care multe organizații încă tratează aceste etape ca pe o pauză sau un obstacol, Zentiva încearcă să le integreze firesc în cariera angajaților, fără presiunea de a alege între viața personală și cea profesională.

„Un om care simte că poate avea o viață personală împlinită va fi, în mod firesc, mai echilibrat și mai

prezent profesional. Înțelegem foarte bine că, pentru mulți oameni, întemeierea unei familii sau grija pentru viața personală poate veni la pachet cu temeri legate de ritmul carierei. Tocmai de aceea, abordarea noastră este să susținem acest echilibru, nu să punem oamenii în situația de a alege între cele două. Aș spune chiar că presiunea este mai degrabă la nivelul nostru, ca angajator: ne întrebăm permanent ce putem face mai bine pentru ca oamenii să se simtă susținuți, respectați și capabili să își construiască un parcurs profesional fără să sacrifice aspecte esențiale ale vieții lor personale”.

Avantajul generațiilor

Consolidarea brandului de angajator de la Zentiva s-a realizat, de-a lungul timpului, și prin intermediul numeroaselor generații care au trecut pragul producătorului de medicamente. Avantajul de a lucra cot la cot cu oameni de toate vârstele a reprezentat un atu de care cei care s-au angajat la Zentiva au beneficiat și beneficiază din plin. Chiar dacă s-au format și dezvoltat în sisteme economice și sociale extrem de diferite, juniorii învață de la seniori și invers. Reverse mentoring a devenit un pilon de bază când vine vorba de consolidarea brandului de angajator de la Zentiva, important de altfel, într-o lume care se schimbă permanent.

„Cred că și eu sunt un exemplu în această privință: ascult mult și vorbesc probabil mai puțin decât colegii mei. Leadershipul nu înseamnă să ai mereu răspunsurile, ci să creezi spațiul în care oamenii pot contribui, pot pune întrebări și pot aduce perspective diferite. Noi avem o cultură participativă, în care fiecare are dreptul și oportunitatea de a vorbi, de a contribui și de a ridica mâna atunci când consideră că un lucru poate fi făcut mai bine. În acest context, reverse mentoring e o expresie firească a unei culturi în care învățarea reciprocă este valorizată, indiferent de vârstă sau poziție”.

În prezent, la Zentiva România lucrează 1.440 de angajați. Dintre aceștia, 316 fac parte din Divizia Comercială, 1.041 lucrează în Divizia Industrială, iar peste 100 de angajați ocupă poziții globale.

LEADERSHIP SUSTENABIL

Stabilitate într-o lume instabilă

Revenirea vulturului sur în România

Într-o perioadă în care stabilitatea economică și socială devine tot mai greu de anticipat, iar presiunea asupra resurselor naturale crește constant, revenirea vulturilor suri în România poate părea, la prima vedere, doar o știre din zona conservării naturii. În realitate, ea vorbește despre capacitatea unei societăți de a reconstrui echilibrul esențial de care depind atât prezentul, cât și viitorul.

Refacerea unui echilibru pierdut

După mai bine de 70 de ani de absență, primele exemplare de vultur sur (Gyps fulvus) au ajuns în Masivul Făgăraș, marcând un moment istoric pentru România și începutul unui proces complex de reconstrucție ecologică. Este o inițiativă care presupune o viziune pe termen lung, colaborări internaționale și capacitatea de a investi în proiecte ale căror rezultate nu se văd imediat, dar care devin decisive pentru stabilitatea

comunităților și a economiei.

Puțini știu că această specie nu a fost singura care a cuibărit cândva în România. Patru specii au survolat înălțimile cerului țării noastre: vulturul sur (Gyps fulvus), vulturul negru ( Aegypius monachus ), zăganul (Gypaetus barbatus) și vulturul hoitar (Neophron percnopterus). Dispariția lor a fost consecința directă a presiunii umane și a schimbărilor accelerate generate de activitatea oamenilor.

Momentul este important și pentru a clarifica un mit frecvent întâlnit. Vulturul sur este o specie necrofagă și consumă exclusiv animale moarte. Prin acest rol, contribuie la eliminarea rapidă a carcaselor din natură și la prevenirea răspândirii bolilor. Natura ne oferă, astfel, un mecanism eficient de menținere a sănătății ecosistemelor.

Acest program de reintroducere este coordonat de Fundația Conservation Carpathia în parteneriat cu ING Bank România, iar inițiativa este realizată alături de Asociația

Grupul Milvus și cu un consorțiu local format din comunele Lerești, Rucăr și Valea Mare

Pravăț, alături de Direcția Sanitar-Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor Argeș. Vulturii au fost aduși din Spania prin colaborarea cu Vulture Conservation Foundation, una dintre cele mai experimentate organizații europene în conservarea și reintroducerea speciilor de vulturi. Proiectul arată că refacerea naturii devine posibilă atunci când mediul științific, implicarea comunităților și cooperarea internațională muncesc împreună pentru un obiectiv comun.

Reintroducerea vulturului sur face parte dintr-un proces mai amplu de refacere a ecosistemelor din Munții Făgăraș, un demers esențial pentru crearea condițiilor necesare unui viitor Parc Național. Restaurarea speciilor-cheie și reconstrucția echilibrului natural reprezintă pași concreți în construirea unui model de dezvoltare în care natura protejată și comunitățile locale pot evolua împreună.

Natura, ca infrastructură strategică

Într-o economie europeană aflată în tranziție către modele mai sustenabile, capacitatea de a proteja și reface zone

întinse de sălbăticie devine un avantaj competitiv. Ariile naturale protejate, precum parcurile naționale, pot susține dezvoltarea ecoturismului, pot genera oportunități antreprenoriale locale și pot contribui la crearea unor locuri de muncă adaptate economiei viitorului. Natura nu mai este doar o moștenire de admirat, ci o resursă strategică de gestionat inteligent. În acest sens, inițiativa de creare a viitorului Parc Național Munții Făgăraș, proiectul strategic al Fundației Conservation Carpathia, poate oferi un exemplu concret de dezvoltare responsabilă, în care conservarea naturii și prosperitatea comunităților evoluează împreună.

Lecția prezentului

Imaginea vulturilor planând din nou deasupra Carpaților nu vorbește doar despre trecut sau despre un viitor îndepărtat, ci și despre prezentul pe care îl trăim. Despre deciziile pe care le luăm acum și despre felul în care alegem să construim stabilitate într-o lume tot mai imprevizibilă. Într-o epocă a presiunilor imediate și a schimbărilor accelerate, astfel de proiecte ne reamintesc că echilibrul nu apare întâmplător, el se construiește prin responsabilitate, consecvență și parteneriat.

MARIUS IONIȚĂ, ALUMIL: „Oamenii urmează mai ușor

un lider care

învață alături de ei decât

unul care pretinde că știe totul”

de Raluca Juncu

Marius Ioniță, CEO Alumil România, este unul dintre liderii care cred cu tărie că performanța reală vine din interiorul echipelor, nu din presiune externă. Acesta este și motivul pentru care rolul unui lider nu este să controleze, ci să

creeze un mediu în care oamenii se pot dezvolta profesional și pot aduce, totodată, performanță și inovație în companie, spune el.

„În esență, leadershipul este mai puțin despre autoritate și mai mult despre încredere. Iar încrederea se construiește în timp, prin coerență între ceea ce spui și ceea ce faci. În contextul actual, cred tot mai mult că leadershipul înseamnă și capacitatea de a schimba mentalități, nu doar de a atinge obiective. Transformarea reală nu vine din implementarea unor tehnologii, ci din modul în care oamenii aleg să le adopte și să le folosească. Liderii care vor face diferența sunt cei care reușesc să transforme echipele din executanți în exploratori și creatori”.

Direcție, stabilitate și echilibru

Oamenii au azi așteptări tot mai mari de la liderii lor, în contextul avalanșei de presiuni care s - au răsfrânt asupra economiilor, de la cele de ordin financiar până la cele de nivel geopolitic și social, care perturbă societățile din întreaga lume. Deseori, cele mai mari provocări nu vin din complexitatea businessurilor, ci din gestionarea unor medii organizaționale care se schimbă accelerat, în acord cu noile contexte pe care le traversăm, explică CEO - ul Alumil România.

„Oamenii nu obosesc doar din volum de muncă, ci din incertitudine și din lipsa de claritate. În astfel de momente, rolul liderului devine esențial: să ofere direcție, să creeze stabilitate și să mențină echilibrul între presiune și siguranță. Am învățat că nu poți gestiona schimbarea doar prin procese, ci prin oameni. Cultura organizațională devine

cel mai important « sistem de operare» într- o perioadă de transformare”.

Motivarea angajaților și deficitul de talente specializate sunt alte provocări pe care Alumil le întâmpină atunci când vorbim despre resursa umană. În producția și dezvoltarea sistemelor din aluminiu pentru construcții, găsirea unui inginer bun durează, la fel cum durează, de asemenea, și integrarea sa în cadrul companiei, povestește Marius Ioniță. De aceea, compania automatizează procesele repetitive, în așa fel încât oamenii să se concentreze pe activitățile care aduc valoare reală în business și să rămână motivați.

În același context, care se schimbă constant, motivația angajaților nu mai poate fi tratată prin instrumente clasice, explică Marius Ioniță. Obiectivele și recompensele nu se mai pot regăsi în același ecosistem organizațional dacă nu există sens, autonomie și flexibilitate. Acestea din urmă sunt priorități la care se raportează în special tinerii din generațiile Millennials și Gen Z. Totodată, motivația este strâns legată de modul în care liderii reușesc să creeze un echilibru între direcție și libertate.

„Motivația a devenit mai complexă decât în trecut. Nu mai este suficient să oferi obiective clare și recompense. Oamenii caută sens, autonomie și progres. Vor să simtă că ceea ce fac contează și că evoluează. Rolul liderului este să creeze acest context: să ofere direcție, dar și libertate; să mențină standarde ridicate, dar și siguranță psihologică. În lipsa acestui echilibru, oamenii intră în defensivă. Cu acest echilibru, intră în performanță”.

„Oamenii nu urmează funcții, ci lideri în care au încredere”

Odată cu generațiile mai noi din câmpul muncii s- a schimbat și paradigma leadershipului.

Oamenii nu mai au încredere să - și urmeze conducătorii doar pentru că aceștia bifează o funcție importantă. Dincolo de experiență și de deciziile strategice, leadershipul se rezumă, în esență, la relația pe care o construiești cu oamenii, acesta fiind, de altfel, și sfatul pe care Marius Ioniță l - a învățat din experiența sa și pe care vrea să - l ofere mai departe celor care se pregătesc să preia o funcție de conducere.

„Pentru cei care intră acum în roluri de management, aș spune să nu confunde autoritatea cu influența. Oamenii nu urmează funcții, ci lideri în care au încredere. Să investească timp în a înțelege oamenii, nu doar procesele, și să își dezvolte capacitatea de a crea claritate într- un mediu complex. Privind înapoi, aș spune că este esențial să înțelegi cât mai devreme că oamenii sunt principalul motor al organizației. Strategiile pot fi replicate, tehnologia poate fi cumpărată, dar cultura și echipa nu pot fi copiate”.

Pentru Marius Ioniță, una dintre cele mai importante lecții de leadership a fost să înțeleagă că rolul unui lider nu presupune să aibă toate răspunsurile, ci să creeze contextul în care echipa le poate găsi și pune în practică. Este o schimbare de perspectivă care vine în timp și care necesită mult control emoțional, dar și multă responsabilitate.

Leadershipul este, totodată, și o combinație sănătoasă de încredere și dorință de a te îmbunătăți continuu, mai ales într- o societate care se află constant la coada clasamentului din UE, când vine vorba de învățarea pe tot parcursul vieții. Liderii din companii sunt, fără doar și poate, cei care trebuie să dea un exemplu când vine vorba de lifelong learning, mai ales în contextul schimbărilor accelerate aduse de inteligența artificială.

MARIUS IONIȚĂ, CEO, Alumil România

Cine este Marius Ioniță

Marius Ioniță este CEO al Alumil România, companie pe care o conduce din 2018, după un parcurs de peste două decenii în cadrul organizației. A ocupat, de-a lungul timpului, roluri precum Chief Operations Officer, Business Development Manager și Manager de Planificare și Raportare Financiară, contribuind la dezvoltarea strategică a companiei în România. Are un Executive MBA la University of Sheffield, iar anterior a absolvit Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, specializarea Finanțe-Bănci. Experiența sa acoperă arii precum operațiuni, dezvoltare de business și management financiar.

Ce te motivează să mergi mai departe

„Motivația mea vine din impactul asupra oamenilor. Din momentele în care vezi cum cineva crește, cum își schimbă perspectiva sau cum își descoperă potențialul. Rezultatele sunt importante, dar ele sunt o consecință. În final, leadershipul este despre responsabilitatea de a construi ceva care rămâne: echipe, oameni și organizații care pot merge mai departe. Într-o lume în care tehnologia, inclusiv inteligența artificială, redefinește modul în care lucrăm, cred că esența leadershipului rămâne profund umană. AI poate amplifica performanța, dar nu poate înlocui sensul, relațiile și direcția. Acestea rămân, în continuare, responsabilitatea liderilor”.

Stagnarea devine un risc major atât în business, cât și în plan individual, spune Marius Ioniță.

„Oamenii urmează mai ușor un lider care învață alături de ei decât unul care pretinde că știe totul. Învățarea continuă nu este o opțiune, ci o condiție de relevanță (...) Dar învățarea nu înseamnă doar acumulare de informații, ci mai ales aplicare. În echipă, încurajăm micro - învățarea, experimentarea și schimbul de bune practici. Am introdus chiar și obiceiuri simple, precum utilizarea zilnică a unor instrumente digitale sau AI în activitatea curentă, nu ca scop în sine, ci ca mijloc de a deveni mai eficienți și mai creativi”.

Marius Ioniță susține și workshopuri despre leadership în era AI și despre modul în care liderii și echipele pot lucra eficient cu noile tehnologii, despre care spune că nu înlocuiesc oamenii, ci le elimină sarcinile ce nu le cresc potențialul. În cadrul acestor sesiuni, el exemplifică faptul că fiecare lider are azi două misiuni.

„Prima: să devină el însuși un bun manager de agenți AI, să învețe să orchestreze, să dea context, să monitorizeze. A doua: să își ghideze oamenii din echipă să devină și ei manageri de AI. Abia când ambele se întâmplă simultan, transformarea devine exponențială. Și e aproape imposibil să lucrezi la misiunea a doua dacă nu o înțelegi mai întâi pe prima”.

„Nu

mai este suficient să formăm profesioniști buni. Avem nevoie de oameni adaptabili”

După ce oamenii te urmează ca lider, într-un spațiu care promovează încrederea și de învățarea, important este să le oferi un mediu în care să - și exerseze cât mai mult gradul de adaptabilitate. Datele de la World Economic Forum arată că adaptabilitatea și flexibilitatea

devin unele dintre cele mai critice competențe pentru viitorul muncii, în contextul în care schimbările tehnologice vor modifica, în continuare, responsabilitățile de la job și modul în care lucrăm. Potrivit raportului, peste 40% dintre abilitățile necesare în prezent vor suferi modificări până în 2030, ceea ce înseamnă că angajații nu mai pot miza pe un set fix de competențe, ci trebuie să învețe continuu și să se adapteze constant la noi contexte și cerințe.

„Azi nu mai este suficient să formăm profesioniști buni, trebuie să formăm oameni adaptabili. Accentul a trecut de la acumularea de cunoștințe la capacitatea de a învăța continuu. În organizație, încurajăm curiozitatea, experimentarea și asumarea unor roluri dincolo de zona de confort. Viitorul aparține celor care pot combina gândirea critică cu execuția rapidă și cu deschiderea către nou. Inclusiv în relația cu tehnologia și AI, nu urmărim doar utilizarea unor instrumente, ci dezvoltarea unei mentalități care să permită integrarea lor naturală în activitatea zilnică. Obiectivul nostru este să accelerăm această tranziție și să creștem numărul celor care nu doar folosesc AI, ci construiesc cu ajutorul lui. Aici se va face diferența competitivă în viitor”.

Alumil investește constant în mentorat și în pregătirea tinerelor generații. Marius Ioniță este de părere că viitorul organizației depinde de capacitatea de a forma liderii de mâine. Mai mult, investiția în reverse mentoring a căpătat o importanță mai mare comparativ cu anii precedenți, iar mixul generațional din piața muncii trebuie privit ca pe un avantaj, nu ca pe o provocare.

„Experiența mea mi - a arătat că schimbul între generații este esențial, noi oferim direcție, iar ei aduc energie și perspective noi”, a concluzionat Marius Ioniță.

CONSTANȚA

VIITORUL ECONOMIEI DIN REGIUNE DEPINDE TOT

MAI MULT DE O RESURSĂ CARE LIPSEȘTE:

Angajatul calificat

Constanța rămâne un oraș profund afectat de deficitul de forță de muncă specializată, în special în industrii precum cea portuară, dar și în zona de transport și logistică. Aceasta a fost una dintre principalele concluzii ale evenimentului

CEO + HR Roundtable, organizat pentru prima dată la Constanța de Revista CARIERE, în parteneriat cu TotalSoft și MedLife.

Revista CARIERE a organizat, pe 2 aprilie, la Constanța, „CEO + HR Roundtable: Cum poate fi valorificat potențialul Constanței ca hub economic prin dezvoltarea competențelor angajaților”, prilej care a adus la aceeași masă lideri de business și profesioniști din resurse umane pentru o discuție despre realitățile și provocările pieței muncii din regiune. Evenimentul a fost moderat de Raluca Juncu, Senior Editor Revista CARIERE, și Călin Cociș, Redactor-șef website Revista CARIERE.

Deficitul de personal calificat, una dintre marile probleme ale regiunii

Angajatorii din Dobrogea traversează o perioadă marcată de prudență când vine vorba de gestionarea operațiunilor și a angajaților, tendință resimțită deja de ceva de Raluca Juncu

timp în întreaga piață a muncii din România. În cazul Constanței, însă, una dintre cele mai acute provocări rămâne lipsa personalului calificat, în special în industriile esențiale care țin de specificul regiunii.

Mai mulți lideri prezenți în cadrul evenimentului au atras atenția că dificultățile de recrutare nu mai sunt punctuale sau sezoniere, ci reprezintă deja o problemă structurală pentru multe dintre companiile care activează în zonă. Deficitul este resimțit mai ales în recrutarea specialiștilor tehnici, a personalului operațional calificat și a candidaților care dețin competențe aplicate în industriile logistice și portuare.

Dana Chifan, Șef departament Resurse Umane în cadrul CELCO, a explicat că una dintre cele mai mari dificultăți pentru companie este găsirea specialiștilor tehnici, tot mai puțini în piață și tot mai greu de atras în industrie. În opinia sa, lipsa personalului

DANA CHIFAN, șef departament Resurse Umane, CELCO

calificat afectează în special zona tehnică, unde anumite profesii devin rare de la an la an.

„Principala problemă și dificultate cu care ne confruntăm este lipsa personalului tehnic specializat. Se găsesc din ce în ce mai greu oamenii competenți, mai ales în domeniul acesta tehnic: mecanici, electricieni, automatiști, nu mai vorbesc de anumite meserii care nu se mai găsesc, ca strungar, frezor. Deja vorbim de meserii care sunt pe cale de dispariție”, a spus Dana Chifan.

O situație similară este resimțită și în industria logistică, unde dezvoltarea accelerată a infrastructurii și investițiile din ultimii ani pun o presiune suplimentară asupra pieței locale a muncii și îi împing pe angajatori să găsească constant soluții noi sau să le consolideze permanent pe cele adoptate deja. Liviu Sandu, Managing Director DSV, spune că extinderea companiei în Constanța vine la pachet și cu provocări legate de recrutare, în special în zona pozițiilor operaționale și a meseriilor specifice activității portuare. Una dintre soluțiile necesare pentru

DAN ION, P&O Business Partner, DSV Air & Sea

reducerea deficitului de talente și de competențe constă într-o colaborare mai strânsă între mediul privat și sistemul educațional, astfel încât formarea profesională să răspundă mai bine nevoilor reale din economie.

„Dacă ne uităm la Portul Constanța, vedem lipsa macaragiilor, lipsa stivuitoriștilor și a docherilor cu experiență, și atunci am vrea să construim parteneriate pe termen lung cu școlile de meserii din Constanța, tocmai pentru a oferi o dezvoltare pe termen lung în zona de logistică și de operatori portuari în care noi activăm.”

Dan Ion, P&O Business Partner DSV Air & Sea, consideră, însă, că școlile profesionale trebuie să își adapteze mai bine curricula și să colaboreze mai activ cu angajatorii pentru a pregăti candidați mai bine ancorați în realitatea pieței.

„Cred că școala românească sau mai ales școlile profesionale trebuie să-și adapteze programele în relația aceasta cu ceea ce se cere în zona industrială și cumva să fie mai adaptate la realitățile din piață. Acest lucru ar presupune într-adevăr niște parteneriate pe

RUXANDRA SERESCU, General Manager, Camera de Comerț, Industrie, Navigație și Agricultură (CCINA)

care mediul privat să le facă cu aceste școli tocmai ca să faciliteze aceste programe și să reușească să specializeze oamenii într-un timp cât mai scurt. Aici apare decalajul acesta între tinerii care termină o școală profesională, dar care au un grad mic de specializare sau un grad mic de adaptare la echipamentele și tehnologia care există în piață”, a spus el.

În contextul lipsei de personal calificat din regiune, investiția în învățământ dual trebuie să devină o prioritate pentru toți angajatorii care vor să crească viitoarele generații de specialiști, indiferent de domeniu, atrage atenția Ruxandra Serescu, General Manager, Camera de Comerț, Industrie, Navigație și Agricultură (CCINA).

„Cred că din ce în ce mai mult se va evidenția lipsa unei resurse umane calificate, motiv pentru care cred că fiecare dintre angajatori va trebui să investească în ce înseamnă învățământ dual, pentru că noi nu avem lipsă de licențiați în diverse domenii, ci avem lipsă de personal calificat în mod special în partea

CRISTIAN

CHIRIGIU, Corporate Business Development Director, MedLife

de activitate a operatorilor portuari, vorbim și de turism, și vorbim și de construcții, este nevoie de a ne reîntoarce la «meseria este brățară de aur »”, a spus liderul CCINA. În aceeași direcție, Camelia Condurachi, Șef Resurse Umane în cadrul CCINA, consideră că apropierea dintre companii și mediul educațional trebuie dublată și de o mai mare încredere în noile generații aflate la început de drum în carieră.

„Trebuie să avem încredere în tineri, să-i promovăm, să-i atragem cumva să capete experiență și să se încheie parteneriate între școli și companii”, a spus reprezentanta CCINA.

Competențele viitorului și sănătatea angajaților

Pe lângă provocările legate de recrutare și formare profesională, liderii din business spun că piața muncii trece și printr-o transformare mai profundă, determinată de schimbarea așteptărilor angajaților și de accelerarea digitalizării în aproape toate industriile. În acest context, companiile nu mai caută

CAMELIA CONDURACHI, Șef Resurse Umane, CCINA

doar competențe tehnice, ci și oameni capabili să se adapteze rapid și să facă față în medii de lucru ce se schimbă permanent.

Potrivit datelor publicate de World Economic Forum, adaptabilitatea și flexibilitatea se conturează drept unele dintre cele mai importante competențe pentru viitorul muncii, pe fondul transformărilor tehnologice care continuă să redefinească atât responsabilitățile profesionale, cât și modul în care lucrăm. Potrivit raportului, peste 40% dintre abilitățile necesare în prezent vor suferi modificări până în 2030, ceea ce înseamnă că angajații nu mai pot miza pe un set fix de competențe, ci trebuie să învețe continuu și să se adapteze constant la noi contexte și cerințe.

„Dacă ne uităm la resursa umană, competențele de care o companie are nevoie pentru a-și duce la bun sfârșit indicatorii de performanță sunt din ce în ce mai complexe și cred că provocarea cea mai mare pe care o au companiile nu este doar de a angaja oameni sau de a ieși pe piață și a căuta talente, mai

CLAUDIA COBÂLĂ, HR Manager, UMEX

degrabă de a le gestiona pe cele existente (...) Poate că ar trebui să ne uităm mai mult la prezenteism, și când spunem asta ne referim la sănătatea angajaților. Iar pentru HR sănătatea este deja un pilon central. Dacă avem angajați sănătoși, evident, avem și o rată de prezență mai bună și poate că nu mai este nevoie să căutăm competențe noi sau angajați în piață”, a declarat Cristian Chirigiu, Corporate Business Development Director, MedLife.

Aceeași idee este susținută și de Mihaela Niță, Corporate Sales Manager MedLife, care consideră că retenția începe din experiența de zi cu zi a angajatului și din felul în care acesta este tratat în cadrul organizației, nu doar din nivelul salarial sau din beneficiile standard oferite.

„Cred că este foarte important să nu ne aplecăm doar în zona de business și să ne aplecăm și asupra angajaților, să fim poate mai prezenți, să fim poate mai atenți. Într-adevăr, a trecut o perioadă dificilă postpandemie, au fost și alte dificultăți financiare, dar cu cât suntem mai apropiați de angajați, cu atât ei vor

MIHAELA NIȚĂ, Corporate Sales Manager, MedLife

fi mai productivi, mai fideli. Cred că, pe lângă pachetul de beneficii medicale, este foarte importantă și zona de sănătate mintală”, a spus Mihaela Niță.

La rândul său, Claudia Cobâlă, HR Manager, UMEX, spune că beneficiile medicale și preocuparea pentru sănătatea angajaților devin instrumente tot mai importante în strategiile de retenție, însă eficiența acestora depinde și de gradul în care angajații înțeleg și folosesc resursele puse la dispoziție de companii.

„Noi oferim salariaților de aproximativ 8 ani o asigurare medicală privată. Este foarte bună, eu consider că este foarte bună, dar salariații, cei mai mulți dintre ei, nu folosesc această asigurare (...). Noi ne dorim ca ei să fie sănătoși, sănătatea mintală contează foarte mult (...). Încercăm să-i fidelizăm prin toate mijloacele posibile care ne sunt oferite de companie și de resursele companiei”, spune Claudia Cobâlă.

Pentru angajați, însă, retenția nu mai este influențată doar de beneficiile punctuale oferite de angajator, ci și de stabilitatea generală pe care compania reușește

IRINA ODOR, Director Comercial, CELCO

să o transmită în piață, spune Irina Odor, Director Comercial, CELCO. În opinia sa, oamenii caută tot mai mult predictibilitate și siguranță în relația cu angajatorul: „Forța de muncă are nevoie în spate de un angajator puternic, care să-i ofere stabilitate, predictibilitate și un mediu de lucru adaptat noilor condiții pe care orice angajat le așteaptă.”

Competențe noi, dar și așteptări noi

Dincolo de beneficiile oferite angajaților, liderii din business spun că retenția este influențată tot mai mult și de cultura organizațională, de mediul de lucru și de capacitatea angajatorilor de a înțelege nevoile reale ale oamenilor din echipe. Într-o piață a muncii în care mobilitatea profesională rămâne ridicată, companiile sunt nevoite să își regândească permanent relația cu angajații și modul în care construiesc loialitatea pe termen lung.

Octavian Duca, Managing Director UMEX, consideră că una dintre cele mai importante provocări pentru angajatori este înțelegerea motivelor reale pentru care oamenii

OCTAVIAN DUCA, Managing Director, UMEX

aleg să părăsească o companie și adaptarea mediului intern la noile așteptări ale forței de muncă.

„Trebuie să oferim un mediu pe care angajații existenți, viitorii angajați și-l doresc și să înțelegem ce își doresc (...). Poate mai puțin important e unde pleacă angajatul de la mine, ci de ce pleacă, asta ar trebui să înțeleg. (...) Mediul în care îți desfășori activitatea, indiferent de palierul pe care te afli, cred că este foarte important.”

