BEATRICE DUMITRAȘCU, CEO, Residential Division, One United Properties
Ar trebui ca angajatorii să (mai) fie responsabili de ce scriu angajații lor în mediul online?
Mi-am luat primul „hate” în online în jurul anului 2012. Unui cititor al unui articol pe care îl scrisesem nu i-a plăcut ceva și a lăsat un comentariu jignitor, fără legătură cu subiectul. Am fost foarte supărată. Nu înțelegeam cu ce greșisem, iar șeful meu îmi spunea să nu pun la suflet. Cu toate acestea, sentimentul de atunci nu l-am uitat nici până astăzi.
În timp, m-am „călit”. Unele comentarii negative au ajuns chiar să mă amuze. Așa s-a întâmplat și la finalul lunii trecute, când am citit un mesaj destul de agresiv la editorialul meu anterior, publicat pe pagina Revistei CARIERE dintr-o rețea socială. Primul instinct a fost să răspund de pe contul personal și să „trollez” persoana respectivă.
Apoi m-am uitat la profilul său: senior manager într-o companie de audit și consultanță, cu un an mai mare decât mama mea, cu numele angajatorului vizibil în descriere. M-am oprit.
Mi-am spus că nu e potrivit să răspund cu aceeași monedă, dar nici nu mi se părea corect să ignor situația. Așa că am discutat cu reprezentantul de PR al companiei respective și l-am invitat, prin intermediul PR-ului, pe acel manager
ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804
MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro
Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro
ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
REDACȚIA:
să scrie o opinie, chiar și contradictorie, atât timp cât limbajul rămâne civilizat. În câteva minute, fără ca eu să cer asta, comentariul a dispărut.
Câteva zile mai târziu am urmărit un interviu la iLikeIT, la Pro TV, în care Diana Ciociu vorbea despre proiectul @oprim.hateul.din.online, o inițiativă care scoate în față persoanele ce postează mesaje jignitoare, cu scopul de a reduce acest fenomen.
Cele două momente m-au făcut să mă întreb: ar trebui ca angajatorii să (mai) fie responsabili de ce scriu angajații lor în mediul online? Sigur, încurajăm libertatea de expresie, dar unde se oprește această libertate în mediul online, când vine vorba de imaginea companiei?
În trecut, reputația unei companii era gestionată aproape exclusiv de departamentele de comunicare. Astăzi, însă, fiecare angajat care își menționează angajatorul pe profilul de social media devine, implicit, un ambasador al brandului. Chiar dacă opiniile sunt personale, publicul tinde să vadă persoana ca pe un reprezentant al companiei.
publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro
În trainingurile de comunicare se subliniază faptul că modul în care se comportă angajații online este extrem de important pentru reputația companiei. În același timp, tot mai mulți lideri spun că granița dintre viața personală și cea profesională devine din ce în ce mai greu de trasat în era social media.
Probabil că angajatorii nu mai pot să verifice ce scriu angajații lor online. Dar cum pot oare organizațiile să construiască o cultură a responsabilității și a respectului care să se vadă nu doar în birouri, ci și pe social media?
Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com
REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL
Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.
Jurnal de leadership
Sumar
1. EDITORIAL
Ar trebui ca angajatorii să (mai) fie responsabili de ce scriu angajații lor în mediul online?
5. EDITORIAL
Leadership la 16 grade
6. EVENIMENT
CEO + HR Roundtable Iași: Cum încearcă angajatorii din Iași să atragă și să păstreze oamenii „Este foarte mult zgomot în jurul nostru. Cheia este să reușim să ne focusăm pe ceea ce este relevant pe termen lung”
10. COVER STORY
One Power la feminin. În lumea celor mai puternice femei din real estate.
18. ÎN CULISELE
CARIEREI DE...
Locotenent Larisa Docuz: „Principala responsabilitate pe care o am este viața întregului echipaj”
20. PROFESII CREATIVE
De la o rochie croită dintr-un șervețel la scena olimpică: Povestea româncei care a creat designul gecilor de la ceremonia de deschidere a Jocurilor Olimpice de Iarnă
23. LEADERSHIP FEMININ
Mai aproape de conducere, dar încă departe de putere: „Oportunitățile au crescut, dar plafonul de sticlă nu a dispărut”
26. ON THE MOVE
27. GREȘELI ÎN BUSINESS
Dan Țețu, director general, PHINIA Iași: „Am luat decizii bazate pe intuiție, și nu pe date, sub presiunea timpului”
31. LEADERSHIP SPORTIV
Florentina Olar, mamă și fotbalistă: „Asta e ce -mi doresc și o să reușesc”
35. WORK LIFE CHOICES
De la fata cu pianul la femeia care și-a auzit visul cântat de o orchestră. Leyah și liniștea de după ultimul bis
42. GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI
Cum se vede o carieră în comunicare la început de drum vs după două decenii de experiență
45. INTERVIU
Leadershipul feminin, dincolo de clișee: rigoare, echilibru și decizie
47. LEADERSHIP SUSTENABIL
Capitalul natural al României: de la mândrie națională la strategie economică
50. EVENIMENT
CEO + HR Roundtable București: Între productivitate, schimbare și AI - cum apără liderii echilibrul organizațiilor. Performanță în era oboselii
56. LEADERSHIP FEMININ
Cu mentalitate globală, într-o piață
locală: Liderul format între lumi
59. EVENIMENT
Adaptabilitatea, noua monedă de schimb din piața muncii. „2026 e anul în care trebuie să ne adaptăm împreună”
62. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC
Roxana Chirițoiu: Din presiunea societății civile în țesătura deciziilor din Parlamentul European. „Nu-ți îndoi visurile ca să încapă în camere mici!”
68. LEADERSHIP NECONVENȚIONAL
România fără menajamente: între trecutul neasumat și prezentul care ne dezbină. Cu Marius Turda, în căutarea liderului perfect
74. BUNE PRACTICI
Corina Făurescu: Forța solidarității.
77. ROMÂNI EXPAȚI
Ramona Strugariu, directoarea Institutului
Național de Justiție din Republica Moldova: „Oamenii de aici nu se dau bătuți. Este o națiune cu o forță și o demnitate impresionante”
84. CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
Boehringer Ingelheim, certificată Top Employer pentru al șaptelea an consecutiv. Între laborator și oameni: acolo începe performanța
87. PROFESORUL LUNII
Educație cu sare și piper. Cum formează Cristina Chiriță caractere și minți în Teleorman
91. INTERVIU
„Limitările noastre ajung să fie și limitările businessului”
94. LEADERSHIP ONG
„Viața de ONG -ist este un șir de înfrângeri, progresiv mai mici”. Matei Sumbasacu, fondatorul Re:Rise, povestește despre impactul și provocările singurei organizații din România dedicată reducerii riscului seismic, formată exclusiv din voluntari.
97. LEADERSHIP FEMININ
Mirela Oprea. Poți deveni persoana de care are nevoie obiectivul tău?
100. LEADERSHIP EDUCAȚIONAL
Un lider care nu a uitat niciodată catedra: „Încă tânjesc să mă întorc la clasă”
104. OPINIE
Managementul timpului sau al propriului creier?
106. LONGEVITATE
Longevitate în carieră. Cum se construiește succesul profesional pas cu pas
108. INVITAȚIE LA LECTURĂ
Frici și rușini
Leadership la 16 grade
de Cati Lupașcu
Ușa redactorului-șef nu trebuie să fie niciodată închisă.
A fost prima lecție de leadership pe care am primit-o. Și n-am închis-o niciodată, indiferent cât de aglomerate erau zilele, cât de scurte termenele sau cât de grele deciziile.
Cu o excepție.
Probabil cea mai grea etapă din viața mea profesională. O perioadă în care și cel mai banal titlu devenea un munte, în care deciziile pe care altădată le luam cu ușurință cereau acum minute întregi. Luni la rând în care noaptea nu mai era odihnă, ci o povară. Zile după zile în care nu plecam fără două tricouri de schimb, ca și cum trebuia să fiu mereu pregătită pentru o furtună. Sute de momente în care echilibrul se pierdea din senin.
Totul devenise o negociere continuă cu mine însămi. O luptă pe care doar eu o știam.
În acele momente închideam ușa biroului și coboram aerul condiționat la 16 grade. Doar așa reușeam să-mi duc munca la bun sfârșit. Doar așa puteam merge mai departe. În tăcere, într-o mare singurătate. Jena îmi topea orice cuvânt.
Până într-o zi când... Am recunoscut totul. Ca pe o vină. Ca pe o nedreptate. Dar când am vorbit, am înțeles că nu era doar povestea mea. Erau și alte colege care treceau prin același lucru fără să spună nimic.
Așa că, mult timp după aceea, din când în când, ușa redactorului-șef se închidea. Doar că nu mai eram doar eu. Am reconfigurat spațiul, am mai adus două birouri. Am transformat frigul în solidaritate.
În fiecare an, în martie, vorbim mai mult ca oricând despre femei. Despre curaj, performanță, începuturi. Despre tot ce transformă cariera într-o poveste de succes.
Dar există o etapă care nu apare în niciun discurs festiv, în nicio poveste bună de spus în revistă. Etapa în care corpul se schimbă și își revendică o altfel de grijă, un altfel de ritm. În care concentrarea cere infinită răbdare, iar energia dispare când ai nevoie cel mai mult de ea. Etapa despre care încă se vorbește în șoaptă, deși milioane de femei ajung aici și trebuie să performeze, să conducă, să livreze rezultate.
Se numește menopauză.
Mediul de business vorbește mult despre bunăstarea angajaților. Despre burnout, sănătate mintală. Dar despre menopauză încă nu. Sau, cel puțin, nu la dimensiunea reală a subiectului. Poate și pentru că nu este o conversație comodă, mai ales într-o cultură organizațională care valorizează viteza, ideea de a fi mereu la 100%.
Însă, indiferent cât îl ocolim, subiectul nu mai poate fi evitat.
Peste 40% dintre femeile care muncesc în România au între 40 și 55 de ani. Și chiar dacă nu toate pleacă de acasă cu tricou de schimb, chiar dacă nu toate își pierd cuvintele în mijlocul celei mai importante fraze, statisticile medicale spun ceva greu de ignorat: 6 din 10 femei se confruntă sau se vor confrunta cu simptome ale menopauzei.
Nu vorbim, deci, despre o excepție. Este o realitate care atinge milioane de femei - din birouri, din fabrici, din magazine, din școli, de pe liniile de producție. Femei care țin economia în picioare.
De aceea, susținerea lor în această etapă nu este un gest de bunăvoință. Este o necesitate economică.
De aceea cred că e vremea să scoatem subiectul din zona de tabu și să vorbim deschis și în organizații. Nu ca temă incomodă, nu ca o problemă personală. Pentru că leadershipul nu înseamnă doar să ții ușile deschise. Uneori înseamnă și să înțelegi de ce e bine, din când în când, să le închizi.
N.M.: În 2024, încheiam un alt editorial – Cutiile Pandorei. Doar o poveste care sparge tăcerea – așa: „Dar mai e o Cutie a Pandorei căreia simt că trebuie să-i mișc puțin capacul. Menopauza. Și pe asta am trăit-o. Nici nu vreți să știți de câte ori m-am gândit că cineva, acolo, sus, nu mă iubește suficient de mult, de mă lovește criza fix în cele mai delicate momente. Aproape nici mie nu am avut curajul să mă plâng. Dar acum... dacă Birgitte a salvat planeta de la un conflict armat în plină criză de bufeuri și transpirații abundente, doamnelor, cred că e timpul să vorbim deschis și despre asta!”.
Da, chiar cred că e timpul să deschidem cutia aceasta de tot. Tăcerea nu e o strategie de leadership.
CUM ÎNCEARCĂ ANGAJATORII DIN IAȘI SĂ ATRAGĂ ȘI SĂ PĂSTREZE OAMENII
„Este foarte mult zgomot în jurul nostru.
Cheia este să reușim să ne focusăm pe ceea ce este relevant pe termen lung”
de Adelina Mihai
Transformările din piața muncii, marcate de noile directive europene privind transparența salarială și integrarea inteligenței artificiale în activitățile organizațiilor, ridică o serie de provocări pentru companii, obligate să găsească și să păstreze angajați. În acest peisaj, strategiile de recrutare se mută tot mai devreme în parcursul profesional al tinerilor, iar colaborarea dintre universități și mediul de business devine esențială.
Misiunea noastră este să formăm viitorii angajați, și atunci este absolut necesar să avem o relație bună și să înțelegem care sunt nevoile angajatorilor”, spune Ciprian Romeo Comșa, Prorector Inovare, Antreprenoriat și Parteneriat cu Mediul de Afaceri la Universitatea Tehnică „Gh. Asachi” din Iași.
El s-a numărat printre speakerii primei ediții din acest an a evenimentului CEO + HR Roundtable, organizat de Revista CARIERE în luna februarie, la Iași, cu sprijinul Regina Maria și TotalSoft, în parteneriat cu Zbor Hub Iași by BCR și Fab Lab Iași.
Trecând de la teorie la practica dictată de realitatea din piața muncii, colaborarea dintre universități și companii se bazează astăzi pe nevoi foarte clare. „Zona de IT și competențe digitale este cea mai apreciată și cea mai căutată”, explică
Ciprian Romeo Comșa. Deși sectorul construcțiilor atrage la rândul său un interes major, prorectorul subliniază că „în top rămâne IT-ul, indiferent că vorbim de cybersecurity sau AI”.
Dincolo de rolul său tradițional de a forma cei aproape 14.000 de studenți pentru piața muncii, Universitatea Tehnică „Gh. Asachi” din Iași se află direct în arena angajatorilor. Pentru a-și susține aparatul de peste 1.300 de angajați, instituția încearcă să își securizeze vârfurile încă de pe băncile facultății, oferindu - le internshipuri și rute de integrare academică.
„Studenții au parte de multe internshipuri. Inclusiv Universitatea Tehnică le oferă astfel de oportunități, iar acest lucru este important, pentru că pot vedea cum funcționează sistemul și, astfel,
unii aleg să rămână și să lucreze la noi după ce finalizează studiile”, explică Adriana Bujor, șef lucrări la Universitatea Tehnică „Gh. Asachi”. Trecând de porțile universității, companiile sunt dispuse să investească timp și bani pentru a crește viitoarele generații de specialiști. În cazul companiei de construcții Conest, cu 600 de angajați, prejudecățile despre tinerii aparent dezinteresați de muncă sunt demontate prin programe aplicate.
„Se spune că tinerii, studenții, au alte preocupări, că abordarea față de muncă nu e una foarte consistentă, dar nu e adevărat. Când se întâmplă lucrurile foarte bine făcute, cu programe, cu planuri, cu termene, cu a arăta studenților ce înseamnă o firmă de construcții în interiorul ei (...) le crește foarte mult interesul. În fiecare an ne alocăm timp și bani pentru a angaja studenți din anul 3, anul 4, master, pentru a-i introduce în firmă, a - i învăța și, bineînțeles, pentru a-i păstra ulterior, să ne creăm generațiile viitoare de ingineri”, spune Irinel Tofan, director general Conest. Această viziune este completată de Mariana Ștefan, directorul de HR al
Conest, unde stagiile de practică s-au transformat într- o pepinieră reală de specialiști: „În 2014, printr-un proiect de dezvoltare a resurselor umane, am adus 100 de studenți de la Facultatea de Construcții și Instalații și 50 de elevi din sectorul tehnic să facă practică plătită, într-un parteneriat cu 30 de companii. A fost o provocare grea, dar am reușit. Și ne - am promis încă de atunci ca, an de an, să continuăm
să integrăm studenții în realitatea companiei noastre”. În ciuda eforturilor companiilor de a atrage forță de muncă locală, anumite meserii tehnice și din zona „blue-collar” rămân puternic deficitare. Munca fizică și dinamica ridicată a unor industrii împing anagajatorii spre soluții alternative. Mariana Ștefan recunoaște că lipsa sudorilor
ADRIAN POPESCU, Head of HCM Products & Services, TotalSoft
ALEXANDRU UNGUREANU, HCM Sales Director, TotalSoft
ELENA COZIANU, Senior HR Transformation Consultant, TotalSoft
CIPRIAN OTEA, CEO, Misavan
ROXANA GHEORGHE, HR Manager, Misavan
sau a instalatorilor a determinat compania să apeleze, de mai bine de 8 ani, la forță de muncă din afara Europei: „Avem colegi din Vietnam, din Sri Lanka, din Nepal. (...) vin aici focusați să câștige bani, să-și întrețină familiile, iar noi să ne ducem proiectele la bun sfârșit. Asta înseamnă o predictibilitate a forței de muncă.”
Deficitul forței de muncă nu este doar o problemă izolată a industriei de construcții, ci un fenomen care se resimte profund și în producție sau logistică, transformând atragerea și fidelizarea operatorilor, a gestionarilor sau a șoferilor într-un efort de uzură pentru departamentele de HR.
„În ultimii 5–7 ani, am sesizat o supraîncălzire a pieței muncii pe anumite sectoare (...) în care pur și simplu cererea a fost atât de mare încât nu a mai avut foarte multă legătură cu productivitatea”, a spus antreprenorul Ciprian Otea care deține producătorul de detergent şi articole de curăţenie Misavan din Iaşi. El a punctat că, totuși, în ultimul an și jumătate, această încălzire a început să se tempereze, iar dialogul dintre candidat și angajator a intrat pe un făgaș mai rațional.
La nivel operațional, ecuația recrutării se complică semnificativ, iar provocarea principală rămâne ancorarea așteptărilor candidaților
ING. ADRIANA BUJOR, șef lucrări, Universitatea Tehnică „Gh. Asachi”, Iași
în realitatea din teren. Într-o regiune aflată în plină expansiune industrială, tentația migrării rapide de la un loc de muncă la altul este uriașă, forțând companiile să caute constant un echilibru între nivelul de competență al oamenilor și disponibilitatea lor de a se stabiliza pe un rol.
„Ce am observat în ultimii ani a fost o discrepanță foarte mare între nivelul de competență al oamenilor și nivelul de disponibilitate. (...) Cea mai mare provocare pe care o întâlnim este în zona de blue-collar, în zona de logistică: șofer, lucrător, gestionar.
CONF. UNIV. DR. ING. CIPRIAN ROMEO COMȘA, prorector responsabil cu activitatea de Inovare, Antreprenoriat și Parteneriat cu Mediul de Afaceri la Universitatea Tehnică „Gh. Asachi” din Iași
Pentru că suntem și localizați în zone foarte dezvoltate din punct de vedere industrial și automat oamenii pe aceste roluri tind să migreze”, spune Roxana Gheorghe, HR Manager la Misavan.
Pachetele de beneficii și „tsunamiul” legislativ
Pentru a ține sub control migrația angajaților, companiile își extind pachetele de beneficii și acordă o atenție tot mai mare bunăstării oamenilor din organizație.
„În ultimii trei ani, portofoliul nostru a crescut cu aproape 30% ca număr de pachete, în timp ce în Moldova a crescut cu 60%. Avem undeva între 60.000 și 70.000 de abonamente, dintre care cam 60% sunt de la companii care au fost setate la nivel local”, spune Georgiana Andrei‑Muntean, Director Comercial Divizia de Abonamente, Regina Maria. Vulnerabilitatea crescută la stres nu ocolește nici instituțiile de stat. Adriana Bujor recunoaște că până și în mediul universitar, adesea
DR.
GEORGIANA ANDREI‑ MUNTEAN, Director Comercial Divizia de Abonamente, Regina Maria
perceput ca fiind mai rigid, a devenit esențială introducerea programelor de tip team building și a suportului psihologic: „Burnoutul există, iar din acest motiv este nevoie să acordăm mai multă atenție componentei emoționale și să facem ceva concret în acest sens”.