La rândul său, Dorinel Cazacu, Managing Director, SOCEP, spune că retenția și performanța nu mai pot fi construite exclusiv prin recompense financiare, ci și prin dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase, bazate pe încredere și asumare.

„Cred că, din punct de vedere organizațional, dorința mea cea mai mare a fost să lucrez într-o companie în care pot să dau cele mai mari salarii din piață în domeniul respectiv. (...) De ceva timp, însă, cred că îmi doresc altceva. Îmi doresc să fiu într-o organizație în care recunoașterea greșelii și implicarea celui care a greșit în prevenirea recurenței sunt apreciate și evidențiate la nivel de cultură organizațională.”

LIVIU SANDU, Managing Director, DSV Air

& Sea

Cum schimbă tehnologia ecuația competențelor

În paralel, tehnologia începe să joace un rol tot mai important în modul în care companiile își dezvoltă angajații și își planifică necesarul de competențe pentru viitor. Alexandru Ungureanu, HCM Sales Director, TotalSoft, explică faptul că tot mai multe organizații încep să folosească instrumente digitale pentru accelerarea proceselor de onboarding, învățare și dezvoltare profesională.

„În zona aceasta de competențe sau în cea legată de dezvoltarea lor, încercăm să facem tehnologia să fie cât mai ușor de utilizat și de accesat pentru utilizatorul final, care până la urmă e și cea mai importantă resursă a companiei, respectiv angajatul. Și în felul acesta dezvoltăm diferite aplicații care să ne ajute, inclusiv în perioada de onboarding, în așa fel încât angajații să aibă la îndemână un instrument rapid de învățare, să poată să acceseze instant un video, de 2-3 minute (...) Acum planificarea de personal se face mai degrabă din perspectiva competențelor. Adică eu îmi planific ce competențe am nevoie în cadrul companiei peste doi-trei

DORINEL CAZACU, Managing Director, SOCEP

ani (...) și trebuie să văd cum fac ca oamenii pe care îi angajez sau îi am să-și dezvolte acele competențe”, spune reprezentantul TotalSoft.

Ce urmează pentru

Constanța

Dincolo de investițiile în competențe, tehnologie sau retenție, liderii din business spun că dezvoltarea pe termen lung depinde și de claritatea strategică cu care organizațiile își definesc obiectivele și prioritizează direcțiile de creștere.

„Pentru noi, viitorul se vede bine. Avem o fundație solidă aici, în Constanța, cu peste 200 de angajați. Credem că aici noi trebuie să ne diversificăm, pe lângă forța de lucru calificată, care ne trebuie în toate procesele de lucru, cred că trebuie să ne diversificăm și în zona de robotizare, industrializare”, spune Liviu Sandu, Managing Director, DSV Air & Sea.

Ramona Pavlicu, Director Comercial, SOCEP, consideră că evoluția companiilor și a pieței depinde în mare măsură de capacitatea liderilor de a anticipa corect nevoile viitorului și de a lua măsurile necesare din timp.

ALEXANDRU UNGUREANU, HCM Sales Director, TotalSoft

RAMONA PAVLICU, Director Comercial, SOCEP

„Întotdeauna viitorul depinde de noi, cât de bine știm ce ne dorim, cât de bine știm ce ne trebuie și ce măsuri trebuie să luăm, astfel încât lucrurile să se întâmple exact așa cum ne dorim”, a concluzionat reprezentanta SOCEP.

Surse foto: Cosmin Moței

IOANA‑ROXANA MELENCIUC‑IOAN: SISTEMUL, VĂZUT DIN INTERIOR

Unde se rupe, de fapt, încrederea în administrație

de Cati Lupașcu

Administrația publică este, probabil, unul dintre cele mai judecate sisteme din România și, în același timp, unul dintre cel mai puțin înțelese.

Pentru mulți români, ea se reduce la câteva etichete: birocrație excesivă, lentoare în decizii, rigiditate. O imagine construită din experiențe directe, dar și dintr- o memorie colectivă care reține, aproape reflex, mai ales ceea ce nu funcționează.

Și totuși, dincolo de aceste percepții, există un paradox: cu cât depindem mai mult de acest sistem, cu atât ne încredem mai puțin în el. Iar această fisură nu ține doar de imagine, ci slăbește relația dintre stat și cetățeni.

Suspiciunea nu apare însă în gol. Pe de o parte, este alimentată constant de una dintre cele mai frecvente critici aduse administrației: politizarea excesivă. Pe de alta, este și efectul unei moșteniri mai vechi – un model de stat construit pe control, în care administrația a funcționat ca instrument al puterii, nu ca serviciu public. De aici pornesc, inevitabil, discuții despre competență, responsabilitate, conformare și asumare. Teme care, în spațiul public, se acumulează într- o nemulțumire difuză și constantă.

Dar cât din această imagine ține, de fapt, de sistem și cât ține de felul în care îl privim? Pe cine judecăm atunci când spunem: „Administrația nu funcționează”?

„Buni sau răi, nu se poate

fără”

De trei ani, Ioana‑Roxana Melenciuc‑Ioan conduce Institutul Național de Administrație (INA), acolo unde sunt pregătiți oamenii din sistemul public, de la funcționari până la cei care ajung să conducă instituții sau comunități, inclusiv aleși locali. Ține din start să precizeze că INA nu înlocuiește nici educația, nici traseele de carieră. Vine după ele, cu o pregătire aplicată,

ancorată în realitatea de zi cu zi. Este locul în care, practic, statul încearcă să lucreze, în mod direct, la competența celor care îl fac să funcționeze.

„Într- adevăr, de anul trecut, de când s - a discutat mai mult despre reforma în administrația publică, s- au înăsprit și părerile referitoare la bugetari”, recunoaște deschis. Dar nuanțează imediat: „Toată lumea trebuie să înțeleagă că, buni sau răi, nu putem funcționa fără bugetari. Putem discuta despre calitatea lor, despre modul în care recrutăm, îi evaluăm, sunt multe discuții, dar toate trebuie purtate într-un mod echilibrat, cu deschidere către dialog și cu înțelegerea faptului că nu se poate fără”.

Iar aceasta nu e o reacție de apărare a sistemului, ci mai degrabă o încercare de a muta discuția din zona emoției în zona realității. Pentru că una dintre marile probleme ale relației dintre cetățean și administrație nu este doar felul în care funcționează sistemul, ci și felul în care îl înțelegem.

Ea, de exemplu, spune că a încercat mereu, inclusiv în calitate de cetățean, să înțeleagă contextul din spatele deciziilor, chiar și atunci când nu i - au fost favorabile. Probabil că formarea sa în științe politice a contat, dar crede că, înainte să judeci, este bine să încerci să vezi întregul. Să treci dincolo de aparențe și să înțelegi că și funcționarii publici acționează într- un context profesional și personal care, uneori, îi limitează sau îi tensionează. Și că, la rândul lor, și ei sunt cetățeni, cu aceleași frustrări.

Diferența, spune ea, este că astăzi, ca parte a sistemului, nu se mai oprește la diagnostic, se concentrează pe soluții.

„Lentoarea” care protejează

Una dintre cele mai frecvente critici aduse administrației este viteza. Sau, mai corect spus, lipsa ei. Procese greoaie, decizii întârziate, proceduri complicate.

Ioana‑Roxana Melenciuc‑Ioan este președinta Institutului Național de Administrație din iulie 2023 și conferențiar universitar doctor la SNSPA, unde predă și cercetează în domeniul evaluării politicilor publice, guvernanței europene și reformei administrației. A coordonat, în

cadrul Ministerului Afacerilor

Externe, Sistemul Național de Gestionare a Afacerilor Europene și pregătirea Președinției României la Consiliul Uniunii Europene din 2019.

Reprezintă România în Consiliul de conducere al Institutului

European de Administrație Publică (EIPA) și în rețele europene dedicate formării în administrația publică.

Dar această lentoare nu este întotdeauna un defect, subliniază

Melenciuc: „Poate că, de multe ori, statul nu se mișcă atât de rapid sau în ritmul pe care ni l-am dori. Dar statul nu trebuie să funcționeze în funcție de așteptările individuale ale fiecăruia. Un stat care se bazează pe o cultură politică și administrativă matură funcționează atât de repede sau de încet încât să ne asigurăm că, în proces, sunt respectate legile și drepturile cetățenilor. Statul are acest rol de a-și proteja cetățenii”.

Este o frază care, la prima vedere, contrazice reflexul actual. Pentru că, în societatea actuală, viteza este echivalată cu performanța. Dar administrația nu funcționează după logica pieței. În administrație, în spatele fiecărei decizii există proceduri, verificări, mecanisme de control.

De fapt, punctează Melenciuc, aceeași critică este adusă și instituțiilor europene: decizii lente, greu de înțeles, aparent deconectate de realitatea locală. Comparativ cu Statele Unite sau China, Europa pare să se miște mai greu.

Dar această „lentoare” este, în același timp, garanția unui sistem democratic: „Asta este o retorică pe care o întâlnim des la nivelul populației și pe care o înțeleg. Înțeleg perspectiva, dar, în egală măsură, trebuie să înțelegem că această aparentă lentoare este dublată de mai multă siguranță, de protejarea cetățenilor, de nevoia de a avea un sistem de checks and balances, astfel încât să ne asigurăm că funcționăm într- o democrație și că avem cetățeni protejați”.

Falia reală

Dar nu viteza este problema cea mai mare, punctează Melenciuc. Procedurile pot accentua frustrările, dar nu le generează. Ruptura reală este între așteptările sociale ale oamenilor și ceea ce primesc, în mod concret, de la stat.

„Noi funcționăm într- un stat al bunăstării”, spune ea. Asta înseamnă că cetățenii plătesc taxe și impozite în schimbul unor servicii publice – în sănătate, educație,

transport – adică exact acele zone cu care interacționează cel mai des. Problema apare atunci când aceste servicii nu răspund așteptărilor. Când există dificultăți sistemice în aceste domenii, frustrările devin inevitabile. Iar diferența dintre ceea ce oamenii cred că ar trebui să primească și ceea ce primesc în realitate se adâncește. Și apare neîncrederea. În funcționari, în instituții, în politicieni.

„În spațiul public se discută mult despre asta: în ce măsură politicienii sunt pregătiți. Dar până la urmă, ei sunt aleși. Ne plac sau nu ne plac, asta e o altă discuție, dar ei ne reprezintă. Însă nici asta nu cred că este problema. Problema este între așteptări și realitate”.

Iar soluția, din punctul ei de vedere, stă în felul în care sunt întărite aceste zone - cheie ale serviciilor publice. Pentru că, odată îmbunătățite, ele ar schimba nu doar experiența directă a cetățenilor, ci și modul în care aceștia se raportează și la administrație, și la politicieni.

Ce rămâne după un curs

„Cel mai simplu se schimbă procedurile. Cel mai greu se schimbă mentalitățile. Și, pentru ambele, avem nevoie de competențe. Aici lucrăm noi. Noi schimbăm și mentalități, și proceduri prin competență.

După un curs, îmi place să cred că oamenii se întorc în instituțiile din care vin mai siguri pe cunoștințele și competențele lor. Am avut proiecte în care am monitorizat impactul și s- a evidențiat clar faptul că există nu doar o creștere a nivelului de competențe, ci și o creștere a performanței per ansamblu și a nivelului de motivare. Și asta e foarte interesant: devin mult mai motivați în ceea ce fac, în profesia pe care o au. Pentru mulți, acesta este un mecanism prin care își întăresc motivația și atașamentul față de sistem, față de instituții.”

Cine sunt, de fapt, „oamenii statului”

Când vorbim însă despre administrație, vorbim, de fapt, despre oameni. Peste 1,3 milioane, din domenii și cu roluri foarte diferite. Și totuși, ține să sublinieze Ioana Melenciuc, în imaginarul colectiv, administrația are un chip clar: funcționarul de la ghișeu. Lent, rigid, uneori indiferent.

O imagine puternică, dar incompletă. Pentru că, în realitate, doar o mică parte dintre bugetari sunt funcționari publici (140.000). Restul sunt profesori, medici, specialiști, personal contractual. Iar dintre funcționarii publici, mulți nici măcar nu interacționează direct cu cetățenii. Lucrează în spatele sistemului, în zone pe care publicul nu le vede. Și totuși, percepția rămâne: „Este paradoxal că lumea are doar

imaginea funcționarului de la ghișeu, când, de fapt, categoriile sunt mult mai eterogene”.

Dar și aceasta este una dintre provocările INA: „Suntem principalul furnizor public de formare. Dar miza nu este doar livrarea de programe, ci și capacitatea de a crea coerență într-un sistem fragmentat”. Pentru că profesionalizarea nu înseamnă doar competențe punctuale, ci capacitatea unui sistem de a funcționa coerent și de a genera performanță dincolo de oameni și de contexte.

Performanța în sectorul public

Performanța în sistemul public are însă un alt înțeles decât în mediul privat, explică Melenciuc. Dacă în privat este adesea măsurată în rezultate și profit, în sectorul public criteriul este diferit: acțiunea în beneficiul cetățeanului. Iar acest lucru aduce cu sine o componentă mult mai puternică de etică și integritate.

„Un angajat în sistemul public nu trebuie să uite care este scopul pentru care vine la muncă. Nu este despre a fi, în ziua respectivă, mai performant sau despre a fi «angajatul lunii». Sistemul public nu funcționează așa. Este, în primul rând, despre de ce ai ales această carieră. Pentru că o carieră în administrația publică ar trebui să fie și despre vocație, nu doar despre un loc de muncă mai stabil. Și sunt convinsă că foarte mulți dintre cei care o aleg o fac din vocație și cu gândul de a lucra în beneficiul cetățenilor”. Pentru unii, adaugă ea, această alegere capătă chiar o dimensiune personală mai profundă: „este și o formă de patriotism”.

Gândirea critică, competența care face diferența

Schimbările din piața muncii nu ocolesc nici administrația. Iar ideea că și aici este nevoie de alte competențe, alte reflexe și alte moduri de a lucra devine tot mai evidentă. Dar care sunt

competențele fără de care un angajat din sistemul public nu mai poate lucra eficient într-o administrație modernă?

Ioana Melenciuc începe cu ceea ce mulți s- ar aștepta să audă: competențele digitale. Dar nu în sensul uniform în care sunt, de multe ori, invocate: „Nu toată lumea trebuie să aibă competențe digitale avansate. Fiecare are rolul său și trebuie să înțelegem ce tip de competențe sunt necesare pentru acel rol”. Cu alte cuvinte, nu este vorba despre a transforma toți angajații în specialiști IT, ci despre a adapta competențele la realitatea fiecărui post.

Mult mai relevantă devine, însă, relația cu inteligența artificială. Chiar dacă nu este încă pe deplin integrată în administrația publică, utilizarea ei este deja o realitate: „Indiferent dacă reglementăm sau nu, oamenii folosesc deja AI, inclusiv pentru a - și ușura sarcinile profesionale”. Provocarea nu este, așadar, dacă va fi folosită, ci cum. Cum poate fi utilizată fără a genera riscuri de securitate, cum poate deveni un instrument real de eficiență și, mai ales, în ce limite legale și etice trebuie să rămână.

Dar cea mai importantă competență nu este nici tehnică, nici digitală. Este, fără echivoc, gândirea critică: „Temerea este că, odată cu dezvoltarea inteligenței artificiale, scade gândirea critică. Or, pentru a putea folosi cu adevărat potențialul AI, avem nevoie de utilizatori cu gândire critică. Deci, poate chiar în primul rând, gândirea critică a celor care lucrează în administrația publică trebuie să fie o competență esențială”.

Cât decidem noi și cât delegăm tehnologiei

Până unde poate fi însă implicată inteligența artificială în sistemul public? Până unde poate fi lăsată să analizeze, să ia decizii? Pentru că, în sistemul public, o eroare nu înseamnă doar pierderi, poate însemna decizii greșite care afectează direct drepturi, oameni și vieți.

Ce face, de fapt, INA

Institutul Național de Administrație (INA) este principalul furnizor public de formare pentru funcționarii publici și personalul din administrație, acoperind cea mai mare parte a nevoilor de pregătire din sistem. Cu o echipă internă restrânsă (65 de angajați), instituția funcționează ca un coordonator al unui ecosistem de formare bazat pe experți externi, selectați din practică, pentru a asigura conținut relevant și actual.

Oferta de programe este diversă, de la comunicare până la managementul achizițiilor publice, adaptată realităților din administrație.

Cursurile sunt destinate în principal angajaților din sectorul public, dar accesul este deschis oricui, mai ales celor care își doresc o carieră în administrație.

Numărul participanților variază între aproximativ 3.000 și 15.000 anual, în funcție de resursele alocate formării la nivel instituțional. Participarea se face fie din inițiativă proprie, fie la recomandarea instituțiilor, în funcție de nevoile de dezvoltare profesională, de actualizările legislative sau de obiectivele de carieră.

„Vulnerabilități sunt și în mediul privat”, spune Melenciuc, amintind cazuri în care informații sensibile sau cu valoare comercială au devenit publice în urma utilizării necontrolate a inteligenței artificiale. În administrație, însă, miza este diferită. Din acest motiv, utilizarea AI nu poate fi lăsată la voia întâmplării: „Poate fi folosită atât de mult sau de

puțin cât ne permit reglementările și cât permite pregătirea oamenilor”. Cu alte cuvinte, limitele nu sunt date de tehnologie, ci de oameni. De cadrul pe care îl construiesc și de felul în care sunt pregătiți să îl respecte.

Pentru că niciuna dintre aceste componente nu funcționează de una singură. Reglementările, fără înțelegere, rămân formale. Competențele, fără instrumente reale, rămân teoretice.

„Degeaba stabilim limite dacă

oamenii nu le înțeleg. Și degeaba îi învățăm cum să folosească inteligența artificială, dacă nu au acces real la instrumente”. De aceea, spune ea, lucrurile trebuie să vină împreună: cadrul de reglementare, infrastructura și competențele.

„Am introdus, de anul acesta, și cursuri de prompt engineering. Dar lucrurile trebuie să vină din ambele părți: cadrul de reglementare, infrastructura și competențele. Fără acestea, se vor crea tot timpul breșe de securitate sau vulnerabilități.”

Q&A: De ce nu orice șef devine lider

Cursurile, legile sau procedurile pot construi competență într-un sistem administrativ. Dar felul în care o instituție funcționează și evoluează depinde, în cele din urmă, de oamenii care o conduc și de modul în care își exercită responsabilitatea. De aceea, discuția despre profesionalizarea administrației ajunge, inevitabil, la leadership. Iar una dintre cele mai persistente percepții rămâne aceasta: că în sistemul public nu există lideri, există doar șefi. Ioana-Roxana Melenciuc-Ioan explică însă de ce lucrurile nu sunt atât de simple.

Există leadership în administrația publică sau sistemul este construit mai degrabă pentru conformare decât pentru inițiativă?

Există și leadership în administrație. Există și management. Nevoia de lideri nu este specifică doar sectorului public, o regăsim și în mediul privat.

Avem, însă, o inflație de cursuri de leadership. Și aici cred că trebuie să fim atenți: nu devii lider după ce ai absolvit un astfel de curs. Sunt instrumente pe care poți învăța să le folosești sau la care poți învăța să te raportezi, poți să înțelegi un anumit tip de dialog, îți poți exersa gândirea critică de care ai nevoie ca lider, dar leadershipul nu vine dintr-o diplomă.

De aceea, e important cum setăm așteptările, atât cei care creează programele, cât și cei care participă la ele. Și, mai ales, ce așteaptă cetățenii atunci când se investește în astfel de competențe. Lucrurile sunt foarte diferite, iar aici e nevoie de un reglaj fin.

Este posibil leadershipul într‑un sistem atât de încorsetat de reguli?

Da, este. Nu cred că acesta este obstacolul real. Nu asta face diferența, până la urmă, între manageri și lideri. Un lider își găsește căile de a ajunge acolo unde își propune – și nu ajunge singur. Pentru că un lider nu ajunge singur la final. El își atinge obiectivele împreună cu

echipa. Ideea că „nu se poate” în sistemul public este, de multe ori, mai degrabă o scuză decât o realitate. Nu înseamnă că nu pot fi lideri, ci că nu au ajuns încă să fie lideri cei care spun asta.

Cum arată liderul de care are nevoie astăzi administrația românească?

Un lider nu este un one-man show. Și nu este o platitudine că un lider se bazează pe echipă și știe să-și motiveze echipa. Un lider este o persoană capabilă să înțeleagă contextul și să se adapteze. Care nu gândește în alb și negru, ci vede nuanțele – nuanțele sunt importante.

Este empatic, are gândire critică, are capacitatea de a transmite, de a inspira, de a atrage oameni alături de el. Este o persoană care, deși se adresează unui grup foarte mare, face în așa fel încât fiecare dintre cei cu care comunică să simtă că are o relație particulară cu el, că i se adresează în mod direct.

Deci, da, este un bun comunicator. Carisma, sigur, ajută, dar asta se antrenează destul de greu, dacă nu o ai.

Care este compromisul pe care un lider din administrația publică nu ar trebui să îl facă niciodată?

Un compromis care să îi pericliteze integritatea. Mai ales în sistemul public, un lider a cărui integritate a fost compromisă este foarte greu de reabilitat. Aceasta este, probabil, linia roșie.

Dacă ați putea schimba un singur lucru în cultura administrației publice, care ar fi acela?

Modul în care ne raportăm la inovație. Trebuie să ne permitem să greșim și trebuie să le permitem să greșească și celor din echipele noastre. Sigur, în niște limite, astfel încât să se ajungă la inovație.

La noi nu există această cultură. Dimpotrivă, orice eșec trebuie pedepsit. O cultură sănătoasă este însă una în care

putem testa, pilota, învăța, inclusiv din lucruri care nu funcționează. De asta vorbim despre pilotare – ne place să spunem că pilotăm. Păi, dacă pilotăm, s-ar putea să ajungem și la concluzia că ceva nu funcționează și că, da, s-a cheltuit o sumă pentru a testa ceva ce, la final, nu a dat rezultatul așteptat. Dar faptul că un experiment nu reușește nu înseamnă că a fost inutil. Mi-ar plăcea ca, în timp, să lucrăm într-o cultură administrativă în care să existe spațiu pentru așa ceva.

Ce v‑a învățat administrația publică despre oameni?

Că nu este util să cauți problema în exterior. Nu te ajută să spui că oamenii nu sunt performanți. Ce te ajută este să găsești mecanismele prin care să îi faci să răspundă așteptărilor. De cele mai multe ori, prin dialog se rezolvă mai mult decât prin orice alt instrument.

Cum e să fii lider într‑un sistem atât de criticat?

Mie îmi place să cred că acționez astfel încât să fiu demnă de a fi considerată un lider. Nu cred că e bine să crezi că ai ajuns lider și să îți păstrezi acest statut ca pe ceva dat, așteptând ca oamenii cu care lucrezi să se raporteze la tine ca la un lider, per se. Sunt și foarte multe satisfacții atunci când demontezi stereotipuri, percepții legate de sistem sau, mai ales, de cei care lucrează în administrația publică.

Suntem datori să arătăm că și sistemul public este unul în care există spațiu de creativitate, de dialog, de construcție împreună cu mediul privat. Ele nu trebuie să fie două lumi atât de separate și cred că, în ultimii doi ani, s-a accentuat această falie între public și privat.

Pentru mine, această relație dintre public și privat ar trebui înțeleasă altfel decât este înțeleasă în prezent. Cred că este important să reducem distanța dintre ele. Tot cetățeni sunt și cei care lucrează în instituții publice. Și cred că ar trebui să încercăm să creăm punți reale de dialog, nu doar să îi antagonizăm și mai mult, așa cum se întâmplă de multe ori.

Realitate sau mit?

Bani mulți, muncă puțină, relații, privilegii. Un loc călduț, stabil. Despre administrația publică, verdictul pare deja dat. Și totuși, realitatea nu este nici pe departe atât de simplă. Între reguli, presiuni, așteptări și limite, există oameni care încearcă să construiască, să schimbe, să conducă. Din interiorul sistemului, Ioana Melenciuc trece prin filtrul experienței sale și clarifică patru dintre cele mai frecvente mituri.

Mitul

1: În administrație, relațiile contează mai mult decât competența.

Mit – cu nuanțe.

Firește, sistemul are instrumente prin care să ne asigurăm că avem concursuri de acces în administrația publică sau examene de promovare care se desfășoară conform legii și care nu privilegiază alte criterii decât competența. Aceste instrumente există și, atunci când sunt aplicate corect, funcționează. Știu că percepția nu este aceasta, pentru că există și mecanisme prin care, mă rog, se poate ocoli aplicarea legii întocmai. Dar ceea ce vreau să subliniez este că instrumentele există. Trebuie doar să lucrăm la a avea o societate suficient de matură și educată încât să le aplice.

Mitul 2: Oamenii buni ajung greu în administrație și pleacă repede din ea.

Mit – periculos.

Este unul dintre cele mai dăunătoare mituri, pentru că efectul lui este real: descurajează oameni competenți să intre în sistem. Nu pentru că nu ar avea șanse, ci pentru că nici măcar nu mai încearcă. Iar pe mine asta mă deranjează și încerc să schimb. Pentru că nu e normal să renunți doar pe baza unei percepții.

Eu știu, în cadrul instituției pe care o conduc, câte concursuri am lansat, cum s-au desfășurat acele concursuri, la câte dintre ele nu am avut participanți și la câte dintre ele am auzit ulterior: „Nu am crezut că este pe bune”. Deci nici nu și- au imaginat că poate fi pe bune. Iar această percepție a devenit, în timp, o barieră mai puternică decât orice procedură.

Mitul 3: Administrația publică este un spațiu privilegiat.

Mit – parțial adevărat, dar incomplet

Într- adevăr, datele arată constant că, în medie, salariile din sistemul public sunt mai mari decât cele din mediul privat. Dar această medie nu spune întreaga poveste. Pentru mulți dintre cei care lucrează în administrația publică, cea mai apăsătoare nedreptate ține de faptul că sistemul este, totuși, unul inechitabil, că nu există întotdeauna o corelație între performanță și un nivel de salarizare decent. Pentru cei cu adevărat performanți – și sunt mulți în sistemul public care fac performanță – acest lucru este foarte, foarte frustrant.

Pe de o parte, nu au cum să combată percepția pe care o au cetățenii asupra salariilor funcționarilor publici. Pe de altă parte, sunt victimele acestei percepții și ale faptului că, în realitate, sunt plătiți, de cele mai multe ori, sub nivelul muncii și efortului pe care îl depun. Și asta deoarece sporurile nu sunt distribuite după performanță și nici măcar nu sunt distribuite întotdeauna uniform. Există foarte multe tipuri de sporuri care se aplică doar anumitor categorii sau doar anumitor instituții, ceea ce creează, așa cum spuneam, inechitate și frustrare în sistem.

Mitul 4: Oamenii aleg administrația pentru că „muncesc puțin și au salariul sigur”.

Mit – cel care o deranjează cel mai mult. Și în administrația publică oamenii au nevoie de motivație, iar aceasta nu vine doar din salariu și nici dintr-un nivel redus de încărcare. Motivația vine – și avem câteva studii, unele desfășurate chiar de noi, care confirmă acest lucru – din cu totul alte aspecte: sensul muncii, satisfacția profesională, interacțiunile din mediul de lucru, posibilitatea de dezvoltare și predictibilitatea carierei. Salariul contează, dar nu este suficient. Reducerea motivației la ideea de „siguranță” și „lucrat puțin” simplifică excesiv realitatea și ignoră munca oamenilor care își asumă responsabilități reale în sistem.