Pentru a contracara acest fenomen, mediul privat încearcă să regândească arhitectura de training. Dezvoltarea personală nu mai este privită ca un simplu bonus, ci ca o fundație obligatorie pentru performanță. La Misavan, departamentul de resurse umane a ajuns să calibreze atent balanța între pregătirea pur tehnică (hard skills) și antrenarea inteligenței emoționale (soft skills), pregătind chiar traineri interni pentru discuții de mentorat unu - la - unu. Roxana Gheorghe explică această necesitate: „Întotdeauna, ca să poți să fii productiv în ceea ce faci, trebuie să ai și o bază în care să-ți gestionezi starea emoțională, nivelul de comunicare și tot ce ține de partea de soft skills”. Mai mult, jucători din industrii dure, precum sectorul construcțiilor,
MARIANA
ȘTEFAN, HR Director, Conest
integrează astăzi cursuri de comunicare antreprenorială și chiar de educație financiară pentru angajații lor, demonstrând că investiția în omul din spatele funcției a devenit cea mai puternică ancoră de retenție.
Dincolo de empatie și eforturile susținute pentru dezvoltarea personală, departamentele de HR trebuie să facă față anul acesta unui adevărat „tsunami” legislativ. Două reglementări europene majore — directiva de transparentizare a salariilor și regulamentul AI Act — rescriu regulile jocului, obligând companiile să asigure echitatea salarială și să-și instruiască angajații pentru folosirea etică a inteligenței artificiale.
„Partea aceasta reglementară tot timpul capătă prioritate, indiferent dacă aduce sau nu beneficii de eficiență”, spune Adrian Popescu, Head of HCM Products and Services, TotalSoft.
Pentru organizațiile cu sute sau mii de angajați, capcana muncii manuale este periculoasă. Orice minut pierdut în fișiere Excel sau reconcilieri nesfârșite se multiplică exponențial, ducând la o risipă masivă de timp și
IRINEL TOFAN, Director General, Conest
energie. Soluția stă în setarea corectă a proceselor și automatizarea lor, de la generarea actelor adiționale până la semnarea electronică a acestora. „Încercăm să digitalizăm tot acest proces care va crea poate mai multă muncă - pentru unii percepută inutil -, încercăm să eliminăm tot non - value - added - ul care ar fi adăugat de aceste reglementări”, a punctat reprezentantul TotalSoft.
Privită în ansamblu, piața muncii din 2026 este una „colorată” și „provocatoare”. În mijlocul acestui amalgam de schimbări legislative, import de personal și noi așteptări ale candidaților, rețeta creșterii depășește reacțiile de moment: „Cred că este foarte mult zgomot în jurul nostru și cheia este să reușim să ne focusăm pe ceea ce este relevant pe termen lung”, a concluzionat Georgiana Andrei- Muntean.
Urmăriți ediția integrală a CEO+HR Roundtable Iași: Ce spun liderii companiilor din Moldova despre bugetele de HR pentru 2026, organizată de Revista CARIERE în luna februarie, în parteneriat cu Zbor Hub Iași by BCR și Fab Lab Iași, pe canalul de Youtube al Revistei CARIERE.
ONE POWER LA FEMININ
În lumea celor mai puternice
femei din real
estate
Clădiri rezidențiale, birouri, proprietăți comerciale sau mixte, toate acestea au redefinit peisajul urban al Capitalei, în ultimii ani. Orașul se construiește, însă, prin decizii luate de oameni diferiți care transformă ideile în spații de locuit, de muncit și de experiență urbană.
de Raluca Juncu
Î n jurul proiectelor dezvoltate de One United Properties s-a format un ecosistem de specialiști care contribuie la această transformare. Printre ei se află și patru femei-lider care coordonează echipe și procese esențiale.
În spatele acestor proiecte de anvergură se află lideri curajoși, ce iau decizii dificile, într-o industrie competitivă, care cere permanent adaptări și strategii noi. Revista CARIERE a discutat cu unele dintre cele mai reprezentative femei-lider din cadrul dezvoltatorului imobiliar One United Properties: Cristina Căpitanu, CEO Lemon Interior Design, Beatrice Dumitrașcu, CEO Residential Division One United Properties, Mariana Turcu, CEO X Architecture & Engineering, și Oana Dumitru, CEO Skia Financial Services.
Cele patru protagoniste de pe coperta Revistei CARIERE provin din segmente diferite ale real estateului și vorbesc despre parcursul lor profesional, dar și despre oportunități, provocări și lecții. Ele conduc echipe, gestionează bugete semnificative, creează standarde de calitate în arhitectură, design, vânzări și finanțe. În jurul lor s-a format un ecosistem de specialiști, de la arhitecți, designeri, consultanți financiari și până la echipe comerciale care contribuie la dezvoltarea unor proiecte urbane complexe.
One United Properties, principalul investitor și dezvoltator imobiliar de proiecte sustenabile rezidențiale, de birouri și mixte de ultimă generație din România, a înregistrat o cifră de afaceri consolidată preliminară de 1,4 miliarde de lei în 2025, în linie cu rezultatul din 2024, în timp ce profitul brut a crescut cu 18% față de anul precedent, ajungând la 509,3 milioane de lei. Profitul net pentru anul 2025 a atins 425,8 milioane de lei, în creștere cu 14% față de anul precedent. Investiția în București este obiectivul pe termen lung al companiei și este corelată cu performanța echipelor și a liderilor care le conduc, indiferent de vremuri.
„Cei doi fondatori ai companiei, Victor Căpitanu și Andrei Diaconescu, sunt și ei implicați în operațiunile zilnice. Suntem caracterizați de spiritul antreprenorial, dar organizați după structura unei companii solide, cu sute de angajați, în care disciplina și un tip de atenție la detaliu ne ajută să ne implementăm viziunea pe care o avem pentru termen lung în privința dezvoltării urbane contemporane”, explică Beatrice Dumitrașcu.
Pariul pe un design câștigător
Valorile formate în sânul companiilor sau diviziilor pe care le conduc au continuat să le ghideze pe cele patru protagoniste. Responsabilitatea și respectul sunt atribute care au reprezentat un bun combustibil în raport cu ceilalți, indiferent că sunt oameni din interiorul echipei, furnizori, parteneri sau clienți. Pentru Cristina Căpitanu, integritatea merge dincolo de etică și este, după cum explică ea, „despre a spune ceea ce faci și a face ceea ce spui”.
„Respectul pentru oameni înseamnă să creezi un mediu în care fiecare este văzut și ascultat, dar și să pui pe masă principiile non-negociabile: încredere, echitate, grijă față de ceilalți. Acesta este standardul care caracterizează
modul în care lucrăm la Lemon”. În cele peste două decenii de când a intrat în antreprenoriat, Cristina a gestionat și multe proiecte care au implicat un risc de ordin financiar sau operațional, dar care le-a scos pe ea și pe echipa ei din zona de confort. De aici și-a extras însă lecțiile, dar și încrederea de a-și duce efortul susținut mai departe și de a-și transforma provocările în etape de evoluție a businessului.
Aceste momente de energie creativă s-au transformat și în unele dintre episoadele reprezentative ale companiei, de la intrarea pe segmentul de amenajări de birouri sau pe cel de ospitalitate, până la provocarea de a imagina conceptul de design interior pentru primul hotel Mondrian din România. Acesta din urmă s-a aflat sub semnătura Lemon Interior Design și a fost inspirat de basmul românesc „Tinerețe fără bătrânețe și viață fără de moarte”.
Direcția One United Properties către dezvoltarea imobiliară de lux s-a aliniat mereu cu viziunea Lemon Interior Design, un studio obișnuit să lucreze cu concepte elaborate și cu proiecte în care estetica trebuie susținută de rigoare și execuție impecabilă. Noile orizonturi de dezvoltare strategică deschise de One United Properties aduc însă și provocări care se traduc în experiențe valoroase pentru întregul ecosistem de parteneri și specialiști implicați.
Pentru Lemon Interior Design a urmat apoi decizia de a depăși granițele României și de a implementa proiecte de design rezidențial la Paris sau Dubai.
„A fost realmente o părăsire a zonei noastre de confort, cu nevoia de a înțelege nu doar specificul unui client din alt spațiu geografic, ci și de a ne conforma cu reglementările țării respective”.
Privind retrospectiv, Cristina Căpitanu spune că un singur proiect a fost, însă, cel mai provocator: businessul în sine, despre care spune
că s-a dovedit a fi un pariu câștigător. De la un magazin de decorațiuni și mobilier, Lemon a ajuns astăzi un studio de design interior cu servicii integrate, cu proiecte livrate la cheie în segmentele rezidențial, office și hospitality.
„Toate experiențele care au urmat în acest proces m-au modelat enorm, m-au învățat să nu romanțez această meserie, să respect procesul, nu doar rezultatul. Privind în urmă, îmi dau seama că fără să fi ieșit din zona de confort nu am fi reușit să construim ceea ce este astăzi Lemon: un studio creativ, care înțelege businessul și valoarea unui proiect din interior, strategic, nu doar la nivel estetic”, își amintește Cristina Căpitanu.
Lidera Lemon Interior Design coordonează 60 de angajați, de la arhitecți la designeri, project manageri și specialiști în suport operațional, iar fiecare aduce competență clară și responsabilitate directă în proiecte.
„Creșterea noastră nu a fost întâmplătoare, ci corelată cu capacitatea operațională și cu pipeline-ul real de proiecte, astfel încât să menținem standardul și predictibilitatea execuției”, a mai spus Cristina Căpitanu.
Puzzle-ul de decizii care aduce și cei mai buni angajați
Când construiești un puzzle, deciziile mici, dar constante, care te duc mai aproape de imaginea finală, sunt cele care contează. La fel se simt și deciziile pentru Beatrice Dumitrașcu, CEO Residential Division la One United Properties, care gestionează unul dintre cele mai mari portofolii rezidențiale premium din România. Sunt, practic, zeci de decizii mici care trebuie să se lege perfect între ele și să ducă la un tablou care capătă sens. Pentru Beatrice Dumitrașcu, coordonarea unui portofoliu rezidențial de asemenea dimensiuni presupune gestionarea simultană a
CRISTINA
CĂPITANU,
CEO Lemon
Interior Design
mai multor mingi care se află aproape mereu în aer, de la structura mixului de apartamente și adresarea către segmente diferite de piață, până la ritmul lansării vânzărilor în corelație cu evoluția șantierelor. La acestea se adaugă stabilirea prețurilor, administrarea stocului disponibil și etapizarea atentă a procesului de vânzare, care nu se încheie după predarea cheilor.
„Dacă o piesă nu este pusă la locul ei, imaginea de ansamblu se pierde. În plus, o decizie comercială bună nu poate ignora ritmul din șantier, termenele, autorizațiile și certificările
verzi pentru locuințele sustenabile”, explică Beatrice Dumitrașcu.
Și, la fel ca în viața reală, când este mai ușor să faci un puzzle în mai multe persoane, în business operațiunile sunt realizate tot de oameni, de colegi care sunt văzuți, ascultați și își ating fiecare potențialul în munca lor. Investiția în oameni este cea care te duce departe, iar Beatrice este un lider care a înțeles că aceasta este strategia de recrutare și retenție care îți aduce cei mai buni specialiști din piață, indiferent că lucrează în șantier, în birourile de arhitectură, de investiții sau în marketing.
Cine este Cristina Căpitanu
Cristina Căpitanu este CEO Lemon Interior Design, studio de design interior specializat în servicii integrate de design și project management pentru proiecte rezidențiale, office și hospitality. Are formare tehnică (Politehnica București) și și-a completat pregătirea în design prin cursuri de design la Londra.
Lemon Interior Design este o companie de design interior, cu o experiență care începe încă din anul 2007. Lemon a evoluat de la un studio de mici dimensiuni la o companie de consultanță și implementare de design interior, precum și servicii de fit-out. Stilul Lemon Interior Design este asociat cu un limbaj contemporan, cu accente curajoase, dar coerent și atemporal, construit pe detaliu și pe personalizarea fiecărui spațiu.
„În real estate, e foarte ușor să pui presiune pe echipă și să obții «rezultate» pe termen scurt, dar pe termen lung nu este sustenabil. Eu încerc să țin echilibrul în echipa mea: da, cer mult, dar vreau ca oamenii mei să știe că sunt văzuți, ascultați, că își ating potențialul și că nu ne raportăm doar la targeturi”.
Beatrice coordonează peste 40 de oameni în divizia rezidențială, inclusiv specialiștii din marketing. Echipa a avut inițial o dimensiune mică, dar s-a construit în timp, după multe căutări.
„Am căutat mereu oameni serioși, corecți, care pot învăța, oameni care vin cu propuneri și care sunt dedicați. Apoi am investit în formare, în procese clare, în standarde înalte de la care nu ne abatem”.
Parcursul profesional al lui Beatrice Dumitrașcu în One United Properties este dovada vie că seriozitatea și consecvența fac împreună o sumă de obiceiuri zilnice care te împing mai sus și mai aproape
de obiectivele tale. La momentul în care s-a alăturat companiei, Beatrice nu ocupa un rol de conducere, ci a trecut treptat prin mai multe funcții care i-au conturat experiența în interiorul organizației.
„A existat o perioadă în care eram și om de vânzări, și om de marketing, și relația cu presa. Toate aceste etape m-au ajutat să înțeleg specificul fiecărei componente din business,
dar și să simt că fac efectiv parte din dezvoltarea și creșterea acestei companii”.
Spune că cea mai dificilă decizie a fost tranziția de la marketing la vânzări, unde îi revenea rolul de a răspunde la întrebările grele ale clienților. Presiunea a crescut, căci responsabilitatea s-a transformat într-o miză palpabilă, unde promisiunea se transformă sau nu
într-un contract semnat.
BEATRICE
DUMITRAȘCU,
CEO Residential Division la One United Properties
„Acolo tu trebuie să fii foarte corect, atent la detalii, mereu prezent. A fost un moment de cotitură pentru cariera mea, fără regrete. Îl văd ca pe un shift necesar, care m-a așezat în locul potrivit. Paradoxal, m-am simțit mai liniștită după ce am făcut schimbarea, pentru că mi-am dat seama că pot influența direct experiența clientului și pot ține standardul acolo unde contează cel mai mult. Iar de atunci, am privit totul cu optimism: dacă ești în rolul potrivit, munca ta capătă sens, indiferent de cât de solicitantă este”.
Sfaturile ei pentru tinerele din noile generații nu pot fi decât să aprofundeze cât mai mult industria imobiliară și să nu plece la drum cu premise greșite legate de posibilitatea unor scurtături care promit succesul pe termen lung.
Cine este Beatrice Dumitrașcu
Beatrice Dumitrașcu este CEO Residential Division la One United Properties, funcție din care coordonează strategia comercială și cel mai amplu portofoliu rezidențial premium de vânzări al companiei. Cu peste 20 de ani de experiență în vânzări, marketing și real estate, s-a alăturat echipei One United Properties în 2013, după roluri în Forum Invest România, Anchor Group, Eurisko Consulting, Țiriac Imobiliare și Coldwell Banker. Absolventă a Facultății de Jurnalism, Beatrice și-a construit parcursul profesional la intersecția dintre vânzări, comunicare și management, cu focus pe gestionarea unui portofoliu în continuă expansiune, experiența livrată clientului, livrarea consecventă a unui produs de calitate și formarea unor echipe înalt calificate în domeniul real estate.
MARIANA TURCU, CEO al biroului X Architecture & Engineering (XAE)
„Să meargă pe șantiere, să înțeleagă planuri, să pună întrebări, să nu se bazeze doar pe ce «sună bine». În domeniul acesta, competența te ține în picioare în orice context. Le - aș mai spune să își păstreze vocea și principiile clare, să fie ferme atunci când situația o impune. Să nu alerge după succesul imediat, ci să își găsească parteneri cu valori comune alături de care să poată construi pe termen lung. Și încă ceva foarte practic: să își aleagă oameni buni în jur, mentori, colegi, echipe. Cariera nu e o cursă solo, chiar dacă la început poate părea așa”.
Anatomia unui oraș
În real estate, fiecare proiect trece prin mai multe etape și prin mâinile unor echipe diferite. Pentru ca un spațiu să fie dat în folosință, el trebuie mai întâi gândit, desenat și integrat într-un context urban care există deja. În acest sens, proiectarea devine una dintre piesele esențiale din mecanismul mai larg care stă la baza succesului unui proiect imobiliar și care nu înglobează doar imaginea aceea „romantică a arhitectului care desenează o clădire iconică”, explică Mariana Turcu, CEO X Architecture & Engineering.
Cine este Mariana Turcu
Mariana Turcu este CEO al biroului X Architecture & Engineering (XAE), un studio multidisciplinar din București recunoscut pentru proiecte de mare impact urban prin abordări inovatoare, fundamentate pe rigoare tehnică. Cu o pregătire solidă în inginerie, Mariana și-a construit cariera concentrându-se pe designul de fațade și coordonarea tehnică a proiectelor complexe, înainte de a prelua conducerea executivă a firmei.
„Vorbim despre ani de analiză urbană, studii de mobilitate, consultări cu autorități, specialiști tehnici și, uneori, cu comunitatea. Coordonarea unui proiect de mare impact urban înseamnă echilibru între viziune și responsabilitate. Trebuie să înțelegi contextul orașului, infrastructura existentă, presiunile economice, dar și nevoile reale ale oamenilor”, spune ea.
Mariana Turcu conduce astăzi biroul X Architecture & Engineering (XAE), un studio multidisciplinar din București care s-a remarcat prin proiecte cu impact urban semnificativ și prin soluții tehnice inovatoare. Parcursul său profesional a fost construit pas cu pas, pornind de la o bază solidă în inginerie și continuând cu specializarea în designul de fațade și coordonarea tehnică a unor proiecte complexe. Experiența acumulată în aceste domenii a pregătit-o pentru rolul executiv pe care îl ocupă în prezent, unde gestionează dezvoltarea și direcția strategică a companiei.
Rolul ei, ca director general, este să creeze cadrul în care toate aceste specialități: arhitectură, structură, instalații, sustenabilitate, project management, funcționează coerent, căci proiectele de această natură „influențează viața urbană pe termen lung”.
Deși este o poziție complexă cea pe care ea o gestionează acum, Mariana a înțeles, în timp, că leadershipul nu înseamnă automat să ai mereu toate răspunsurile la tine. Pentru a ajunge la ele, cu echipa ta, tu, ca lider, trebuie să creezi acel spațiu.
„La început, ai tendința să crezi că trebuie să demonstrezi permanent competență tehnică. În realitate, cea mai importantă competență este capacitatea de a lua decizii în condiții de incertitudine și de a-ți asuma responsabilitatea pentru ele”.
Spune că cele mai dificile decizii nu sunt cele tehnice, ci cele legate de oameni sau de direcția strategică a companiei. Povestește că au existat momente în care a trebuit să aleagă între o creștere accelerată și o consolidare sănătoasă sau unele în care a trebuit să refuze proiecte pentru că nu se aliniau cu valorile sau capacitatea reală a echipei.
Toate acestea s-au resimțit ca niște tensiuni acumulate de-a lungul timpului, dar lecția principală a fost una valoroasă și anume aceea că „direcția pe termen lung este mai importantă decât câștigul imediat”.
„Aș fi vrut să știu cât de important este să îți protejezi energia. Conducerea unei companii de proiectare presupune un consum emoțional mare, ai zile lungi cu negocieri, presiuni financiare, termene-limită, iar echilibrul personal devine esențial”, mai spune Mariana.
Partea nevăzută a muncii sale rămâne, în continuare, gestionarea riscului. În spatele fiecărui proiect finalizat se află ore întregi de verificări tehnice, coordonare între echipe, optimizări financiare și negocieri. De multe ori, o parte importantă a muncii constă în decizii preventive, adică acele situații care nu ajung să apară tocmai pentru că au fost anticipate din timp.
„De asemenea, cultura organizațională este invizibilă din
exterior. La XAE investim constant în echipă, în formare, în procese interne. Toate acestea nu apar în randări sau fotografii finale, dar sunt fundamentul calității”.
Mariana coordonează la XAE zeci de specialiști, printre care arhitecți, ingineri de structură, instalații, specialiști în eficiență energetică, consultanți de trafic, experți în sustenabilitate. Cheia gestionării unor oameni din categorii profesionale atât de diverse este respectul reciproc și viziunea comună asupra rezultatului final, căci „proiectele mari nu sunt despre orgolii individuale, ci despre performanță colectivă”.
Pe lângă activitatea profesională, Mariana este implicată în dezbateri publice și conferințe din domeniu și promovează importanța unei arhitecturi care răspunde atât rigorilor tehnice, cât și nevoilor reale ale comunității.
Managerul de risc
Când vorbim despre segmentul rezidențial, un proiect reușit prinde contur atunci când designul, arhitectura, finanțarea și vânzările funcționează în același timp, nu pe rând. Arhitectul definește spațiul, designerul îi dă emoție, echipa de vânzări construiește relația cu clientul, iar componenta financiară creează cadrul în care decizia de cumpărare devine posibilă, explică Oana Dumitru, CEO la Skia Financial Services, firma de consultanță și brokeraj de credite a One United Properties.
„Rolul nostru, ca brokeri și consultanți financiari, este să traducem visul într-o realitate bancabilă. De foarte multe ori clientul nu renunță la o proprietate pentru că nu și-o dorește, ci pentru că nu înțelege cum o poate finanța. În momentul în care toate aceste componente sunt integrate, experiența devine fluidă, iar clientul nu mai simte că trece prin etape
separate, ci printr-un parcurs coerent. Un proiect premium trebuie să fie bine desenat, dar, mai ales, bine orchestrat”.
În 2026, un lider din real estate nu mai poate gândi doar în termeni de preț pe metru pătrat și randament, ci trebuie să gândească și să prioritizeze ca un manager de risc. Costurile de finanțare, accesul la credite, reglementările bancare și comportamentul cumpărătorilor influențează direct ritmul vânzărilor și stabilitatea unui proiect. De aceea, dezvoltatorii trebuie să înțeleagă tot mai bine mecanismele bancare, de la profilul clientului bancabil și gradul de îndatorare până la impactul dobânzilor și importanța unui cashflow predictibil.
„Real estate nu mai este doar construcție, este și despre finanțare aplicată. Cine înțelege finanțarea, înțelege piața (...) Cumpărătorii nu mai caută doar un vânzător, caută un consultant. Empatia, capacitatea de a explica decizii financiare complexe și atenția la detalii sunt foarte apreciate de clienți, mai ales în achiziții rezidențiale, unde componenta emoțională este puternică”, explică CEO-ul Skia Financial Services.
Oana vine cu o experiență solidă pe care a acumulat-o în două decenii de banking, o industrie de care mărturisește că s-a desprins cu greu. Cu toate acestea, nu regretă nicio secundă decizia luată, iar azi, uitându-se în urmă, este recunoscătoare pentru că își poate continua cariera în acest mod.
„Banca îți oferă structură, reputație, predictibilitate și un cadru foarte clar de funcționare. Antreprenoriatul îți oferă libertate, dar și incertitudine totală. Nu a fost o decizie financiară, a fost una identitară. Primele luni nu au fost despre business planuri, ci despre adaptare psihologică: în bancă gestionezi procese, în antreprenoriat gestionezi realitatea zilnică. A fost
Cine este Oana Dumitru
Oana Dumitru este CEO la Skia Financial Services, firma de consultanță și brokeraj de credite a One United Properties, funcționând inclusiv ca agent de asigurări al unui asigurator cunoscut din piață. Cu peste 20 de ani de experiență în sectorul bancar și financiar, Oana a ocupat roluri de conducere în instituții precum Garanti Bank, LeasePlan și Patria Bank, unde a coordonat echipe mari de oameni și strategii dedicate segmentului IMM și programelor de susținere a antreprenoriatului feminin. În prezent, îmbină experiența financiară cu practica psihologică.
Oana este și psiholog acreditat, cu o carieră construită la intersecția dintre finanțe, leadership și înțelegerea comportamentului uman. Absolventă de Management (ASE) și ulterior a Facultății de Psihologie și a unui Master în Psihologie CognitivComportamentală la Universitatea
Titu Maiorescu, și-a completat formarea în psihologie prin trei ani de studiu a Psihanalizei Raționale în cadrul Asociației de promovare a Psihanalizei Insight, sub îndrumarea unor profesori de renume în domeniu: Profesor Universitar Doctor Vasile Dem Zamfirescu, Lector Universitar Doctor Simona Reghintovshi și alții.
inconfortabil, dar și extrem de energizant”, spune Oana Dumitru.
Industria bancară i-a adus, însă, lecții pe care se bazează și azi, în activitatea sa de zi cu zi. A învățat să-și modereze optimismul și să-l ajusteze mereu cu prudență, căci fiecare decizie are consecințe măsurabile. „În banking nu lucrezi cu opinii, lucrezi cu riscuri, iar acest mod de gândire rămâne cu tine”, spune CEO-ul Skia Financial Services. Structura, dacă ne raportăm la stilul ei de leadership,
este la ea acasă, căci știe că oamenii pot livra bine doar atunci când au claritate asupra așteptărilor și când mediul în care lucrează este stabil, nu haotic. Dar antreprenoriatul a venit și cu lecția flexibilității pentru Oana Dumitru, care i-a arătat cât de necesar este să te poți adapta mereu la situații noi. A înțeles, la fel ca Mariana, că leadershipul nu înseamnă să ai toate răspunsurile la tine.
„La început am crezut că rolul
unui manager este să știe mai mult decât echipa lui și să ofere soluții (...) Cel mai valoros lucru pe care îl poate face un lider este să reducă anxietatea organizațională. Când oamenii știu direcția și simt stabilitate, performanța apare aproape natural”, mai spune Oana Dumitru, care gestionează o echipă compactă de trei persoane ce lucrează atât pe partea de consultanță și brokeraj, cât și pe partea de asigurări.
OANA DUMITRU, CEO la Skia Financial Services
ÎN CULISELE CARIEREI DE PILOT MILITAR
de ANDREEA PRUTEANU
Cum arată drumul unei femei care a ales să-și construiască parcursul profesional într-un domeniu în care responsabilitatea se măsoară la mii de metri altitudine? De cât curaj și disciplină este nevoie pentru a avea o carieră la înălțime? În această ediție a rubricii, „În culisele carierei de…”, descoperiți povestea Larisei Docuz, pilot militar în cadrul Escadrilei 903 Elicoptere, Baza 90 Transport Aerian, care îmbină atenția tehnică la detalii cu pasiunea pentru zbor.
LOCOTENENT LARISA DOCUZ:
„Principala responsabilitate pe care o am este viața întregului echipaj”
În spatele fiecărui zbor se află multă muncă, disciplină și o
responsabilitate enormă. E curajoasă, determinată și pregătită. Larisa
Docuz, pilot militar în cadrul Escadrilei 903 Elicoptere, Baza 90
Transport Aerian, își spune povestea dincolo de cabina de pilotaj.
Î
nainte de zbor se pun la punct ultimele detalii. Pe pistă, elicopterele stau așezate în linie, unele pregătite să plece de la sol, altele în așteptare încă. Încep verificările la IAR-330 Puma, pe care locotenentul Larisa Docuz îl pilotează de câțiva ani buni. Se testează aparatura, sistemele de bord, comunicarea. Odată urcată la manșă, Larisa își pune căștile și comunică constant cu colegul ei. Un limbaj scurt, tehnic, dar extrem de important. După câteva momente, elicea începe să se rotească, iar elicopterul se desprinde ușor de la sol. Așa se pregătește un pilot militar de misiune: atent, fără grabă, cu o responsabilitate permanentă.
Povestea locotenentului Larisa Docuz, pilot militar în cadrul Escadrilei 903 Elicoptere, Baza 90 Transport Aerian, începe odată cu absolvirea Colegiului Național Militar „Dimitrie Cantemir” Breaza. De acolo și până la visul de a fi la manșa elicopterului a fost un drum lung, care a însemnat multă pregătire, atât tehnică, cât și practică. În 2018, tânăra intra la Academia Forțelor Aeriene „Henri Coandă” din Brașov, unde i se conturau deja primii pași către aviația militară.
„Ulterior, timp de un an mi- am desfășurat activitatea și m- am prezentat ca pilot militar la baza aeriană de la Boboc, iar în anul 2022 am venit aici și de atunci, până în prezent, pilotez IAR-330 Puma modernizat și clasic”, povestește Larisa despre parcursul său profesional.
Cel care a îndrumat- o să poarte haina militară a fost fratele ei mai mare, pilot și el, în cadrul aceleași escadrile.
„El a fost primul care a făcut pasul către Academia Forțelor Aeriene. I - am cerut impresii, mi s- a părut că mi se potrivește, în comparație
cu celelalte categorii de forțe și am îndrăznit și eu să încerc să dau admiterea și să devin pilot militar - mi- a reușit și sunt foarte fericită de ceea ce fac în Baza 90.”
Dincolo de uniformă și proceduri, meseria de pilot vine la pachet cu o responsabilitate enormă: siguranța întregului echipaj. Larisa știe că în mâinile ei se află viața tuturor celor aflați la bord.
„Atunci când ne urcăm la manșă, mie, personal îmi dă un sentiment de libertate”, spune Larisa. Această libertate vine însă la pachet cu foarte multă responsabilitate. „Odată cu asta, vine și foarte multă presiune, responsabilitate și faptul că trebuie să ne îndeplinim misiunea. E mai multă muncă decât plăcere.”
Meseria de pilot militar presupune disciplină constantă și pregătire continuă: „Trebuie să fim foarte disciplinați de la sol, pentru a fi disciplinați și în zbor, pregătiți din punct de vedere teoretic, și partea practică, care vine odată cu experiența.”
Ziua Larisei începe încă de la primele ore ale dimineții: „Mă trezesc la ora șase, mă interesez ce am de zburat, mă pregătesc, uneori cu o zi înainte, dacă știu că zbor cu o zi înainte.”
Pot fi și zile în care apar misiuni neașteptate.
„Dacă vine o misiune dinamică, mă pregătesc atunci cu echipajul - cu pilotul comandant și cu tehnicul de bord - și după urmează partea de zbor, care e foarte plăcută.”
„Nu trebuie să fim bărbați ca să fim piloți”
Întrebată care sunt cele mai grele provocări pe care le întâmpină ca pilot militar, ea a răspuns:
„Provocările sunt legate de mine însămi, să fiu cea mai bună, să fiu mereu pregătită și să duc
LARISA DOCUZ, pilot militar în cadrul Escadrilei 903 Elicoptere, Baza 90 Transport Aerian
misiunea la bun sfârșit cu bine.”
Sfatul ei pentru tinerele care vor să aibă o carieră în aviație este unul clar: „Deși pare imposibil, să îndrăznească, să încerce, pentru că dacă ăsta este drumul ei, o să reușească. Nu este imposibil. Nu trebuie să fim bărbați ca să fim piloți”, explică aceasta. „Suntem destul de multe femei în domeniu, deși poate nu suntem așa vizibile, dar suntem foarte multe.”
Când a absolvit Colegiul Național Militar din Breaza, Larisa doar visa la meseria de pilot. Încă de atunci știa că trebuie să fie organizată și să se adapteze ușor unor situații neprevăzute. Aceasta spunea, într-un interviu din 2018 publicat
pe site -ul colegiului absolvit, că sporturile pe care le - a practicat în școală - șahul și voleiul - au ajutat- o foarte mult în carieră, pentru că a învățat cum să lucreze în echipă și cum să ia decizii importante.
„Voleiul mi - a dezvoltat spiritul de echipă, iar şahul m - a ajutat să - mi dau seama de importanţa concentrării şi de puterea de a lua o decizie imediată”, a punctat ea în interviu.
Tânăra este un exemplu că atunci când ești determinat și curajos, prejudecățile rămân în plan secund. Unele meserii, cum este și cea de pilot, lasă mai puțin loc de greșeli, căci cer mai multă disciplină și rigoare.
DE LA O ROCHIE CROITĂ DINTR-UN ȘERVEȚEL LA SCENA OLIMPICĂ:
Povestea româncei care a creat designul gecilor de la ceremonia de deschidere a Jocurilor Olimpice de Iarnă
Primul ei „atelier” a fost camera copilăriei. Își amintește cum, stângace, a croit o rochie dintr-un simplu șervețel pentru păpușa ei preferată. Atunci a realizat că pasiunea sa nu va rămâne doar între pereții acelui micuț atelier. Acum, românca Ilinca Lungu, originară din Iași, a ajuns să creeze gecile de la ceremonia de deschidere a Jocurilor Olimpice de Iarnă Milano-Cortina 2026.
de Andreea Pruteanu
Ilinca Lungu lucrează în prezent ca designer 3D pentru brandul Adidas, iar unul dintre proiectele la care a luat parte a ajuns recent pe scena olimpică. Modelul gecii prezentate la deschiderea Jocurilor Olimpice din acest an este creația ei, un proiect la care a lucrat doi ani și care i-a adus recunoaștere internațională. Ilinca ne-a povestit despre momentul în care și-a văzut designul purtat de sportivii de la JO din fața televizorului, când a trecut printr-un amalgam de emoții.
„Când am văzut sportivii purtând designul meu, într-un context atât de încărcat de emoție și energie, am simțit un amestec de surpriză, mândrie și recunoștință. A fost unul dintre acele momente în care munca discretă, din spatele scenei, iese la lumină și capătă o semnificație mult mai amplă - atât profesională, cât și personală.”
Procesul nu a fost unul ușor. Cea mai dificilă parte a proiectului a fost
partea tehnică, cea care a însemnat multă documentare și aprofundare a cunoștințelor, spune aceasta.
„Fiind nouă în departamentul de outdoor, a fost necesar să aprofundez rapid zona de tehnologii specifice performanței. Am investit mult timp în documentare pentru a înțelege materialele, structura și soluțiile tehnice potrivite, astfel încât produsul final să fie la nivelul așteptărilor. A fost un proces intens de învățare, dar esențial pentru a livra un produs care să îmbine atât estetica, cât și funcționalitatea.”
Pe lângă părțile grele ale procesului de creație, au fost și lucruri care i-au plăcut, cum ar fi etapa de concept și schiță.
„Este momentul în care îmi pot pune pe hârtie cele mai îndrăznețe idei, fără constrângeri imediate. În acea fază, imaginația poate explora direcții multiple, poate testa proporții, volume și combinații neașteptate. Ulterior,
intervine partea de rafinare, în care realitatea tehnică și funcțională așază lucrurile într-un cadru clar. Așadar, vine partea de constrângeri. Nu e cea mai frumoasă, dar este inevitabilă.”
„The best for the best”
Sloganul care a stat la baza designului gecilor, The best for the best , a pornit nu doar ca un simplu mesaj, ci ca „o stare de spirit”: „M - am gândit la toți anii de muncă, sacrificii și disciplină care stau în spatele fiecărui sportiv prezent acolo. În fața unei astfel de dedicări, simți că trebuie să oferi la rândul tău tot ce ai mai bun. Acei oameni urmează să se confrunte cu propriile limite umane, iar ceea ce fac eu trebuie să fie un sprijin, un aliat în această confruntare”.
Pentru sportivi, ceremonia a fost un moment unic din viața lor. Pentru Ilinca, însă, a fost „un exercițiu de empatie și respect”.
„Chiar și ceremonia de deschidere, care nu e parte a confruntării cu limita, este un vis pentru mulți sportivi, iar faptul că haina pe care o porți devine parte din acea amintire înseamnă enorm. Am vrut să creez ceva care să îi reprezinte, să le ofere încredere și să fie la înălțimea emoției pe care o trăiesc. În acel context, The best for the best a însemnat să pun suflet în fiecare detaliu.”
De la un vis mic, la o carieră internațională
Ilinca știa de la 13 ani că vrea să fie designer vestimentar. Pe atunci, însă, nu avea idee despre ce presupune această meserie: „Nu știam ce înseamnă industria modei, evident, după cum nu știam despre presiuni, termene - limită sau colecții construite cu rigurozitate milimetrică.”
La 19 ani, tânăra mergea la London College of Fashion, una dintre cele mai prestigioase școli de profil. Acolo a învățat dedesubturile meseriei: disciplina tiparelor și structura din spatele creativității. A aflat că moda nu e doar despre proiecte frumoase. În spate se află, de fapt, foarte multă muncă.
„Moda nu este doar strălucirea de pe podium. Este documentare, îndoială, rateuri, nervi. Există o luptă permanentă între frumusețea ideii și constrângerile exterioare, de tot felul, iar tu, ca designer, te afli la mijloc, unde sunt tensiunile cele mai puternice”, spune aceasta.
Alegerea de a studia la Londra a venit natural, pentru că știa că este o școală de design foarte bună și că existau niște facilități pentru studenții europeni. Ulterior, orașul a început să o fascineze prin combinația de eleganță aristocratică și cultura punk.
„Este un oraș al contrastelor: eleganța rigidă a aristocrației se întâlnește cu energia rebelă a culturii punk din anii ’70. Această tensiune între tradiție și nonconformism creează un context creativ extrem de interesant și efervescent.”
ILINCA LUNGU, designer 3D, Adidas
Familia, busola care a ghidat-o spre un viitor creativ
Crescută într-un mediu în care „creativitatea era încurajată, iar ideile, valorizate”, familia a avut de la început o influență foarte mare asupra deciziei de carieră. Părinții au crezut mereu în visul ei, iar lecțiile învățate de la ei aveau să-i contureze încet, încet primii pași către design.
„Tatăl meu, pasionat de scris, m-a învățat importanța structurii și a coerenței într-o poveste - un principiu pe care îl aplic astăzi în construcția unei colecții. Pentru mine, fiecare produs trebuie să aibă logică, sens și consistență. Mama, în schimb, mi-a oferit partea vizuală a universului meu. Serile în care inventa povești înainte de culcare au fost, probabil, primele mele lecții despre atmosferă, culoare și emoție. Tot ea mi-a deschis, discret, ușa către lumea hainelor. Mi-a oferit mereu spațiul de exprimare creativă, fie prin mici experimente acasă, fie prin libertatea de a-mi explora stilul personal, chiar și în cele mai neconvenționale forme.”
Spune că cel mai important lucru pe care l-a primit din familie a fost încrederea. „Privind retrospectiv, cred că cel mai valoros lucru pe care l-am primit din familie nu a fost o direcție impusă, ci încrederea de a mă lăsa să-mi construiesc propriul drum. Încrederea lor mi-a dat mereu curaj, mi-a anihilat frica de eșec.”
Întrebată care a fost cea mai valoroasă lecție învățată în cariera sa, aceasta a răspuns:
„Am învățat în timp că munca bine făcută se răsplătește. Dar nu așa cum mă așteptam, ci cu mai multă muncă și mai multă responsabilitate. La început, dintr-o anumită inocență, credeam că odată atins un obiectiv important, urmează o perioadă de liniște, ca și cum ai fi bifat definitiv o reușită. În realitate, lucrurile stau exact invers. După ce am muncit enorm pentru a fi admisă la facultatea dorită, am înțeles că acela nu a fost un final, ci doar începutul. Abia atunci a început munca adevărată, cu standarde mai ridicate și așteptări mai mari. Același lucru s-a întâmplat și în parcursul meu profesional la Adidas: fiecare reușită a deschis noi etape, cu provocări și responsabilități suplimentare.”
O simplă postare, un nou început
Ilinca se descrie ca fiind „o fire curioasă”. Îi place să iasă din zona de confort, să descopere, să cunoască și să vadă ce iese. N-are astâmpăr, spune ea.