Piața muncii în 2026: între transformare și presiunea noilor reguli europene

de Andreea Pruteanu

Piața muncii din România traversează una dintre cele mai complexe perioade din ultimii ani fiind marcată de incertitudine economică și presiuni legislative tot mai mari. Evenimentul organizat de ManpowerGroup România, „Perspectivele angajării Q2 și noua eră a transparenței salariale”, dedicat lansării studiului MEOS, unul dintre cele mai relevante studii globale despre perspectivele de angajare, a adus în prim‑plan două teme importante pentru mediul de business din țara noastră: perspectivele de angajare și directiva de transparentizare a salariilor. Evenimentul a fost realizat în parteneriat cu Revista CARIERE și a fost moderat de Adelina Mihai, jurnalist & publisher, Revista CARIERE.

Rezultatele studiului MEOS, realizat de ManpowerGroup privind perspectivele de angajare pentru anul 2026 conturează o piață a muncii dominată mai degrabă de prudență. Semnalele din piață indică o atenuare a planurilor de recrutare și o tendință a companiilor de a se poziționa în expectativă când vine vorba de atragerea noilor candidați. Majoritatea angajatorilor nu își doresc momentan să ia decizii legate de creștere sau reducere de personal, pentru că preferă să vadă schimbările economice înainte. „De la începutul anului știm cu toții că ne gândim ce se va întâmpla pe piața locală, pe piața internațională, cu toate incertitudinile, și atunci stăm pe paliere: unii spun «vedem,

mai ajustăm dacă e ceva», alții deja au luat deciziile și 1% nu știe, sunt și unii indeciși în ce cadran se vor poziționa. Acest 1% este destul de constant, nu e ceva care ne ridică un semn de întrebare”, a spus Miguel Trindade, Country Manager, ManpowerGroup România, despre rezultatele studiului MEOS.

În ceea ce privește analiza pe sectoare, datele studiului arată transformări în industria automotive. Aceasta prezintă semnale de creștere în anumite regiuni, pe fondul reconfigurării producției și al orientării către noi segmente, cum ar fi industria militară. Construcțiile continuă să fie susținute de investițiile publice și fondurile europene, în timp ce domeniul HoReCa beneficiază de cerere

MIGUEL TRINDADE, Country Manager, ManpowerGroup România

crescută pentru perioada următoare. România devine un „pool de activitate” pentru sectoare precum tehnologie și servicii.

„Vorbim aici, în principal, de industriile legate de share service center pe partea de IT, pe partea de infrastructură tehnologică. Se vorbește foarte mult de data centers și de companiile care vor să investească în infrastructura de data centers datorită faptului că România are un grad de energie regenerabil foarte important, iar acest lucru este un punct- cheie pentru cine investește în data centers sau fonduri de investiție”, a adăugat Miguel. Pe de altă parte, există și domenii de activitate unde presiunea economică se resimte mai puternic, cum ar fi zona de producție, sănătate sau servicii.

Cum integrează companiile AI‑ul în procesele de recrutare

Un alt aspect important prezentat în cadrul evenimentului a fost legat de impactul inteligenței artificiale în zona de resurse umane. Datele studiului arată că, principalele avantaje ale implementării AI identificate de

CRISTINA PETRE, Marketing Manager, ManpowerGroup România

organizații țin de zona de învățare și dezvoltare, și mai puțin de automatizare, iar cei mai mulți dintre angajatori se bucură de traininguri și competențe. În schimb, utilizarea sa pentru predicții sau evaluări complexe, cum ar fi anticiparea fluctuației de personal sau atragerea talentelor, este limitată, ceea ce înseamnă că AI-ul nu ajută în zona de predictibilitate. Totodată, rezultatele cercetării au surprins și faptul că foarte puțini angajatori (6%) afirmă că soluțiile actuale de AI le îndeplinesc așteptările legate de recrutare, integrare și formare. Acest aspect indică faptul că, deși interesul pentru integrarea inteligenței artificiale este ridicat, puțini angajatori consideră că îi și ajută în mod real.

În același timp, mulți angajatori spun că AI - ul nu are capacitate de judecată și nu poate preda competențe practice. O proporție de 9% dintre aceștia consideră că au competențe tehnice slabe, iar 45% spun că nu-l utilizează în procesele de recrutare.

„Mergând mai departe, avem și principalele provocări cu care se confruntă angajații în relație cu

GEORGIANA VLĂDESCU,

Avocat Senior, Peli Partners

inteligența artificială. Se pare că 14% dintre organizații raportează provocări la nivelul forței de muncă în utilizarea AI, determinate, în principal, de faptul că nu se află în domeniul lor de activitate, urmate îndeaproape de instruiri insuficiente în AI cu un procent de 11%. La coada clasamentului, 5%, respectiv 4% dintre angajați spun că implementarea este deficitară la nivelul companiei, iar liderii se pare că încă sunt rezistenți la schimbare”, a explicat Cristina Petre, Marketing Manager, ManpowerGroup România. Cele mai puternice competențe care au fost sau urmează să fie afectate de augmentarea prin AI sunt cele din zona de training, idei și creativitate, rezolvare a problemelor, dar și servicii clienți, mai arată studiul MEOS.

„Ca o concluzie, aș spune că, deși până acum ne întrebam dacă vom implementa sau nu AI, acum ne întrebăm cum ne vom adapta, cum ne vom pregăti echipele să adopte tehnologia de inteligență artificială. Cred că organizațiile care vor învăța să comunice relevant vor fi primele care vor avea beneficii în urma tehnologiei artificiale”, a adăugat Cristina.

Directiva de transparentizare a salariilor, un exercițiu ce va implica un „travaliu inerent”. Cum se pot pregăti angajatorii

Panelul dedicat discuției despre reglementarea europeană privind transparentizarea salarială a adus în prim - plan una dintre cele mai mari schimbări pentru companii din perioada următoare. Deși directiva nu a fost încă transpusă în România, datele care țin de rapoartele pentru anul 2026 devin obligatorii pentru angajatori, și va fi implementată mai degrabă pentru a întări câteva îndatoriri deja existente, în special în ceea ce privește egalitatea de șanse și discriminarea.

„Scopul directivei a fost acela de a oferi suficiente informații salariaților, pentru a - și apăra drepturile și interesele, mai ales în ceea ce privește discriminarea și egalitatea de șanse, pentru că angajații susțineau că nu au suficiente informații pentru a-și dovedi discriminarea și pentru a-și apăra aceste drepturi în cadrul instanței. De asemenea, directiva tinde să protejeze și anumite categorii

sau anumite domenii foarte segregate din punctul de vedere al diferenței dintre femei și bărbați și în ceea ce privește egalitatea de șanse și tratament egal în acest sens”, a spus Georgiana Vlădescu, Avocat Senior, Peli Partners.

Una dintre cele mai mari provocări pe care o va aduce noua directivă va fi procesul de colectare și structurare a datelor. Societățile care au minimum 150 de angajați vor trebui să raporteze în 2027 datele aferente anului 2026, ce țin de diferențele de remunerare între femei și bărbați. Astfel, primul pas pe care îl pot face angajatorii în acest sens este realizarea unui audit, menționează Georgiana.

„Nu vorbim doar despre un audit clasic pe care îl facem în ceea ce privește raporturile de muncă, ci vorbim despre o analiză integrată la nivelului întregului ecosistem organizațional, pentru a vedea exact unde suntem și încotro ne îndreptăm, care este situația actuală în cadrul fiecărei companii în momentul de față. Cred că este un exercițiu care va implica un travaliu inerent pentru fiecare companie, având în vedere complexitatea acestui demers, dar care este un prim pas de analiză și

care va aduce o igienizare a fiecărei organizații în parte, fără de care nu s- ar putea trece mai departe și nu putem colecta aceste datee”, adaugă Georgiana Vlădescu.

Practic, organizațiile trebuie să înțeleagă în profunzime structura internă: tipurile de salariați, nivelurile de salarizare, procesele pe baza cărora sunt structurate aceste sisteme de remunerare. „Prin urmare, discutăm despre o întreagă sinergie a întregii organizații și a tuturor departamentelor din cadrul unei companii - vorbim aici despre HR, despre zona de legal, pentru a înțelege, în primul rând, obligațiile principale ale fiecărui angajator și limitele”, explică avocata.

Din perspectiva companiilor, Irina Verioti, Head of HR Operations & Governance, Orange România, spune că organizația pe care o reprezintă se pregătește pentru implementarea acestei directive încă din anul 2023.

„Noi ne aflam atunci într- un plin proces de integrare a unei alte companii. Principala noastră preocupare în integrare era armonizarea zonei de compensații și beneficii, așa încât ne-am propus încă din 2023 să folosim pretextul acesta, contextul acesta al integrării, pentru a ne pregăti și pentru ceea ce urma cu directiva.”

Pentru ea, esența acestei reglementări este definirea muncii egale. „Odată ce o ai definită într- o manieră coerentă, aplicabilă, obiectivă, celelalte elemente tind să vină natural și să se așeze natural.”

În completare, Georgiana Vlădescu a adus la masa discuțiilor și implicațiile legislative ale acestor schimbări: „În situația în care s - ar putea considera că salariatul a avut motive rezonabile să creadă că a fost discriminat, chiar dacă el pierde în fața instanței, iar angajatorul arată că nu a fost discriminat și că politicile de remunerare au fost reglementate corect, salariatul fiind remunerat corect, totuși este posibil ca legiuitorul

IRINA VERIOTI, Head of HR Operations & Governance, Orange România

român să preia ideile din directivă și atunci cumva salariatul, chiar dacă a pierdut, să nu fie obligat la cheltuieli de judecată. Prin urmare, vedem cumva și o încurajare a salariaților să-și apere drepturile în acest sens.”

Primul pas esențial pe care Philip Morris, companie producătoare de tutun, l - a făcut în implementarea directivei europene a fost să redefinească arhitectura de joburi și să o transparetizeze către angajați, subliniază Luminița Florea, Head of Process & Experience Delivery Transformation, Philip Morris International.

„Practic, noi aveam gradele implementate în mod tradițional în companie. Le - am luat și le - am completat cu o serie de informații și criterii obiective aferente fiecărui nivel în carieră, astfel încât în momentul în care ne uităm pe baza unor criterii obiective este definit ce înseamnă un supervizor, ce înseamnă un senior supervisor, ce înseamnă un manager, ce înseamnă un senior manager.”

Transparentizarea nu ține doar de zona de raportare, ci și de zona de recrutare, spune Luminița.

LUMINIȚA

FLOREA, Head of Process & Experience Delivery Transformation, Philip Morris International

„Noi avem foarte multă recrutare internă, așa încât în momentul în care eu voi recruta pentru un rol intern, am aceeași obligație de a publica reperul salarial pe care o am și față de candidații externi. Și atunci angajații interni practic au această dublă posibilitate, dublă oportunitate de a vedea și de a afla informații despre cum sunt poziționate în bandă anumite roluri”, adaugă Luminița Florea.

Pentru ManpowerGroup România, situația devine mai complexă, deoarece este o companie care lucrează cu alte companii. Manuela Draghia, People & Culture Senior Director, ManpowerGroup România, spune că sunt două valențe către care organizația se va îndrepta: organizația internă și compania-mamă. Aceasta este de părere că managerii au un rol foarte important, deoarece trebuie să explice deciziile salariale într-un mod credibil.

„Omul se va duce, în primul rând, la managerul cu care își desfășoară activitatea zi de zi. În plus, aș adăuga că este nevoie de o educație minimă la nivelul fiecărui angajat în parte, o educație astfel încât el să înțeleagă,

MANUELA DRAGHIA, People & Culture Senior Director, ManpowerGroup România

de fapt, cum își poate exercita acest drept, pentru că sunt o grămadă de mituri legate de transparența salarială”, spune Manuela.

Cu toate acestea, competențele pe care un candidat le are rămân un punct critic pentru business.

„Dacă ai un angajat pe care chiar vrei să-l atragi, competențele respective sunt critice pentru business. Vei putea crea o poziție diferită vs ce ai tu în organizație, pentru că, până la urmă, principiul transparenței salariale este să nu blocăm piața și să avem salarii egale, să ajungem cumva într- o zonă în care nu mai există diferențiere din perspectivă de recunoaștere a competenței, a performanței, a abilităților unice în piață. De asta, cumva, arhitectura de joburi te ajută, pentru că în arhitectura de joburi tu cumva ai «straturi»: la nivel de specialist, la nivel de management, iar în momentul în care ai aceste layere, dacă skillurile pe care tu le vezi în fața ta, competențele, sunt critice pentru business, poți să decizi să creezi o poziție pe care azi nu o ai în organigramă”, explică Manuela Draghia.

DIANA STAFIE: „FORESIGHT‑UL NU ÎȚI SPUNE CÂND VINE FURTUNA, DAR ÎȚI POATE SPUNE DACĂ AI ACOPERIȘUL BINE PRINS

SAU NU”

Puterea, atunci când nu mai ai control

Lângă noi, război. Într- o altă parte a lumii, un alt conflict escaladează. Lanțurile de aprovizionare se blochează, piețele reacționează. O nouă criză energetică, deși nu am reușit încă să ieșim din precedenta. Avem în față un întreg sistem care începe să cedeze în mai multe puncte dintr- odată. Crizele se suprapun și se accelerează reciproc, fără să mai lase timp pentru acomodare. Geopolitica nu mai rămâne în afara businessului, intră direct în el, în decizii, în costuri, în strategii, în ritmul în care organizațiile trebuie să se adapteze. Instabilitatea nu mai este o excepție. Este starea în care trăim.

Într- o astfel de realitate, a privi înainte nu mai ține doar de viziune, de intuiție, de optimism. Ține de pregătire. Pentru că anticiparea, astăzi, nu mai înseamnă să te întrebi dacă sau când vine următoarea criză, ci cât de pregătit ești pentru ea.

„What if”: cum lucrezi cu imposibilul

Mult timp, leadershipul a fost asociat cu răspunsurile. Cu claritatea, cu viteza deciziei, cu capacitatea de a oferi direcție atunci când ceilalți ezită. Însă lumea în care funcționa acest model de leadership nu mai există. Astăzi, liderii buni nu mai sunt cei care știu, dimpotrivă, sunt cei care pot merge mai departe fără să știe. Aici începe, de fapt, leadershipul neconvențional: în a conduce fără garanții, în a lua decizii fără luxul

certitudinii. Practic, în asumarea unui drum pe care nu îl mai vezi până la capăt.

Diana Stafie lucrează tocmai în această zonă a incertitudinii, acolo unde viitorul nu poate fi prezis, dar poate fi înțeles suficient cât să nu te ia prin surprindere. Fondatoare a FutureStation, companie de foresight și strategie, Diana construiește scenarii nu ca să ghicească viitorul, ci ca să ajute organizațiile să se pregătească pentru schimbare.

De aceea, discuția noastră despre viitor și despre liderii care îl construiesc a pornit din cel mai fierbinte punct al prezentului: criza din jurul Strâmtorii Ormuz. Un exemplu care arată cât de fragil poate deveni un sistem aparent stabil, cât de repede un singur punct nevralgic pe hartă poate bloca lanțuri întregi de aprovizionare și poate pune economii în tensiune.

Pot companiile anticipa astfel de crize? Se pot pregăti pentru ele? Și, mai ales, cum le integrează în strategiile pe termen lung?

„Nu le încorporezi drept «certitudini», le încorporezi ca «posibile»”, explică Diana. „Noi avem tendința să lucrăm doar cu ce ni se pare logic, liniar, rezonabil. De cele mai multe ori ne gândim la viitor ca la o extrapolare a trecutului și a prezentului. Dar realitatea nu funcționează așa – cu atât mai puțin în geopolitică. Acolo ai non-linearitate, emoție, decizii politice care nu sunt optimizate economic, ci strategic sau

chiar ideologic”.

Foresight-ul lucrează cu întrebări, nu cu predicții, așa că scenariile apar, cel mai adesea, sub forma unor ipoteze de tipul „what if”: ce s - ar întâmpla dacă un punct critic s- ar bloca, dacă o alianță s-ar fractura sau dacă accesul la o resursă ar deveni brusc limitat? Nu pentru a induce panică, punctează ea, ci pentru a scoate la suprafață vulnerabilitățile reale ale organizațiilor. Mai pe ales cele pe care, în mod normal, preferăm să nu le vedem.

Dar aici se vede, de fapt, limita anticipării: „Nu putem anticipa momentul exact sau triggerul exact. Nu vom spune niciodată «pe 14 mai se întâmplă asta». Dar putem vedea unde doare dacă se întâmplă și ne putem pregăti pentru efecte. Foresight-ul nu îți spune când vine furtuna, dar îți poate spune dacă ai acoperișul bine prins sau nu”.

Limitele anticipării

Așadar, anticiparea are limite clare, inevitabile. Foresight- ul nu poate prevedea evenimentele în forma lor exactă – nici momentul în care apar, nici combinațiile precise de factori care le declanșează. Dar - și asta e partea interesantă, subliniază Diana - de multe ori nu asta contează cel mai mult: „Dacă te uiți retrospectiv, multe «surprize» nu sunt chiar atât de surprinzătoare. Pandemiile existau ca risc, dependențele de supply chain existau, tensiunile geopolitice existau.

Doar că nu erau integrate în decizie”.

Cu alte cuvinte, problema nu este lipsa informației, este lipsa integrării ei: „Foresight - ul nu anticipează evenimente, ci tipuri de viitor. Și te antrenează să nu fii complet surprins când ele apar”.

Și ca să fie mai clar, face și o analogie: „E ca înainte de un examen: dacă treci măcar un pic prin materie, când ajungi în fața examinatorului –sau în fața viitorului, în cazul nostru – parcă nu e prima oară când auzi de subiect. «Ai mai fost pe acolo», ești mai puțin anxios/anxioasă, reacționezi mai bine. Și asta contează enorm”.

Pericolul scenariilor în care începem să credem

Există însă și un risc: ca anticiparea să devină un mecanism de influență. Iar ăsta, crede Diana, este unul dintre cele mai subestimate aspecte ale foresight-ului: „Oamenii cred că scenariile sunt doar niște exerciții intelectuale. Nu sunt”, subliniază ea. „Ele modelează conversații, decizii, investiții, cariere. Nu e neapărat o profeție auto -împlinită în sensul clasic, dar este clar un mecanism de influență. De asta spun mereu că scenariile nu sunt despre a ghici viitorul, ci despre a lărgi câmpul de posibilități în care decizi”.

Iar în organizații, efectul se vede rapid. Un viitor imaginat optimist generează energie, dorință de a construi, deschidere către risc. Unul dominat de scenarii negative, incomode, poate bloca inițiativa. Oamenii devin fataliști, mai precauți, mai defensivi, uneori chiar resemnați: „Nu prea îți mai vine să te trezești dimineața și să schimbi lucrurile când «o să fie numai rău». Doza de viitor contează la fel de mult ca viitorul însuși”.

Iluzia controlului

Dar instabilitatea nu vine doar din geopolitică. Inteligența artificială remodelează industrii întregi. Schimbările climatice redesenează

DIANA

STAFIE, fondatoarea FutureStation

hărți economice. Modele profesionale care păreau stabile își pierd rapid conturul. Nici acestea nu sunt șocuri izolate, sunt tot crize care se suprapun. Și atunci, dacă incertitudinea devine norma, ce devine iluzie în leadership? „Iluzia de control complet. Și, foarte aproape de ea, iluzia de certitudine”, atrage atenția Diana Stafie. Iar pentru mulți lideri aceasta este cea mai dificilă ajustare. Pentru că, explică ea, am fost mai degrabă educați să credem că, dacă înțelegem suficient de bine trecutul și prezentul, putem decide corect pentru viitor. Că analiza duce la claritate, că datele, suficient de

multe, elimină incertitudinea. Doar că, în această lume care se schimbă mai repede decât poate fi înțeleasă, trecutul devine un ghid tot mai slab: „E ca și cum ai conduce uitându -te doar în oglinda retrovizoare. Merge… până la primul viraj mai strâns. Iar virajele, astăzi, nu mai sunt excepții. În momentul acesta, în România și la nivel global, virajele strânse apar unul după altul”.

Cât de departe reușim să gândim

De aceea, astăzi, diferența nu mai stă în cât de repede reacționezi, ci în cât de departe reușești să

Curajul în incertitudine

Oricât de instabilă este lumea, liderii continuă să creeze, să investească, să decidă. Nu au toate răspunsurile, dar nici nu-și mai permit să aștepte să le aibă.

Pentru liderii care sunt încă nefamiliarizați cu incertitudinea, Diana Stafie are câteva sfaturi. De unde ar trebui să înceapă, chiar de astăzi?

1. Întrebări, nu doar răspunsuri

Să înceapă să pună întrebări despre viitor în mod deliberat și regulat, nu doar când e criză. Ăsta e poate cel mai simplu lucru și, în același timp, cel mai rar.

2. Timp pentru viitor

Să aloce timp în agenda echipei de conducere pentru conversații despre orizonturi de 3 - 5 -10 ani. Să normalizeze întrebarea „ce se schimbă în jurul nostru și ce înseamnă asta pentru noi?”.

anticipezi. Asta face diferența dintre o organizație cu adevărat pregătită pentru viitor și una doar bună la reacții rapide: „O organizație pregătită pentru viitor are câteva lucruri clare. Are conversații recurente despre viitor, nu doar în offsite -uri anuale. Are un radar de schimbare «viu», actualizat și monitorizat constant, nu un raport de trends uitat într-un folder. Și, foarte important, are lideri care pot sta în ambiguitate fără să intre în panică, care pot lua decizii în incertitudine”. Pentru că, dincolo de instrumente, totul se reduce la oameni: „Eu nu cred că o organizație poate fi mai «future ready» decât sunt oamenii ei”. Iar asta conduce, poate, la cea mai incomodă întrebare: cât de departe reușim, de fapt, să gândim?

„Dacă pentru oameni, atunci când iau decizii, orizontul de gândire e «următoarele 3 - 6 luni», e cam greu să execuți o strategie pe 3 - 5 ani.

3. Reziliență înainte de nevoie

Să construiască reziliență înainte să fie nevoie de ea. Să diversifice furnizori, piețe, competențe.

4. Disonanță, nu confort

Să investească în oameni care gândesc diferit față de core -ul organizației. Să tolereze un pic de disonanță internă, pentru că disonanța e adesea semnalul că ceva important se întâmplă și nu a intrat încă pe agenda formală.

5. Acțiune fără certitudine Și, poate cel mai important: să nu aștepte certitudine ca să înceapă. Certitudinea e un lux pe care nu și-l mai permite nimeni. Curajul în incertitudine nu înseamnă să știi unde ajungi cu exactitate, înseamnă pur și simplu să fii dispus să pleci.

Dacă toată munca și gândirea sunt în trimestru, e greu să implementezi ceva pe termen lung”.

Dar Diana nu se sfiește să spună: „Când lucrez cu boarduri sau echipe executive, asta e de fapt una dintre primele întrebări pe care le pun: cât de departe vede organizația voastră, de facto, nu pe hârtie? Și răspunsul e uneori... surprinzător de scurt”.

Frica nespusă a liderilor

Dincolo de strategii, apare însă și o tensiune personală. Una care nu se spune răspicat, dar care influențează deciziile: frica de a nu mai fi relevant.

Diana o întâlnește des la liderii cu care lucrează, iar Inteligența Artificială nu face decât să o accelereze: „Dacă până acum schimbarea era mai lentă, acum vezi cum apar competențe noi peste noapte, cum modele de business sunt reinventate rapid. Și apare

întrebarea: unde mai e locul meu în toată povestea asta?”.

Este însă o frică perfect umană, spune ea: „Nimeni nu se trezește dimineața gândindu-se «sper că jobul meu să nu mai existe mâine!». Dar tocmai de aceea subiectul trebuie adus în conversație, nu ocolit”. Mai ales că, insistă, această frică le influențează deciziile mai mult decât sunt dispuși să recunoască.

Aici apare, poate, una dintre diferențele reale între lideri: felul în care gestionează această teamă. Pentru că un lider care se teme că devine irelevant va lua decizii diferite de unul care acceptă că trebuie să se reinventeze.

Dar asta nu ține de competență, ține de onestitate față de el însuși, dar și față de organizația pe care o conduce. Pentru că atunci când stabilitatea nu mai poate fi garantată și deciziile nu mai vin după ce ai toate datele, curajul nu mai este o calitate opțională.

Leadership fără certitudine

„Îmi amintesc cu nostalgie perioadele în care puteam face forecast pe trei ani și aproape nimeream la virgulă. Astăzi lucrăm cu scenario planning, pentru că incertitudinea este sistemică”, spunea CEO - ul IKEA într- un interviu din Financial Times, exemplu pe care Diana Stafie a ținut să - l aducă în conversația noastră pentru a ilustra cât de mult s- a schimbat contextul.

„ Liderii trebuie să se obișnuiască să ia decizii în incertitudine, cam la fiecare pas. Trebuie să acceptăm că acele timpuri previzibile au trecut. Nu ca să trăim din nostalgie, ci ca să ne adaptăm la noua realitate”, recomandă ea.

Confirmarea vine și din date: în cel mai recent survey al World Economic Forum, peste 80% dintre economiștii- șefi vorbesc despre un context de „high uncertainty”. Deci nu e o impresie subiectivă, e noul normal.

Q&A: România și miopia strategică

Diana Stafie a început să vorbească despre viitor înainte ca mediul de business din România să fie pregătit să o asculte. Mult timp, munca ei a însemnat mai degrabă să explice decât să convingă. Astăzi, discuția există. Dar nu peste tot și nu suficient de profund.

În secțiunea Q&A, vorbim despre ce înseamnă să vezi înaintea altora, despre cât de greu este să aduci viitorul în prezent, dar și despre o întrebare pe care puțini o pun cu adevărat: cât de capabilă este, de fapt, România să gândească pe termen lung?

Ai fost printre primii care au vorbit despre strategic foresight în România. Cum a fost să construiești un domeniu care, la început, nu avea încă limbaj sau piață clară?

A fost un mix de entuziasm și foarte multă educație. Mult timp nu a fost despre „a vinde foresight”, ci despre „să explici ce este foresight”. De multe ori aveam senzația că vorbesc despre ceva așa… invizibil. Nu aveam vocabular comun, nu aveam exemple locale, nu aveam cerere clară. Când spuneai „scenario planning” sau „futures literacy”, ochii oamenilor aveau

un mic moment de... recalibrare. Dar, în același timp, a fost și un avantaj. Am putut să construiesc domeniul într- un mod foarte ancorat în realitate, nu doar teoretic. Fiecare client care înțelegea valoarea devenea, implicit, și un ambasador al ideii că gândirea pe termen lung e o competență, nu un lux.

Lucrezi cu scenarii de viitor care nu sunt întotdeauna confortabile. Asta te pune, uneori, în poziția de a deschide conversații pe care alții preferă să le amâne. Ce înseamnă, pentru tine, responsabilitatea de a vedea înaintea altora?

Înseamnă, în primul rând, să nu cosmetizezi realitatea doar pentru că este incomodă. Dar nici să nu cazi în cealaltă extremă, în care devii apocaliptic și toată lumea fuge din cameră când apari tu cu slide-urile.

Este un echilibru fin: să vezi lucruri devreme și să le aduci în conversație într-un mod care permite acțiune, nu blocaj. Există acest concept: Futures Literacy, adus în prim-plan de UNESCO, care spune că e o competență esențială pentru realitățile actuale: așa cum îți imaginezi viitorul influențează deciziile din prezent. Mai mult, e profund legat de imaginație. Nu putem crea lucrurile pe care nu ni le imaginăm înainte. Și responsabilitatea mea, în definitiv, este să ajut oamenii să-și lărgească imaginația despre ce e posibil.

Când simți că a anticipa înseamnă mai mult decât a analiza, că devine, de fapt, o formă de conducere?

Când văd că o conversație despre viitor schimbă o decizie din prezent. Atunci știu că nu a fost un exercițiu academic. Eu lucrez cu organizații foarte diferite, de la ONG -uri până la companii private și board-uri unde foresight-ul trebuie să intre în procesul de guvernanță, nu să rămână într-un raport frumos pe raft. În toate aceste contexte, momentul în care anticiparea devine conducere e același: când este făcută sistematic și cu intenție. Nu doar când vine viitorul peste noi, ci periodic, ca un mușchi pe care îl exersezi, nu o urgență la care reacționezi.

Ți s‑a întâmplat să vezi un scenariu probabil și să știi că organizația nu este pregătită emoțional să‑l audă?

Da, și se întâmplă mai des decât am crede. Creierul nostru e construit să ne susțină relevanța, să ne protejeze identitatea. La fel și cu scenariile: dacă un scenariu contrazice prea puternic identitatea organizației sau modelul ei de succes, reacția inițială este respingerea. De asta, uneori, trebuie

să dozezi. Nu vii direct cu scenariul cel mai dur, ci construiești contextul și treptat capacitatea de a-l procesa.

Există un scenariu pe care l‑ai anticipat și ai fi preferat să nu îl vezi adeverindu‑se?

Poate cel mai dureros: anxietatea față de viitor. În multe proiecte și conversații, am văzut semnale legate de lipsa de control și de un sentiment că viitorul e ceva ce ți se întâmplă, nu ceva ce poți influența.

Și, din păcate, asta se confirmă tot mai mult. Vedem oameni, inclusiv foarte tineri, care au interiorizat o narativă fatalistă despre propriul viitor. Tocmai de asta mă bucur că am realizat un Manual pentru viitor - e un comic book style, e foarte frumos, gratis, și în limba română, și în engleză. Nu pentru că avem toate răspunsurile, ci pentru că exersarea gândirii despre viitor în sine reduce anxietatea. Îți dă un pic de „agency” înapoi.

Deci, dacă ar fi un lucru pe care mi- aș dori să nu îl văd confirmat, acesta ar fi. Pentru că dincolo de toate trendurile și tehnologiile, capacitatea oamenilor de a crede că pot influența viitorul este, de fapt, fundația tuturor celorlalte.

Crezi că România are o problemă de gândire pe termen lung?

Da. Și spun asta nu ca să critic, ci ca să numesc ceva ce simt că e important să numim, dacă vrem să facem ceva cu el. Există un context cultural și istoric care explică parțial această miopie: decenii în care planificarea pe termen lung era apanajul unui regim/sistem, nu al cetățeanului. S - a cultivat, poate involuntar, un reflex de supraviețuire pe termen scurt. Geert Hofstede, care a studiat dimensiunile culturale ale multor țări, arată că România are un scor relativ scăzut pe „orientare pe termen lung” față de media europeană, dar și un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Nu e o „condamnare”, e un punct de plecare.

Scriu acum un „Manual de gândit pe termen lung” pentru manageri români (pe care sper să-l lansez în acest an), iar acesta pleacă exact de la premisa că nu e vorba de lipsă de inteligență sau de ambiție, ci de nevoia unui mindset (plus un set de instrumente) orientat spre viitor. Cred enorm în ambidexteritate strategică: trebuie să exploatăm la maximum prezentul (că toți avem KPI-uri, presiune trimestrială, facturi de plătit), dar și să explorăm viitorul, să îl punem pe agendă în mod sistematic și cu intenție. Nu e ori-ori. E și-și.

Unde vezi cel mai mare deficit de anticipare strategică și ce ne costă acest deficit?

Cel mai mare deficit îl văd în sectorul public. Și spun asta și din perspectiva muncii ca membru de Board Edge Institute (un think tank românesc cu focus pe digitalizare), unde analizăm constant atât ce se întâmplă local, cât și ce modele funcționează în alte țări. Și contrastul e uneori dureros.

Digitalizarea statului e exemplul perfect. Nu e o problemă tehnică, tehnologia există, e accesibilă, probabil e ieftină relativ la ce costă absența ei, avem exemple din alte țări. E o problemă de anticipare strategică: nimeni nu a pus sistematic întrebarea: „Cum va arăta interacțiunea cetățeanului cu statul peste 5 -10 ani și ce construim azi pentru asta?”. Nu pentru că oamenii de acolo ar fi mai puțin inteligenți sau mai puțin dedicați, ci pentru că sistemul nu e construit să gândească și pe termen lung. E construit să gestioneze prezentul, să raporteze trecutul și, mai rău, să supraviețuiască ciclului electoral. De aceea pare mai mult că s-a reacționat, s-a peticit, s-au făcut proiecte punctuale, fără interoperabilitate, fără o coerență și o viziune. Și asta se vede în timp pierdut de cetățeni, în birocrație care descurajează antreprenoriatul, în tineri care pleacă pentru că statul nu le oferă un mediu funcțional. Deficitul de anticipare strategică în sectorul public nu e o problemă administrativă, zic eu că e o problemă de competitivitate națională.

eMAG o numește pe

Andreea Mihnea VP People

Grupul eMAG o numește pe

Andreea Mihnea în poziția de Vicepreședinte People, rol- cheie în dezvoltarea strategică a talentului. Ea va coordona procesele de HR la nivelul companiilor din grup.

Adrian Man, noul Director de Marketing al Caroli Foods Group

Caroli Foods Group l-a numit pe Adrian Man Director de Marketing, începând din luna martie. Cu peste 18 ani de experiență în FMCG, Adrian a ocupat roluri de management și a coordonat strategii de brand și portofoliu la nivel local și regional.

Michael Höllerer, propus președinte SB la Raiffeisen Bank România

Raiffeisen Bank România propune numirea lui Michael Höllerer ca membru al Consiliului de Supraveghere, urmând ca, după aprobarea BNR, să preia funcția de președinte pentru un mandat de patru ani. În prezent, este CEO al Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien.

Petre Stoian, noul CEO al Simtel Team

Simtel îl numește pe Petre Stoian în funcția de Director General (CEO) al Simtel Team S.A., compania principală a grupului pe zona de inginerie și execuție de proiecte energetice. Numirea consolidează coordonarea activităților EPC într- un context de creștere a pieței energiei regenerabile.

Alina Iancu, VP Oameni și

Cultură la Vox Solutions

Vox Solutions o numește pe Alina Iancu în funcția de Vicepreședinte Oameni și Cultură. Cu peste 20 de ani de experiență în resurse umane, Alina aduce o expertiză solidă în dezvoltare organizațională și transformare.

Anca Petcu, Vicepreședinte și COTO la Intesa Sanpaolo Bank România

Intesa Sanpaolo Bank România anunță numirea Ancăi Petcu în rolul de Chief Operations and Transformation Officer (COTO) și Vicepreședinte al băncii, în urma aprobării primite din partea BNR. Numirea are loc într- un context strategic important, după finalizarea procesului de fuziune dintre Intesa Sanpaolo Bank România și First Bank.

Cristina Badea, numită CEO al The Social Incubator

Asociația The Social Incubator o numește pe Cristina Badea în funcția de CEO. Cu 20 de ani de experiență în domeniul drepturilor copilului, Cristina a lucrat în organizații locale și internaționale, precum și în sectorul public. Numirea vine într-un moment de extindere internațională, odată cu lansarea filialei din SUA.

Dan Popa, director regional Veeam pentru Europa de Est Veeam Software îl promovează pe Dan Popa în funcția de director regional pentru Europa de Est. Cu peste 17 ani de experiență în IT și peste nouă ani în companie, el va coordona dezvoltarea businessului în regiune, după o perioadă în care a ocupat acest rol interimar.

Xavier Guesnu, noul șef regional Holcim Holcim anunță numirea lui Xavier Guesnu în funcția de șef regional pentru Europa Centrală și de Est. Compania, unul dintre liderii globali în materiale de construcții sustenabile, își consolidează astfel coordonarea operațiunilor din regiune.

Povestea lui Vlad Țocan, absolventul de

„Vianu”

devenit

medic

pediatru de succes în Japonia și expert în ceremonia ceaiului

Î n 1995, Vlad Țocan pleca din București spre Japonia cu o bursă a guvernului de la Tokyo, obținută aproape întâmplător, și cu un pariu personal: să meargă exact în direcția în care nu mergea nimeni din jurul lui. A învățat limba într- un ritm foarte intens, s - a format la Kyoto University în studii lingvistice și culturale și a intrat, în paralel, într-un univers puțin accesibil – ceremonia ceaiului, unde relația dintre oameni se construiește în detaliu și cu multă răbdare. Schimbarea spre Medicină nu a fost o ruptură, ci o continuare firească: de la sensuri și simboluri la corp și mecanismele lui. Astăzi, după peste trei decenii în Japonia, și- a deschis propria clinică pediatrică, unde îmbină rigoarea medicinei cu o atenție rară pentru relația cu pacientul și pentru sensul din spatele fiecărui caz.

Ați terminat Liceul de matematică‑fizică „Tudor Vianu” din București, în 1995. În același an, ați intrat la Facultatea de Litere, secția Engleză, din cadrul Universității București, însă foarte curând ați părăsit țara, plecând în Japonia. Cum de ați luat această decizie?

Totul a fost absolut întâmplător. În liceu urmasem un curs opțional de japoneză, iar profesoara care ne preda mi- a făcut legătura cu o japoneză care preda la facultate. Așa am aflat de existența unei burse date de guvernul japonez. M - am dus direct la Ambasada Japoniei și am sunat la poartă. Inițial, mi s- a spus că

de Ramona Ursu

nu există nicio bursă, dar după ce am menționat de la cine am informația, a venit cineva cu formularele de înscriere.

Ce fel de bursă era și cum a decurs procesul de selecție?

Era una dintre bursele oferite de guvernul japonez pentru studenți undergraduate – cinci ani de studiu complet finanțat. Primul an era dedicat exclusiv învățării limbii japoneze, următorii patru - facultății propriu-zise, iar dacă doreai puteai prelungi cu încă doi ani pentru un masterat, tot printr- o bursă. Am aplicat, am susținut examene la engleză, matematică, istorie mondială și japoneză. Nu stăpâneam prea bine japoneza, dar am scris tot ce am putut. La începutul anilor ’90, noi eram obișnuiți că totul se obține doar prin pile, așa că am fost extrem de surprins când am primit telefonul de confirmare. În 1995, anul în care

am plecat eu, se acordau cinci burse pentru studenți undergraduate din România; cineva a renunțat, așa că am plecat patru. Odată ajunși în Japonia, am fost repartizați doi la Osaka – acolo am nimerit și eu –și doi la Tokyo. Bursa nu avea nicio legătură cu ce studiasem până atunci în țară. Abia după primul an, în care ne concentram doar pe studierea limbii japoneze, ni se cerea să alegem facultatea.

Ce v‑a determinat să alegeți Japonia, o direcție destul de neobișnuită pentru tinerii români din acea perioadă?

Voiam să plec cât mai departe posibil. Prietenii mei care părăseau țara se îndreptau fie spre SUA, fie spre Europa, iar eu am simțit nevoia să merg exact în sens opus. Cel mai puternic impuls a venit, fără îndoială, de la cursul de japoneză pe care -l urmasem în liceu.

Cum a primit familia vestea plecării?

Părinții mei au fost, inițial, surprinși, dar au înțeles rapid că era vorba despre o bursă serioasă, o oportunitate cu adevărat mare. M-au susținut fără rezerve. Tatăl meu fusese marinar și călătorise în toată lumea, așa că era extrem de deschis la ideea ca și eu să explorez lumea.

Care a fost prima impresie când ați ajuns în Japonia?

Am aterizat pe aeroportul din Osaka, un aeroport uriaș și ultramodern, care se deschisese cu doar câteva luni înainte. Deși era aglomerat, domnea o liniște surprinzătoare, totul era impecabil de curat, plin de lumină și organizat cu o eficiență pe care nu o mai întâlnisem niciodată. Japonia m - a impresionat profund încă din primul moment și, chiar și astăzi, rămâne o țară remarcabil de curată și de bine organizată. Pentru mine, venit din România anilor ’90, a fost o experiență cu totul nouă.

Cum a decurs primul an de adaptare – limba, colegii, cultura?

Am fost repartizat la o facultate de limbi străine specializată în cursuri intensive de japoneză pentru străini. Locuiam într- un cămin împreună cu alți bursieri veniți din Singapore, Bangladesh și din numeroase alte țări. Erau oameni extrem de inteligenți, plini de energie și cu aspirații înalte. A fost un an pe care mi-l amintesc cu mare bucurie: am învățat enorm. Ne-au luat de la zero și, în doar douăsprezece luni, ne - au adus la nivelul la care puteam susține examenul de admitere la facultate în limba japoneză. Parcurgeam manuale întregi de câteva sute de pagini într- o singură lună. După trei luni reușeam deja să urmărim cursuri de matematică, istorie și geografie în japoneză.

Ce v‑a marcat cel mai

mult la cultura japoneză în acea primă perioadă?

Politețea lor, care nu e deloc formală, ci vine din inimă. Și modestia cu care te ajutau, fără să încerce să te oblige să adopți ceva din cultura lor. Îmi amintesc cu plăcere excursiile organizate, vizitele la temple, prima experiență a ceremoniei ceaiului. În acel prim an, ni s-au oferit nenumărate ocazii să înțelegem esența Japoniei.

După anul de limbă, unde ați ales să continuați studiile și de ce?

Fiind la Osaka, aproape de Kyoto – vechea capitală imperială –, am optat pentru Universitatea din Kyoto, una dintre cele mai prestigioase și mai vechi universități imperiale din Japonia, alături de cea din Tokyo. Orașul m-a cucerit prin frumusețea și atmosfera sa. Voiam să studiez cultura japoneză, așa că am intrat la Faculty of Integrated Human Studies, secția de cultură japoneză și chineză. M-am specializat în religia Shinto, religia

politeistă autohtonă a japonezilor, ale cărei altare sunt dedicate zeităților locale. Am absolvit cei patru ani de facultate, apoi am continuat cu un masterat dedicat conceptelor religioase japoneze.

Cum a fost experiența academică propriu‑zisă și ce planuri de carieră aveați la acea vreme?

Cei patru ani de facultate au fost mult mai solicitanți decât primul, în care am învățat limba japoneză. Studiam filozofie, arte, antropologie, totul în japoneză, inclusiv cu examene scrise de mână. Dar am reușit să termin cu bine. Intenționam să mă specializez cât mai profund în cultura japoneză și să mă întorc, eventual, în Europa ca profesor universitar.

Ce v‑a făcut să rămâneți în Japonia și să schimbați complet direcția profesională?

În timpul facultății începusem să practic ceremonia ceaiului la un templu din Kyoto și m - am implicat din ce în ce mai mult. După absolvire mi s- a oferit un post la una dintre școlile de ceai. Este vorba despre tradiția fondată de Sen -no - Rikyu, care a transformat ceaiul dintr- o preocupare a nobililor într- o artă accesibilă tuturor, folosind obiecte simple din viața de zi cu zi și camere austere. Studiind ceremonia ceaiului, te inițiezi în ceramică, arhitectură, caligrafie, filozofie japoneză și budism. La școala Urasenke –una dintre cele trei mari școli conduse direct de descendenții lui Sen-no -Rikyu – am primit titlul de master și numele de ceai Soubu. Lucram jumătate din timp ca translator în departamentul de relații internaționale - școala are filiale în zeci de țări, inclusiv în România, iar cealaltă jumătate de timp mă dedicam practicării și aprofundării artei ceaiului. Am rămas acolo trei ani, până în 2005, iar în ultimul an am ajuns chiar să le predau studenților străini.

Cum ați explica, pentru cineva complet neinițiat, farmecul și esența ceremoniei ceaiului?

Este, înainte de toate, o relație profundă între gazdă și oaspeți. Gazda creează o adevărată poveste. De pildă, dacă este primăvară, vrea să vă invite să simțiți înflorirea cireșilor. Pentru asta, adună obiecte legate de anotimp, precum ceramică pictată cu flori de cireș sau un pergament cu caligrafie potrivită. Ceremonia începe cu o masă pregătită de gazdă, urmată de ceaiul gros, concentrat ca o cremă, servit într- un singur vas care trece din mână în mână. Aici se naște armonia între gazdă și oaspeți. Apoi vine ceaiul subțire, mai lejer, servit individual. Fiecare obiect folosit poartă tema anotimpului. La final, totul se încheie cu o concluzie elegantă, ca o poveste bine rotunjită.

Se mai practică astăzi ceremonia ceaiului în Japonia sau a devenit o tradiție de nișă?

Sunt foarte mulți oameni care o studiază, dar nu o întâlnești la tot pasul. Școala Urasenke la care am lucrat eu avea programe ample: crea cluburi în școli, trimitea instructori să predea ceremonia. Așa că, da, ceremonia ceaiului încă trăiește activ, mai ales în mediile dedicate.

În 2006 ați făcut o schimbare radicală: ați intrat la Medicină la Kyushu University, specializarea pediatrie, iar mai târziu ați obținut un doctorat în biochimie și biologie moleculară. Ce a determinat această schimbare de plan în carieră?

Încă din liceu mă atrăgea Medicina, dar venind în Japonia am vrut mai întâi să explorez cultura. Totuși, practicând ceremonia ceaiului și analizând relațiile umane – între

Studiind ceremonia ceaiului, te inițiezi în ceramică, arhitectură, caligrafie, filozofie japoneză și budism. La școala Urasenke –una dintre cele trei mari școli conduse direct de descendenții lui Sen-no -Rikyu – am primit titlul de master și numele de ceai Soubu.

credincios și zeitate, între gazdă și oaspete –, am devenit tot mai fascinat de felul în care se formează conceptele în mintea omului. Prima facultate pe care o terminasem îmi oferise partea de „software” cultural. La un moment dat, am simțit nevoia să înțeleg „hardware”-ul, partea fizică. Aveam 29 de ani și încă acea euforie adolescentină: voiam o profesie utilă societății, stabilă financiar și care să mă lase să studiez ceea ce mă pasionează cu adevărat. Medicina mi s- a părut că îmi oferă libertate atât în cercetare, cât și din punct de vedere financiar.

Cum a fost experiența la Medicină, comparativ cu prima facultate?

Mult mai intensă. Sistemul japonez pune accentul enorm pe examenul de admitere – o adevărată provocare –, dar, după ce intri, lucrurile devin ceva mai relaxate; majoritatea studenților termină. Învățarea este mai degrabă pasivă, cu multe cursuri în amfiteatru. Pe partea de medicină și cercetare există o cultură ierarhică puternică în laboratoare, unde depinzi mult de profesor. Totuși, cantitatea de informație este impresionantă: patru săptămâni pe un subiect, examen, apoi ale patru săptămâni pe un alt subiect, încă un examen. După patru ani începi practica clinică.

Cum funcționează sistemul medical japonez?

Japonia oferă asigurare medicală universală și este extrem de mândră de acest sistem. De exemplu, orice rezident care stă mai mult de trei luni în țară este automat înscris într- o schemă publică susținută de municipalitate. Pacientul plătește de obicei 20% - 30% din costuri, restul fiind acoperit din fonduri publice. Există un plafon în funcție de venit peste care nu se mai plătește nimic. În pediatrie este și mai generos: pentru copiii până la șase ani, părinții plătesc echivalentul a aproximativ trei euro pe lună, indiferent de numărul de consultații sau spitalizare. Peste șase ani, suma urcă la circa zece euro. Serviciile medicale au preț unic național, la fel și procedurile –indiferent de spital. Nu este obligatorie trimiterea de la medicul de familie; fără ea plătești puțin mai mult, dar niciun spital nu are dreptul să te refuze, dacă tu, pacient, vrei să mergi la acel spital.

Unde ați practicat medicina după absolvire?

Am început la un spital de stat, apoi, după trei ani, m - am întors la Spitalul Universitar Kyushu, unde am lucrat peste zece ani, și, în paralel, am predat la universitate. Și acum continui să practic genetica clinică o dată pe săptămână și să predau cursuri.

În 2025 ați deschis propria clinică – Wakaba Kids Clinic, în Prefectura Saga. De ce ați simțit nevoia acestei schimbări?

La spitalele universitare ești permanent pe fugă. Oricât ai vrea să acorzi timp pacienților, presiunea celorlalți bolnavi și a predării la facultate te obligă să grăbești discuțiile. Simțeam că nu le pot oferi pacienților mei atenția și timpul de care au cu adevărat nevoie și mi- am dorit libertatea de a face lucrurile exact așa cum cred eu că este mai bine. Clinica este mică, sper să o dezvolt în următorii ani, însă, în acest moment, sunt singurul medic și am o echipă de asistenți. Mă ocup de toate afecțiunile pediatrice, de la răceli obișnuite la boli mai complexe, având și specializare în endocrinologie pediatrică și boli genetice rare.

Dincolo de carieră, cum v‑ați integrat în Japonia după mai bine de 30 de ani? Aveți o familie acolo. Cum ați cunoscut‑o pe soție și cum mai păstrați legătura cu România?

Pe soția mea am cunoscut- o tot în cadrul ceremoniei ceaiului – și ea practica arta aceasta. Distanța până în România este mare, iar călătoriile au devenit și mai rare, deoarece după pandemie, iar acum și din cauza conflictelor regionale, prețurile biletelor de avion au crescut considerabil. Totuși, vorbesc cu familia în fiecare săptămână. În plus, am un club de lectură online cu foști

colegi de școală generală și de liceu din București, un mod frumos de a păstra legătura unii cu alții.

La aproape 50 de ani, vă mai atrage ideea unei noi schimbări de direcție în domeniul profesional sau simțiți că ați găsit domeniul în care vreți să rămâneți?

Sper să nu mai schimb direcția. Totuși, filozofia ceremoniei ceaiului – exprimată prin conceptul „one time, one opportunity”, adică ideea că fiecare întâlnire și fiecare clipă se petrec o singură dată în viață – m - a învățat să privesc drumul parcurs ca pe unul firesc, chiar dacă a fost uneori sinuos. Acum, obiectivul meu este să dezvolt clinica astfel încât pacienții să se simtă cât mai bine primiți. În paralel, gândul meu este să educ publicul despre medicina pediatrică: mi - am propus să organizez seminarii gratuite în regiunea în care locuiesc și lucrez, să invit și alți specialiști, să pun accent pe prevenție și nutriție. De asemenea, doresc să explic mai bine genetică publicului larg. Testele genetice se înmulțesc, dar multe nu au bază științifică solidă, iar rezultatele brute, fără explicații, pot crea panică inutilă. Nu este etic să lași un om cu o predispoziție genetică la cancer, de exemplu, fără îndrumare medicală. Cred că este esențială o educație corectă în acest domeniu.

ROMÂNIA FĂRĂ MENAJAMENTE (II): DESPRE ISTORIA TRUNCHIATĂ, MEMORIA INCOMPLETĂ ȘI RESPONSABILITATEA PE CARE ÎNCĂ O AMÂNĂM

Cu Marius Turda, în căutarea românului perfect

de Cati Lupașcu

Nu pleci la drum, tânăr fiind, cu gândul că vei ajunge să cercetezi cele mai sensibile teme din istoria țării tale. Nu visezi că vei scrie despre rasism, eugenism sau ideologii care au produs atâta suferință și rupturi adânci. Și totuși, uneori, astfel de subiecte te aleg ele pe tine.

Așa începe povestea profesorului Marius Turda . Undeva în Maramureș, în urmă cu 35 de ani.

Era imediat după Revoluție – o perioadă în care totul părea posibil și nimic nu era clar. Mult timp, nici el nu a știut exact încotro merge. Plecarea din România, în urmă cu 26 de ani, avea să-i clarifice definitiv direcția.

Pentru a înțelege eugenismul, a fost nevoit să intre adânc în istoria medicinei din acea perioadă. A studiat psihiatrie, psihologie, genetică, a învățat limbajul unor discipline care nu erau ale lui. De aceea, reconstruirea tabloului complet despre istoria eugenismului în România a durat mulţi ani. De fapt, două decenii. Dar când cercetarea a început să iasă la lumină, a făcut un pas rar pentru mediul academic românesc: a ales angajarea civică. A organizat expoziții, a scris și a tradus cărți, a mers în licee, a vorbit cu elevii. A adus istoria în spațiul public.

Cartea combină cercetarea sa asupra unor teme care, la prima vedere, par greu de pus împreună. Dar, în momentul în care începi să citești și să-ți pui întrebări, mărturisește Marius Turda, legăturile devin vizibile – „mai ales că multe dintre aceste lucruri sunt din nou pe tapet”.

Dincolo de lideri: societatea care îi creează În ediția trecută am publicat prima parte a conversației noastre: România fără menajamente (I): între trecutul neasumat și prezentul care ne dezbină | Cu Marius Turda în căutarea liderului perfect.

Acum ducem discuția mai departe. Pentru că, așa cum spuneam în partea I, înainte de a aștepta liderii providențiali, cred că trebuie să înțelegem și societatea care îi așteaptă.

Vreau să scriu despre subiecte care să mă ajute să mă înțeleg pe mine, să-mi înțeleg familia, istoria familiei mele, istoria regiunii din care provin și, apoi, istoria țării în care m-am născut.

Istoria necosmetizată a poporului său, pe care a reunit-o în volumul În căutarea românului perfect, apărut deja în limba română la editura Polirom. Romanul va fi lansat în curând și în limba engleză.

Nici această parte nu e confortabilă. Și de această dată vor fi adevăruri greu de digerat. Adevăruri care – nu s - a ferit să recunoască – l - au zdruncinat.

Atât de puternic, încât după ce a terminat de scris această carte a avut nevoie de pauză. De terapie, de un proces personal de desprindere de toxicitatea subiectului. Mai ales că această poveste nu a început în arhive, ci acasă.

Născut în Maramureș, Marius Turda a văzut de timpuriu ce înseamnă naționalismul – și maghiar, și românesc. Din poveștile bunicilor știa despre Holocaust, despre rasism și antisemitism, despre instaurarea comunismului. Dar cât de adânc au fost înfipte aceste idei în politica statului român modern nici nu își imaginase. Ce a descoperit, în interviul care urmează.

Marius TURDA este profesor de istorie a biomedicinei la Universitatea Oxford Brookes şi membru al Societăţii Regale Britanice a Istoricilor, unul dintre cei mai cunoscuți cercetători ai eugenismului și rasismului din Europa Centrală și de Est.

Prin expoziții, conferințe, traduceri și intervenții publice, Marius Turda promovează ideea angajării civice a intelectualului și a rolului istoriei în înțelegerea provocărilor contemporane. În România, cercetările sale sunt reunite, printre altele, în volumul „În căutarea românului perfect” (Polirom 2024, ed. II 2025), care deschide o discuție incomodă despre trecut, identitate și responsabilitate publică.

Cum ați ajuns să vă dedicați unor teme atât de sensibile precum eugenismul, teoriile rasiale sau naționalismul?

Fiind născut în Maramureș, am avut, într-un mod direct, prin familie și prin istoria zonei din care provin – și a Ardealului în general –, un interes special pentru problema naționalismului. Naționalismul maghiar și cel românesc. De ce oamenii continuă să fie animați de aceste pasiuni aproape tribale, care te împing uneori la gesturi nefirești. Cum ajungi să-ți urăști vecinul cu care ai trăit de secole sau să respingi căsătoria copilului tău cu un membru al unei alte etnii. Toate aceste lucruri mi se păreau extrem de interesante.

Era imediat după Revoluție, o perioadă în care nu prea știai ce se întâmplă în jurul tău. Toate subiectele păreau, într-un fel, fascinante. În țară însă, nu existau specialiști care să se ocupe de teme precum rasismul – nu din vina cuiva, ci pentru că ele nu fuseseră cercetate în perioada comunistă.

Totul era, într-un fel, un mare amestec.

Abia mai târziu mi- am dat seama că vreau să scriu despre subiecte care au importanță pentru mine ca persoană. Subiecte care să mă ajute să mă înțeleg pe mine, să-mi înțeleg familia, istoria familiei mele, istoria regiunii din care provin și, apoi, istoria țării în care m- am născut.

Acest impuls a devenit și mai puternic după ce am plecat din România. În Anglia, mi- am dat seama că aveam două posibilități: fie să mă ocup de subiecte fără nicio legătură cu locul meu de naștere, ascunzându-mă în spatele unui profesionalism neutru, care să nu mă afecteze nici empatic, nici emoțional, fie să aleg varianta mai dificilă și să scriu despre Transilvania, România, Ungaria.