„Fie că este vorba despre un material nou, o abordare diferită sau o idee complet ieșită din comun, fiecare experiență îmi oferă ocazia de a crește. Pentru mine, creativitatea nu înseamnă doar expresie artistică, ci și curiozitate continuă.
Atunci când învăț, îmi extind automat și limitele imaginației.”
Sfatul ei pentru tinerii designeri care visează să lucreze la proiecte internaționale este cât se poate de simplu:
„Din propria experiență, i-aș încuraja să facă ceea ce le place cu adevărat și ceea ce îi pasionează, chiar dacă nu știu exact cum îi va ajuta acest lucru pe termen lung.”
Ilinca îi îndeamnă să-și facă vizibilă munca.
Să-și posteze lucrările, chiar dacă nu sunt finalizate, pentru că: „Nu știi niciodată cine îți poate descoperi creațiile și ce oportunități pot apărea dintr-o simplă postare.”
Așa a început și parcursul ei la Adidas. Cu o simplă postare pe rețelele de socializare.
„În cazul meu, parcursul către Adidas a început tocmai prin faptul că am distribuit constant lucrările mele pe Instagram și LinkedIn. Acest lucru a atras atenția unui recruiter și a deschis o ușă la care nici nu mă așteptam.”
MAI APROAPE DE CONDUCERE, DAR ÎNCĂ DEPARTE DE PUTERE:
„Oportunitățile au crescut, dar plafonul de sticlă nu a dispărut”
de Raluca Juncu
Pentru multe femei, drumul către o poziție de conducere nu se rezumă doar la o competență sau la o ambiție, ci la curajul de a rămâne în continuare în picioare, atunci când vocea lor este pusă sub semnul întrebării de către societate, spune Maria Boldor, Partner și Managing Director, Horváth România. Deși accesul în roluri de management a devenit mai facil în ultimul deceniu, reziliența e necesară, cu atât mai mult cu cât piedicile din business sunt, în continuare, mai numeroase la femei decât la bărbați.
În 2026 este mai ușor pentru o femeie să ajungă într- un rol de management decât acum 10 ani, pentru că există mai multă deschidere, vizibilitate și recunoaștere a competenței. Totuși, progresul este mai clar la nivel de middle management, în timp ce accesul la pozițiile de vârf rămâne în continuare dificil. Cu alte cuvinte, oportunitățile au crescut, dar plafonul de sticlă nu a dispărut”, spune lidera subsidiarei locale a companiei internaționale de consultanță în management.
Una caldă, mai multe reci
Prezența femeilor în pozițiile de conducere din România este în continuare una dominată de un echilibru fragil, după cum arată datele de la Eurostat și de la European Institute for Gender Equality (EIGE). Pe de o parte, reprezentarea feminină în managementul general din economie este un element pentru care „suntem citați ca outlier pozitiv” în raport cu alte țări din UE, însă, pe de altă parte, femeile lipsesc din pozițiile de putere
decizională „hard”, adică din politică, din consilii de administrație, dar și din top management public, explică Maria Boldor.
„În sectorul privat, aproximativ 34% dintre managerii din România sunt femei, ceea ce ne poziționează foarte aproape de media europeană de 35%.
Este foarte interesant de punctat că suntem, de exemplu, peste Germania (29%), Olanda (26%), Croația (28%), dar sub Polonia (42%) și Ungaria (40%). Un punct forte al României este proporția de 21% din posturile de CEO care sunt ocupate de femei, comparativ cu media de aproximativ 8% la nivel CEE. De multe ori suntem citați ca outlier pozitiv la acest capitol, fiind un element de mândrie care poate fi îmbunătățit în continuare”, adaugă ea. În ceea ce privește consiliile de administrație și companiile listate la bursă, femeile reprezintă 13% din membrii boardurilor în România, sub media de 28% de la nivelul UE. Dacă aruncăm o privire în Parlament, politica pare rezervată aproape exclusiv bărbaților. Țara noastră se află la coada clasamentului la acest
indicator, căci doar 19% dintre membri sunt femei, mult sub media de 33% de la nivelul UE și puțin înaintea unor țări precum Ungaria (14,6%) și Cipru (14,3%), după cum mai arată sursa citată.
Egalitatea salarială: una favorabilă, aparent, dar înșelătoare
Recrutarea și salarizarea din România generează mai multe provocări pentru femei decât pentru bărbați, după cum arată datele
Cifrele inegalității de gen
România are una dintre cele mai mici diferențe salariale de gen din UE (aproximativ 3,8%), deși decalajul este unul semnificativ, de peste 20%.
Doar 13% femei în boardurile companiilor din România
Doar 19% dintre membrii
Parlamentului României sunt femei (media UE: 33%)
MARIA BOLDOR, Partner și Managing Director, Horváth România
consultate. Deseori, interviurile de angajare nu sunt lipsite de momente incomode pentru femei. Un sondaj realizat de BestJobs în 2025 arată că 52% dintre femei au primit întrebări inconfortabile la interviul de angajare, comparativ cu doar 40% dintre bărbați. Mai mult, candidatele sunt mai des întrebate despre starea civilă, planurile de căsătorie, dar și mai des chestionate cu privire la vârstă sau la presupusa lipsă de experiență asociată acesteia.
În ceea ce privește remunerarea, România a făcut progrese uriașe (cel puțin în raport cu alte state mult mai dezvoltate) când vine vorba de reducerea inegalităților salariale dintre femei și bărbați. Totuși, această evoluție poate fi una „înșelătoare”, explică Maria Boldor. Deși datele de la Eurostat indică pentru România una dintre cele mai mici diferențe salariale de gen din întregul bloc comunitar (aproximativ 3,8%), în realitate, decalajul din sectorul privat este unul mare și nu reflectă neapărat o corectitudine a remunerării, ci arată, mai curând, o diferență de structură a pieței muncii.
„Femeile sunt concentrate în roluri și sectoare mai slab remunerate. Efectele se resimt pe termen lung, în venituri cumulative, pensii și acces limitat la poziții decizionale.
Diferența salarială din România este alimentată în principal de segregarea ocupațională, femeile fiind concentrate în sectoare mai slab plătite și subreprezentate în poziții de top și în consilii de administrație”, atrage atenția Maria Boldor.
Una dintre provocările majore care pun piedici femeilor în evoluția profesională constă și în „penalitatea maternității”, un fenomen ce „taxează” femeile care se întorc din concediul de maternitate. Scăderea veniturilor, limitarea oportunităților de promovare sau chiar pierderea locului de muncă sunt riscurile asumate cu care viitoarele mame pleacă în concediu de maternitate.
„Întreruperile de carieră și așa - numita «penalitate a maternității» afectează evoluția salarială pe termen lung, mai ales în sectorul privat. La acestea se adaugă diferențele din componenta variabilă a remunerației, unde bărbații beneficiază mai frecvent de bonusuri mai mari. Astfel, un decalaj aparent mic în statistici poate ascunde inegalități structurale profunde”, a mai completat lidera de la Horváth România.
Ce poate învăța România de la alte țări
Privind către exemplele internaționale, modelul țărilor nordice rămâne unul dintre cele mai des invocate atunci când vine vorba despre politici de gen care susțin, în mod real, parcursul profesional al femeilor. Maria Boldor subliniază că un sistem de concediu parental împărțit echilibrat între părinți ar putea reduce semnificativ penalizarea de carieră resimțită de femei, mai ales în primii ani după nașterea copiilor.
În același timp, mecanismele structurale, precum cotele de gen temporare pentru consiliile de administrație, deja implementate în țări precum Norvegia sau Franța, ar putea accelera accesul femeilor la poziții de conducere și ar contribui la o reprezentare mai echilibrată la nivel de leadership.
„Totodată, normalizarea muncii flexibile, inclusiv pentru roluri de management, este esențială pentru retenția și promovarea talentului feminin. În ansamblu, aceste politici mută responsabilitatea de la individ la sistem și creează premisele unei egalități reale, nu doar formale”, a mai spus Maria Boldor.
Directiva care schimbă regulile jocului salarial
Directiva europeană 2023/970 privind transparența salarială promite să reducă inechitățile la nivel salarial dintre bărbați și femei. În perioada următoare, companiile mari vor trebui să acorde o atenție sporită transparenței salariale, prin raportări periodice privind diferențele de remunerare dintre femei și bărbați, inclusiv în ceea ce privește bonusurile și beneficiile în natură.
Reglementările UE vin să consolideze principiul „plată egală pentru muncă egală” și impun transparență salarială și mecanisme de aplicare. Noile norme introduc obligația ca angajatorii să comunice mai clar informațiile legate de salarii și să intervină atunci când diferența de remunerare dintre femei și bărbați depășește pragul de 5%. Prin urmare, echitatea salarială nu va mai fi doar o temă de discuție, ci un indicator concret monitorizat și
Prima dată într-o funcție de conducere în 2026?
Maria Boldor a oferit și câteva sfaturi femeilor care urmează să preia pentru prima dată o poziție de conducere, în 2026:
1. „Nu încerca să demonstrezi că meriți rolul, dacă ai ajuns acolo, îl meriți deja.”
2. „Fii curajoasă, concen trează-te pe a asculta, a construi încredere și a seta standarde clare, nu pe a fi perfectă.”
3. „Leadershipul adevărat începe atunci când
îți dai voie să înveți și să conduci autentic, nu când încerci să bifezi așteptările altora.”
asumat la nivelul fiecărei organizații.
„Transparența salarială reală, cu audituri obligatorii și mecanisme clare de corecție, ar putea contribui la reducerea decalajelor structurale”, susține Maria Boldor.
Antidoturi pentru un sistem încă inegal și tot mai polarizat
Într- o societate cum este și cea din România, în care extremismul și discursurile distorsionate câștigă teren, femeile ajung adesea în prima linie a criticilor. Dezinformarea și lipsa de încredere a oamenilor au început să devină o amenințare serioasă și în piața muncii și afectează, cu precădere, femeile, prin atacuri, etichete și tentative de a le face să se retragă.
„Nu vorbim doar despre cariere frânate, ci despre visuri amânate și despre tăceri impuse. Și totuși, istoria ne arată că progresul nu dispare peste noapte dacă este apărat cu fermitate. De aceea, a susține femeile în leadership astăzi înseamnă nu doar a vorbi despre egalitate, ci a proteja dreptul fiecărei femei de a conduce fără teamă. Experiența altor țări arată că instituțiile solide, politicile clare și reacția fermă la dezinformare pot proteja acest progres. Leadershipul responsabil și angajamentul public pentru egalitate rămân cele mai eficiente antidoturi”.
Cu toate acestea, Maria Boldor se arată optimistă și spune că leadershipul feminin în România are șanse reale să se dezvolte tot mai mult în viitor, chiar dacă progresul ajunge să fie mai lent comparativ cu alte state europene. În următorii 5 -10 ani ne putem aștepta la o creștere a numărului de femei în poziții de conducere, în special în zona de middle și upper- middle management, unde tendința este deja vizibilă, a concluzionat experta.
Gabriela Popescu preia conducerea Microsoft România
Gabriela Popescu a fost numită
Country Manager pentru Microsoft România, Moldova și CSI, poziție care
îi consolidează rolul în coordonarea operațiunilor și a inițiativelor strategice ale companiei în regiune.
Gabriela Popescu s-a alăturat Microsoft România în 2017. Anterior, a ocupat funcția de director general interimar, rol pe care l-a îmbinat cu responsabilitățile de conducere în domeniul afacerilor corporative, externe și juridice pentru Europa Centrală.
Dan Lăzărescu, noul director al Centrului de Inginerie Bosch din Cluj
Bosch, lider global în furnizarea de tehnologii și servicii, anunță că Dan
Lăzărescu, directorul general al Robert Bosch S.R.L. și reprezentantul Grupului Bosch în România, a preluat și funcția de director al Centrului de Inginerie Bosch din Cluj. Numirea vine la scurt timp după preluarea conducerii operațiunilor Bosch în România, în octombrie 2025.
Irina Ciucioi Badea conduce noul IT Hub
Equans din România
Equans, subsidiară a Grupului Bouygues și lider global în sectorul energiei și al serviciilor, anunță inaugurarea unui IT Hub în România, menit să susțină operațiunile companiei și dezvoltarea capabilităților digitale la nivel internațional.
În acest context, Irina Ciucioi Badea a fost numită Director IT Hub, urmând să coordoneze dezvoltarea și activitatea noului centru.
Teodora Agafiței, Customer Excellence Director la Bergenbier
Bergenbier S.A. anunță numirea Teodorei
Agafiței în rolul de Customer Excellence Director. Teodora face parte din echipa companiei de 14 ani. Anterior, în poziția de CEE Marketing Strategy Director, a fost responsabilă de strategia portofoliului și a brandurilor, precum și de planurile operaționale de marketing pentru cele 10 țări din regiunea Europei Centrale și de Est.
Adela Smeu, CEO RetuRO
Adela Smeu a fost numită director general al RetuRO, administratorul Sistemului de Garanție-Returnare din România. Numirea marchează un pas important pentru companie, aflată într-un proces de consolidare și extindere a operațiunilor, în contextul tranziției României către economia circulară.
Cristina Popa Bochiș devine Partener la PFP Advisory Piața de executive search din România marchează o nouă mutare strategică: Cristina Popa Bochiș se alătură PFP Advisory în rolul de Partener. Cu 20 de ani de experiență în executive search, Cristina este unul dintre consultanții de top specializați în sectorul industrial și de producție din România.
Valentina Sohoțchi, copreședinte al Comitetului HR AmCham Moldova Victoriabank anunță numirea Valentinei Sohoțchi , directorul de resurse umane al băncii, în funcția de copreședinte al Comitetului HR al American Chamber of Commerce in Moldova (AmCham Moldova). Noua poziție are o relevanță strategică pentru comunitatea de business din Republica Moldova, contribuind la dezvoltarea dialogului și a inițiativelor din domeniul resurselor umane.
Robert Anghel, noul CEO al Salt Bank Salt Bank, prima bancă 100% digitală din România, anunță numirea lui Robert Anghel în funcția de CEO. Acesta o înlocuiește pe Gabriela Nistor. Robert este unul dintre membrii fondatori ai proiectului, a contribuit la definirea conceptului și la implementarea strategiei de business, a coordonat dezvoltarea produselor și lansarea lor pe piață.
Greșelile fac parte din parcursul fiecărui lider, iar modul în care sunt transformate în lecții este extrem de important pentru ascensiunea în carieră. După mai bine de două decenii în industria automotive, Dan Țețu, directorul general al fabricii PHINIA din Iași, vorbește deschis despre deciziile pe care astăzi le-ar lua altfel: de la hotărâri luate sub presiunea timpului până la situații în care realitatea operațională sau factorul uman au fost subestimate. Privite în retrospectivă, aceste momente au devenit repere importante în felul în care unul dintre cei mai puternici executivi din industria auto din România își conduce astăzi echipele.
DAN
DIRECTOR GENERAL, PHINIA IAȘI
„Am luat decizii bazate pe intuiție, și
nu pe
date, sub presiunea timpului”
de Adelina Mihai
Și-a început cariera în industria automotive în urmă cu 22 de ani, iar la vârsta de 27 de ani a ajuns să coordoneze operațiunile unei fabrici cu 3.000 de oameni. Originar din Brașov și vorbitor nativ de germană, Dan Țețu conduce astăzi operațiunile celei mai puternice fabrici din Iași, PHINIA, un gigant cu afaceri de 350 de milioane de euro și 1.600 de angajați. Ca orice parcurs de leadership, și al său este presărat cu greșeli. Astăzi vorbește deschis despre cele mai importante dintre acestea, despre cauzele care le-au generat și despre lecțiile pe care le-a învățat.
Primii 17 ani din carieră i-a petrecut în cadrul producătorului de componente auto Autoliv, unde a ocupat șapte roluri diferite de-a lungul anilor, fiecare etapă marcând un nou pas înainte în carieră. În urmă cu aproape cinci ani s-a mutat din Brașov la Iași și a preluat conducerea celei mai mari fabrici din județ: PHINIA.
„Mutarea la Iași a fost interesantă, pentru că, în general, migrația este invers - din zona de nord-est către centru sau sud. În prezent avem 1.600 de angajați și o cifră de afaceri constantă, de aproximativ 350 de milioane de euro anual, ceea ce ne poziționează pe primul loc în Iași. Am avut și peste 3.000 de angajați în 2018. Atunci aveam aproape dublu numărul de angajați, iar cifra de afaceri era cu aproximativ 20% mai mare. Astăzi, avem vânzări cu aproximativ 20% mai mici față de 2018, dar un headcount cu aproape 50% mai mic. Asta înseamnă că am automatizat și eficientizat foarte mult, atât în producție, cât și în zonele de suport”, a spus Dan Țețu , director general, PHINIA Iași.
Fiecare etapă profesională l-a făcut pe Dan Țețu să își testeze capacitatea de adaptare, iar traseul său de carieră a fost presărat cu greșeli transformate în lecții, iar cele mai importante sunt împărtășite cu cititorii Revistei CARIERE:
Am luat decizii sub presiunea timpului, fără să analizez datele
O greșeală pe care mi-o amintesc este legată tocmai de presiune. Sunt situații în care trebuie să luăm o decizie rapid, dar nu avem toate datele necesare. Când vorbesc despre date, mă refer în special la cifre, 1
De multe ori, lipsa experienței în a lua decizii complexe, sub o presiune foarte mare de timp (când decizia trebuia luată ieri, nu mâine), ne face să subestimăm impactul factorului uman. De aici apar, în opinia mea, multe greșeli. Odată cu experiența, ele pot fi evitate.
la date financiare. Câteodată ne-am dori să amânăm decizia pentru a o fundamenta mai bine, dar nu există timp. Au fost cazuri în care am luat decizii bazate pe „gut feeling”. În proporție de 80% au fost decizii bune, dar au fost riscante, pentru că s-au bazat pe intuiție. S-ar fi putut întâmpla ca intuiția să nu fie cea corectă. Poate că ar fi fost nevoie de mai multe cifre, mai multe inputuri pentru a lua o decizie și pentru a putea „dormi liniștit”.
Lecția pe care am învățat-o din aceste experiențe a fost să am grijă să am toate resursele necesare pentru a lua o decizie bine fundamentată, bazată pe date exacte.
Am mizat pe creștere comercială fără să evaluez suficient realitatea
Un aspect pe care de multe ori îl subestimăm ține de riscurile din zona operațională și de producție. Aici mă refer la tot ce înseamnă capacitate, atât capacitatea internă, cât și cea a furnizorilor, dar și la partea de calitate.
O decizie comercială (un preț redus sau un volum mare de producție) poate avea un impact distructiv dacă nu este bine fundamentată operațional. De multe ori tindem să luăm decizii strict pe baza prețului sau a volumului și subestimăm dacă organizația este pregătită să absoarbă acele volume.
Cred că este foarte important să crești organic, într-un ritm pe care organizația îl poate susține. Și aici am două exemple.
Când ai un greenfield nou, când ai foarte multe programe noi și un ramp-up accelerat, este aproape imposibil să nu apară probleme, fie din perspectiva cerințelor clientului, fie din perspectiva calității. Aveam 27 de ani când am preluat conducerea fabricii de la Lugoj, unde am ajuns la 3.000 de angajați în doi ani. Având senioritate redusă și know-how limitat, cu programe noi și clienți noi care veneau lunar, creșterea nu a fost lentă și nici sănătoasă.
Dar aceste lucruri se întâmplă frecvent când îți pui amprenta într-o zonă nouă. La fel a fost și în Delphi (actuala companie PHINIA), în 2007–2009, când au crescut foarte mult într-un interval foarte scurt de timp. La nivelul acesta nimeni nu are răbdare. Toată lumea vrea rezultate, cifre, îmbunătățiri rapide. De aici apar foarte multe schimbări. Dar o astfel de creștere
DAN ȚEȚU, director general, PHINIA Iași
trebuie să fie sustenabilă, făcută pas cu pas.
Lecția învățată din această experiență: ne dorim să arătăm rezultate rapide, dar ulterior pierdem mai mulți bani decât dacă am fi investit mai lent, am fi lansat programele etapizat și am fi avut o creștere mai echilibrată.
Nu am adaptat suficient comunicarea la nivelurile diferite din organizație
O lecție importantă de leadership pe care am învățat-o din greșeli ține de importanța comunicării. Într-o multinațională cu mulți angajați ai multe niveluri ierarhice, iar fiecare nivel are o înțelegere diferită. Ca lider, trebuie să îți adaptezi discursul și mesajul la nivelul de înțelegere al fiecăruia.
La Iași am comunicări periodice cu toți angajații. Pentru a-i acoperi pe toți, fac aproximativ cinci sesiuni diferite. Una dintre ele este cu personalul TESA. Când comunic cu personalul TESA, este cea mai ușoară sesiune pentru mine, pentru că oamenii respectivi sunt la un anumit nivel de înțelegere a businessului. Îmi este ușor să-mi adaptez speech-ul.
În schimb, când trebuie să comunic un mesaj similar, dar într-o altă formă, către angajații direcți din producție, trebuie să schimb formatul și abordarea, astfel încât să existe aceeași înțelegere. De multe ori este esențial ca mesajele să fie aliniate, dar adaptate corect, pentru a fi eficiente.
Către manageri este mai simplu, pentru că sunt mai aproape de gândirea de business de zi cu zi. Înțeleg mai ușor cifrele, obiectivele, KPI-urile, ceea ce trebuie livrat.
La nivelul angajaților din producție nu poți veni cu o prezentare de 20 de slide-uri. Pe ei îi interesează, în esență: cât și când cresc salariile. Degeaba încerci să explici performanța companiei, evoluția pieței sau contextul macroeconomic. De multe ori nu rezonează. Atunci trebuie să găsești o formă prin care mesajul să ajungă la ei și să fie relevant pentru înțelegerea lor.
Tot legat de comunicare, mai este un lucru critic: alinierea dintre decizie și execuție. De multe ori există discuții pentru a lua o decizie, dar ulterior apare o nealiniere între decizie și execuție. Este foarte important ca aceste lucruri să fie aliniate în cadrul echipei de management sau al personalului din producție. Decizia trebuie susținută ulterior în execuție. Dacă apare o ruptură între cele două, rezultatele au de suferit.
Tolerarea „deținătorilor de informație” în organizație
Cine este Dan Țețu
Dan Țețu și-a început cariera în industria automotive în 2004, la producătorul de componente auto Autoliv. „Am avut un mare avantaj încă de la început: sunt vorbitor nativ de limba germană”, spune el. În zona Brașovului, unde a început, multe multinaționale căutau vorbitori de germană pentru relația cu clienții, iar acesta a fost contextul în care a fost recrutat. A lucrat inițial în customer relations, fiind legătura dintre companie și doi clienți importanți din Germania, BMW și Mercedes. După mai puțin de un an a trecut pe rolul de planner, o poziție de interfață între client și producție, iar la scurt timp a primit și primul rol de leadership, coordonând o secție de producție și o mică echipă de specialiști tehnici.
Am întâlnit des, de-a lungul carierei, persoane care aveau impresia că, dacă păstrează informația pentru ele, devin indispensabile. Considerau că, dacă dețin un anumit know-how pe care nu îl distribuie, organizația nu mai poate funcționa fără ele.
Oamenii de acest tip sunt un „no-go” într-o organizație. În timp, trebuie să plece. Nu neapărat este o greșeală personală de-a mea, dar este o greșeală care se poate face la nivel de organizație: să tolerezi astfel de persoane doar pentru că au un anumit know-how. În realitate, devin toxice pentru echipă și pentru cultură. În astfel de situații, problema trebuie tăiată de la rădăcină.
Pe de altă parte, există și partea de decizii nepopulare. Uneori amâni o decizie dificilă, dar tocmai prin amânare crește impactul negativ, inclusiv în costuri. Momentul în care iei decizia este esențial. Este nevoie de curaj, pentru că la fiecare decizie importantă trebuie să îți asumi un anumit risc. 4
La 27 de ani a acceptat o provocare majoră: rolul de manager de producție la fabrica Autoliv din Lugoj, un site aflat în plină expansiune. „Trecusem de la coordonarea unei secții de aproximativ 100 de oameni la un site mare, de aproximativ 3.000 de angajați”. După doi ani, s-a întors la Brașov, unde a devenit manager operațional, cu responsabilități extinse, de la producție și logistică până la finanțe, HR și calitate. În anii următori a ocupat și un rol regional în Europa, coordonând zona de planning și logistică pentru mai multe fabrici de centuri de siguranță din Polonia, Germania, Turcia, Ungaria și România. O perioadă a lucrat direct și în Ungaria, unde a sprijinit stabilizarea operațiunilor unei fabrici aflate în dificultate. În 2018 a devenit director general al diviziei de volane, cu mai multe puncte de lucru în România, inclusiv la Sfântu Gheorghe și Onești. După aproape 17 ani în Autoliv, a decis să facă o schimbare. „Voiam să văd cât de bine m-a antrenat Autolivul și dacă pot performa și într-un alt context”. În 2021 a acceptat rolul de director general al fabricii PHINIA din Iași și s-a mutat din Brașov în nord-estul țării. Astăzi, PHINIA are la Iași aproximativ 1.600 de angajați și o cifră de afaceri de circa 350 de milioane de euro anual, ceea ce o plasează printre cei mai mari jucători industriali din regiune.
LEADERSHIP sportiv
Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.
FLORENTINA OLAR, MAMĂ ȘI FOTBALISTĂ:
„Asta e ce‑mi doresc și o să reușesc”
Florentina Olar și - a dorit mereu să joace fotbal și să aibă
o familie, fără să renunțe la un vis pentru celălalt. Nu i - a fost ușor, dar a demonstrat că nu e nici imposibil.
de Andreea Giuclea
Până la 13 ani, Florentina Olar nu știa că există fotbal feminin. Povestea ei în acest sport începe, ca pentru multe fotbaliste, jucându-se cu băieții în fața blocului dintr-un cartier constănțean. Era singura fată, dar nu s- a simțit neacceptată; uneori făcea și regulile, mai ales când mingea era a ei. A continuat să joace pe plajă sau în curtea școlii, unde într- o zi a venit un antrenor de la un club local să caute jucătoare pentru o echipă de fete. Băieții au recomandat- o pe Florentina.
Când a intrat pe teren la primul antrenament, i- a părut ireal, după atâtea meciuri jucate pe bitum, cu porți improvizate din pietre, cu întreruperi când treceau mașini. „Mi-ar fi plăcut să încep mai devreme, dar cum nu era mediatizat deloc, era o ciudățenie pe vremea aia”, mi-a spus acum câțiva ani. După doi ani la echipa din Constanța, a vrut să facă pasul următor, să devină mai bună. Așa că, la începutul clasei a X-a, i- a spus mamei să nu-i cumpere cărți, că pleacă la Cluj, unde era cea mai bună echipă din țară, Clujana (acum U Olimpia Cluj). „Plec și-ți promit c- o să fii mândră de mine”, i- a spus mamei, care n- a fost de acord, însă tatăl a susținut- o.
„Mereu am fost ambițioasă, mi-am dorit să câștig și probabil cel mai greu pas a fost să plec la o vârstă fragedă din orașul meu natal, iar familia să rămână acolo, în condițiile în care îi vedeam o dată pe an”. Simțea însă că nu are cum să dea greș, pentru că iubea prea mult fotbalul și-și dorea prea mult să reușească. „Nu știu cât de conștientă eram, dar am mers instinctiv oarecum. Nu m - am gândit niciun
moment să renunț. Îmi doream foarte mult să fac performanță și am zis că nu mă poate opri nimic, nu țin cont de ce piedici o să întâlnesc, de obstacole. Asta e ce -mi doresc să fac și o să reușesc.”
După opt ani la Clujana, unde a câștigat de șapte ori campionatul, a vrut să vadă cum e fotbalul din afara României. S -a transferat în Italia, la Lazio, apoi în Cipru, iar din 2013 joacă în Danemarca, la Fortuna Hjørring, care i- a devenit a doua familie. A câștigat Campionatul Danemarcei de trei ori și a ajuns în sferturile de finală ale Ligii Campionilor, unul din cele mai frumoase momente din carieră.
„Asta mi-am propus și n-am ținut cont de nimic”
Când a rămas însărcinată, clubul a susținut- o cum crede că puține ar fi făcut- o atunci. „Nu erau multe jucătoare, acum au început să fie, care să revină după o sarcină. Și nu mi se pare corect, pentru că și noi avem dreptul să continuăm, să facem ce ne place, ce iubim și să nu fie văzută o sarcină ca un capăt de drum”, spune atacanta într-un episod din documentarul Princess Warrior, care prezintă poveștile a patru femei din sporturi de nișă sau puțin mediatizate.
Pentru Fortuna Hjørring era însă important ca ea să fie fericită în afara terenului, pentru că așa va da totul și pe teren. La două luni după ce - a născut, era din nou la antrenament. Își stabilise ca obiectiv să revină în ultimul meci din sezon, care urma să decidă și titlul. „Asta mi- am propus și m- am dus după obiectivul
ăsta, n- am ținut cont de nimic.”
Locuind în Danemarca, fără ajutor de la bunici, care puteau veni doar în vizită, îl lua pe Patrick, fiul ei, peste tot: la sală, la pista de alergări, la stretching. Când avea de făcut exerciții cu greutăți, îl ridica pe el. Mergea cu căruțul la antrenament, îl lăsa cu o colegă cât își făcea exercițiile de fitness pe pistă, apoi se întorcea acasă. Antrenamentele cu echipa erau seara, când venea soțul ei de la serviciu. La trei luni de la naștere, a jucat în ultimul meci din sezon, iar Fortuna a câștigat titlul.
A doua oară când a devenit mamă, la 38 de ani, i- a fost mai dificil. Era iarnă, o perioadă cu multă încărcătură fizică și psihică, avea doi copii, multe griji și nopți dormite. Știa că nu mulți au încredere că poate reveni și acum, și uneori se întreba și ea dacă va reuși. După antrenamente, stătea câteva minute în mașină să-și tragă sufletul, uneori plângând de frustrare că nu-și regăsea viteza sau orientarea, apoi se ducea acasă și încerca să ofere familiei ce are mai bun. A încercat însă să privească etapa prin care trece cu bucurie că-și
poate continua cariera după ce și- a îndeplinit visul de - a avea copii. „Am crezut că este corect pentru mine, atât timp cât corpul poate și cât pot să duc și eu mental, să fac acest lucru și să le arăt celor care mă susțin că au avut dreptate și, în același timp, să le demonstrez celor care n-au avut încredere în mine că n- au avut dreptate și că noi, femeile, suntem într- adevăr niște războinice și putem să facem lucruri mărețe.”
În aprilie 2024, a purtat din nou banderola de căpitan la un meci al Echipei Naționale. A intrat pe teren de mână cu Patrick, care avea șase ani, în timp ce din tribune o privea Dominic, bebelușul de șapte luni. Faptul că a avut susținerea soțului ei, Rareș, a contat cel mai mult. „Dacă nu era el, nu aveam cum să fac asta”, spune cu lacrimi în ochi. „De multe ori au fost poate momente când am zis că nu mai pot, și m- a ajutat, mi- a zis să mă duc că ne descurcăm. Știe cât iubesc fotbalul, cât de pasionată sunt și cât de mult îmi doresc să fac performanță.”
„Toți acești pași fac parte din dezvoltarea fotbalului feminin”
A face performanță într- un sport în dezvoltare cum e fotbalul feminin nu se măsoară doar în numărul de medalii pe care le câștigi, ci și în amprenta pe care o lași în inimile celor cu care ai colaborat, în puterea de a deveni imaginea publică a sportului, în inspirația pe care o oferi generațiilor care pășesc pe teren în urma ta.
Iar Florentina e una din cele mai iubite și influente jucătoare din România ultimilor ani. A fost căpitanul și liderul Echipei Naționale de Fotbal Feminin, un model pentru colegele de echipă și un exemplu pentru sute de mici fotbaliste, cărora le - a arătat că își pot construi o carieră de succes ca jucătoare de fotbal, că nu trebuie să renunțe la visul unei familii, dar și că trebuie să lupte pentru asta; pentru că schimbarea sportului pe care -l iubesc depinde și de ele.
Deși, la nivel global, fotbalul feminin trece printr- un moment de dezvoltare spectaculos, în România evoluția a fost mai lentă și mai fragilă. E un decalaj care reflectă ani de subfinanțare, absența unor strategii coerente din partea cluburilor, infrastructura inadecvată și o mentalitate care încă privește cu suspiciune și prejudecăți potențialul femeilor în acest sport. Dorința Florentinei de calificare cu România la un turneu final nu s- a îndeplinit – deși a fost aproape, la un gol într-un meci de baraj din 2016 –, dar e conștientă de progresele la care a fost martoră de - a lungul carierei. Când a debutat la echipa națională, în 2001, își spăla singură echipamentul, cu detergent și balsam de rufe aduse de acasă. „Acum am ajuns să dau echipamentul la spălat, să -l primesc împachetat, să nu am grijă că am uitat jambiera la hotel, totul e pregătit în vestiar; ba mai mult, să am numele scris pe spate.” În 2014, în țară erau doar 300 de fete și femei care jucau fotbal, iar azi sunt peste 11.000 de fotbaliste în competiții, plus alte 110.000 la nivel de grassroots . Există mai mult interes și mai mulți spectatori, unele meciuri sunt televizate, iar condițiile de antrenament și de deplasări sunt mai bune.
„Pentru mine, toți acești pași fac parte din dezvoltarea fotbalului feminin”, spune ea. „Oarecum ne creăm, ca nație, o cultură; vedem
că fotbalul este un sport care poate fi practicat de fete, că lumea a început să-l accepte, că vine lumea în tribună și ne încurajează, că nu mai auzim lucruri de genul: «Haideți, puturoaselor, că am băgat pe voi la pariuri» sau «Locul vostru e la cratiță». S -au făcut multe eforturi, și Federația s-a implicat foarte mult, dar acum, e și la latitudinea jucătoarelor. Trebuie să muncim foarte mult înainte de a cere, așa este în lumea noastră. Trebuie să ne stabilim obiective, să știm pentru ce luptăm. Deci fac apel și la jucătoare: trebuie să fim pregătite să ieșim din zona de confort dacă într- adevăr ne dorim performanță.”
Într- o lume în care, pentru multe sportive, maternitatea reprezintă încă un final de carieră, visul, și obiectivul, pentru care Florentina a luptat a fost să continue să facă sport de performanță și după ce devine mamă. Nu i- a fost ușor, dar a demonstrat că nu e nici imposibil. „Pentru mine nu a existat faptul că rămân însărcinată și voi renunța.”
La 40 de ani, joacă încă la echipa de club, dar de la echipa națională s- a retras în 2025, după o carieră de 24 de ani, fiind jucătoarea cu cele mai multe selecții din istorie, 201, un record absolut în fotbalul românesc, feminin sau masculin. La ultimul meci pe teren propriu, jucat chiar acasă, la Constanța, a intrat pe teren de mână cu ambii copii, purtând tricoul României, și s- a simțit împlinită.
„Ce poate fi mai frumos pentru un sportiv decât să pășească alături de ambii copii pe terenul de fotbal pentru a-și reprezenta țara?”
WORK LIFE Choices
Rubrică recomandată de
DE LA FATA CU PIANUL LA FEMEIA CARE
ȘI - A AUZIT VISUL CÂNTAT DE O ORCHESTRĂ
Leyah și liniștea de după ultimul bis
Pe unii artiști îi admiri. Pe alții îi asculți. Pe Leyah ajungi, mai degrabă, să o simți.
Pentru că muzica ei nu se ascultă. Se trăiește. Cu ochii închiși, lăsându-te purtat prin stări ce se succed fără avertisment: liniște și răzvrătire, pierdere și speranță, nostalgie și forță, fragilitate și curaj.
Se trăiește ca o poveste – uneori șoptită, alteori spusă cu toată forța inimii, dar care, dincolo de nuanțe, refuză să aibă un final. Pentru că muzica ei nu se încheie niciodată odată cu ultima notă. Rămâne cu tine, ca genericul unui film ce continuă să ruleze și după ce luminile s- au aprins.
De aceea, concertele ei nu sunt doar spectacole. Sunt întâlniri. Sunt spații în care artiștii și spectatorii respiră același moment. Sunt experiențe în care emoția circulă liber, de la unul la altul, în ritmul ei.
Fără grabă. Ca o confesiune care nu cere aplauze. Cere prezență. Cere apropiere. Cere timp.
De aici începe, de fapt, povestea Leyah. O artistă pe care, dincolo de voce, tehnică sau stil, o recunoști după liniștea care rămâne în tine după ce se sting și ultima notă, și ultima tăcere, și ecoul ultimului bis.
De aici începe și un nou episod din seria Work Life Choices – interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.
De ce Leyah
Dincolo de lumina reflectoarelor este Magdalena Diana Marica . Pe scenă este Leyah. Un nume care a trebuit să existe pentru ca artistul să respire liber: „Am ales Leyah ca nume de scenă pentru că am simțit nevoia să am un nume simplu, internațional.
Mi se pare luminos, puternic și liber”. Numele Marica a venit mai târziu, după ce a schimbat numele tatălui – Cichirdan – cu cel al soțului: „Sunt două nume care înseamnă foarte mult pentru mine, pentru că au venit din partea a doi bărbați care m- au iubit necondiționat și care m- au susținut în tot ceea ce am decis să fac. Iar pentru asta le sunt profund recunoscătoare”. Granița dintre artist și om nu este, însă, o ruptură. Se completează: „Leyah nu ar fi existat fără Magdalena, pentru că Leyah este ceea ce este astăzi datorită tuturor experiențelor, emoțiilor și poveștilor prin care Magdalena a trecut. Magdalena și- a pus sufletul pe tavă, iar Leyah este oglinda ei artistică. Așa se poate exprima într-un mod în care, în viața de zi cu zi, altfel nu ar fi reușit. Fără această legătură, Leyah ar fi fost doar un produs, o imagine fără greutate”.
de Cati Lupașcu
Experimentul Leyah: „Muzica, pe înțelesul tuturor”
Când cultura coboară de pe piedestal
Există un paradox în felul în care consumăm cultura: trăim în epoca accesului nelimitat, dar milioane de oameni nu ajung niciodată la întâlnirea cu arta. În România, Barometrul de Consum Cultural confirmă o realitate dură: două treimi dintre români nu au participat niciodată la activități de educație culturală.
În acest spațiu gol, între curiozitate și intimidare, s-a născut dorința de a aduce muzica clasică mai aproape de oameni și de a o traduce într-un limbaj simplu,
Înainte de prima notă
Dar, înainte de a deveni un proiect artistic, Leyah a fost un copil care a crescut într- o casă în care muzica era aer.
A început pianul la cinci ani. A urcat pe scenă la șase. La 16 ani interpreta Concertul nr. 1 pentru pian și orchestră de Beethoven, sub bagheta tatălui său, dirijorul Modest Cichirdan – mentor, profesor, reper. Pentru unii, astfel de momente sunt apogeul. Pentru ea, doar începutul.
Anii de studiu riguros, disciplina muzicii clasice și orele nesfârșite de repetiții au construit fundația. Dar nu și răspunsurile. Ele aveau să vină mai târziu, într-un moment care avea să o zguduie, să o doară: „După decesul tatălui meu, am trăit un adevărat reality check . Am început să mă întreb cine sunt cu adevărat, ce vreau să transmit prin muzica mea și, mai ales,
accesibil. Nu pentru specialiști, pentru oricine.