Și ați ales drumul cel mai dificil...

Da, am ales varianta mai grea. Și a fost, într- adevăr, dificil. Mulți ani, aceste subiecte nu erau interesante în Occident. Interesul pentru Europa de Est era minim, iar teme precum rasismul sau eugenismul nu erau asociate cu această zonă. Holocaustul era discutat intens, dar rareori se mergea mai departe pentru a înțelege cum a fost posibilă o asemenea tragedie și care au fost firele nevăzute ale gândirii individuale și colective care au făcut- o posibilă.

Or, pe mine mă interesa exact acest lucru. Dar nu aveam de unde să încep. Era ca și cum aș fi fost la o mașină de cusut, cu toate materialele pregătite, dar fără ață. Nu existase cercetare asupra rasismului românesc sau asupra ideilor eugenice. Nu se studiaseră confluențele dintre

știință și etnicitate, relația directă dintre medici, antropologi, demografi, sociologi, experți în educație și politică. Nu fusese analizat modul în care expertiza lor științifică a influențat politici guvernamentale. Nu aveam un punct de plecare.

Fiind însă o fire curioasă și gândindu-mă că, dacă tot am ajuns în Anglia după atâtea eforturi – singur și fără bani –, măcar să nu pierd vremea și să fac lucruri care, pentru mine, aveau sens ca om, ca individ. Așa am ajuns, pur și simplu, să „despachetez” multe episoade din trecut, care fusese „împachetate” sumar de către istoriografia românească.

Dacă ar fi să folosesc o metaforă, e ca și cum ai găsi în podul casei bunicilor o cutie plină cu obiecte ciudate. Acea cutie era, de fapt, istoria noastră. M - am uitat în „cutia” din podul casei – adică în istoria României – și am găsit tot felul de lucruri care, doar luate separat, aveau un anumit sens: nume precum Mircea Eliade, Emil Cioran, Iuliu Moldovan, Sabin Manuilă, Ion Antonescu și alții. Autorii existau. Piesele, adică ce au scris ei, existau. Dar nu erau puse împreună. Deloc. Și m - am întrebat: oare dacă le punem împreună, la ce rezultate ajungem?

s-a întâmplat în Germania nazistă. Cei care știu că deportări şi pogromuri s- au întâmplat trebuie să accepte faptul că au existat, într- adevăr, români rasiști, antisemiți și eugeniști. Eu nu m- am sfiit să recunosc acest lucru.

Cum ajung oameni inteligenți și educați să susțină idei profund imorale?

Problema noastră a fost că nu am putut vedea omul din spatele operei – și nici opera în contextul omului. Nu i-am privit în întregime.

Așa am început să desfac „cutia” și să așez pe masă toate aceste lucruri, să le unesc și să văd unde se fac legăturile. Iar asta mi- a deschis complet perspectiva interpretativă. Nu doar asupra subiectului în sine, ci asupra înțelegerii întregii istorii naționale – ceea ce este, de fapt, lucrul cel mai important.

A existat un moment în care cercetarea a devenit mai dificilă emoțional decât v‑ați așteptat?

Iar acest lucru nu este sănătos.

Nu sunt revizionist și nu caut țapi ispășitori. Nu mă interesează să scriu despre un medic faimos din perioada interbelică pentru a-i lua din prestigiu sau pentru a-i știrbi reputația academică. Ceea ce spun este că poți fi extraordinar de inteligent, un specialist de primă mână, de calitate mondială, și, în același timp, să susții idei anti- democratice, fasciste sau rasiste. Pentru că ești om. Poți fi cel mai bun medic psihiatru și, în același timp, să consideri că femeile cu dizabilități mintale trebuie sterilizate. Nu există o incompatibilitate între competența profesională și convingerile personale. Noi trebuie să înțelegem acest lucru. Mult timp am refuzat să-i privim pe acești oameni din perioada interbelică în întregime. Exemplele cele mai cunoscute sunt Cioran, Eliade, Noica – figuri împinse în față ca repere strălucite ale culturii române. Șocul a venit când s - a aflat că Eliade a fost legionar sau că Cioran a scris texte rasiste.

Da, au fost multe lucruri extrem de sensibile: suferință umană, tragedii, destine frânte. Și a fost un șoc acum 25 de ani să aflu că nume mari ale culturii sau științei au putut susține asemenea idei. Dar aici intervine comunicarea pe care trebuie să o avem, ca istorici, cu publicul larg, dar și responsabilitatea pe care trebuie să ne - o asumăm ca popor: să admitem că aceste lucruri s- au întâmplat.

Pentru că știm că s- au întâmplat. Holocaustul nu este o speculație, așa cum au încercat unii să spună prin anii ’90. S - a susținut că în România nu a existat rasism pentru că „nu s- a întâmplat” ce

Problema nu este că ei au scris sau au gândit așa. Problema noastră a fost că nu am putut vedea omul din spatele operei – și nici opera în contextul omului. Nu i- am privit în întregime. Iar acest lucru nu este sănătos. Este important să înțelegem opera și să știm unde se termină opera și unde începe omul. Nu putem nega factorul uman, pentru că atunci creăm o imagine complet falsă și distorsionată a trecutului nostru.

Și, din păcate, noi, românii, avem încă o imagine destul de distorsionată asupra propriului trecut.

Știm – sau cel puțin așa am învățat – că, după război, mișcarea legionară a fost reprimată dur, că mulți dintre susținătorii ei au ajuns în închisori. Cum a fost posibil, totuși, ca ideile asociate acelui curent să fie reintegrate atât de ușor în discursul public?

Fascismul, inițial, în anii ’20, a fost văzut de mulți ca un lucru extraordinar, ca o soluție după Primul Război Mondial. Mulți au promovat ideea

că ne trebuie o nouă filosofie etnică, menită să creeze un nou tip de român pentru noua Românie Mare. Fascinația cu această formă de regenerare a naţiunii a continuat și după anii ’40.

De aceea, anumite figuri interbelice au fost reintegrate în discursul naționalist și în sistemul politic creat de Ceaușescu în anii ’60. Multe dintre ideile lor au fost resemantizate, reintroduse sub alte forme. Nu se mai vorbea despre „rasă”, dar se vorbea despre națiunea etnică, despre „ființa română”, despre specificul național. Mulți au continuat să rămână influenți și să promoveze astfel de idei despre ceea ce sunt și, mai ales, cum trebuie să fie românii.

Dar, dacă aceste discuții despre trecut nu au fost purtate la timp, publicul și generațiile tinere nu au aflat aceste lucruri. De aceea nu este vorba doar de amnezie colectivă, este și o problemă de educație. Azi noi nu trebuie doar să-i învățăm pe cei mai tineri, ci adesea să-i dezvățăm.

Generațiile mai tinere au fost deja învățate anumite lucruri – chiar dacă sunt greșite. Or, din punct de vedere pedagogic, este mult mai dificil să dezveți pe cineva de o meteahnă decât să-l înveți corect de la început.

Dar, ca societate și ca popor, trebuie să ne

asumăm acest lucru. Trebuie să ne dezvățăm de metehnele rele acumulate în ultimele decenii – unele dintre ele venind, fără îndoială, din perioada comunistă.

Care sunt cele trei puncte nevralgice ale relației noastre cu trecutul – acele lucruri pe care nu le‑am învățat și care continuă să ne vulnerabilizeze?

Primul este, cu siguranță, pentru mine – din ce văd –rasismul românesc. Este foarte greu de discutat public și continuă să fie greu de asumat, deși avem exemple nenumărate. Nu doar față de romi, care continuă să fie ținta principală, dar și față de străini. Incidente rasiste față de bieții oameni, majoritatea de culoare, care vin aici, muncesc și trimit bani acasă nu au dispărut.

Nu este suficient să ai legi care pedepsesc actele rasiste. Trebuie să ai o discuție publică serioasă despre istoria rasismului românesc.

Pe fondul neasumării acestui lucru vine și confuzia dintre naționalismul românesc și legionarism. Sunt foarte mulți care se cred naționaliști, dar, de fapt, îi animă o gândire legionară – în sensul excluderii, al apropierii de violență politică, al unui limbaj care cere dispariția celuilalt.

Al doilea punct este legat de istoria eugeniei și ține direct de sistemul de educație și de sănătate – cele două mari domenii în care ideile eugenice au continuat să fie infiltrate și neasumate.

Avem exemple tragice – dacă ne gândim la copiii orfani din vremea lui Ceaușescu, la copiii lăsați să moară în cămine sau spitale, considerați „nefolositori”. Cât de repede am uitat toate acestea?

Acesta este un exemplu negativ, pentru că ilustrează exact cum funcționează încă moştenirile eugeniste: într- o logică a ierarhizării valorii vieții. Unii „nu merită” să trăiască, nu sunt „buni de nimic”, iar alți „merită”. Această mentalitate eugenică se vede și în educație.

Vorbim despre educație până la saturaţie, dar nimeni nu spune serios că întregul sistem trebuie

regândit din temelii, pentru că pornește de la premise greșite. Despre sănătate, se pare că România nici măcar acum nu are o lege clară a malpraxisului, aplicată coerent. Am văzut recent, când am fost în România, trei cazuri documentate – prezentate inclusiv la televizor – dramatice. Și nu s- a găsit nimeni vinovat. Al treilea punct este lipsa asumării responsabilității de către instituțiile statului.

Instituțiile nu își asumă aproape nimic legat de trecutul lor „deocheat”. Luați exemplul Bisericii Ortodoxe – una dintre cele mai respectate instituții din România.

Nu a existat o asumare clară din partea Bisericii Ortodoxe a implicării istorice – de la perioada sclaviei până la Holocaust. Nu a existat un moment public de recunoaștere a fascinației pentru ideologie, pentru politic, pentru putere.

Biserica Ortodoxă nu a făcut lucrul acesta. Armata, la rândul ei, nu a făcut- o.

Trebuie să existe un proces de asumare pentru aceste trei lucruri majore. Un sistem care nu a trecut printr-un proces real de asumare a responsabilității istorice nu poate funcționa sănătos. Această lipsă de asumare instituțională este și astăzi una dintre vulnerabilitățile noastre majore.

Și de aici imediat apar celelalte. Există, de exemplu, această disonanță între diaspora și cei care sunt în țară – o ruptură care devine din ce în ce mai acută și mai dureroasă. Cu decenii în urmă era exprimată, poate, în termeni de sat–oraș.

Continuă să existe și o problemă regională. Ardelenii se simt superiori față de cei din sudul ţării. Bănăţenii, faţă de olteni. Toate acestea sunt expresii ale unei geografii simbolice create încă de la începutul secolului XX. Am scris și eu mult despre asta. În topologiile rasiale de atunci se punea întrebarea: unde sunt, de fapt, românii „adevărați”? Și, dacă te uitai pe hartă, vedeai cum sunt așezați în principal în Transilvania.

Dacă la începutul secolului XX harta încerca să decidă unde sunt „românii adevărați”, cum răspundem astăzi la această întrebare? Unde sunt astăzi românii adevărați?

Românii adevărați sunt, pentru mine, acolo unde se vorbește limba română și unde bate inima românească.

Dar, dacă îi iei pe unii dintre acești autori sau pe cei care preiau aceste idei, vezi cum

ardelenii spun că sunt diferiți de cei din sud, care sunt „corupți”, „balcanizați”, „amestecați cu neamuri inferioare”.

Și te întrebi: cum este posibil ca intelectuali de marcă să continue să spună și să perpetueze astfel de imagini? Unii chiar cred lucrurile acestea. Alții le folosesc ca armă politică sau ca instrument de influență socială, pentru că știu că astfel pot modela dezbaterea publică. Și lumea crede.

Asta fără să mai intrăm în discuția despre minoritatea maghiară sau alte minorități. Vorbim doar despre noi, între noi, românii.

Faptul că știm că aceste lucruri există și, totuși, nu facem suficient pentru a le discuta sau pentru a scăpa de ele este un simptom. Dar este și o cauză a unei disfuncționalități profunde a societății românești de azi.

CHEIE:

Primul salariu, o casă nouă sau un business

de Andreea Pruteanu

Bankingul

poate părea, de cele mai multe ori, un domeniu rigid, cu reguli stricte sau proceduri bine definite. De fapt, este mult mai dinamic și mai provocator, pentru că lucrurile evoluează continuu. Dar cum se vede o carieră în banking din perspectiva unui profesionist cu peste 20 de ani de experiență și a unei tinere aflate în primii ani de activitate?

Într-un dialog între generații, Mari Gheorghiu, Contact Center Lead, ING Bank România, și Ilse Muller, Contact Center Support Complex Transactions în aceeași companie, vorbesc despre esența unei cariere în banking, despre lecții, mituri și oameni.

„Domeniul financiar-bancar oferă multe oportunități, dar evoluția vine cu implicare și răbdare. Primele roluri sunt despre acumulare, nu despre titluri”, spune Mari Gheorghiu. A început să lucreze prima dată acum 22 de ani, într-un contact center și a fost pentru ea „unul dintre cele mai bune locuri din care putea porni”. Ulterior, a petrecut 11 ani într-o companie mare de asigurări, pe zona financiară, unde și- a conturat direcțiile către acest

domeniu, iar în prezent face parte din ING Bank România, în managementul Contact Center.

Întrebată ce sfaturi i- ar da unui tânăr care își dorește o carieră în banking, aceasta a răspuns:

„I-aș spune, în primul rând, să fie curios și dispus să învețe. Contează să ceri feedback, să înțelegi de ce se fac lucrurile într-un anumit fel și să fii deschis la oportunitățile de dezvoltare. În banking poți crește frumos dacă îți faci treaba bine și îți păstrezi focusul pe oameni și pe calitate.”

Cariera lui Ilse Muller ar fi trebuit să înceapă într-un domeniu complet diferit - actorie. În liceu a studiat actoria, iar timp de patru ani era convinsă că acesta este drumul ei. A ajuns să lucreze în sectorul bancar dintr- o întâmplare care, la acel moment, părea un eșec. Picase ultima probă la Facultatea de Actorie și, pentru că nu voia să stea acasă, la 19 ani s-a angajat pe un post de operator call-center la ING Bank.

„La momentul respectiv, nu vedeam acest pas ca pe începutul unei cariere – era, mai degrabă, o soluție temporară,

prin care voiam să câștig experiență și să strâng niște bani până la următoarea sesiune de admiteri. Un an mai târziu, însă, perspectiva mea s- a schimbat complet. Am decis să îmi păstrez jobul, să schimb direcția facultății și să le duc în paralel”, povestește ea.

De atunci, a rămas în companie, unde face parte din echipa de CCS, alături de Mari. La cinci ani distanță, spune că acesta este, de fapt, domeniul care i se potrivește cu adevărat. Ilse le oferă tinerilor care sunt la început de drum câteva sfaturi utile:

„Le-aș spune, în primul rând, să nu se limiteze la o singură imagine despre banking, este un domeniu care merită explorat. Apoi, să înceapă de undeva, chiar dacă nu este rolul ideal. De multe ori, primul job nu definește destinația finală, dar îți oferă contextul în care începi să înțelegi ce ți se potrivește. Și, poate cel mai important, să fie curioși și să aibă răbdare. Să pună întrebări, să încerce lucruri noi și să accepte că evoluția vine în timp. O carieră nu se construiește dintr-un singur pas, ci din multe decizii mici, luate consecvent.”

Interviu în oglindă, senior și junior

Mari Gheorghiu, Contact Center Lead, ING Bank România, și Ilse Muller, Contact Center Support Complex Transactions, ING Bank România, explorează în oglindă ce înseamnă o carieră în banking. Ambele și au început parcursul profesional în roluri de operator call‑center, iar astăzi lucrează împreună în echipa de CCS, unde stau foarte aproape de clienții ING.

MARI GHEORGHIU (senior)

Are o experiență de peste 20 de ani în domeniul financiar-bancar.

ILSE MULLER (junior)

Și-a început cariera în sectorul bancar la 19 ani, primul ei job fiind în cadrul ING Bank România.

Când ai auzit prima dată de ideea unei cariere în domeniu, ce credeai că înseamnă?

Mari Gheorghiu: La început, vedeam bankingul ca pe un domeniu rigid, axat pe cifre, reguli și proceduri stricte. Ce am descoperit a fost un domeniu mult mai echilibrat și mai uman. Empatia, comunicarea, adaptabilitatea și capacitatea de a lua decizii bune sub presiune sunt la fel de importante ca abilitățile tehnice sau cunoștințele financiare.

Ilse Muller: La început, nu mă gândeam deloc la o carieră în banking. Știam doar informațiile din descrierea jobului și încercam să învăț cât mai repede ce aveam de făcut. În același timp, simțeam că este un domeniu cu o responsabilitate foarte mare. Îmi amintesc o idee pe care am auzit-o încă de la început și care mi-a rămas în minte: „Pentru oameni, siguranța resurselor lor financiare este esențială”. Asta m-a făcut să înțeleg mai bine importanța muncii pe care o facem și responsabilitatea pe care o avem față de clienții noștri. Pentru că, dincolo de procese sau produse, este vorba despre încredere. Abia mai târziu a apărut și ideea unei cariere. Nu a fost un moment clar, ci mai degrabă un proces – pe măsură ce am început să înțeleg mai bine domeniul, să capăt încredere și să văd direcțiile în care pot crește.

Cum ai explica, pe înțelesul cuiva care nu cunoaște domeniul, ce înseamnă o carieră în banking?

Mari Gheorghiu: O carieră în banking

înseamnă să fii alături de oameni în momente importante din viața lor: când își încasează primul salariu, când

își cumpără o casă sau când pornesc un business. Dincolo de produse și cifre, bankingul este foarte concentrat pe experiența clientului, creativitate, inovație, digitalizare și muncă în echipă. Este un domeniu dinamic, în continuă schimbare, care oferă foarte multe oportunități de creștere.

Ilse Muller: Cred că, la prima vedere, bankingul pare un domeniu despre cifre, produse și reguli. În realitate, este mult mai mult despre oameni. În fiecare interacțiune există o responsabilitate reală, dar dincolo de asta, este un domeniu foarte divers. Ai zone de relație cu clienții, analiză, risc, IT, marketing sau dezvoltare de produse. Pentru mine, bankingul a devenit un fel de ecosistem în care poți să-ți găsești locul în funcție de ce ți se potrivește – fie că îți place interacțiunea directă, fie partea analitică sau chiar și partea creativă.

Care au fost cele mai valoroase lecții pe care le ai învățat de la mentorii tăi?

Mari Gheorghiu: Am învățat foarte multe de la mentorii mei și încă învăț. Una dintre cele mai importante lecții a fost că nu trebuie să știi tot, dar este esențial să fii curios și să pui întrebările potrivite. Am învățat să cer feedback și să privesc greșelile ca pe oportunități reale de învățare, nu ca pe eșecuri și că bunătatea, blândețea și empatia rezolvă multe.

Ilse Muller: Una dintre primele lecții a fost să înțeleg cât de mult contează atitudinea: deschiderea de a învăța, asumarea responsabilității și capacitatea de a primi feedback fără să îl iei personal, ci ca pe o oportunitate de creștere. Lucrurile realizate din pasiune duc la cele mai frumoase rezultate. Iar atunci când nu existau neapărat contexte în care să îmi valorific aceste pasiuni, mentorii mei m-au ajutat să le construim împreună, iar această susținere pe care am primit-o din partea lor mi-a oferit oportunitatea de creștere pentru a ajunge unde sunt în prezent. Pentru mine, a contat foarte mult să lucrez alături de oameni care au văzut potențial în mine și m-au susținut pe parcurs. De multe ori, asta face diferența.

Dacă ar fi să demontezi un mit despre munca în banking, care ar fi acela?

Mari Gheorghiu: Un mit frecvent este că munca în banking este monotonă și lipsită de creativitate. În realitate, lucrurile stau exact invers. Digitalizarea, schimbările rapide din comportamentul clienților și nevoia constantă de soluții personalizate fac ca domeniul să fie într-o continuă transformare. Este un mediu care cere flexibilitate, gândire critică și inițiativă, nu doar respectarea unor proceduri.

Ilse Muller: Unul dintre cele mai frecvente mituri este că bankingul înseamnă doar cifre, reguli stricte și un mediu rigid. În realitate, este un domeniu mult mai dinamic decât pare. Lucrezi constant cu oameni, cu situații diferite, iar adaptabilitatea și capacitatea de a găsi soluții contează foarte mult. Dincolo de asta, mediul de lucru este mult mai deschis și mai uman decât pare din exterior. Cred că tocmai această combinație între responsabilitate și sprijin face ca experiența în banking să fie diferită de percepția clasică.

Compania care „hrănește binele” prin experiențe ce unesc angajații și ajută comunitățile vulnerabile

Prețuri mari la alimente, facturi cu mai multe cifre, dar și rechizite, haine și jucării mai scumpe. Așa arată realitatea tuturor familiilor din România, însă în perioade de incertitudine economică, nevoile celor din comunitățile vulnerabile devin și mai acute. Tot acest context, însă, impune și o mai mare contribuție din partea companiilor, pe care o pot aduce în bunăstarea celor din jur. Macromex este una dintre organizațiile care și‑ au asumat activ acest rol.

Macromex este liderul industriei de produse alimentare, pe segmentul de produse congelate. Publicul larg cunoaște compania în special datorită brandurilor proprii care au căpătat o popularitate extrem de mare în timp: Edenia, Corso, La Strada, Azuris, dar și a brandurilor partenere. Pe lângă acestea, compania a ales să se implice și în proiecte ample de responsabilitate socială care au devenit parte din cultura organizațională. Programul de voluntariat „Hrănim binele împreună”, derulat în parteneriat cu Social Food, este una dintre cele mai relevante expresii ale acestei abordări.

„Pentru Macromex, lider în industria alimentară din România, implicarea în comunitate nu este o reacție punctuală, ci o alegere strategică, asumată pe termen lung”, explică Mirela Stere, Director Resurse Umane și Comunicare Internă la Macromex.

De la pandemie la un program sustenabil

Macromex s- a implicat încă din perioada pandemiei în proiectele Social Food inițiate de Chef Adi Hădean și ajută cu mese calde românii din comunitățile vulnerabile. În 2020, în plină criză sanitară, Mirela își amintește că nevoia de sprijin alimentar devenise una critică, în contextul în care mobilitatea era tot mai redusă ca urmare a răspândirii coronavirusului. Macromex a sprijinit

încă de atunci inițiativa și, mai mult decât atât, a ales în continuare să „hrănească binele împreună”. Compania este cel mai important donator de produse alimentare către asociația Social Food, oferind anual aproximativ 40 de tone de alimente.

„În timp, această implicare s - a transformat într- un program structurat, derulat constant, cu două acțiuni majore în fiecare an. Decizia de a continua nu a fost dictată de context, ci de convingerea că sprijinul real se construiește prin consecvență și prezență constantă în comunitate”, a mai spus Mirela Stere.

Obiectivele proiectului de sprijinire prin mese calde s - au pliat foarte bine cu strategia Macromex. „Hrănim binele împreună” a căpătat un rol esențial la nivel de creștere a parteneriatelor solide, construite pe valori comune.

„Colaborarea cu Social Food permite intervenții eficiente, bine organizate și cu rezultate clare în teren. Vizibilitatea publică a proiectului contribuie la mobilizarea comunității, însă esența rămân munca concretă și consecvența”, mai spune Mirela Stere.

Liderii care setează un exemplu

În spatele acestui program nu stau doar inițiative bine gândite, ci și un tip de leadership care se vede și se simte.

Implicarea directă a conducerii a făcut diferența, iar prezența lui Albert Davidoglu, CEO Macromex, este un exemplu mai mult decât clar în acest sens. Inițiativa a căpătat greutate tot mai mare de la an la an și a devenit parte din ritmul firesc al organizației. Această implicare la nivelul top managementului transmite un mesaj clar în rândul angajaților, și anume faptul că voluntariatul și responsabilitatea socială nu sunt inițiative secundare, ci fac parte din ADN - ul companiei.

„Atunci când vorbim despre bine, nu este suficient să - l susținem prin declarații. Trebuie să fim acolo, alături de oameni, cu fapte concrete”, explică Albert Davidoglu, CEO Macromex.

Employer branding construit din interior

„Hrănim binele împreună” a devenit parte integrantă din cultura organizațională a companiei, fiind o experiență care creează legături reale și în interiorul companiei. Mirela ne - a povestit că angajații au fost extrem de dornici să ajute. În program s - au implicat inclusiv foști angajați Macromex care au ieșit între timp la pensie, dar care au dorit în continuare să ajute.

„Pentru angajați, «Hrănim binele împreună » este mai mult decât o activitate de voluntariat. Este o experiență cu impact personal, care creează coeziune și sens (...) Este o dovadă clară că programul depășește granițele unui rol profesional și devine o comunitate în sine”.

Binele pe care compania îl face, alături de angajații săi, setează un exemplu la nivel de consolidare a brandului de angajator. Campania de employer branding „Oameni mari. Ambiții mari. Branduri mari” reflectă, în mod cert, o cultură în care oamenii sunt încurajați să se implice și să construiască împreună o societate mai bună atât pentru ei, cât și pentru semenii lor.

MIRELA STERE, Director Resurse Umane și Comunicare

Internă la Macromex

Cifrele binelui

1.600.000 porții de mâncare donate alături de Social Food

Peste 100 de angajați Macromex (20% din companie) au participat la acțiunile de voluntariat „Hrănim binele împreună”

Sute de ore de muncă în bucătăriile sociale

Mii de mese calde pentru persoanele vulnerabile

Aprox. 40 tone de alimente donate anual de Macromex către Social Food

„Credem într- o cultură în care performanța merge mână în mână cu responsabilitatea față de oameni și comunitate. Iar acest lucru se vede cel mai bine atunci când colegii aleg, voluntar, să fie acolo unde este nevoie de ei”, mai spune Mirela Stere.

Peste 100 de angajați Macromex s- au implicat în acțiunile de voluntariat „Hrănim binele împreună”, reprezentând aproximativ 20% din totalul echipei. Aceștia au dedicat sute de ore de muncă în bucătării sociale, contribuind la prepararea și distribuirea a mii de mese calde pentru persoane aflate în situații vulnerabile.

Privind spre viitor, liderii companiei își doresc ca acest proiect să reprezinte un angajament pe termen lung. Macromex își propune să ducă mai departe această inițiativă, să implice tot mai mulți colegi și să rămână un partener activ al comunităților din care face parte.

LUNII

Rubrica „PROFESORUL LUNII” aduce în prim-plan oamenii care transformă educația în inspirație. Profesori care nu se mulțumesc să urmeze o programă, ci o rescriu cu pasiune, răbdare și convingerea că educația începe acolo unde curiozitatea prinde viață. Prin exemplul lor, reușesc să schimbe felul în care tinerii privesc lumea. Invitatul acestei ediții este Mircea Barbu, un jurnalist care și-a petrecut ani din viață în unele dintre cele mai tensionate locuri din lume. În prezent, Mircea predă cursul „Corespondentul de Război” la Facultatea de Jurnalism a Universității din București.

Mircea Barbu și cursul care aduce frontul în sala de clasă

Într o lume în care războaiele nu mai sunt doar titluri de breaking news, ci realități care ne afectează zilnic, ideea unui curs despre

jurnalismul de conflict nu mai pare exotică. La Facultatea de Jurnalism a Universității București, ea a devenit realitate. Iar în spatele acestui curs

– „Corespondentul de Război” – stă Mircea Barbu, un jurnalist care și a petrecut ani din viață în unele dintre cele mai tensionate locuri din lume.

de Carmen Dumitrescu

Ascris din Siria, Irak, Gaza sau Ucraina – locuri unde jurnalismul nu înseamnă doar documentare, ci și rezistență. „Nu mai cred că jurnalismul schimbă lumea”, spune astăzi, cu o doză de luciditate. Dar a rămas cu încăpățânarea de a spune poveștile celor care nu au voce. De a oferi, măcar pentru o clipă, o platformă celor invizibili. Iar această formă de idealism, chiar și temperată de realitate, este cea pe care o duce acum mai departe în fața studenților. Cursul pe care îl predă nu seamănă cu unul clasic. Nu este despre teorii sterile sau definiții din manual, ci despre experiență directă. Despre greșeli. Despre scenarii reale. Studenții simulează situații din teren, învață cum să reacționeze în contexte-limită și intră în contact cu specialiști din armată sau securitate cibernetică.