„Mi-am dat seama că nu prea există educație în acest sens. Așa că mi-am propus să explic tuturor, super simplu, noțiuni despre muzica clasică, care pentru unii pot părea greu de înțeles sau de care poate nu au auzit niciodată”, spune Leyah. Așa a apărut seria online Muzica pe înțelesul tuturor : conținut scurt, gratuit, exact în locul în care oamenii își petrec deja timpul – în online. Nu promite să schimbe totul. Dar oferă o mână de ajutor.
ce vreau să las în urmă”.
Frământări care i- au schimbat direcția: „Am explorat crossoverul, cântatul vocal și compoziția, pentru că mi- am dorit să îmi pot exprima identitatea prin muzica proprie”.
A fost însă și momentul în care performanța nu a mai fost suficientă. Munca ei a devenit căutare. Identitate. Sens: „Tot ce creez acum vine din această nevoie de identificare și de a -mi găsi răspunsul la întrebarea: care este misiunea mea aici și ce am de făcut pentru a o îndeplini?”.
Ieșirea din partitură
Căutarea însă a presupus și risc. Pentru că a părăsi zona interpretării clasice a însemnat să iasă dintr-un teritoriu sigur, validat, recunoscut și să-și asume propria voce. Din această nevoie s- a născut cinematic pop -ul – un gen pe care Leyah l- a adus în
„Am descoperit că sunt mult mai mulți oameni interesați de acest tip de conținut decât credeam și că sunt foarte deschiși la subiect. Provocarea rămâne să atragem tot mai mulți tineri.”
Miza este clară: „Cu fiecare episod încerc să dobor mitul că ai nevoie de studii muzicale pentru a înțelege muzica clasică. Trebuie doar să o asculți. Este atât de complexă și de frumoasă, încât ar fi nedrept să-și piardă publicul din cauza preconcepțiilor. Merită să i se dea o șansă. Azi, mai mult ca oricând”.
România și pe care îl definește simplu: „muzică de film cu voce”.
Definiția pare simplă. În realitate, e extrem de ambițioasă. Pentru că muzica de film creează lumi, atmosferă, tensiune, catharsis. Iar când vocea devine instrument principal, emoția nu mai rămâne în fundal. Se așază în centru.
Compoziții precum Time , filmată la New York, Save Me sau Peace is the only thing we need – născută sub impactul relatărilor din războiul ruso -ucrainean, nu sunt doar piese. Sunt reacții la lume. La realitate, la fragilitatea ei. Sunt declarații care spun același lucru: muzica nu este doar un act artistic, ci un spațiu în care oamenii se pot regăsi.
Poate tocmai de aceea, pentru Leyah, vulnerabilitatea nu este o opțiune, e o condiție: „De multe ori, noi, artiștii, ne îmbrăcăm într- o armură
Leyah. 5, pe repede
înainte
Un compromis pe care ai refuzat să‑l faci, chiar dacă părea necesar pentru carieră.
Să cânt muzica pe care mi - o impuneau alții, din industrie.
Cum te protejezi pe tine, nu doar artistul?
Prin alegeri echilibrate și asumate. Sunt atentă la oamenii cu care colaborez, la felul în care comunic și la imaginea pe care o construiesc. Cred că acest discernământ mă ajută să gestionez mai bine situațiile dificile, care sunt inevitabile în acest drum.
O alegere grea, dar care te‑a adus mai aproape de tine.
Momentul în care am decis să îmi scriu muzica în întregime, de la armonie și linie melodică, până la versuri și producție. A fost foarte greu pentru că acest proces de creație este extrem de complex, dar atunci am început, de fapt, să mă descopăr. Canalizându - mă spre interiorul meu, am înțeles cine sunt și ce vreau să comunic prin muzică.
Un moment în care ai ales liniștea în locul aplauzelor.
Încă nu a venit acel moment. Pentru mine activitatea profesională joacă un rol foarte important, așa că muncesc chiar și în timpul liber.
Ce ai vrea să rămână din Leyah atunci când muzica se oprește?
Emoția.
pentru a ne proteja. Dar, mai mult ca oricând, astăzi, pentru a fi relevant ca artist, trebuie să fii sincer prin arta ta, pentru că publicul are nevoie «să simtă»”.
Are nevoie să se conecteze, să râdă, să plângă, să se regăsească, mărturisește Leyah. Pentru că, explică ea, „muzica este un fel de terapie pe care o folosim cu toții, fie că suntem fericiți, fie că suntem triști. Dacă nu ar fi sinceră, cum am putea să o ascultăm și să ne refugiem în ea în momentele care contează cel mai mult pentru noi?”.
Visul care a devenit orchestră
A crea muzică înseamnă talent, dăruire și, uneori, a visa în liniște. A o duce pe scenă, însă, înseamnă să transformi visul într- o adevărată desfășurare de forțe. Pentru Leyah, acest moment a purtat numele Cinestezia Symphonic.
Un concert cu peste 70 de artiști pe scenă – voce, pian, orchestră simfonică completă, cor, trupă pop cu tobe, bas și chitară electrică. Un proiect de o amploare rară pentru un artist independent.
Dar, dincolo de dimensiune, a fost un pariu, o nebunie frumoasă: „A fost un milestone pentru mine și un vis incredibil care a devenit realitate – am reușit să pun în scenă un concert simfonic scris integral de mine. Un lucru pe care, dacă mi l - ai fi spus acum câțiva ani, probabil că aș fi crezut că nu e posibil”.
Publicul vede spectacolul. Luminile. Emoția. Perfecțiunea. În spatele lui, însă, există o muncă invizibilă uriașă și o încăpățânare care nu a acceptat ideea că e prea mult, e prea greu, nu se poate: „Este extrem de multă muncă invizibilă pentru publicul larg. Numai cei care au fost implicați în ceva similar pot înțelege ce desfășurare de forțe a fost. A pune în scenă un concert de acest calibru, ca artist independent, este aproape o nebunie. Dar să-mi aud muzica pe care am scris-o de-a
lungul mai multor ani, cântată de o orchestră simfonică, a fost ceva uluitor!”.
Și totuși, „nebunia” nu ar fi existat fără efortul unei echipe impresionante – zeci de oameni implicați în preproducția și producția spectacolului: „Publicul vede doar partea vizibilă a aisbergului, dar sub apă funcționează o adevărată uzină creativă, tocmai pentru a avea acest «impecabil». Sunt foarte mândră de tot ce am reușit să facem împreună”. Dar Cinestezia Symphonic a fost și un test interior: „În acest proiect am pus foarte mult suflet. Și reziliență. Simțeam că nimeni și nimic nu mă poate opri din a-l face. Nu îl vizualizam cu ani în urmă, dar ideea era și a crescut treptat. A fost un drum provocator, dar, în același timp, am simțit că am primit și un ajutor aproape providențial. Parcă acest proiect trebuia să se întâmple”.
Prima dată când și-a auzit visul
Privind în urmă, concertul pare să fi depășit cu mult ideea de spectacol. A devenit, mai degrabă, o etapă de viață: „Îl văd ca pe o călătorie și ca pe o lecție din care am avut enorm de învățat. M-a făcut să cresc emoțional și profesional, mi-a dat încredere în mine și, cu certitudine, m - a lansat într-o etapă nouă a vieții mele”. Poate cea mai complexă de până acum, pentru că întâlnirea cu orchestra a schimbat ceva radical în relația ei cu muzica: felul în care își auzea propriile creații.
„Trebuie să mărturisesc: la prima repetiție cu orchestra, am avut piele de găină, pentru că m - am simțit teleportată înapoi în copilărie. M-am revăzut urcând pe scenă pentru prima dată, când am interpretat Concertul nr. 1 pentru pian și orchestră de L. W. Beethoven sub bagheta tatălui meu. Diferența dintre aceste două momente este că, atunci când am cântat pentru prima dată Cinestezia Symphonic cu orchestra – adică atunci când mi-am
cântat muzica într-un astfel de cadru – mi-am dat seama că acest sentiment nu seamănă cu nimic. Este unic. Este incredibil să-ți auzi propriile piese interpretate de o orchestră. A fost o experiență absolut fabuloasă.” Și o împlinire. Pentru că, în acel prim concert, fata care cânta cândva sub bagheta tatălui său și femeia care își asculta acum prima dată propria muzică s - au regăsit, în sfârșit, în același om. Cercul s- a închis, trecutul și prezentul au respirat în același timp.
Sunetul intimității
După amploarea și energia unui concert simfonic precum Cinestezia , următorul pas a mers însă în direcția opusă: spre vulnerabilitate și apropiere.
Formatul „unplugged” nu este nou în muzică. În mod tradițional, el înseamnă concerte acustice, fără producții spectaculoase, gândite pentru autenticitate și conexiune directă cu publicul.
Unplugged Stories pornește de
Trebuie să mărturisesc: la prima repetiție cu orchestra, am avut piele de găină, pentru că m‑am simțit teleportată înapoi în copilărie.
Magdalena. 5, pe repede înainte
Un loc în care te întorci mereu.
Casa unde am crescut și unde am toate amintirile vii.
Un mesaj primit de la un spectator care te‑a atins ca om, nu ca artist.
Pfff, sunt multe. Și sunt răvășitoare, puternice, emoționante. Mereu spun că asta mă determină să nu renunț la a face muzică! Și sunt convinsă că ei nici nu-și imaginează cât de mult contează cuvintele lor. Le sunt foarte recunoscătoare pentru asta.
Un moment în care sinceritatea te‑a costat.
Am ajuns într-un punct în care nu mai cred că sinceritatea este un risc. Știu că poate părea ciudat într- o industrie în care multe lucruri sunt fabricate, dar am ales sinceritatea nu doar în muzică, ci și în felul în care trăiesc și lucrez cu oamenii.
Când îți dai seama cel mai clar că scena s‑a terminat și rămâi doar tu?
Când ajung acasă și se face liniște. Atunci înțelegi că, dincolo de scenă, ești pur și simplu un om ca oricare altul.
Ce te face fericită dincolo de muzică?
Oh, sunt câteva lucruri! Dar sunt așa de personale, încât vreau să le păstrez misterul.
aici, dar merge mai departe. Pentru că Leyah a transformat acest format într- o experiență profund personală, aproape intimă. În versiunea ei, Unplugged devine un concert cu o formulă restrânsă de artiști, în care muzica se împletește cu conversațiile și creează un hibrid neașteptat între concert și podcast. Granița dintre scenă și public dispare, iar totul se întâmplă foarte aproape.
„Ideea proiectului am scris-o acum mulți ani, dar l- am pus în scenă abia recent, după ce am prioritizat alte concerte, inclusiv turneul Cinestezia M - am bucurat enorm că am reușit să-l realizez, să avem o seară sold-out și să vedem cât de mult a fost apreciat.”
Succesul serii a confirmat o intuiție mai veche: oamenii au nevoie de astfel de întâlniri: „Cererea de a-l repeta revine constant, ceea ce îmi arată că astfel de experiențe mai intime și diferite sunt extrem de valoroase pentru public”.
Înainte ca liniștea să se umple
În sală nu e nici țipenie de om. Scaunele sunt goale, instrumentele - la locul lor, luminile aruncă doar raze firave. Scena pare imensă, mult mai mare decât va fi peste câteva ore. Doar undeva, într- un rând din mijloc, ea – Leyah. Ascultă liniștea. Așa face încă din copilărie. Își organizează ziua cu rigoare – de la ce mănâncă până la orele probelor de sunet –, totul strict, astfel încât să ajungă cu
Când muzica devine terapie
În spatele acestui format stă însă o motivație mult mai puternică decât dorința de a crea un nou tip de concert: nevoia de reconectare.
„Asta m - a atras la această formă de expunere atât de directă,
câteva ore înainte de concert. Petrece timp în sală, urcă pe scenă, se oprește, respiră: „Am nevoie de timpul acesta ca să mă conectez și să mă încarc cu energia locului”.
Simte să facă asta înainte de fiecare spectacol. Înainte de aplauze. Înainte de lumină. Înainte de emoție. Are nevoie de acest moment în care să fie doar ea și sala. Și liniștea care urmează să se umple.
ceea ce, încet- încet, pare că am pierdut: conexiunea cu noi înșine și interacțiunea cu ceilalți, în lumea offline, în viața de zi cu zi. Tehnologia ne este de folos, dar, în același timp, pare că ne alienează tot mai mult. Ne simțim din ce în ce mai singuri, chiar și atunci când suntem împreună. Așa că
LEYAH (MAGDALENA DIANA MARICA), pianistă, compozitoare și interpretă vocală, prima artistă din Europa de Est care a adus genul cinematic pop pe scenă. De a lungul carierei, Leyah a compus muzică originală, inclusiv pentru film, a regizat videoclipuri și a construit un univers artistic complet, în care pianul, vocea și emoția se întâlnesc într o experiență multisenzorială.
mi- am propus să aduc muzica și conversațiile în același loc, intercalate, ca și când ai merge la un concert și la un podcast, în același timp.”
Unplugged Stories devine astfel mai mult decât un eveniment cultural: „Mi- am dorit să aduc oamenii mai aproape unii de alții, ideile mai aproape de gânduri, emoțiile mai aproape de suflet, amintirile vii pentru mai mult timp. Este aproape o formă de terapie. Este un spațiu în care ne deconectăm de la device -uri și rețele sociale și în care încercăm să ne reconectăm la ceea ce contează cu adevărat pentru noi: momentul prezent, oamenii, lumea din jurul nostru. Cred sincer că avem nevoie din ce în ce mai mult de asta”.
Ce rămâne după…
După orchestră. După serile intime. După sala care se golește. După tot ce a construit în ultimii ani… Pentru Leyah rămâne, iată, o certitudine: într-un timp în care totul poate fi înregistrat, salvat și redat la infinit, ceea ce te inspiră și te crește este, de fapt, energia irepetabilă a publicului: „În ultima perioadă din viața mea au avut o prioritate mai mare crearea de experiențe noi decât lansarea de piese noi. Cred că experiențele ne definesc și ne încarcă cu o energie aparte, iar cei care ascultă muzica unui artist au nevoie de interacțiune live: să-l vadă, să-l audă pe scenă, să simtă energia momentului. Muzica «vie» va fi mereu importantă pentru umanitate, indiferent ce încearcă să ofere tehnologia”.
Epilog
Lansările rămân parte din călătorie. 2026 va aduce piese noi. Dar miza s- a mutat. Pentru că există, iar Leyah știe deja asta, un tip de energie care nu poate fi reprodus în niciun studio, o conexiune care se naște doar în prezentul comun al unei săli pline. Și există acele clipe rare în care, fără să-ți dai seama exact cum, îți amintești să simți.
Poate de aceea, după muzica ei, nu rămâne un vers, un refren. Rămâne o stare. O liniște. Iar în liniștea aceea, ceva continuă să cânte.
Muzica «vie» va fi mereu importantă pentru umanitate, indiferent ce încearcă să ofere tehnologia.
ICum se vede o carieră în comunicare la început de drum vs după două decenii de experiență
de Andreea Pruteanu
oana a intrat în industria în care activează acum într-o perioadă în care România făcea tranziția de la comunism la democrație. În anii `90, „comunicarea părea mai degrabă un talent decât o profesie”, mai ales că venea dintr-o facultate tehnică.
Astăzi, lucrează cot la cot cu Bianca, o reprezentantă a generației tinere, care are doi ani de experiență în comunicare și PR.
Într-un dialog în oglindă, Ioana Lucescu , Communication și CSR Manager, Zentiva România, împreună cu Bianca Prangate , Internal Communication Specialist, Zentiva România, vorbesc despre cum s-au conturat primii pași către o carieră în domeniu, despre legătura dintre comunicare și impactul social real, dar și despre cum au învățat să transforme mesajele în conexiuni reale între oameni.
„În practica mea profesională am văzut cum proiecte de comunicare bine gândite pot genera schimbări concrete: pot educa, pot mobiliza resurse, pot deschide dialoguri reale. În acest context, comunicarea devine un catalizator al impactului, nu doar un vehicul de vizibilitate”, spune Ioana Lucescu.
Parcursul ei profesional a început
aproape întâmplător, într-o agenție mică de publicitate a unor prieteni de-ai ei.
„Se făceau ședințe foto, pliante, logouri - lucruri aparent simple, dar care mi-au dezvăluit rapid ceva esențial: puterea mesajului, forța imaginii și rolul coerenței în felul în care oamenii percep un brand sau o idee”, explică aceasta.
Primul contact cu ideea unei cariere în comunicare l-a avut undeva prin anii `90, într-o perioadă în care domeniul era greu de definit și părea mai mult un talent decât o profesie.
„Momentul de cotitură a venit atunci cand am acceptat, cu mult curaj, provocarea de a lucra într-o agenție de publicitate de top: D’Arcy, una dintre cele mai puternice agenții din România acelor ani. A fost prima mea întâlnire cu un univers corporatist aplicat unei industrii profund creative: structuri clare, procese bine definite, roluri precise și o gândire strategică solidă.”
Acum, Ioana coordonează comunicarea internă și externă în cadrul Zentiva România și s-a extins de curând și către zona de CSR, care presupune parteneriate pe termen lung cu ONG-uri care desfășoară diferite proiecte de impact în ceea
ce privește sănătatea și starea de bine a beneficiarilor lor, proiecte de protecția mediului și a biodiversității, dar și încurajarea implicării directe a angajaților Zentiva în susținerea unor cauze care contează.
Pe Bianca Prangate, destinul a condus-o inițial către jurnalism. În 2015, când a început facultatea, era convinsă că presa era „adevărata ei chemare”. A fost nevoie să lucreze cinci ani în domeniu ca să-și dea seama că drumul pe care pornise nu era, de fapt, cel care o împlinea.
„Oricât încercam să privesc înainte, nu puteam să văd oportunități de a evolua, doar obstacole menite să mă țină în loc. Așadar, migrarea către lumea comunicării și PR-ului a venit firesc pentru mine, ca o nevoie de a-mi extinde cunoștințele și capacitățile dincolo de pereții pe care îi clădisem cu grijă în jurul meu timp de jumătate de deceniu.”
De doi ani face parte din echipa Zentiva România, unde lucrează împreună cu Ioana, mentorul ei, pe care o descrie ca fiind „un om cu adevărat special”. Această etapă din viața ei a însemnat mai mult decât o simplă schimbare de job și a fost momentul care i-a adus satisfacție și echilibru în carieră.
ghid de carieră pentru tineri
Interviu în oglindă, senior și junior:
Cum vede o tânără vs cum vede un senior perspectiva unei cariere în comunicare
De la începuturi aproape întâmplătoare până la o tranziție profesională echilibrată, Ioana Lucescu, Communication & CSR Manager, Zentiva România, și Bianca Prangate, Internal Communication Specialist, în aceeași companie, explorează în oglindă ce înseamnă o carieră în comunicare. Dacă pentru Ioana debutul a fost unul neprevăzut, care s a transformat ulterior într o carieră de peste două decenii, pentru Bianca traseul profesional a însemnat o redefinire curajoasă și asumată.
Când ai auzit prima dată de ideea unei cariere în comunicare și ce credeai că presupune?