Dincolo de entuziasm, există însă și realitatea sistemului. Una fragilă, uneori descurajantă. De la lipsuri logistice până la o remunerare simbolică, predatul în universitate rămâne, pentru profesioniștii invitați, mai degrabă un act de convingere decât unul sustenabil. Și totuși, Mircea Barbu continuă. Din același motiv pentru care a rămas în

jurnalism: pentru că, spune el, dincolo de disfuncționalități, există oameni care cred în ceea ce fac.

Aș vrea să începem prin a vorbi despre tine ca jurnalist, pentru oamenii care poate nu te cunosc. Ce te‑a dus către cariera asta și de ce ai făcut o atâția ani în condițiile dificile în care ai făcut‑o?

Am început să fac jurnalism cumva dintr-o joacă - la fel ca multe lucruri frumoase care ni se întâmplă în viață, a fost pur și simplu o întâmplare. Eram imediat după facultate, locuiam în Marea Britanie prin 2009, când o bună prietenă care lucra în presă mi-a spus că sunt niște jurnaliști de la BBC în România, care aveau nevoie de un traducător. Eu eram atunci în vacanță în România câteva zile. Am fost pur și simplu fascinat de ce am văzut, subiectul era foarte interesant, cu crimă organizată, mi - au plăcut mult etica, modul în care au abordat subiectul și preocupările pe care le aveau. Pur și simplu am devenit foarte prins și mi s-a părut că are sens. În plus, mi s-a părut foarte cool că sunt oameni care te plătesc să călătorești, în condițiile în care eu atunci aș fi făcut asta și pe gratis.

Ulterior, am păstrat legătura cu unul dintre acei jurnaliști, am devenit prieteni. Am făcut un curs și apoi o practică plătită la BBC, fără să am un plan. Am lucrat acolo o perioadă, pe partea de cercetare și producție. Așa că mi-am luat rucsacul în spate la sfârșitul lui 2011 și am plecat în Siria, în „primăvara arabă”. Făceam jurnalism freelance. Am început să scriu pentru mai multe redacții din România. Prima care mi-a răspuns a fost Adevărul. Nu eram plătit, nu știam să cer bani pentru munca mea la vremea aia. Dar am reușit cumva. Aveam câteva economii și am tot lucrat în presă în diferite redacții, dar în special am fost jurnalist de conflict, așa cum știi și tu. Am fost în Siria, Irak, Gaza, Ucraina. Ucraina este profesional povestea care pentru mine e foarte importantă, aproape personală. Dar fac și altfel de jurnalism. Nu neapărat de investigație, ci pe crimă organizată, trafic de persoane, cazul fraților Tate. Și îmi place foarte mult ce fac. Cred că am un idealism din ăsta, chiar dacă am devenit mai cinic odată cu trecerea anilor. Nu mai cred în jurnalismul ăsta care schimbă lumea, dar am rămas cu o încăpățânare de a sprijini măcar pentru moment niște persoane care

n-au cum să vorbească sau ale căror voci nu sunt atât de bine auzite și de a le oferi o platformă națională, în cazul nostru, tocmai ca să nu existe această senzație că răul învinge tot timpul, știi?

Și ți s a făcut oferta de a te duce în fața studenților de la Facultatea de Jurnalism și de a ți preda meseria. Ai putea să ne vorbești un pic despre momentul acesta și ce te a făcut să accepți?

Sigur că da. M-am dus la Facultatea de Jurnalism împreună cu Radu Hossu, activist și blogger militar cu care am fost de multe ori în Ucraina și de care mă leagă o prietenie profundă. La finalul acelei conferințe care a fost, sincer, foarte bună, și noi am fost cumva în formă, Bogdan Oprea, care este șeful de departament, mi-a făcut oferta de a veni să predau. Am zis că mai discutăm și după câteva luni i-am scris eu lui Bogdan, că văzusem un master pe travel journalism și i-am zis că ar fi un proiect interesant de făcut și la București. Răspunsul a

fost rapid și pozitiv, în sensul că a zis că nu crede că putem face asta imediat, dar aș putea preda despre corespondentul de război. S-au aliniat și la ei la facultate stelele cumva, în așa fel încât toată lumea a înțeles că e nevoie de niște cursuri care să corespundă realităților lumii în care trăim. Și evident că așa s-a născut acest curs: Corespondentul de Război.

În primul rând, cum ai conceput, în linii mari acest curs și, în al doilea rând, care e viziunea ta asupra relației profesor student?

Structura acestui curs am gândit-o ca fiind una foarte practică și ancorată în experiențele mele din teren, în greșelile mele din teren și le dau tot timpul exemple de momente în care am greșit. Le aduc și alți oameni în fața lor să le vorbească. Este un curs care se bazează pe exerciții practice. Aproape la fiecare curs și seminar facem scenarii legate de ce se poate întâmpla pe teren într- o zonă de conflict. A doua inspirație au fost cursurile care se numesc Hostile Environment First

Aid Training – HEFAT, niște cursuri extraordinare făcute în general de firmele de securitate private din Occident, de oameni care au lucrat în armată sau în forțele speciale, sau în zona militară, care acum însoțesc echipele mari de jurnaliști în zone de conflict. Eu am avut norocul să primesc câteva burse de-a lungul carierei mele pentru a participa la aceste cursuri. Eu nu pot preda legal în universitate cursuri de prim ajutor, pentru că nu am diplomă de formator, dar am apelat de exemplu la MApN, să vină niște medici militari cu experiență în teatrele de operațiuni și să le predea acea bucățică de curs care ține de prim ajutor. Deci cam ăștia ar fi pilonii: experiența în teren, care cred că este foarte valoroasă în facultatea de jurnalism, exercițiile practice în care pot greși în mediu controlat și aceste cursuri pe care eu le-am urmat în străinătate. Plus colaborările cu MApN, cu Bitdefender pe cybersecurity în zonele de conflict și tot așa.

Mă întrebai și cum văd relația cu studenții. Păi e un curs facultativ deocamdată. Înțeleg că va deveni opțional. Astfel că oamenii care vin sunt cu adevărat interesați de nișa asta. Și atunci suntem și mai puțini, lucrăm în echipe mai mici și nu vreau să mă formalizez foarte tare, vreau să înțeleagă că nu știu nici eu totul, dar vin cu experiența mea care poate o să-i ajute. Dar avem o relație frumoasă. Le trimit mereu documentare, trailere, există o apropiere profesională, bazată pe valori și interese comune.

Activitatea asta didactică pe care ai început o acum e ceva ce te interesează pe termen lung? Sau e doar o chestiune pe care o vezi ca fiind temporară?

Eu mi-am dorit foarte tare ca asta să fie o chestie pe care să o fac pe termen lung. Acum depinde foarte tare și ce se întâmplă, pentru că fiind freelancer, partea de predictibilitate

pentru mine e un pic mai complicată. În sensul că dacă se întâmplă ceva acum, eu plec acolo. Discuția cu facultatea a fost că, dacă se întâmplă asta, să predau cursurile online. Să îmi fac planuri pe termen lung e complicat, dar eu, personal, mi-aș dori, sincer să evolueze într-un opțional care să facă parte din fundamentul facultății de jurnalism și să-l dezvoltăm. Mai există și un aspect financiar, de care nu mi-e rușine să vorbesc. Nu știu dacă tu știi sau cei care citesc acest interviu știu, dar profesorii care vin să predea, invitați practic din domenii profesionale în care se presupune că ei au reușit ceva, sunt plătiți cu ora, strict pe orele pe care le predau. În cazul meu sunt două ore pe săptămână. Iar suma e undeva la 30 de lei pe oră. Deci eu pe lună sunt plătit cu un pic peste 200 de lei ca să fac un curs care îmi ia cel puțin o zi să îl pregătesc și chestia asta e complicată financiar. Că, dacă eu iau un taxi să merg la facultate și beau o cafea sunt pe minus 3 lei în ziua aia. Deci dacă ar fi remunerate pe măsură astfel de cursuri, sunt sigur că ar conta și m-ar face să aloc mai mult timp activității universitare. Altfel nu cred că merge prea mult timp. O faci din pasiune câțiva ani, dar cam atât.

Mă bucur că te‑ai dus în zona asta, pentru că așa vreau să încheiem: cu viziunea ta asupra modului în care educația e prețuită în România.

Sunt două lucruri aici care sunt valabile și în sistemul de educație, dar și în presă, pentru că astea sunt cele două repere profesionale pe care eu le am. Sistemul în ansamblu este complet prăbușit. Așa îl văd eu. De la faptul că nu merge proiectorul în nu știu ce sală, de la faptul că nu ai un adaptor la laptop și dacă ai noroc găsești la portar unul într-o pungă, dacă nu, ghinion în ziua aia, știi? Deci sunt lucruri mărunte care pot părea nesemnificative, dar sunt frustrante pe termen lung și suportul administrativ, inclusiv financiar, momentan e prăbușit, și la nivel pre-universitar, și la nivel universitar. E complet eșuat. Dar partea bună e că în interiorul acestui sistem prăbușit sunt oameni, și nu puțini, și am menționat numele lui Bogdan Oprea mai devreme, care se încăpățânează să facă lucruri în ciuda acestor obstacole. Și inspirat de acest idealism al lor de a continua,

vreau să fac în continuare treaba asta, pentru că studenții au nevoie de asta. Îmi amintesc că la un moment dat, din motive personale, am vrut să renunț la jurnalism, eram într-un burnout, și atunci îmi amintesc că am vorbit cu Mircea Miclea de la Cluj, fost ministru al Educației. Și știu că l-am întrebat dacă mai are sens să fac ce fac. Și el a zis: „Poate pentru tine în momentul ăsta nu are sens, dar faptul că tu continui să faci asta oferi generației următoare bagajul de cunoștințe al generației tale și al generației dinaintea ta, și astfel se creează ceea ce numim azi tradiție.” Și poate suna populist, dar tradiția e capacitatea de a continua, și asta nu poți face doar instituțional. Și acesta e principalul motiv pentru care fac asta: niște oameni pasionați, care, în ciuda disfuncționalității generale, continuă să facă lucruri în numele unui ideal. Pentru mine asta se numește tradiție.

Carmen Dumitrescu este jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată la Gala Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, prin intermediul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

ÎN CULISELE CARIEREI DE VICEPREȘEDINTE PRODUCȚIE ȘI LOGISTICĂ

de ANDREEA PRUTEANU

Ce presupune, de fapt, să coordonezi producția și logistica într-o companie globală? Cum funcționează mecanismele din spatele unei fabrici moderne? În această ediție a rubricii, „În culisele carierei de…”, îl descoperiți pe Eduardo Bonome, Vicepreședinte Producție și Logistică, STIHL Power Tools România, un expert de origine braziliană, care contribuie la dezvoltarea și extinderea celui mai nou site global de producție al companiei.

EDUARDO

BONOME, VICEPREȘEDINTE

PRODUCȚIE ȘI LOGISTICĂ, STIHL POWER TOOLS ROMÂNIA

O linie de

producție nu minte.

Îți arată dacă sistemul funcționează, dacă leadershipul este eficient

Fascinat de frumusețea ingineriei, Eduardo Bonome, Vicepreședinte Producție și Logistică în cadrul STIHL Power Tools România, și-a început cariera în zona tehnică, în laboratoare de cercetare și centre de dezvoltare. A oscilat de-a lungul timpului între mai multe țări - Brazilia, România și Germania, unde s-a format pentru rolul pe care avea să-l urmeze câțiva ani mai târziu.

„Ulterior, parcursul meu a evoluat rapid către leadership. Am intrat în sectorul auto și industrial, asumând roluri în dezvoltarea turnătoriei, mentenanța matrițelor și, în final, managementul producției. Fiecare etapă m-a determinat să evoluez de la specialist la lider, învățând cum să construiesc echipe, să ghidez oameni și să gestionez provocări mult mai mari decât capacitatea individuală. Momentul definitoriu a venit odată cu intrarea în grupul STIHL în Brazilia. Pe parcursul a aproape un deceniu, am trecut de la coordonarea unor unități complexe de producție la conducerea operațiunilor la scară largă, cu sute de angajați. Am învățat ce înseamnă

să conectezi strategia cu oamenii și viziunea cu execuția”, povestește Eduardo Bonome.

A studiat Ingineria Materialelor la Universitatea Federală din São Carlos (Brazilia), iar ulterior a finalizat un master în Știința și Ingineria Materialelor. Spune că încă de pe atunci era atras de procese, de sisteme, de transformare. A fost profesor universitar, iar înainte de a veni în România, a coordonat operațiuni la scară largă în Brazilia, îmbunătățind productivitatea, calitatea și performanța costurilor în mai multe unități de producție.

„În 2023, parcursul meu m-a adus în România pentru a contribui la conducerea unuia dintre cele mai ambițioase proiecte greenfield din istoria STIHL. A fost o oportunitate de a construi ceva de la zero - nu doar o fabrică, ci o cultură, o echipă și un nou capitol al prezenței globale STIHL. Privind retrospectiv, cariera mea este una a mișcării continue între țări, industrii și provocări. Fiecare etapă a fost ghidată de aceeași convingere: operațiunile sunt, în esență, despre

oameni, iar leadershipul înseamnă crearea condițiilor pentru ca aceștia să prospere.”

Cu o experiență de peste 20 de ani în producție, supply chain și servicii operaționale în Brazilia, Germania și România, primul contact cu profesia l-a avut chiar din timpul studiilor universitare și de masterat, când lucra în laboratoare industriale sau făcea proiecte de cercetare ce implicau metale, sudură, tratamente termice și caracterizarea materialelor.

„Ceea ce m-a atras cu adevărat a fost complexitatea și onestitatea producției. Am descoperit orchestrarea incredibilă necesară pentru ca un singur produs să atingă calitatea perfectă. În operațiuni, rezultatele sunt clare: o linie de producție nu minte. Îți arată dacă sistemul funcționează, dacă leadershipul este eficient și dacă procesele sunt stabile. Această claritate și oportunitatea de a îmbunătăți zilnic lucrurile au fost factori motivaționali puternici.”

Meseria pe care o are vine la pachet cu responsabilități ce țin de performanță - atât a echipei, cât și a

organizației, spune acesta. Principala sarcină este să creeze condițiile potrivite astfel încât oamenii și compania să exceleze.

„Deși coordonez strategia operațională, execuția și rezultatele în medii internaționale, consider leadershipul în primul rând o responsabilitate centrată pe oameni. Mă concentrez pe construirea unor echipe performante, ghidate de valori.

Rolul meu este să inspir o viziune clară, să traduc strategia în acțiuni relevante și să asigur alinierea dintre obiectivele de business și potențialul uman.

Dincolo de acești piloni, mă văd ca un traducător între strategie și zona de producție, între standardele globale și realitățile locale. Aliniez obiective între culturi, clarific „de ce”-ul și mă asigur că echipele au resursele, contextul și autonomia necesare pentru a livra rezultate.”

Eduardo Bonome susține foarte mult dezvoltarea liderilor și a echipelor, motiv pentru care investește constant în aprofundarea competențelor de leadership, cultivarea talentelor și crearea unei culturi unde oamenii se simt apreciați, motivați și respectați. „Acționez ca mentor și facilitator, contribuind la construirea unei organizații care prosperă prin oameni - astăzi și pe termen lung.”

Despre provocări și competențe învățate „din mers”

Fiind un domeniu complex, nicio abilitate singulară nu este suficientă. „Un rol de acest tip necesită o combinație de competențe tehnice, gândire strategică și leadership profund orientat spre oameni”, spune el. Cunoștințele de business și cele operaționale sunt esențiale în meserie.

„Succesul rezultă din integrarea disciplinelor care sunt adesea predate separat, dar trăite simultan. La nivel fundamental, sunt esențiale competențele de business și operaționale: gândire sistemică, acuitate financiară, expertiză în supply

chain, managementul riscurilor și capacitatea de a transforma strategia în execuție. Educația formală și trainingul structurat oferă o bază importantă în aceste domenii. Totuși, cele mai critice competențe nu sunt dezvoltate pe deplin în școală: înțelegerea oamenilor, comunicarea, empatia și capacitatea de a conduce schimbarea.”

Ceea ce a învățat „din mers” a fost cum să conducă echipe mari, multiculturale, prin procese de transformare.

„Schimbările nu se produc pentru că proiectezi procesul perfect, ci pentru că oamenii cred în misiune. Am învățat să comunic mai clar, să ascult mai profund și să construiesc încrederemai ales în momente de incertitudine. Leadershipul, asemenea operațiunilor, reprezintă o îmbunătățire continuă.”

Cât despre provocările meseriei, mărturisește că le vede de cele mai multe ori și ca pe niște oportunități, deoarece contribuie la dezvoltare și inovație. Principala dificultate rămâne atragerea și retenția talentelor, mai ales în medii cu creștere accelerată. Competivitatea costurilor în piețe globale, menținerea disciplinei calității în paralel cu accelerarea ramp-upurilor de producție sau construirea rezilienței - de la stabilitatea lanțurilor de aprovizionare la dezvoltarea forței de muncă - sunt doar câteva dintre obstacolele prezente în industria de producție.

Eduardo încurajează tinerii care vor să-i urmeze cariera să fie curioși și să nu se oprească niciodată din a învăța.

„Construiți o bază tehnică solidă, dar investiți și în comunicare și lucru în echipă. Producția vă va provoca zilnic. Nu vă temeți să vă asumați responsabilități devreme - este cea mai rapidă cale de dezvoltare. Căutați lideri care oferă coaching. Am fost mentor și profesor și cred că o carieră este co - autorizată: liderii buni accelerează dezvoltarea oferind provocări susținute de suport.”

Ce a mai spus Eduardo Bonome despre:

Cum arată o zi obișnuită din viața lui

Ziua începe, de regulă, cu întâlnirea de management în zona de producție, unde discut cu echipele, analizez performanța curentă și identific zonele unde este nevoie de suport. Cred că un lider trebuie să fie prezent, accesibil și conectat la realitate - deoarece cele mai valoroase insighturi provin din dialogul cu oamenii, nu din dashboarduri.

Ulterior, ziua alternează între întâlniri strategice, sesiuni de planificare, analize KPI, discuții despre talent și luarea deciziilor privind investiții sau îmbunătățiri viitoare.

Riscurile meseriei

Producția și operațiunile implică riscuri interconectate, însă esența operațiunilor este gestionarea acestor riscuri zilnic. Cheia este construirea unor sisteme care previn deviațiile și a unor echipe capabile să reacționeze rapid și inteligent la situații neprevăzute.

Mituri despre profesie

Un mit major este că operațiunile sunt pur tehnice. În realitate, operațiunile reprezintă un sistem uman, unde tehnologia și procesele au succes doar dacă sunt susținute de cultură.

Un alt mit este că producția este rigidă sau învechită.

Fabricile moderne sunt extrem de inovatoare, combinând digitalizarea, automatizarea, analiza datelor și metodologiile lean. Operațiunile moderne sunt la fel de mult despre creativitate, colaborare și învățare, cât sunt despre utilaje și output.

Ce impact are în business bucuria angajaților la job

Bucuria la locul de muncă nu mai înseamnă doar inițiative superficiale, precum zâmbete sau mese festive organizate la birou cu ocazia zilelor de naștere. Bucuria a devenit un instrument măsurabil, ce pleacă de la lideri empatici, care știu să asculte, să comunice cu angajații, dar și să le recunoască meritele și să îi motiveze.

Cel

mai recent studiu Benefit, realizat de Edenred România, liderul pieței de beneficii extrasalariale, a urmărit și nivelul de implicare la muncă al angajaților din România, pe care l-a prezentat în cadrul unui eveniment realizat în parteneriat cu Revista CARIERE. Conferința a fost moderată de Adelina Mihai, jurnalist & publisher, Revista CARIERE.

Bucuria cea de toate zilele (de muncă)

Bucuria începe cu... pauze, iar angajații din alte țări europene ne arată că se poate. O pauză face uneori mai mult decât 10 activități făcute pe repede înainte la birou, care pot fi o rețetă aproape sigură de epuizare în acea zi. Suedezii știu foarte bine asta, iar acesta este și motivul pentru care ei sunt „inventatorii” conceptului Fika. Tradus mot-a-mot, Fika înseamnă o pauză de cafea și de savurat un

rulou cu scorțișoară, însă, în esență, reprezintă mult mai mult de atât. Este o practică de wellbeing, cu tradiție în rândul scandinavilor, ce definește un ritual de socializare, relaxare și îi determină pe angajați să se întoarcă mai împliniți la job. Nu-i de mirare, probabil, pentru nimeni că Suedia rămâne în top cinci națiuni care domină clasamentul celor mai fericite țări din lume. Dar oare cum stă România la capitolul bucurie și ce îi face pe angajații români să fie implicați în jobul pe care îl au?

Studiul anual Benefit, realizat de Edenred România, arată că bucuria la locul de muncă este asociată, de fapt, cu o relație puternică între angajator și angajat. Aceasta este susținută și de soluții de beneficii extrasalariale care mențin echilibrul dintre viața profesională și cea personală.

„În ultimii 2 ani, Edenred a avut o nouă viziune, una destul de simplă:

să facem oamenii din România mai sănătoși și mai bucuroși. Indiferent ce vom face în organizația noastră, acesta rămâne unul dintre obiectivele noastre (...) Un mare om spunea: «Fă ceea ce-ți place cu adevărat și nu vei mai munci nicio zi din viața ta». Același lucru vă doresc și eu vouă”, a spus Gorkem Oran, CEO, Edenred România, în deschiderea evenimentului.

Angajații sănătoși și bucuroși sunt, de fapt, mai implicați la locul de muncă. Potrivit cercetării, 9 din 10 angajați din România spun că bucuria la job îi motivează să rămână în companie și îi face mai implicați, nu doar prezenți. Cu toate acestea, doar 7 din 10 se declară, în general, bucuroși la job, ceea ce arată că există încă un decalaj între așteptări și experiența de zi cu zi. În acest context, beneficiile extrasalariale pot deveni un instrument important pentru a transforma rutina zilnică într-una

GORKEM ORAN, CEO, Edenred România

mai pozitivă.

„Știm cu toții că, dacă nu ești implicat, cu siguranță nu o să fii productiv. Și, mai mult de atât, liderii știu foarte multe detalii despre aceste lucruri, dar ce fac cu ele? (...) E o diferență foarte fină între a auzi și a înțelege”, a spus Ovidiu Bîrsă, director comercial, Edenred România.

Cât investesc companiile în bucuria angajaților

Bugetele alocate de angajatori pentru beneficiile extrasalariale au crescut constant în ultimii ani, iar tendința se menține și în 2026, cu o dublare a bugetului alocat în 2019. Analiza arată că bugetele destinate beneficiilor extrasalariale au urmat o curbă ascendentă constantă, estimarea pentru 2026 fiind de aproximativ 1.170 de lei per angajat. În 2025, bugetul mediu pe categorii indică valori de 1.268 de lei pentru intermedieri financiare și asigurări, 1.012 lei pentru IT & software, 976 de lei pentru comerț, 929 de lei pentru servicii și 905 lei pentru industrie.

„Între cele trei categorii profesionale (n.r. - white collar, grey collar și blue collar), diferențele nu

ANGELICA BARBU RĂDUCANU, Chief Administration Officer, Distribuție Energie

Oltenia

sunt foarte mari, însă ceea ce este important de menționat este că, de la an la an, toate cele trei au câte o creștere de buget, cu o diferență ceva mai mare între grey collar și white collar (...) Cele mai mari creșteri au fost la cadouri, beneficii în natură, ceea ce înseamnă că, în continuare, angajații sunt dispuși să folosească bugetele cu scopul de a-și achiziționa beneficii instant”, a precizat Ovidiu Bîrsă.

Bucuria angajaților nu mai este un „beneficiu soft”

Evenimentul Edenred a inclus și o componentă de dialog direct cu reprezentanți din resurse umane. Alături de Ovidiu Bîrsă, Angelica Barbu Răducanu, Chief Administration Officer, Distribuție Energie Oltenia, și Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer la FAN Courier, au povestit despre pachetele de retenție oferite de companiile pe care le reprezintă, dar și despre experiențele de zi cu zi ale angajaților. Liderul companiei de curierat a adus, în centrul discuțiilor, ideea de claritate și sens în muncă, pe care la vede ca fiind fundamentale în starea de bine a angajaților.

„Eu nu privesc bucuria ca pe un beneficiu soft. O văd mai degrabă ca pe un indicator de performanță în organizație. Nu m-aș duce neapărat în zona asta de a nu fi presiune, căci este, mai curând, despre sensul pe care îl are munca. Este vorba despre cât de clar îmi este ceea ce fac eu zi de zi opt ore sau poate mai mult și cum contribuie asta la succesul organizației pentru care sunt aici. Poate să însemne relația de colaborare bună cu colegii, relația de admirație cu liderul echipei, poate să însemne multe lucruri din zona de dezvoltare, dar și tot ce are sens pentru omul respectiv”, spune Nicoleta Pantea.

Beneficiile oferite de organizațiile prezente la eveniment nu se rezumă doar la pachetele clasice care conțin tichete de masă, abonamente la clinici medicale private și la săli de fitness, ci includ și inițiative de învățare, de la sesiuni de educație digitală și financiară, programe de siguranță și securitate, până la caravane stomatologice și consiliere psihologică. Mai mult, angajații de la Distribuție Energie Oltenia au parte și de zile de concediu suplimentar. Compania oferă între 24 și 31 de zile de concediu plătite

NICOLETA PANTEA, Group Chief People Officer, FAN Courier

pe an unui angajat, pe lângă cele care marchează Crăciunul, Paștele sau alte ocazii specifice, precum 8 Martie sau Ziua Electricianului (sărbătorită de Sfântul Ilie).

„Managementul oricărei companii trebuie să aibă în vedere că persoana venită la muncă este o persoană

completă, cu nevoi, cu dorințe, cu o viață în afara muncii, care vrea să-și valorifice cele 8 ore pe care le petrece la muncă (...) Repausul este încurajat la noi. Suntem foarte religioși cu planificarea concediilor, pentru că, bineînțeles că nu ne propunem nicio secundă să punem în

3 lecții de la 3 lideri pentru organizațiile care vor angajați implicați și bucuroși

„Putem vedea organizații unde, dacă leadershipul se bazează mult pe încredere, pe transparență și mai puțin pe control, performanța este de lungă durată. Cred că asta ne dorim cu toții, performanță de lungă durată. Responsabilitatea este comună.” - Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer, FAN Courier.

„Cred că, de multe ori, ne lipsește capacitatea de a-l asculta pe cel de lângă noi și apoi să îl înțelegem. De cele mai multe ori se întâmplă să fim 100% în asentiment cu celălalt și cândva să ni se fi întâmplat același lucru și nouă. În opinia mea, nu există șef și subaltern, există un parteneriat între cele două părți.” - Ovidiu Bîrsă, director comercial, Edenred România.

„În cazul nostru a funcționat o abordare în trei cuvinte-cheie: impact, echilibru și dialog. Tichetele de masă și asigurările de sănătate au un impact real, chiar măsurabil, de exemplu. Apoi urmează echilibrul dintre ce crede organizația că e bine pentru angajați și ce-și doresc angajații (...) Ulterior, dialogul, pentru că impactul și echilibrul nu înseamnă nimic dacă nu există acest schimb onest de idei și de păreri între management și restul organizației.” - Angelica Barbu Răducanu, Chief Administration Officer, Distribuție Energie Oltenia.