Ioana Lucescu: Prima dată când am intrat în contact cu ideea unei cariere în comunicare a fost undeva între anii 1995 și 1997, într-o perioadă în care domeniul nu avea un traseu profesional bine conturat. Veneam dintr-o facultate tehnică și, sincer, comunicarea părea mai degrabă un talent decât o profesie solidă. Pentru mine, D’Arcy a fost mai mult decât un loc de muncă – a fost o școală autentică și o adevărată pepinieră de talente pentru piața locală de comunicare. După câțiva ani în departamentul de organizare evenimente (BTL), am făcut tranziția către Public Relations, unde am început să lucrez la proiecte strategice cu impact pentru agenție și clienți. Acela a fost momentul în care am înțeles clar că această profesie, Comunicarea, nu este doar despre creativitate, ci și despre responsabilitate. De atunci, de peste două decenii, acesta este domeniul în care am investit energie, pasiune și expertiză. Am lucrat cu informația, cu reputația și cu imaginea – active invizibile, greu de cuantificat, dar decisive pentru succesul pe termen lung al oricărei organizații. Rolul nostru, al profesioniștilor în comunicare, este să construim și să protejăm aceste active prin coerență, etică și consecvență.
IOANA LUCESCU, Communication și CSR Manager, Zentiva România
Bianca Prangate: Am descoperit ideea unei cariere în comunicare la finalul anului 2015, la puțin timp după începerea facultății de jurnalism. În al doilea an de facultate, m-am angajat pentru prima dată, iar de atunci nu m-am oprit. Când mă gândeam la comunicare, mă gândeam la un amestec vag și amorf de organizare de evenimente și redactare de comunicate de presă; mai departe de atât nu reușeam să văd la cei 18 ani pe care îi aveam la acea vreme. Luându-mi rămas bun de la jurnalism, pașii m-au ghidat inițial către o agenție de PR, unde am avut oportunitatea să învăț, timp de aproape doi ani, mai multe lecții decât aș fi crezut că este posibil într-un timp atât de scurt. Acolo am văzut pentru prima oară dincolo de fantezia ideii unei cariere de comunicare: de la părțile frumoase, cum ar fi puzzle-ul fascinant de sarcini și responsabilități care se schimbă de la o zi la alta atunci când lucrezi într-un domeniu cunoscut pentru dinamismul său, până la reversul medaliei – care, în cazul meu, s-a materializat sub formă de burnout.
Cum vezi legătura dintre comunicare și impactul social real?
Ioana Lucescu: În mediul corporatist de astăzi, comunicarea nu mai este un simplu instrument de suport. Este o funcție strategică, cu impact direct atât asupra angajaților, cât și asupra societății. Comunicarea responsabilă poate schimba comportamente, poate construi încredere și poate crea relații sănătoase și sustenabile între organizații și comunitățile din jurul lor. Impactul social real apare atunci când ceea ce spui este perfect aliniat cu ceea ce faci. Responsabilitatea, transparența, consecvența și autenticitatea nu sunt doar concepte frumoase, ci condiții esențiale. Companiile sunt evaluate astăzi nu doar după cifrele din bilanț, ci și după modul în care comunică, își asumă responsabilitatea și răspund așteptărilor sociale.
Bianca Prangate: În perioada în care lucram în agenție, am avut o criză de identitate izvorâtă tocmai din faptul că nu vedeam legătura dintre comunicarea de tip PR pentru clienți și impactul social. În jurul meu, părea că tot ceea ce făceam se rezuma la a construi forme fără fond –pentru că, la finalul zilei, eram conștientă că pregătirea de goodie bags pentru influenceri nu avea să schimbe lumea. Simțeam că lipsea exact acea semnificație despre care spuneam mai devreme. La finalul anului 2023, când m-am alăturat echipei Zentiva, nu știam cât de aproape eram, de fapt, să o găsesc. Consider că o companie care înțelege importanța comunicării eficiente, transparente, reale, înțelege și cum se reflectă ea în impactul pe care îl are asupra comunităților în care activează, asupra mediului înconjurător și asupra oamenilor pe care îi deservește. Fără comunicare eficientă, oamenii nu își găsesc la fel de ușor motivația de a se implica în proiecte de CSR. Fără oameni receptivi însă, comunicarea se pierde pe drum. Este o stradă cu două sensuri, unde fiecare element care o parcurge depinde de celălalt pentru a-și păstra direcția. Cred cu tărie că există o forță extraordinară în comunicare – în felul în care unește oamenii, construiește punți între businessuri și comunități și dă sens activității noastre.
Dacă ar fi să rezumi experiența ta de până acum într‑o frază sau într‑un slogan despre cariera în comunicare, cum ar suna?
Ioana Lucescu: Drumul meu profesional a fost modelat de oamenii cu care am lucrat, de industriile diverse pe care le-am explorat și de curajul de a propune soluții relevante, uneori ieșite din tipar, într-un context aflat în permanentă schimbare. Această diversitate mi-a permis să construiesc proiecte cu sens, să aduc perspective noi și să depășesc limitele comunicării clasice. Dacă ar fi să rezum peste 20 de ani de Comunicare într-o singură frază, ar suna astfel: „Comunicarea strategică înseamnă încredere construită în timp – prin coerență, responsabilitate, autenticitate și creativitate – și se naște din conexiunile reale dintre oameni, cele care generează valoare și sens.”
Bianca Prangate: În comunicare, vei găsi constant câte o scară pe care să urci pentru a evolua și a deveni o versiune mai bună a ta – este important să nu o privești cu teama că vei cădea. Totodată, vei găsi, din când în când, și câte o cărare plină de sens, care să îți amintească de ce ai ales acest drum și de ce nu te abați de la el, nici măcar în zilele când obosești. Dar dacă ești cu adevărat norocos și îți faci timp să cauți ceva mai profund, vei fi surprins să afli că, atunci când te aștepți mai puțin, îți vor ieși în cale amândouă.
BIANCA PRANGATE, Internal Communication Specialist, Zentiva România
Leadershipul feminin, dincolo de clișee: rigoare, echilibru și decizie
de Raluca Juncu
Luminița Cioacă, Director General Adjunct, Aria Financiar - Contabilitate, face parte din echipa Garanti BBVA România de 15 ani, într - un parcurs profesional care însumează peste două decenii în banking. Într - un interviu acordat Revistei CARIERE, pe tema leadershipului feminin, aceasta vorbește despre rolul diversității în procesul decizional, dar și despre provocările asumării unei funcții executive, într - o industrie cu standarde ridicate și ritm susținut, în care excelența nu este opțională.
De ce consideri că sunt atât de puține femei în poziții de conducere, în industria de banking din România? Nu este sectorul în sine suficient de atractiv pentru femei sau e mai dificil de ajuns pe o poziție de management?
Nu consider că bankingul este mai puțin atractiv pentru femei. Este un domeniu dinamic, stabil și cu oportunități reale de dezvoltare. În schimb, rolurile de conducere presupun expunere, decizii dificile și o disponibilitate constantă, iar echilibrul dintre viața personală și cea profesională cântărește adesea în asumarea lor. În organizațiile care susțin activ diversitatea și flexibilitatea, diferențele încep să se reducă vizibil. În cadrul Garanti BBVA România, mai mult de jumătate dintre pozițiile de management sunt ocupate de femei, iar acest lucru arată că atunci când există încredere, criterii clare de performanță și un cadru incluziv, reprezentarea devine firească.
Care sunt principalele provocări și oportunități pe care le întâmpină o femeie, atunci când intră în industria de banking?
Principalele provocări ale unei femei care intră în banking sunt ritmul susținut și nivelul ridicat de responsabilitate, specifice unei industrii puternic reglementate, în care rigoarea și deciziile bine fundamentate sunt esențiale. Construirea credibilității necesită consecvență, competență și capacitatea de a face față presiunii. În același timp, oportunitățile sunt semnificative: acces la proiecte strategice, interacțiune cu profesioniști din arii diverse și posibilitatea de a contribui direct la transformarea și stabilitatea unui sector esențial pentru economie. Pentru o femeie determinată, bankingul poate deveni un accelerator real al dezvoltării profesionale și al asumării unor roluri cu impact.
Ce sfaturi ai oferi colegilor mai noi pentru a reuși?
Le - aș spune, în primul rând, să își construiască temeinic competențele și să trateze fiecare etapă profesională ca pe o investiție pe termen lung. I - aș mai încuraja să nu evite proiectele dificile și să accepte roluri care îi scot din zona de confort, pentru că tocmai
acestea accelerează evoluția. La fel de important este să caute mentori, să ceară feedback și să învețe continuu, pentru că industria se schimbă rapid, iar adaptabilitatea face diferența.
Ce ți‑ai fi dorit să știi când ai preluat prima dată o funcție de conducere? Ai, în acest sens, câteva recomandări pentru femeile care urmează să preia o funcție de conducere în banking sau în financiar?
Mi - aș fi dorit să înțeleg mai devreme că rolul de lider înseamnă să delegi mai mult şi să lași echipa să descopere singură răspunsurile, decât să le dai tu toate răspunsurile. La început, ai sentimentul că, din lipsă de timp, este mai uşor să le organizezi tu pe toate, însă în timp înveți că performanța vine din încredere, delegare și din capacitatea de a forma echipe autonome. Le - aș recomanda femeilor care preiau o funcție de conducere să nu încerce să se conformeze unor tipare care nu le reprezintă, ci să își construiască și să își rafineze propriul stil. Fermitatea în decizii este importantă, dar la fel de relevante rămân autenticitatea și echilibrul.
Care sunt valorile care ți‑au ghidat cariera de‑a lungul timpului? Ai avut și un model feminin sau un mentor care te‑a ajutat să le consolidezi?
Integritatea, responsabilitatea și respectul pentru oameni au fost reperele constante ale parcursului meu profesional. Am lucrat şi lucrez cu mulți oameni care mi-au câştigat respectul şi ale căror trăsături de caracter le admir. Pe parcursul carierei mele, am învăţat să îmi asum decizii dificile și să privesc dincolo de cifre, spre implicațiile lor reale.
Femeile tind să gestioneze mai bine unele forme de empatie decât bărbații, după cum ne arată mai multe cercetări. În ce alte moduri își lasă femeile amprenta atunci când vine vorba de gestionarea unor perioade incerte din punct de vedere economic, cum este și cea de acum? În perioadele dificile, diferența nu o face doar analiza cifrelor, ci și felul în care gestionezi energia echipei. Femeile aduc o doză suplimentară de prudență și atenție la detalii, dar și disponibilitatea de a asculta înainte de a decide. În contexte tensionate, această abordare ajută la menținerea direcției și la păstrarea unui climat de încredere, fără a sacrifica fermitatea deciziilor.
Cum se schimbă relația cu echipele în momente de presiune economică și ce fac femeile‑lider diferit pentru a menține performanța fără a pierde oamenii?
Într-adevăr, presiunea schimbă ritmul și așteptările, iar liderul trebuie să ajusteze rapid modul de lucru al echipei. Nu este suficient să menții direcția; trebuie să știi când să accelerezi și când să protejezi oamenii de suprasolicitare. Cred că femeile-lider sunt mai atente la acest echilibru și intervin din timp atunci când apar semne de epuizare sau demotivare.
Sunt femeile din business din România mai mult predispuse să iasă din confortul cognitiv și să aducă la masa discuțiilor probleme sau întrebări care sunt inconfortabile, dar necesare?
Cred că disponibilitatea de a adresa întrebări incomode ține mai mult de cultura organizațională decât de gen. În practică, însă, diversitatea la masa deciziei crește șansele ca anumite vulnerabilități ascunse să fie identificate la timp. De multe ori, tocmai aceste intervenții aparent inconfortabile pot conduce la decizii mai solide.
Ce politici de gen din alte țări ți‑ai dori să vezi implementate și la noi, în România, în rândul angajatelor, dar și al femeilor care ocupă poziții de conducere?
LUMINIȚA CIOACĂ,
Director General
Adjunct, Aria Financiar‑ Contabilitate, Garanti BBVA România
Mi- aș dori să vedem mai multă consecvență în aplicarea unor politici care susțin echilibrul dintre viața profesională și cea personală, precum programe flexibile de lucru sau măsuri care facilitează întoarcerea la job după concediul parental. De asemenea, consider importante programele de mentorat și criteriile transparente de promovare. Atunci când regulile sunt clare și oportunitățile sunt accesibile tuturor, reprezentarea echilibrată în poziții de conducere devine un rezultat firesc, nu un obiectiv impus.
Cum vezi evoluția leadershipului feminin în România în următorii 5–10 ani?
Sunt perspective să vedem mai multe femei în poziții de conducere?
Sunt optimistă pentru că observ deja o schimbare de mentalitate, atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual. Tot mai multe femei își asumă roluri vizibile și au încrederea de a candida pentru poziții de conducere, iar companiile încep să înțeleagă că diversitatea aduce valoare reală în procesul decizional. În următorii ani, cred că vom vedea o reprezentare mai echilibrată în structurile executive, nu ca rezultat al unei presiuni externe, ci ca efect natural al competenței și performanței demonstrate.
RUBRICA SUSȚINUTĂ DE
LEADERSHIP SUSTENABIL
Capitalul natural al României: de la mândrie națională la strategie economică
de Georgiana Andrei, Senior Communications Specialist, Fundația Conservation Carpathia
Cât ar costa România dacă am pierde Munții Carpați?
Nu ca destinație de vacanță. Nu ca fundal de Instagram. Ci ca infrastructură naturală: pădurile care stochează carbon și care asigură resursele noastre de apă, ecosistemele care atenuează valurile de căldură și țin piept inundațiilor, peisajele care susțin economii locale întregi.
În planurile de afaceri știm să evaluăm riscuri, să construim strategii și să facem proiecții pentru viitor. Investim în securitate cibernetică, în rețele logistice, în oameni. Dar există un activ național care apare destul de rar în strategiile de dezvoltare, deși susține totul: natura și rolul ei critic pentru menținerea vieții pe Pământ.
Iar cea mai puternică formă de protecție și administrare a ei se numește parc național.
România are 13 parcuri naționale și 14 parcuri naturale, parte dintr-un total de peste 1.500 de arii naturale protejate, care acoperă aproximativ 23% din suprafața țării.
Nu vorbim despre teritorii simbolice, ci despre zone întinse
care contribuie direct la reziliența climatică, la siguranța resurselor de apă și la conservarea biodiversității. Cel mai vechi și mai cunoscut parc național din România, Parcul Național Retezat, înființat în 1935, a fost un act de viziune într- o perioadă în care conservarea era o idee avangardistă în Europa. Astăzi, într-un context marcat de schimbări climatice, presiuni economice și dezechilibre sociale, această viziune devine una strategică.
Ce este, de fapt, un parc național?
Conform legislației românești și standardelor internaționale, un parc național este o arie protejată administrată în principal pentru protecția ecosistemelor și pentru recreere.1
Majoritatea parcurilor naţionale nu au aşezări umane pe suprafaţa lor. În interiorul parcurilor naţionale se delimitează diferite zone, cu specificarea clară a restricţiilor pentru fiecare din aceste zone. Activităţile de management sunt adaptate acestei zonări, iar regulamentul parcului
şi planul de management stabilesc regulile de utilizare a resurselor naturale pentru fiecare zonă de management definită. 2
Scopul unui parc național este conservarea unor suprafețe reprezentative ale patrimoniului natural, menținerea cadrului fizic și geografic în stare naturală și prevenirea exploatărilor incompatibile cu acest obiectiv.
Contrar percepțiilor frecvente, un parc național nu înseamnă blocarea dezvoltării. În interiorul său există zone cu grade diferite de protecție, iar activitățile tradiționale ale comunităților locale – precum pășunatul, asigurarea lemnului de foc pentru uz casnic sau culesul fructelor de pădure – pot fi permise și reglementate prin planuri de management.
Un parc național aduce și restricții. Ele există pentru a proteja ecosisteme fragile și pentru a preveni exploatări care ar produce pierderi ireversibile. Iar atunci când beneficiile - stabilitate climatică, dezvoltare locală, ecoturism - depășesc costurile, decizia devine una rațională și strategică.
1 Conform „Ariile protejate din România, Noțiuni introductive”, Erika Stanciu, Florentina Florescu, Ed. Green Steps, 2009
2 Idem
Foto: Dan Dinu
De ce contează pentru economie?
Parcurile naționale sunt, în esență, polițe de asigurare naturală. Ele stochează cantități semnificative de carbon; stabilizează bazine hidrografice și reduc riscul de inundații și secetă, susțin conservarea resurselor genetice esențiale pentru agricultură și sănătate; creează oportunități de dezvoltare prin ecoturism.
Într- o Românie în care multe comunități rurale se confruntă cu depopulare și lipsă de oportunități, parcurile naționale pot deveni motoare economice sustenabile. Turismul responsabil, produsele locale sau festivalurile tematice sunt doar câteva dintre direcțiile care pot atrage sprijin economic în aceste zone.
Modele care funcționează
În Europa, Parcul Național Bayerischer Wald (Pădurile Bavariei) este un exemplu de parc national de succes. Înființat în 1970, ca instrument de dezvoltare economică, parcul se întinde pe 24.250 ha și, împreună cu Parcul Național Šumava din Cehia, formează cea mai mare zonă protejată din Europa. Deși înființarea Parcului Național a determinat opoziția localnicilor, părerea s - a schimbat pe măsură ce veniturile comunităților au crescut considerabil
datorită parcului. Astăzi, 85% dintre locuitori susțin existența sa. Cu un buget public anual de 20 -25 milioane de euro, parcul atrage aproximativ 1,4 milioane de turiști, generând 52 milioane de euro în economia locală. Vizitatorii petrec, în medie, cinci nopți în regiune și contribuie direct la susținerea afacerilor locale, în timp ce parcul investește constant în educație și locuri de muncă pentru comunitate.
În America de Sud, Parcul Național Iberá, înființat prin inițiativa Rewilding Argentina, proiectul Fundației Tompkins Conservation, este unul dintre cele mai puternice exemple de la nivel mondial despre cum conservarea naturii poate deveni strategie pentru dezvoltarea economică a unei regiuni. Parcul Național Iberá a fost constituit printr- un parteneriat public–privat inițiat de Fundația Tompkins Conservation. Modelul a fost simplu, dar curajos: Fundația a achiziționat terenuri degradate, ecosistemele au fost reconstruite ecologic, iar apoi întreaga suprafață a fost donată statului argentinian pentru a deveni parc național. În paralel, au fost reintroduse specii dispărute, inclusiv jaguarul, pentru a reface echilibrul natural. Rezultatul? O regiune săracă, dependentă de activități extractive a devenit un pol de ecoturism, generând locuri de muncă și venituri locale.
Iberá demonstrează că protecția naturii nu este o frână economică, ci poate deveni un motor de dezvoltare atunci când există viziune, parteneriat și consecvență.
Provocările noastre
Deși majoritatea românilor declară că au vizitat un parc național, nivelul real de înțelegere a rolului acestora rămâne redus. Termenii sunt adesea confundați, iar valoarea strategică a parcurilor este percepută fragmentar.
Parcurile naționale din România au un potențial uriaș. Echipele care le administrează sunt dedicate și implicate, însă resursele disponibile – financiare și umane – nu sunt întotdeauna suficiente pentru a dezvolta la scară largă programe de educație pentru natură, monitorizare și experiențe ecoturistice la standarde internaționale.
Aici se află oportunitatea strategică: transformarea parcurilor naționale într-un element central al identității și dezvoltării României.
De la viziune la acțiune
Susținerea parcurilor naționale înseamnă vizitare responsabilă, respectarea regulilor, plata biletelor de acces, consolidarea parteneriatelor public–private și implicare în educația pentru natură. Înseamnă și sprijin pentru inițiativele care își propun dezvoltarea unor modele moderne de administrare, precum demersul pentru înființarea Parcului Național Munții Făgăraș, proiect susținut de Fundația Conservation Carpathia împreună cu comunitățile locale.
Pentru că, dincolo de cifre și definiții, parcurile naționale vorbesc despre capacitatea noastră de a gândi pe termen lung. Despre mândria de a proteja cea mai valoroasă și sălbatică natură a Europei. Despre responsabilitatea de a transforma acest capital natural într-un atu strategic pentru România.
Floare-de-colț.