OVIDIU BÎRSĂ, director comercial, Edenred România

pericol zona operațională. Și, desigur, acest beneficiu nu este oferit fără a calcula care ar putea fi impactul la nivel operațional. Prin urmare, avem nevoie de o planificare la început de an, care să fie respectată într-un mod cât mai riguros”, a spus Angelica Barbu Răducanu, Chief Administration Officer, Distribuție Energie Oltenia.

Dincolo de beneficiile oferite, modul în care acestea sunt resimțite în experiența de zi cu zi devine esențial. Miza unei bune retenții în 2026 nu se mai rezumă doar la prezența angajatului la job, ci la felul în care acesta se simte în raport cu munca sa, cu echipa, dar și cu liderii. Aici apare, de altfel, și diferența dintre un angajat care livrează din obligație și unul care contribuie activ și care se simte valorizat, explică Ovidiu Bîrsă. „Cred că e o diferență între a fi productiv pentru că ți-e teamă să pierzi jobul și a fi productiv pentru că îți pasă, pentru că înțelegi rolul tău”, a adăugat directorul comercial de la Edenred România.

Surse foto: Ovidiu Udrescu

În industriile creative, moneda de schimb este întotdeauna încrederea

KOMITI, un studio de creație din Cluj, a pornit ca un studio de fotografie, iar în timp a devenit o cooperativă cu peste 150 de clienți.

de Andreea Vîlcu

Lui Vlad Cupșa i - a plăcut dintotdeauna muzica. În liceu obișnuia să pună muzică în pauze, iar după ce s- a mutat din Zalău în Cluj pentru facultate, a continuat să meargă la petreceri. Îi plăcea atât de mult, încât a devenit fotograf în cluburile din Cluj, ca să poată intra gratuit și să se bucure de petreceri. În 2009 a participat și la primul workshop de fotografie. Pe atunci, era o practică obișnuită ca fotografii comisionați de cluburi să lucreze pe câte o băutură. „Ne cunoaștem, îți dau un drink ”, își amintește Vlad învoiala, „și tu vii, faci poze și aia e”.

Ca fotograf la diverse evenimente, a cunoscut și alți colegi de breaslă, de care s- a apropiat. Tot ca fotograf l-a întâlnit și pe Marius Mariș, pe atunci un adolescent entuziast, la final de liceu. S - au întâlnit la TEDx Awards, unde Marius participa alături de o colegă, cu un pitch pentru primul accelerator de start-ups pentru liceeni, cu care au și câștigat.

Într- o pauză, Marius i- a spus lui Vlad că îi admiră munca și i- ar plăcea să lucreze împreună. „L- am mai văzut pe Mariș că se agita pe acolo, era foarte tânăr atunci”, povestește Vlad râzând. „Și când zic că se agita, acum e foarte chill. Era foarte expresiv, vorbea cu toată lumea și era in your face . Mi- era drag și atunci”.

Astăzi, Vlad are 37 de ani, iar Marius, 29. În februarie 2026, alături de cei cinci colegi ai lor, au sărbătorit nouă ani de KOMITI, studioul creativ pe care l- au deschis în Cluj.

Însă KOMITI a început ca un shooting team , adică un studio de fotografie pentru evenimente de cultură, la inițiativa a șase fondatori, dintre care patru au rămas în organizație până în prezent.

Ca aproape orice idee revoluționară, lui

Vlad i- a încolțit gândul de a lucra împreună pe când erau cu toții la o bere. „Simțeam că nu suntem luați în serios, că nu consideră că

suntem valoroși”, explică Vlad, „că ar trebui să facem pe gratis, pentru că ne place, că nu trebuie să dăm factură”. Deschisese discuția cu Gabi Aldea, unul dintre fondatori, despre faptul că ar trebui să înceapă să ceară o sumă tuturor clienților, fie ea și simbolică. „50 de lei, 30 de lei, ceva, să mănânci o șaorma și să-ți plătești taxiul acasă. Nu-i ca și când ai trăi din asta”. Doar că inițiativa nu le - a picat bine unor cluburi și niște uși au început să li se închidă. În același timp, și festivalurile de muzică începeau să răsară, odată cu nevoia acestora de a lucra cu o echipă închegată de fotografi, cu autonomie și independență.

Chiar dacă Vlad nu avea același nivel de apropiere cu toți cei cinci colegi cu care a început KOMITI, și- a pus toată încredere în această potențială echipă. „Simțeam că aș putea să am încredere în ei și cred că încrederea e baza a ceea ce facem noi”, explică Vlad. „Mi - au mai zis oameni de - a lungul timpului că, deja de la doi parteneri în sus, cineva îți dă țeapă. Și am zis, «bă, prefer să-mi iau țeapă decât să mă gândesc mereu că persoana de lângă mine o să-mi vrea răul într-un fel sau altul».”

Vlad deja schimbase în jur de 18 locuri de muncă până la înființarea studioului, iar după trei luni de KOMITI, a renunțat la jobul de manager și la salariul de 4.000 de euro ca să fie full-time cu echipa. „Cred că-s o fire curioasă și îmi place să încerc lucruri. Nu vreau să am what if -uri. Prefer să am regretul că nu mi- a ieșit decât să am regretul că n- am încercat.”

Pentru că se gândeau la activitatea lor ca la un fel de cooperativă (cineva chiar l-a întrebat pe Vlad dacă-și face sindicat), au ajuns la numele KOMITI, ca forma fonetică a „comitet” în limba engleză, definiție cu care au fost cu toții de acord.

Prin 2019, și - au făcut curaj să ceară clienților costul real al muncii lor. Spre exemplu, dacă un proiect era echivalentul a 400 de euro, însă bugetul clientului nu depășea 200 de

euro, băteau palma, căci bifa alte criterii: era un proiect care le aducea notorietate și alți potențiali clienți. Când au început să ceară fee - uri mai aproape de valoarea reală, Vlad și Marius povestesc că au pierdut aproape 80% dintre clienți. Iar câteva luni mai târziu, la început de 2020, a venit și pandemia…

„În martie - aprilie 2020 am încasat în firmă 600 de lei, care nu acopereau nici măcar chiria biroului. A trebuit să scoatem banii de la saltea doar ca să plătim chiria și curentul”, povestește Marius. „Ori ne schimbăm, ori murim ca și business”. Pentru că primele care au suferit în pandemie au fost toate instituțiile și evenimentele de cultură. „Adică oamenii care ne plăteau nouă facturile și chiria”. Dar aveau niște bani puși deoparte din profitul pe anul precedent, care i- au ajutat să supraviețuiască.

Înainte să facă cunoștință cu Vlad, Marius plănuia să plece într‑un program de voluntariat Erasmus. Foto: KOMITI

Vlad a lucrat în vânzări, a asamblat telefoane și s a ocupat de asigurarea calității la Nokia, a fost ospătar, a făcut și fundraising, a testat aplicații pentru Windows Mobile și a fost manager de proiecte în IT.

Foto: KOMITI

Dar momentul de cotitură le - a ridicat întrebări care le provocau identitatea profesională, inclusiv dacă renunță sau o iau de la zero. Așa s- au transformat din studio de fotografie în creative studio . Adică, pe lângă fotografie, fac producție video, branding, design, livestream. „Ne place să spunem că facem everything creative”. Încercăm să ne lăsăm spațiu să testăm lucruri noi, să învățăm lucruri noi”, explică Vlad. Au colaborat cu artiști, festivaluri de muzică, conferințe și diferite branduri. Astăzi, KOMITI are trei managing partners - Vlad, Marius și Gabi - și patru colegi pe partea de creațieRareș Mihai, David Vizaknai (Vizi, și el unul dintre cei șase fondatori), Carmin Moldovan și Andrei Bradu.

„Multă lume zice să nu-ți angajezi niciodată prieteni, dar noi nu știm altfel”, explică Marius. Nu obișnuiesc să facă anunțuri de angajare, ci merg către oameni a căror muncă o cunosc și o admiră. Și evaluează și instinctul . „Gut feeling - ul este în general să nu fie un asshole . Nu știu dacă pot să definesc altfel asshole decât asshole , dar simți oamenii. Sau pur și simplu că sunt oameni care vor să crească. Sau sunt oameni care nu pun doar munca pe primul loc. I’m not looking for workaholics ”. Pentru Vlad contează ca omul cu care lucrează să comunice, să-și împărtășească nevoile și așteptările.

Însă avantajul că au un studio de creație mai mic e că reușesc să nu facă rabat de la propriile valori. „Niciunul dintre noi nu o să aibă Ferrari în următorii 10 ani, and that’s fine . Dacă eram un business mai mare, probabil lucram cu o corporație de păcănele sau de țigări electronice. Făceam foarte mulți bani, dar făceam și o muncă ce -ți golea sufletul de orice pasiune pentru ceea ce facem.”

Pentru că cea mai mare bucurie rămâne dovada prieteniei dintre ei. „Poate am făcut multe greșeli de - a lungul timpului ca firmă, încercând să ne dăm seama cum să facem un business”, explică Marius, „dar bucuria mea este că am dovedit oamenilor că dacă vreodată businessul ăsta o să moară, nu o să moară din cauza că noi nu ne înțelegem, cred că prietenia noastră o să depășească data insolvenței, niciunul dintre noi nu putea să facă asta singur. Am fost stâlp unul pentru altul, plasă de siguranță unul pentru altul.”

Datorită acestei încrederi, Vlad crede că au fost capabili să și învețe unul de la altul constant. În special în această lume nouă în care ai nevoie de mai multe pălării, constant, cum ar fi un designer care face și fotografie, și video sau project management. Pentru că o astfel de flexibilitate îi menține relevanți, într- un viitor profesional care pare din ce în ce mai încețoșat.

„Acțiunile și alegerile noastre de a face bine, oricât de mici, oricât de izolate, contează”

Am stat de vorbă cu Adriana Preda, board member al The Social Incubator, despre cum arată activitatea asociației și ce sprijin le oferă tinerilor.

de Andreea Vîlcu

The Social Incubator e o asociație fondată în 2014, cu scopul de a le oferi tinerilor vulnerabili sau instituționalizați dreptul la o viață independentă, demnă și fericită. Membrii asociației au început să sprijine tinerii instituționalizați prin acorduri cu Direcțiile generale de Asistență Socială și Protecția Copilului. Astăzi colaborează cu peste 38 de regiuni din țară și au ajuns la aproape 100.000 de tineri cu vârste între 16 și 30 de ani.

Adriana Preda are 35 ani și face parte din boardul The Social Incubator. A început ca secretar executiv, acum 11 ani, când era și singura angajată, pentru că asociația nu își permitea financiar să susțină mai mulți colegi. Astăzi se ocupă de coordonarea globală a activității și parteneriatelor din România, Moldova și Statele Unite. Am stat de vorbă cu Adriana despre programele asociației și impactul pe care acestea le au în rândul tinerilor.

Cum arată sprijinul oferit de The Social Incubator?

Misiunea organizației este de a-i sprijini pe tinerii care provin din medii vulnerabile spre o viață independentă, demnă și fericită. Noi vrem să ajutăm tinerii care urmează să părăsească sistemul de protecție a copilului într-un mod holistic, personalizat, pentru că acești tineri au povești diferite și, din păcate, experiențele lor de viață, mai ales traumele, sunt foarte diferite. Unii au nevoie doar de un job, de o casă și apoi se pun picioare, dar sunt și tineri care sunt la școală, însă au probleme mintale foarte grave. Avem fete cu care lucrăm și n-au fost niciodată la ginecolog. Unii nu știu că pâinea vine nefeliată sau că lumina se plătește. Ne-am construit un fel de hub în care un tânăr să poată găsi de la orientare și consiliere în carieră, care e know-how -ul nostru cel mai

mare, până la sprijin personalizat pentru integrare pe piața muncii. E foarte axat pe descoperirea vocației și a carierei, pentru că eu pot să te angajez la un retailer, doar ca să faci bani, dar pentru mine scopul final e ca tu să fii fericit și împlinit în viața ta. Spațiul locativ mi-e cel mai drag, am luptat mult să reușim să obținem niște apartamente pentru tineri. Apoi există partea de educație, evident, care previne abandonul școlar, le dăm meditații pentru Bac, îi ajutăm să intre la facultate, iar pe urmă însoțire în viața de adult. Pentru că poveștile sunt personalizate, intervenția noastră e personalizată, și atunci succesul arată diferit.

Câte persoane sunt în echipă și ce specialități au?

Avem o echipă de aproape 50 de oameni în full-time plus 35 - 40 în colaborări, pentru că noi

lucrăm la nivelul întregii țări și în Republica Moldova. Majoritatea oamenilor sunt în echipele multidisciplinare, adică asistenți sociali, specialiști în integrare, psihologi și psihoterapeuți, traineri, persoane care lucrează cu comunități, deci majoritatea echipei noastre merge în echipele multidisciplinare și, evident, sunt și rolurile support de project manager pentru proiectele dedicate sau echipa care se ocupă de fundraising ori comunicare.

Am lucrat până în prezent cu aproape 100.000 de tineri. Și când lucrezi cu aproape 100.000 de tineri fizic, operațional, nu ai cum cu o echipă de nici 50 de oameni. Trebuie să le ridicăm statui voluntarilor noștri, iar voluntari înseamnă de la oameni care au deschis ușile companiilor să facem vizite, la oameni care au venit să vorbească despre cariera lor. Pentru că noi identificăm un tânăr, lucrăm cu el, îi găsim job, dar apoi tânărul trebuie să fie însoțit în procesul ăla, că nu te-ai angajat și ai plecat. Și, de multe ori, jobul ăla poate fi făcut de un voluntar care vrea să-și dea șase luni din viață. Asta înseamnă că o dată pe săptămână îl sună. „Cum a fost la job? Ce faci? Ai învățat pentru Bac? Cum te simți?” Îl încurajează: „Hai că poți, hai că o să reușești!” Avem o rețea foarte amplă și largă de voluntari, pentru care noi suntem nu doar superrecunoscători, dar ne dăm seama că altfel, fără ei, n-am fi făcut asta.

Cum se susține financiar asociația ca să poată oferi în continuare un astfel de sprijin tinerilor?

De obicei, ne luăm și un partener care poate duce financiar și logistic, și un parteneriat care susține un număr mai mare de tineri. Și aici e rețeta aia care se poate replica.

De exemplu, La Tineri este Puterea e un proiect în care avem orientare în carieră, dezvoltarea de abilități personale și profesionale în licee cu promovabilitate la Bac redusă. Cu alte proiecte dezvoltăm doar educație financiară. Plan de viață este un proiect Tineri de Viitor, unde copiii care au stat în centre de plasament și au trăit groaznic primesc un spațiu doar al lor, o garsonieră, unde îi învățăm aceste deprinderi de viață independentă.

Noi am vrut să găsim niște bani și niște oameni care să ne dea spațiu să construim real, mai ales că sprijinul era personalizat. Și am făcut asta prin companii. Undeva la 60% din veniturile noastre vin din companii. Restul, granturi, chiar și internaționale.

Ai o poveste care a rămas cu tine?

Aș spune povestea lui Florin. Era de pe vremea când eu făceam și multă muncă de teren, îl duceam la multe joburi, să vorbească cu mai multă lume, să exploreze și, într-un final, s-a angajat la un magazin de retail, i-a plăcut foarte mult să lucreze cu oamenii. Și, evident că, dacă timp de doi ani a fost atât de dedicat și muncitor, l-au promovat ca manager de magazin. Era atât de fericit, că m-a sunat și mi-a zis: „Adriana, acum că sunt om mare, vreau să mă îmbrac ca un manager și hai cu mine să mă ajuți să-mi aleg sacoul.” Nu avea nevoie să-l însoțesc, eu știu asta, dar a vrut el să celebrăm și să punctăm împreună acest moment din viața lui, printr-o sesiune de shopping în care, de fapt, doar am celebrat și doar era un fel de „uite unde am ajuns și vreau să mă vezi unde am ajuns”. Și cum a fost?

Am mers și am luat mai multe sacouri. Dar vreau să spun că, după, am avut o campanie Galantom, pentru tineri din sistem, și a donat din salariul lui de manager, nu știu, 15 lei pe lună și exact așa a scris: „Mulțumesc că m-ați făcut om mare”. Și asta doar pentru că cineva a zis: „Te văd, te ascult și sunt alături de tine”.

Există o rutină sau practici care să i sprijine moral și pe angajați?

Avem de la supervizări, la sesiuni de debrief. Orice om care lucrează în organizație are sesiuni de psihoterapie incluse, avem un om în echipa executivă care e axat doar pe bunăstarea echipei.

Ce lecție ai învățat după atâția ani de muncă în teren?

Că de fapt acțiunile noastre și alegerile noastre de a da și de a face bine, oricât de mici, oricât de izolate, contează. Că e o oră de voluntariat sau că e conducerea unei organizații, în fundația și în structura vieții unui om, contează mai mult decât ne-am putea închipui. Cred că e foarte important în viața asta, ține și de reverberațiile pe care le ai, efectul se vede în diverse feluri, și în afară, dar și în interior, apropo de găsirea sensului. Și cred că e important pentru orice om să găsească o cauză cu care rezonează și să se implice.

Orice ar însemna implicarea respectivă, nu toți trebuie să conducă sau să construiască ONG-uri.

Nu despre asta e vorba. Dar poate să fie de la un gest pe stradă, la o vorbă bună, până, repet, la o implicare care poate să ia diverse forme în funcție de ce-i confortabil pentru tine atunci, doar să o faci. Și va fi super rewarding și în interior, și în exterior. Adică, cumva, noi suntem datori și să schimbăm realitățile pe care le vrem schimbate, în orice formă.

Tu știi ce face un jurnalist de investigații emoționale?

Am stat de vorbă cu Yowei Shaw, jurnalistă și gazda podcastului Proxy, despre ce înseamnă să fii un jurnalist de investigații emoționale

și ce a învățat‑o podcastul despre natura umană și conflict.

Î n martie 2023, Yowei Shaw, jurnalistă și producătoare, a fost concediată de la NPR (National Public Radio), din cauza unor reduceri de personal, care au dus la anularea podcastul Invisibilia , la care lucra. Așa că a făcut ce știa mai bine – a început să-și investigheze emoțiile și stările prin care a trecut în urma concedierii. Apoi s- a hotărât să facă asta și cu problemele altor oameni, într- un podcast al ei. După ce și- a convins prietenii să se lase ajutați, ascultătorii au început să-i scrie despre propriile lor dileme emoționale. Din 2024, Yowei e gazda Proxy și îi place să spună despre ea că e jurnalist de investigații emoționale.

În martie 2026, Yowei a fost în București, unde a vorbit la The Power of Storytelling, o conferință care explorează puterea poveștilor de a produce transformări personale și sociale. Am stat de vorbă cu Yowei despre ce presupune munca la podcast și ce a învățat în cei aproape doi ani de Proxy.

Interviul e tradus din limba engleză și editat pentru claritate.

Cum i‑ai explica unui adolescent munca ta de jurnalist de investigații emoționale?

Aș încerca să pară ceva cool, dar cel mai probabil ar suna destul de cringe . Titlul pornește de la

de Andreea Vîlcu

premisa că documentăm emoții. Folosesc abilitățile unui jurnalist, vorbesc cu surse, cu oameni care au experimentat anumite situații cu care poate și tu te confrunți sau experți care au studiat problema respectivă și pot explica de ce te simți în felul ăla, astfel încât să te simți mai puțin blocat.

Nu e terapie, nu încercăm să rezolvăm probleme, ci încercăm să te simți mai bine, dar în final scopul e să te simți mai puțin singur și să înțelegi mai multe despre ce simți.

Cum îți alegi personajele și povestea pe care vrei să o spui?

Ne place să spunem că abordăm dileme emoționale de nișă și există un motiv pentru care folosim cuvintele „emoțional” și „de nișă”, pentru că nu ne ocupăm de probleme materiale. Există oameni care ne scriu uneori cu probleme prea serioase. De exemplu, e cineva care ne -a scris că este șantajată de un fost iubit cu fotografii explicite. Da, există o componentă emoțională, dar e în primul rând o problemă concretă, care probabil trebuie rezolvată de autorități sau clar de un alt tip de profesioniști. Pentru noi, este important ca problema să conteze pentru tine și să fi încercat deja să găsești resurse, dar fără succes. În ceea ce privește cum găsim personajele, acum oamenii ne scriu direct. În primul sezon, în primul an,

practic mă rugam de prieteni să mă lase să le investighez problemele. Și sper că i- am ajutat și eu, pentru că ei sigur mi- au făcut o favoare. Scopul a fost întotdeauna ca ascultătorii să ne trimită dilemele lor, pentru că vrem să le fim utili. Și într- un final a funcționat, anul acesta vom încerca să rezolvăm 12 cazuri și toate provin din e-mailuri primite de la ascultători.

Dar ai avut și conversații care nu au funcționat, din punct de vedere al conexiunii umane?

Da, sigur. Pentru fiecare caz potențial, fac un pre - interviu. Practic, verific dacă este potrivit din punct de vedere etic. Nu putem lucra cu oameni aflați în mod activ într-un soi de traumă, este prea grav. Îmi place să spun că podcastul ar trebui să fie un „third responder”– poate că te gândești la problema asta de un an sau mai mult, ai vorbit și la terapie, dar încă există ceva neclar, ceva care te face să te simți singur. În acel interviu preliminar de două ore încerc să înțeleg cum se simte persoana, care este exact problema și ce o deranjează cel mai mult. Și, foarte important, dacă există o poveste în spatele problemei, pentru că suntem și un show narativ. Chiar dacă dilemele sunt de nișă, vrem să fie relatable și să deschidă mai multe întrebări universale.

YOWEI SHAW, jurnalistă și producătoare, a fost concediată de la NPR (National Public Radio)

Cum arată echipa show‑ului? Câți sunteți și cu ce se ocupă fiecare?

Sunt singura persoană care lucrează full-time, eu sunt gazda, reporterul și producătorul show-ului, Dar sunt fericită că am ajutor. Am un story editor, Tim Howard, care este extraordinar, a fost director creativ la Reply All și e persoana cu care visam să colaborez. El lucrează între patru și opt ore pe săptămână și mă ajută cu feedback pe drafturi Anul ăsta am lucrat și cu câțiva reporteri freelance în căutare de specialiști cu care să grupăm personajele. Și mai e Kyle, partenerul meu, care mă ajută cu mixajul și orice îl mai rog să facă. Acum, spre exemplu, se ocupă de magneții pentru membrii donatori de pe Patreon.

Ce ai învățat despre natura conflictelor umane lucrând la podcast?

Trebuie spus că invitații de la Proxy reprezintă un anumit un grup – vin deja curioși, deschiși, dispuși să fie vulnerabili. Sunt oameni care vor să-și rezolve conflictele, nu vor să vadă doar propria perspectivă. De exemplu, o mamă care nu mai vorbește cu copiii ei a venit pentru că voia să îi înțeleagă, să vadă ce -i scapă. Nu vine spunând „eu am dreptate”.

Și pentru că oamenii ăștia vin deja cu un anumit grad de deschidere, cred că am acces la o mică parte a naturii umane a conflictului. Dar ce pot spune, și ce mă șochează de fiecare dată, e cât de multe întrebări și întrebări nerezolvate pot avea oamenii asupra unei situații și cât de necesar și important este să vorbești cu cealaltă parte și să asculți cu adevărat. Să ai șansa de a pune întrebările și să asculți răspunsurile care te ajută să interpretezi conflictul respectiv într-un mod diferit. Cred că e destul de dificil să faci asta în viața reală.

De ce crezi că ne e greu să facem asta în viața de zi cu zi?

Nu știu de ce se întâmplă asta în general, dar din cazurile la care am lucrat, de multe ori se întâmplă asta pentru că cealaltă persoană refuză să fie contactată. Alteori, pentru că este prea dureros sau ajungi să ai aceeași ceartă. În alte cazuri, persoana nu mai este în viață. Sunt mai multe motive pentru care nu poți avea genul ăsta de conversație.

Așa că scopul show - ului este să ofere o alternativă, să înțelegi perspectiva celeilalte părți fără un conflict direct. Dacă vorbești cu un străin, ești mai puțin defensiv și nu ai același bagaj personal care, de multe ori, face procesul de a-l asculta pe celălalt așa de greu.

E vreun feedback pe care l‑ai primit în urma unei conversații și care a rămas cu tine?

Da. E un episod cu unul dintre prietenii mei, Brian Reed, gazda podcastului Question everything, care nu se putea abține să-și verifice constant soacra bolnavă de Alzheimer. Ce m- a surprins a fost cât de important era pentru el să i se valideze sentimentele. Nici în familie, nici în grupurile de suport, nimeni nu exprima această frustrare și asta îl făcea să se simtă singur, chiar nebun, că ar fi ceva în neregulă cu el. Și a participat la un webinar unde erau prezentate aceste ipoteze de tipul „atunci când persoana verifică continuu pe timpul nopții că ușa e încuiată, n- ar trebui să fie nicio problemă”. Și Brian răbufnit: „Cum naiba să nu fie nicio problemă, când petrecem ore în șir încercând s-o calmăm și să se simtă în siguranță?”. Iar genul ăsta de invalidare îl făcea s- o ia razna. Așa că l- am adus în conversație cu o psiholoagă care lucrează cu familii în care există membrii cu demență, care i- a validat sentimentele, i- a spus că vede asta tot timpul în astfel de familii și că ce simte e perfect e normal.

Ăsta e genul de momente pe care le caut la Proxy. Când doi oameni au genul ăsta de conexiune, când se clădește sentimentul de încredere între ei și se simt auziți. Și nu văzusem mecanismul ăsta așa îndeaproape. Însă acum mă uit în jur și-mi dau seama că ne invalidăm emoțiile constant. Inclusiv eu fac asta cu alți oameni. Și cred că dacă nu am mai face asta, ne - ar fi puțin mai ușor să ne rezolvăm problemele.

Mă întrebam și dacă ai întâmpinat dificultăți financiare în producția podcastului.

Să faci un podcast independent nu este neapărat cea mai responsabilă decizie financiară. Totul a început când am fost concediată. Însă am avut un pachet compensatoriu bun și l- am putut folosi pentru a dezvolta ideea podcastului.

După, am avut niște joburi part-time și am reușit să-i dau o șansă: să plătesc un designer pentru logo, un compozitor pentru coloana sonoră și am cumpăratși multe cărți destul de scumpe. Am luat chiar și un împrumut. Deci, da, a fost un stres financiar, dar am lansat un program de abonamente pe Patreon și sunt foarte recunoscătoare că există cumva membri care ne susțin cu cinci dolari pe lună ca să continuăm podcastul. Acum suntem la 918 și sperăm să încheiem anul cu 3.000. Dar pare că numărul lor crește, iar ăsta e un privilegiu.

NICU DURĂU, LA FINALUL UNEI CARIERE DE 40 DE ANI:

„Dacă

faci echipă solidă cu

CEO -ul, între 50% și 75%

din succesul HR-ului este asigurat”

Directorul de resurse umane trebuie să știe ce se întâmplă în business și să vorbească în termeni de business dacă vrea ca opinia sa să conteze la masa deciziilor, iar relația bună cu CEO‑ul este esențială pentru ca HR‑ul să fie cu adevărat strategic, spune Nicu Durău, unul dintre cei mai puternici executivi de top din domeniul resurselor umane, la finalul unei cariere construite în 40 de ani. De profesie inginer, Nicu Durău a fost, în ultimele două decenii, directorul de resurse umane al producătorului de aluminiu ALRO din Slatina, perioadă în care a contribuit la cele mai importante proiecte de transformare și dezvoltare ale grupului.

de Adelina Mihai

Una dintre cele mai mari lecții de leadership pe care am învățat- o în carieră a fost aceea că, dacă faci echipă solidă cu CEO - ul, atunci între 50% și 75% din succesul HR- ului este deja asigurat. Mai mult ca oricând, HR-ul și conducerea executivă trebuie să meargă împreună”, a spus Nicu Durău , care în luna februarie s - a pensionat, după o carieră de aproximativ 40 de ani de activitate în domeniul resurselor umane.

Absolvent al Facultății de Electrotehnică a Universității din Craiova, Nicu Durău și - a construit cariera în departamentele de resurse umane ale unor mari companii industriale - Oltcit, Daewoo, ALRO. S - a alăturat echipei ALRO în iulie 2004, ca Director de Resurse Umane al Alprom, iar doi ani mai târziu, odată cu fuziunea ALRO - Alprom, a devenit Director de Resurse Umane al ALRO. De - a lungul acestei perioade, a făcut parte din echipele care au coordonat cele mai importante proiecte de transformare și dezvoltare ale Grupului, printre care se află fuziunea ALRO -Alprom, procesul de modernizare al Alum, achiziția minelor de bauxită din Sierra Leone și reorganizarea ALRO în perioada de criză 2008 -2009. Cum a ajuns un inginer să lucreze în HR?

„A fost o alegere care s-a conturat pe parcurs. La începutul carierei am lucrat vreo doi ani în

zona de întreținere și mentenanță la fostul Oltcit. La un moment dat, colegii de la departamentul de training - un program dezvoltat cu asistență franceză pentru instruirea noilor angajațiaveau nevoie de cineva din zona tehnică să susțină câteva cursuri. Mi- au propus să vin, am acceptat, a început să-mi placă și mi s- a părut că am o oarecare înclinație către a transmite informații celorlalți, chiar dacă eram la început”.

Ulterior, lectorul care ținea cursurile de psihologia muncii și coordonarea echipelor nu a mai putut participa și l- a întrebat dacă nu ar putea să îl suplinească.

„Mi- au dat o săptămână să citesc, să mă informez - erau noțiuni de bază, dar am început să citesc despre psihologia muncii, mi- a plăcut, am ținut cursurile și se pare că au avut succes. Directorul centrului de training a insistat să vin în echipa lor. Așa am ajuns în HR”.

Reorganizările și restructurările, cele mai dificile momente din viața unui HR

În jurul anului 1995, odată cu transformările din industrie și cu preluarea fabricii Oltcit de către Daewoo, s- au constituit departamente specializate și Nicu Durău a fost promovat ca șef de birou în zona de training și dezvoltare.

NICU DURĂU

a fost, în ultimele două decenii, directorul de resurse umane al producătorului de aluminiu ALRO din Slatina.

Au venit și colaboratori externi, specialiști din străinătate și din țară, iar profesia luase o altă amploare.

„Am intrat în HR prin partea frumoasă –recrutare, selecție, dezvoltarea oamenilor, motivarea lor. Ulterior am primit și celelalte sarcini: administrare de personal, relația cu sindicatele, organizare internă. Prin 2004 au fost multe transformări și procese noi, după care am primit provocarea de la ALRO.

Grupul Marco – cum se numea atunci cel care a preluat pachetul majoritar – avea nevoie de o schimbare. La ALRO s- a achiziționat și

ALPROM, care era partea de prelucrare a aluminiului. Am parcurs etapele de selecție pentru postul de director HR la ALPROM și am petrecut acolo doi ani. După aceea a urmat o fuziune prin absorbție a ALPROM de către ALRO, și în iulie 2006 am preluat funcția de director HR la ALRO”.

În prezent, ALRO are circa 2.400 de angajați, iar departamentul de resurse umane are o echipă formată din 22 de persoane.

Întrebat care a fost cea mai dificilă parte a parcursului său profesional în HR,

Ce a mai spus Nicu Durău despre:

@ Inițiativa de care este cel mai mândru

Una pe care o consider importantă este construirea echipei de HR, dovadă că a rămas funcțională. Și nu este ușor să unești culturi diferite. Culturile organizaționale din ALRO și din ALPROM erau diferite, chiar dacă aveau un numitor comun: specialiști buni, o tradiție profesională solidă.

O altă luptă, să zicem, a fost consolidarea relației cu sindicatele, delimitarea clară a implicării lor față de procesele de management al resurselor umane. Și pot spune fără rezerve că am reușit să avem puțină liniște în zona aceasta. Echipa de HR a fost întinerită, procesele așezate clar în contextul presiunii pe rezultate, iar toate acestea la un loc reprezintă o moștenire solidă.

@ Evoluția rolului HR în

România, din anii ’90 până azi

De când activez, de aproape 40 de ani, lucrurile s-au transformat de la o zonă strict administrativă - dosare, pontaj, stat de plată, cam atât - la cu totul altceva, în mod real, odată cu apariția multinaționalelor care au adus un nou concept și o nouă cultură. Aș face totuși o diferență între companiile mari multinaționale, companiile mari de producție și micile companii private, pentru că experiențele sunt foarte diferite.

S-a tot vorbit de HR strategic. A reușit? Parțial. Au existat situații în care rolul acesta a fost marginalizat – neavând pe cine pune în funcție, s-a apelat la înlocuitori nepregătiți, ceea ce a creat o imagine nefavorabilă a funcției. Companiile mari, în general, au respectat rolul, dar nu toate.

Mă bucur că am lucrat în organizații care au înțeles ce înseamnă HR-ul ca partener strategic și sper că lucrurile se vor îmbunătăți pe viitor la nivelul întregii economii.

@ Transformarea HR-ului în era inteligenței artificiale

Probabil că anumite procese repetitive, cum ar fi interpretarea legislației, măsurarea performanței, administrarea contractelor, vor fi preluate de sisteme automatizate. Departamentele se vor restrânge. Dacă azi ratio-ul optim este undeva între 1 și 2 oameni de HR la 100 de angajați, e posibil să ajungem la 0,5 până la 1. Dar asta înseamnă că cei care vor rămâne în aceste roluri vor trebui să fie mult mai bine pregătiți. Însă pentru că vorbim de relația cu oamenii, mă îndoiesc că lucrurile vor fi complet dominate de automatizare. Tot va fi nevoie de interacțiune umană.

@ Viitorul industriei aluminiului în România

Este destul de provocator. Producția de aluminiu primar consumă foarte multă energie, iar energia este scumpă la noi. Ca să fie viabilă, trebuie să adaugi valoare semnificativă printr-o procesare ulterioară, iar aceasta a fost strategia cu care ALRO a mers înainte. Am dezvoltat capacități de reciclare: aproximativ jumătate din aluminiul produs vine din reciclare, se combină cu aluminiu primar și se obțin aliaje cu destinații specifice. Adăugăm valoare cât mai mare ca să putem vinde produse pretențioase în industria aeronautică, navală, în aplicații de nișă. Altfel nu poți concura cu giganții din China - care sunt subvenționați - sau cu cei care produc cu energie ieftină, cum e Norvegia. Cu produse de bază, nu avem nicio șansă. Calea este diferențierea. Plus investiții noi, iar în acest sens s-a încercat și construirea în parteneriat cu statul a centralei de la Işalnița.

Nicu Durău a spus că HR-ul, prin definiție, este o poziție delicată, pentru că este așezat la mijlocul unor interese legitime, dar diferite. „Pe de o parte, trebuie să răspundă obiectivelor venite de la management, board sau CEO – care urmăresc performanță și eficiență. Pe de altă parte, este interfața cu oamenii, cu sindicatele, cu reprezentanții lor, și trebuie să gestioneze și interesele lor. Nu întotdeauna cele două converg, și atunci intervine HR-ul, care de multe ori nu este înțeles nici de o parte, nici de alta. Cele mai grele perioade au fost cele de reorganizare, de restructurare. Știm cu toții că sunt momente mai bune și mai grele în economie. Când ajungi în situația de a reduce personalul cu 10%20% este o presiune enormă și trebuie să parcurgi tot procesul cu toate detaliile aferente”.

A

gestionat relația cu 6 sindicate din cadrul ALRO

În cadrul ALRO, Nicu Durău a avut de gestionat, printre altele, relația cu 6 sindicate, iar acest lucru a fost benefic, spune el, pentru că „e bine că există și că ai cu cine purta un dialog”.

„Când e vorba de oameni, e greu să-i gestionezi ca pe instalații. O instalație știi că funcționează la 80% din capacitate, că la 300.000 de cicluri trebuie să-i schimbi o componentă, că nu poate livra mai mult, la fel cum unei mașini cu viteza maximă de 280 km/h nu - i poți cere să meargă cu 350 de km/h. La oameni este diferit. Managementul poate spune că echipa aceasta n - a performat suficient, că o altă echipă produce mai mult. Dar nu sunt aceiași oameni. Nu au același drive, poate nu sunt la fel de motivați, și atunci trebuie să explici, să intri în procese de

susținere și de dezvoltare a capacităților lor”.

Pe de altă parte, satisfacția adusă de munca depusă în aceste decenii a reprezentat cea mai frumoasă parte din cariera directorului de resurse umane.

„Sunt foarte mulți oameni care au crescut și simt nevoia să își exprime mulțumirea că au progresat, atât profesional, cât și ca oameni. Iar indiferent unde vor ajunge mai departe, simt că de aici au primit gustul pentru dezvoltare, energia și entuziasmul necesare, iar aceasta este cea mai mare satisfacție profesională pentru mine”.

În ceea ce privește abordarea în privința greșelilor făcute de angajați, Nicu Durău spune că a militat întotdeauna ca pedeapsa să fie ultima metodă folosită.

„Le spuneam adesea managerilor care insistau pe sancțiune: «Ok, va fi sancționat. Dar gândește -te ce ai simțit când te - a prins polițistul cu viteza: ai plătit amenda, ai plecat, poate ai înjurat un pic. Ziua aceea ai mers corect, dar după aceea sunt convins că ai mai depășit viteza». Cam așa se întâmplă și cu anumite comportamente. N - aș spune că am încurajat greșelile, dar pedeapsa nu a fost metoda principală. Am încercat să fac omul să înțeleagă din greșeala respectivă. Dacă îl faci să internalizeze, câștigați mai mult – și tu, și el”.

„De la CEO am învățat cât de important este să duci lucrurile până la capăt”

Una dintre cele mai importante lecții de leadership învățate de Nicu Durău de-a lungul carierei este legată de soliditatea relației cu CEO -ul și spune că, din fericire, a reușit la ALRO să construiască o relație de succes cu CEO -ul. Cum a reușit?

„ A fost surprinzător, poate, și pentru mine. A fost un om foarte deschis față de mine din primele luni. Aveam ședințe regulate și după ședință mergeam pe hol și îmi spunea: «Să știi că se vede că ai venit dintr- o multinațională». Și, vă dați seama, erau anii 2000 – nu toată lumea trecuse prin acele procese. Venind cu practici și procese deja implementate, dintr- o organizație unde lucrurile funcționau, pentru mine a fost și simplu, și provocator totodată să le aplic într-un mediu mai ancorat în timp. Dumnealui a fost chiar impresionat și m - a încurajat să vin cu propuneri și schimbări de procese. Am simțit că suntem în echipă”.

Spune că, desigur, au existat și momente mai tensionate, pentru că, atunci când presiunea pe rezultate este mare, apar și diferențe de opinie, însă întotdeauna discuțiile au rămas în zona constructivă.

„Am mai învățat că trebuie să duci lucrurile până la capăt, indiferent de ce ți-ai propus. Lucrul acesta l- am învățat de la CEO -ul ALRO, care are o putere de muncă și o insistență pe finalizarea unui proiect chiar și atunci când crezi că nimic nu se mai poate lega”.

Cât de strategic e rolul HR‑ului în România: nota 7 din 10 în companiile mari

Rolul HR-ului ca partener strategic de business este un subiect recurent în ultimele decenii, dar practica rămâne de cele mai multe ori în urma teoriei. Când a fost rugat să evalueze, pe o scară de la 1 la 10, cât de strategic este HR-ul din România în prezent, Nicu Durău a răspuns:

„Dacă vorbim de companii mari și companii de producție – undeva la 7. În companiile mici, nu mai mult de 5. Cu un plus pentru multinaționale și companiile foarte mari de producție. Dar depinde foarte mult de cum se poziționează HR-ul față de conducere. HR-ul trebuie să știe ce se întâmplă în business și să vorbească în termeni de business –astfel încât în momentul în care stă la masa deciziei, cuvântul lui să conteze. Dacă a fost perceput ca o activitate pur administrativă, nu va ajunge niciodată la acea masă. Din păcate, în România sunt puțini cei care au trecut și prin zona de business, nu doar prin HR. Asta continuă să limiteze poziționarea funcției”. Întrebat ce sfat le-ar da succesorilor săi, Nicu Durău spune că primul instinct, acela de a schimba lucruri, ar trebui temperat. Mai întâi trebuie să studiezi ce a fost înainte: ce a mers bine și merită continuat, unde au fost blocajele și unde are sens să intervii.

„Am fost întotdeauna adeptul tranzițiilor line, al preluărilor bine gândite. Dacă facem schimbări doar pentru a demonstra că am venit și trebuie să schimbăm – de la cum arată biroul până la structura echipei – poate să apară o bulversare, o perioadă în care lucrurile nu se blochează, dar nici nu merg bine.”

Un alt lucru pe care îl subliniază este delegarea. Nu a considerat niciodată că trebuie să fie omul care știe tot, decide tot și face tot.

„O echipă care se uită mereu la șef nu va crește. Trebuie să le dai oamenilor curajul să greșească și să -și repare singuri greșeala, ca să se poată dezvolta.”

CU OCHII, DAR ȘI CU URECHILE PE CĂRȚI:

„A asculta înseamnă a citi, dar într-o altă formă.

Nu ne dorim să înlocuim vocea umană”

„Criza economică, disensiunile sociale, căderea României de la statutul de democrație la statutul de regim hibrid ne au făcut să realizăm că nu mai putem să avem luxul de a fi o națiune care nu citește”. A rămas cu mine această idee spusă de Ana Niculescu, Communication Manager, Cărturești, în cadrul Galei CARIERE 2025. Tot ea a reamintit că avem proasta reputație că citim sub cinci minute pe zi.

Contextul pieței editoriale nu e unul ușor de digerat. Majorarea TVA-ului din vara anului trecut a scumpit cărțile într-o țară unde prețurile erau deja greu de susținut de edituri, librării, dar și de cititori. Vestea bună este că țara noastră are potențialul ca în viitorul apropiat să nu se mai plaseze pe ultimele locuri din UE, la consumul de carte. Cărțile în format audio (audiobooks) încep să capete tot mai mare tracțiune în România și promit să îi ajute și pe cei pasionați să-și continue, în alte moduri, călătoriile literare, dar și să atragă noi adepți în refugiul unor alte forme de lectură, mai puțin costisitoare.

Un obicei nou într ‑ o piață tânără

Platformele de audiobook-uri și ebook-uri îi aduc pe cititori față în față cu lectura, chiar și atunci când nu reușesc să își ia cu ei cartea în format print. Cărțile audio sunt complementare celor fizice, nu sunt în competiție, cum ar putea crede mulți, și reprezintă, de fapt, o diversificare a consumului, spun reprezentanții Audio Tribe, platformă de audiobooks și ebooks, deținută de Cărturești.

„Piața de audiobook-uri din România este o piață la început. Vorbim de un obicei care a apărut în urmă cu trei-patru ani. În piețele mai mature vorbim deja de 10–15 ani sau chiar mai mult și de o istorie a

de Raluca Juncu

ascultării pe alte tipuri de medii. În piețele anglo-saxone existau inclusiv în anii ’80–’90 cărți pe casetă. În timpuri moderne vorbim de 10–15 ani de istorie pe piețele mature”, a explicat Adrian Păun, Head of Marketing în cadrul lanțului de librării Cărturești.

Segmentul de utilizatori de audiobooks este încă la început în România, însă debutul pare promițător, mai ales că sunt deja câteva zeci de mii de români care optează pentru această variantă numai pe Audio Tribe. Fie că ascultă în mașină, metrou sau autobuz, în drum spre muncă sau spre casă, în timp ce gătesc sau fac curățenie, nucleul celor mai activi utilizatori este format din categoria de vârstă 25–55 de ani, cu o distribuție relativ echilibrată între genuri: aproximativ 60% femei și 40% bărbați. Timpul mediu de ascultare este în jur de 45–60 de minute pe zi, cele mai ridicate vârfuri de consum fiind dimineața, la ora 8, și seara, la ora 18. Reprezentanții Audio Tribe corelează aceste date de ascultare activă cu naveta către și de la birou.

„Ceea ce fac acum actorii din piață este să educe piața. Acesta e momentul în care suntem: educăm piața, încercăm să le explicăm oamenilor că a asculta o carte este, de fapt, a citi, dar într-o altă formă. Este ceva care te ajută să îți eficientizezi timpul, să iei o pauză de la lumea din jur, câteodată. E un obicei pe care

îl poți dobândi ușor și, în anumite situații, chiar mai ieftin decât cititul clasic. Piața este în creștere și va mai fi o perioadă de creștere de acum înainte, dar suntem încă la început”, a mai spus Adrian Păun.

Ascultătorii fideli Audio Tribe sunt, totodată, și profesioniști, părinți și lideri cu vieți profesionale în plină expansiune, pentru care învățarea și dezvoltarea continuă sunt preocupări active. În marile centre urbane, timpul petrecut zilnic în metrou sau la volan ajunge, în medie, la două ore. Cumulat pe parcursul unui an, acest interval poate însemna ascultarea a 15–20 de cărți audio, arată Mihaela Pană, Post-Merger Integration Manager și Director în cadrul librăriei online carturesti.ro.

Top cele mai ascultate cărți audio de pe Audio Tribe (ficțiune)

1. „Hamnet” de Maggie O’Farrell

2. „Nu ne despărțim” de Han Kang

3. „Pădurea norvegiană” de Haruki Murakami

4. „La răscruce de vânturi” de Emily Brontë

5. „Proiectul Hail Mary” de Andy Weir

Categoria de audiobooks din țara noastră este la început de drum, dar nu din lipsă de ofertă, ci mai curând din cauza unei adopții încă limitate și inegale. Chiar dacă, începând cu 2021, au apărut două platforme locale dedicate, consumul rămâne puternic influențat de obiceiurile deja formate în jurul cărții tipărite, indică reprezentanții Audio Tribe. În același timp, audiobook-urile „se bat” pentru timpul ascultătorilor cu platforme precum YouTube, dar și cu alte surse care oferă conținut audio și video gratuit.

Cum a început

Audio Tribe

Audio Tribe a apărut pentru prima dată în 2021, ca o inițiativă a editurii Nemira. Ulterior, în toamna anului 2025, platforma a fost integrată complet în portofoliul Cărturești, unde a avut parte de o extindere semnificativă a catalogului. În prezent, platforma are zeci de mii de titluri în română și engleză și oferă două

ADRIAN PĂUN, Head of Marketing, Cărturești

tipuri de abonament: unul cu acces la majoritatea cărților și unul cu acces și la catalogul extra.

„De 7–8 luni am inițiat și demersul de a integra Audio Tribe în ecosistemul Cărturești. Noi ne-am alăturat foarte repede, pentru că era ceva la care ne gândeam și noi. Vedem cărțile audio ca o completare a ceea ce facem deja. Platforma conține atât cărți audio, cât și cărți electronice. Pe lângă vânzarea de carte și experiența pe care o construim în librării, vine firesc și zona de carte audio. Oriunde există un cititor care vrea să citească într-o formă sau alta, noi vrem să fim acolo”, spune Adrian.

„Este un business care nu se susține nici acum singur”, adaugă Mihaela Pană. Procesul de producție a unui audiobook nu este deloc simplu și vine la pachet cu mai multe costuri consistente, de la lectorii care trebuie remunerați, plata drepturilor de autor, orele de studio și munca din spatele montajului. Spre deosebire de cartea tipărită, unde procesele sunt deja

Top cele mai ascultate cărți audio de pe Audio Tribe (nonficțiune)

1. „Totul este în regulă în mine și în lume” de Petronela Rotar

2. „Teoria Let Them” de Mel Robbins

3. „Nepăsătorii” de Sarah Wynn-Williams

4. „Hai că am reușit, puștiule” de Anthony Hopkins

bine industrializate, producția unui audiobook rămâne mai complexă și mai puțin standardizată, ceea ce o face mai dificil de scalat pe termen lung.

„Tehnic, putem susține infinit, dar practic, depindem de drepturile de autor și de toată infrastructura din spate”, adaugă Mihaela.

Audio Tribe are în prezent până la 5.000 de titluri de cărți audio în limba română. De la începutul acestui an a fost adăugat în platformă și un format nou de ascultare, prin serializarea unor bestselleruri internaționale, cum ar fi cele din seria de autor Fredrik Backman, autorul volumelor „Un bărbat pe nume Ove”, „Oameni anxioși” sau „Bunica mi-a zis să-ți spun că-i pare rău”. Practic, ascultătorul poate urmări câte un episod de circa 1–2 ore, adică exact cam cât durează un drum cu mașina sau cu mijloacele de transport în comun.

Din categoria titlurilor premium care se regăsesc doar pe Audio Tribe fac parte „Dune”, narat de Andi Vasluianu, fragmente din Seneca în lectura lui Victor Rebengiuc, cartea audio „Proiectul Hail Mary”, un bestseller SF, citit de Andrei Huțuleac, și „Atomic Habits”, de James Clear, citită de Bogdan Șerban. Pe platformă se mai regăsesc și naratori ca Marcel Iureș, Marius Manole, Oana Pellea, Mihai Călin sau Șerban Pavlu, care aduc profunzime lecturii.

Poate AI‑ul să spună o poveste la fel ca un actor?

Odată cu dezvoltarea pieței și cu presiunea de a extinde mai rapid oferta de carte audio, discuția despre rolul inteligenței artificiale în lectura de acest tip nu mai poate să nu fie deschisă. Reprezentanții Audio Tribe nu exclud apariția inteligenței artificiale în anumite instanțe, în viitorul apropiat, însă pentru majoritatea titlurilor, intervenția unui

narator uman rămâne definitorie în experiența lecturii, în această formă.

Ce cărți audio ascultă copiii pe Audio Tribe

„Probabil că vom începe să vedem și apariția AI-ului ca lector în anumite instanțe. Aici noi suntem cumva precauți, dar și cu puțină dorință de a explora. Credem că lectura umană este cea care se potrivește în majoritatea titlurilor (...) Touchul uman e în continuare un lucru important. Sigur, vocea poate suna la fel, dar interpretarea credem că are nevoie de un touch uman. Audiobook- ul are nevoie de o mână fină atunci când există multiple personaje, de exemplu. Schimbarea aceea minoră de ton pe care o realizează un actor e un lucru care poate face diferența în experiența ta de a citi. Nu ne dorim și nu o să ne dorim niciodată să înlocuim vocea umană”, spune

1. Seria „Dar Motan” de Cristina Andone și Emi Balint

2. „Bibina la Londra” de Cristina Andone

3. „Bibina la Paris” de Cristina Andone

MIHAELA

PANĂ ,

Post-Merger Integration Manager, din

2010 director librărie online carturesti.ro

Adrian Păun.

Totuși, generarea de audiobooks lecturate de un AI ar putea oferi în viitor și acces la o multitudine de cărți care nu se mai tipăresc și care ar putea, totuși, exista în această formă. Acesta este și motivul pentru care nu putem, însă, exclude cu totul volumele lecturate de AI, explică reprezentantul de la Cărturești. „E important să luăm cu noi tot ce exista și până la invenția tehnologiilor moderne. Probabil că sunt și titluri pentru care un lector AI face ca o carte să existe în format audio versus să nu apară niciodată în format audio”, adaugă el.

Adrian Păun privește viitorul cu o doză de optimism și îndrăznește chiar să pună un pariu curajos când vine vorba de intrarea acestui format de lectură în mainstream.

„Credem că piața va crește și va intra tot mai mult în mainstream. Credem și că este o formă de adaptare la stilul de viață ales de unii oameni și că va veni în completarea cititului fizic și va deschide lumea aceasta și obiceiul de a citi și pentru non-cititorii din prezent. Acesta este un pariu important pentru noi. O parte importantă din ceea ce facem este pentru a cultiva noi generații de cititori”, a concluzionat Adrian Păun.

Destinul unei prozatoare neștiute

Valentina , roman apărut în 2023, este debutul în literatură al reputatei hispaniste Angela Martin, la vârsta de șaptezeci și cinci de ani. A fost recompensat cu Premiul pentru Proză al revistei Ateneu, ediția 2024, și le aduce cititorilor ocazia să descopere povestioare savuroase – excelentă cunoscătoare a vestului bănățean, dar și a Vienei, căci volumul spune povestea unei familii bănățene, din anii ‘50 până în prezent, care se petrece în Arad, Sânnicolau și Austria.

Valentina, o protagonistă „cu un aer de ființă aeriană ”, își duce traiul liniștit, alături de soțul, Laurian Grozescu, și de fiul lor, Cezar, în aceeași casă cu părinții, Silvia și Marin Otescu, și în apropierea bunicilor materni din Sânnicolaul Mic. Prin ochii ei vedem istoria recentă și felul în care oamenii îi fac față: „ După naționalizare, ai ei rămăseseră să locuiască în casa lor fără s-o împartă cu alți chiriași, nu aveau în familie nici deținuți politici, nici condamnați care să- și ispășească pedeapsa în vreun lagăr de muncă forțată, nici deportați în Bărăgan, iar una peste alta, erau cu toții sănătoși, nu trăiau chiar atât de strâmtorați ca alții, aveau doi bărbați care, de bine, de rău, aduceau în casă două salarii, maică-sa ținea toată gospodăria, ea altă grijă n-avea decât să se ocupe de băiat.” În esență, romanul dezvăluie lupta supraviețuirii oamenilor în comunism, dar nimic nu e apăsător, exagerat sau melodramatic, pentru că autoarea știe să construiască lumi, destine și personaje extrem de vii, credibile și convingătoare, într-un stil încântător, presărat cu dialectul bănățean – există și un mic glosar la sfârșitul volumului. În ciuda naționalizării, colectivizării, rusificării, ideologizării și activismului

politic, oamenii își caută un rost, iubirile, prieteniile, împlinirea profesională: „Viața, comunistă, necomunistă, mergea înainte ”.

România și Austria anilor ’70 sunt două lumi complet diferite, veridic descrise în capitolul despre perioada studiilor lui Cezar. În urma câștigării unei burse de rezidențiat la Viena, fiul Valentinei decide să nu se mai întoarcă în țară, ceea ce le aduce părinților și bunicilor rămași acasă multe din spaimele rudelor celor fugiți în străinătate. După moartea părinților și vânzarea casei din Arad, Cezar descoperă jurnalul mamei sale și talentul ei de prozatoare. Ce a împiedicat-o să devină scriitoare pe Valentina? Cum ar fi trebuit să trăiască pentru a-și îndeplini vocația? Sunt tulburătoare paginile în care eroina își destăinuie sentimentul propriei ratări: „Cine nu auzise în Arad de inginerul Grozescu? Ea era nevastă și-atât – numai bună de condamnat. Își dădea seama că se bucurase de o reputație mai mare înainte, ca fiică a lui taică-su .” […] „Cât despre reputația de mamă, nici pe aceea n-o avea întreagă – o împărțea cu maică-sa, căci pe Cezar amândouă îl crescuseră. De fapt, Mami îi crescuse pe amândoi. Erau și acum fata și băiatul ei .”

Pe lângă neîmplinirea profesională, accidentul grav suferit de Valentina când Cezar avea zece ani o traumatizează iremediabil, transformând-o într-o persoană de neînțeles pentru cei din jur. Abia la maturitate, Cezar conștientizează depresia mamei și decide să devină medic psihiatru.

Cu naturalețe, luciditate, energie și umor, Angela Martin scrie o carte memorabilă despre imposibilitatea de a intui suferința celor apropiați și condiția femeilor într-o epocă și un mediu provincial lipsite de orizont.