Parcul Național
Piatra Craiului. Foto: Dan Dinu
BUCUREȘTI
Performanță în era oboselii
de Cati Lupașcu
La CEO+HR Roundtable
București, lideri din banking, energie, logistică, producție și tehnologie au pus pe masă una dintre cele mai dificile întrebări ale momentului: cum mai susții performanța într o lume dominată de viteză, AI și transformare continuă? Conversația a conturat un rol tot mai clar pentru binomul CEO HR: acela de a apăra echilibrul organizațiilor, într un context în care presiunea pentru rezultate crește, iar energia oamenilor devine una dintre cele mai fragile resurse.
Aceeași presiune de a livra mai mult, mai repede și mai inteligent. Aceeași nevoie de a rămâne competitivi într-o lume care își schimbă regulile de la o lună la alta. Și aceeași întrebare care revine obsesiv, chiar dacă se formulează diferit de la o companie la alta: cum mai arată performanța astăzi?
De la această întrebare a pornit dialogul din cadrul evenimentului
CARIERE CEO+HR Roundtable, desfășurat la București, pe 5 martie, în sala de evenimente ING din Expo Business Park, în parteneriat cu TotalSoft și Wellhub. Într-o conversație moderată de Ionuț Tarcea, Managing Partner, Revista CARIERE, lideri de business și de resurse umane au discutat nu doar despre productivitate, ci și despre transformare, inteligență artificială, wellbeing și viitorul muncii.
Concluzia care s-a conturat rapid
a fost aceasta: atunci când sunt aduși la aceeași masă, dincolo de diferențele dintre industrii, liderii vorbesc despre aceleași provocări și tensiuni.
Productivitatea, dincolo de cifre
Pentru mult timp, productivitatea a fost definită simplu: mai mult rezultat cu mai puține resurse. În multe organizații, această definiție rămâne încă punctul de plecare. Astăzi însă, liderii încep să o privească mult mai nuanțat.
În discuția de la CEO+HR Roundtable, performanța a fost descrisă nu doar ca rezultat, ci ca efect al unui sistem mai larg de procese, tehnologie, cultură organizațională și, mai ales, energia oamenilor.
„Pentru noi, productivitatea este o expresie a eficienței și a eficacității pe care reușim să o aducem”, a punctat Maria
ADRIAN POPESCU, Head of HCM Products and Services, TotalSoft
Cristina Matei, Deputy CEO & Chief Operating Officer, ING Bank România. „Dacă avem procese eficiente, facem, de fapt, spațiu pentru multe alte lucruri care ne preocupă: dezvoltare, produse noi și, nu în ultimul rând, o experiență bună pentru clienți”.
Aceeași perspectivă apare și din zona resurselor umane. Pentru Dora Hulpuș, Head of Talent & Learning, Organisational Culture & Employee Experience, ING Bank România, mediul în care lucrează oamenii reflectă modul în care funcționează ecosistemul organizațional: „Ne uităm la contextul pe care îl creăm pentru angajați, la dezvoltarea competențelor lor și la cultura organizațională. Nu avem obsesia măsurătorilor. Știm că, dacă oamenii sunt productivi și performanți în activitatea lor zilnică, KPI-urile se ating”.
Când cifrele
întâlnesc oamenii
În producție, unde performanța se vede direct în eficiența proceselor și în utilizarea resurselor, discuția despre productivitate capătă o dimensiune foarte concretă.
BELGIN BACTALI, CEO, Cargus
„Productivitate înseamnă competitivitate, competitivitate înseamnă profitabilitate”, a pus punctul pe „i” Ionuț Marius Ilie, General Manager, Bimbo România. „Dar productivitatea are două dimensiuni: una strict legată de matematică, cifre și tehnologie, iar cealaltă, de mediul de lucru și de cultura companiei”. Pentru că, în absența unui mediu de lucru sănătos, performanța devine greu de susținut. Din perspectiva HR, lucrurile se văd și mai clar. „Ne uităm la productivitate nu doar în zona de producție, ci și prin celelalte instrumente pe care le avem la îndemână: satisfacția angajaților, numărul de ore suplimentare și modul în care folosim resursele pentru a ne atinge obiectivele”, adaugă Andrei Bănățeanu, People Manager, Bimbo România.
Sistemele care susțin performanța
Această logică apare și în organizațiile operaționale, unde performanța este mult mai vizibilă în indicatori concreți. În logistică, de exemplu, rezultatele sunt strâns legate de procese. „În industriile operaționale, rezultatele sunt mult mai vizibile și
ANDREI BĂNĂȚEANU,
People Manager, Bimbo România
mult mai ușor de măsurat”, subliniază Zoe Dobre, Chief People & Culture Officer, Cargus. „Dar dacă oamenii sunt implicați și gradul de satisfacție este ridicat, înseamnă că performanța nu este doar o obligație, ci munca vine și cu plăcere”.
Pentru organizațiile cu operațiuni complexe, însă, performanța nu depinde doar de oameni sau de tehnologie, ci mai ales de modul în care sunt construite sistemele de lucru. „Din perspectiva unei industrii logistice, productivitatea este adesea asociată cu viteza”, explică Belgin Bactali, CEO Cargus. „Dar ea funcționează cu adevărat atunci când există un sistem operațional foarte bine organizat, capabil să facă față volatilității”.
Practic, într-un mediu caracterizat de variații zilnice de volum, trafic sau sezonalitate, simpla presiune asupra oamenilor nu este o soluție sustenabilă. „Indicatorii funcționează doar dacă aderă la un sistem clar, coerent și simplu. Dacă sistemul este confuz sau complex, productivitatea presupune mult mai mult efort și devine nesustenabilă pe termen lung”, a adăugat ea.
ANGELICA BARBU
RĂDUCANU,
Chief Administration Officer, Distribuție Energie Oltenia
Unde se pierde, de fapt, competitivitatea
Aceeași întrebare a mutat însă conversația într-o perspectivă mai largă, atunci când Ondrej Safar, CEO și Președinte al Directoratului Distribuție Energie Oltenia, a adus în discuție doi factori critici pentru competitivitatea companiilor, infrastructura și mediul economic: „Angajații din România sunt foarte bine pregătiți și foarte organizați. Problema nu o constituie neapărat oamenii. Problema este mediul în care facem business”.
Concret, explică Ondrej, dacă o fabrică din România produce același lucru ca una din Cehia sau Ungaria, cu angajați la fel de bine pregătiți, diferența apare atunci când produsul trebuie să petreacă 2-3 zile în plus pe drum din cauza infrastructurii. Costurile suplimentare de transport ajung inevitabil să afecteze competitivitatea produsului și, implicit, nivelul salariilor: „Cineva trebuie să plătească acel TIR care stă 2-3 zile pe drum, șoferul. Acolo se pierde productivitate”.
Dar în industria energetică,
ANCA FOTACHE, General Manager, Booking Holdings România
provocările sunt și mai complexe. De aceea, spune Angelica Barbu Răducanu , Chief Administration Officer, Distribuție Energie Oltenia, discuția despre productivitate trebuie privită într-un cadru mai larg. Pentru că, la tot complexul general de volatilitate, în cazul industriei lor se adaugă și un context de transformare: „Tranziția energetică este un fenomen macroeconomic, nu doar unul specific industriei energetice. Dar, în mod firesc, industria energetică este considerată unul dintre vectorii acestei transformări. De aceea, să ne uităm doar la indicatori hard –prețul kilowattului sau pierderile din rețea – cred că este limitativ. La fel de important este să stimulăm și să măsurăm lucrurile care țin de adaptare, inovare și capacitatea de a identifica riscurile din timp”.
Rezultatele și modul în care sunt obținute
La Booking Holdings, performanța este evaluată pe două dimensiuni: rezultatele obținute și modul în care acestea sunt obținute. Pentru că performanța sustenabilă depinde și de sensul pe care oamenii îl găsesc
CORINA FĂURESCU,
Head
of People, Booking Holdings România
în munca lor și de modul în care își dezvoltă competențele, dincolo de obiectivele măsurabile, organizația urmărește și comportamentele, valorile și dezvoltarea profesională a angajaților.
„Ne uităm nu doar la what , la rezultatele obținute, ci și la how, la felul în care se întâmplă lucrurile –comportamentele, valorile și modul în care sunt trăite în organizație”, afirmă Corina Făurescu, Head of People, Booking Holdings România.
Totuși, eficiența nu este singurul criteriu relevant. Uneori indicatorii pot arăta bine pe hârtie și atât. „Dacă ne uităm doar la eficiență, riscăm ceea ce se numește watermelon effect : indicatorii par verzi la suprafață, dar în interior businessul este roșu”, avertizează Anca Fotache, Director General, Booking Holdings.
Productivitatea
depinde și de cum o măsori
Productivitatea depinde în mare măsură și de modul în care este măsurată, atrage atenția Adrian Popescu, Head of HCM Products and Services, TotalSoft: „Dacă ne uităm la venituri per angajat obținem un
DAN MORARU, Country Lead, Wellhub
rezultat. Dacă ne uităm la venituri raportate la orele lucrate sau la costul acelor ore, cifrele pot arăta cu totul diferit”.
Diferențele devin și mai evidente și între industrii, completează el: în banking sau IT productivitatea este ridicată, în timp ce în domenii precum retailul este mult mai dificil de crescut. „În cazul IT-ului românesc, provocarea următorilor ani este trecerea de la modelul bazat pe outsourcing la dezvoltarea de produse și proprietate intelectuală, astfel încât valoarea adăugată să rămână în economie”, evidențiază Adrian Popescu.
Rezerva invizibilă de productivitate
Însă, „există o rezervă de productivitate în capitalul uman pe care încă nu o accesăm”, subliniază Dan Moraru, Country Lead, Wellhub. Majoritatea discuțiilor despre productivitate se concentrează pe procese, competențe sau tehnologie. Dar, spune el, există și o perspectivă asupra productivității care vine din afara organizației, „acolo unde oamenii își refac energia și capacitatea de a se regenera, pentru
DORA HULPUȘ, Head of Talent & Learning, Organisational Culture & Employee Experience, ING Bank România
a se aduce pe sine la muncă într-o stare mult mai bună, în care pot contribui mai mult. Știm și care este impactul diminuării acuității cognitive. Nu se vede mai întâi în cifre sau în cantitate. Se vede în calitatea muncii, în valoarea pe care o creează pentru organizație și pentru clienți. Se vede în inovație, în cultură – în cât de ușor sau de greu se schimbă o cultură organizațională”.
Inteligența artificială, între promisiune și responsabilitate
Discuția despre productivitate nu mai poate ocoli însă impactul inteligenței artificiale. Pentru companiile din tehnologie, schimbarea este deja vizibilă, mai ales în activitățile care implică procesarea unor volume mari de informații.
„Acolo unde există o nevoie foarte mare de procesare a informației, impactul inteligenței artificiale este deja colosal”, punctează Adrian Popescu.
În aceste domenii, diferența se vede deja în ritm: „Lucruri care înainte
IONUȚ MARIUS
ILIE, General Manager, Bimbo România
se făceau în zile sau săptămâni se pot face acum în câteva ore – trebuie doar verificate”.
Impactul nu este însă uniform. Unele tipuri de activități sunt puternic influențate de instrumentele generative, în timp ce altele sunt mult mai puțin afectate. De aceea, spune el, adoptarea reală a inteligenței artificiale depinde mai puțin de accesul la instrumente și mai mult de capacitatea organizațiilor de a crea situații reale de utilizare: „Nu este suficient să le oferi oamenilor acces la instrumente. Impactul real apare atunci când organizațiile dezvoltă use case-uri clare și îi ajută pe oameni să învețe cum să le folosească”.
Tehnologia schimbă munca, nu oamenii
În sectorul energetic, digitalizarea a fost introdusă cu mult înainte ca inteligența artificială să devină o temă centrală în business. Iar experiența ultimilor ani arată că tehnologia aduce rezultate doar atunci când este integrată în procesele organizației și susținută de competențele oamenilor. „Pentru noi nu există un versus între AI și oameni. Tehnologia este
MARIA CRISTINA MATEI, Deputy CEO & Chief Operating Officer, ING Bank România
un instrument. Omul este cel care o folosește cu luciditate, competență și etică”, subliniază Angelica Barbu Răducanu.
În banking, inteligența artificială este privită ca o transformare diferită de valurile tehnologice anterioare, atât prin viteza cu care evoluează, cât și prin impactul asupra modului de lucru. „În activitățile care presupun analiză și agregare de informații complexe, AI începe deja să crească productivitatea individuală. Este o călătorie. Colegii noștri, împreună cu aceste instrumente, pot petrece mai mult timp pe activități cu valoare adăugată”, confirmă Maria Cristina Matei.
Totuși, tehnologia nu poate înlocui discernământul uman. „Este foarte important să învățăm matematică înainte de AI”, atrage atenția Andrei Bănățeanu. „Gândirea critică este esențială în fața rezultatelor pe care le oferă AI-ul”.
Costul invizibil al schimbării
Pe măsură ce transformările se accelerează, un alt fenomen devine tot mai vizibil în organizații: oboseala
ONDREJ SAFAR, CEO și Președinte al Directoratului, Distribuție Energie Oltenia
mentală.
„Oboseala este un fenomen real și din ce în ce mai prezent. Oamenii fac mai multe lucruri decât înainte și, peste asta, trăim într-un context global care adaugă presiune psihică. De aceea au nevoie să fie ascultați și înțeleși. Nu este în avantajul niciunei companii să aibă oameni presați, nefericiți sau care nu sunt în locul potrivit”, avertizează Zoe Dobre.
În multe organizații, transformarea continuă poate genera un efect de uzură. „Oboseala mentală apare mai ales în contexte de transformare”, completează Angelica Barbu Răducanu. „Este important ca liderii să anticipeze acest fenomen și să construiască mecanisme de atenuare”.
Pentru Belgin Bactali, rolul leadershipului devine decisiv în astfel de momente: „Responsabilitatea liderilor este să creeze claritate și spațiu. Nu poți pune un proiect de transformare peste activitățile curente fără să elimini mai întâi ceea ce nu mai aduce valoare”.
Echilibrul este marea provocare, în condițiile în care discuția despre productivitate nu mai poate fi
separată de nivelul de energie al oamenilor. „89% dintre angajați au declarat anul trecut că au avut cel puțin un simptom de burnout. La acest nivel, vorbim deja de o realitate aproape epidemică”, este ferm Dan Moraru.
Mai mult, potrivit lui, datele arată și un alt fenomen important: diferența de percepție dintre leadership și angajați: „Există încă un decalaj între felul în care liderii cred că sprijină starea de bine a angajaților și felul în care acest sprijin este perceput de oameni”.
Concret, în timp ce aproximativ 80% dintre lideri consideră că organizațiile lor oferă suficient suport pentru starea de bine a angajaților, doar 50% dintre angajați confirmă acest lucru.
2026: între volatilitate și încredere
Cum arată începutul de an pentru liderii din business?
Într-o economie marcată de incertitudine geopolitică, transformare tehnologică și presiune pentru adaptare rapidă, răspunsurile variază de la prudență la optimism.
Adrian Popescu: „Clar vor fi niște lucruri spectaculoase. Problema va fi cine le rezolvă primul”.
Anca Fotache: „Trăim într-o lume volatilă, dar cred că lucrul cel mai important este să faci ceea ce trebuie. Când faci bine, te simți bine ca individ și ca organizație – iar asta aduce sustenabilitate”.
Corina Făurescu: „Eu văd anul acesta cu optimism și cu multă colaborare. Inclusiv în relația dintre AI și oameni nu vorbim despre un versus, ci despre un «și»”.
Dan Moraru: „Astăzi văd mult mai multă reziliență în organizații decât în alte crize, ceea ce înseamnă că undeva în noi s-a produs o schimbare excepțională. Pentru noi așa arată anul 2026. Nu pentru că ni se va întâmpla vreo minune, ci pentru că o să-l facem să fie așa”.
Angelica Barbu Răducanu: „Trăim aproape ca într-un serial de Netflix – lucrurile se schimbă de la o săptămână la alta. Dar sunt convinsă că vom ieși din această perioadă mai înțelepți și mai flexibili”.
Ondrej Safar: „Tranziția energetică
este un proces necesar, dar implică investiții majore și costuri semnificative. De aceea, discuțiile despre modul în care gestionăm această tranziție –inclusiv despre prețurile energiei și despre infrastructură – vor deveni tot mai importante”.
Belgin Bactali: „Pentru noi volatilitatea este deja parte din modul în care operăm. Ce ne dorim este ca 2026 să nu fie un an în care reacționăm, ci unul de planificare inteligentă”.
Zoe Dobre: „Trăim într-o lume duală, de lumină și întuneric, dar alegerea mea este să fac rai din ce am. Cred că anul acesta va fi unul profund transformațional. Dar chiar și atunci când lucrurile ne încearcă, ele sunt lecții care ne îmbogățesc”.
Andrei Bănățeanu: „Îmi amintesc o vorbă a mamei unui prieten: dacă nu avem bani să cumpărăm pâine luna asta, facem repede un cozonac. Avantajul nostru este că producem și pâine, și cozonac. Deci încercăm să facem alegerile într-un mod prudent în fața unui mediu imprevizibil”.
Ionuț Marius Ilie: „Până săptămâna trecută credeam că ne apropiem de sfârșitul unui război aproape de noi, iar între timp ne-am trezit cu două. Asta arată cât de volatilă devine lumea în care trăim. Nu cred că ne vom întoarce la predictibilitate. De aceea îmi doresc să stau în mijlocul evenimentelor, în cercul ăla care este întotdeauna în echilibru față de orice extremă sau de punct care ne poate zdruncina”.
Maria Cristina Matei: „2026 nu este un an simplu, dar sincer nu-mi amintesc vreun an care să fi fost. Important este ce facem cu el – să folosim fiecare zi pentru a face o diferență.”
Dora Hulpuș: „Cred în bunătate și în intenții bune – de aici pornește totul. Va fi un an ca multe altele, poate cu mai multe provocări geopolitice, dar bunătatea colectivă este suma bunătății individuale”.
Aici se află, de fapt, concluzia întregii conversații: în era vitezei și a inteligenței artificiale, performanța rămâne, paradoxal, o chestiune profund umană.
ZOE DOBRE, Chief People & Culture Officer, Cargus
Cu mentalitate globală, într-o piață locală: Liderul format între lumi
De numele Andreei Petrișor se leagă cel mai mare grup de turism din lume intrat recent în România: TUI. Desemnarea sa în fruntea subsidiarei locale nu este o întâmplare. Curiozitatea care a împins-o încă din studenție să exploreze culturi noi a devenit fundamentul unei cariere internaționale.
Ieșiri voluntare din zona de confort
Andreea Petrișor și-a format expertiza în mai multe țări, iar „combustibilul” cu care și-a parcurs drumul profesional a fost curiozitatea.
A studiat business internațional la European Business School London, apoi a avut opțiunea de a-și continua studiile și în afara Regatului Unit. A ales Argentina și Franța și a urmat cursurile în spaniolă, dar și în franceză. Ambele opțiuni au scos-o mult din zona de confort, atât din punct de vedere geografic, cât și cultural și au ajutat-o încă de când era studentă să-și pună bazele unor abilități fără de care azi nu se poate face business, și anume flexibilitatea și adaptabilitatea. „Nu este suficient doar să vezi că unii sunt diferiți, ci și să accepți și să fii de acord că alții au altă cultură, au alt trecut, alt mediu, alte moșteniri și alte moduri de a face lucrurile. Cultura asta se reflectă foarte mult și în business. Cultura din Franța, de exemplu, unde sistemul educațional nu te formează neapărat spre echipă, ci mai mult spre individual, e puțin mai individualistă. În Marea Britanie, dar și în alte țări din Vest și chiar și în SUA, acolo mediile de lucru se rezumă mult mai mult pe
de Raluca Juncu
lucru în echipă. Ce e interesant este că iei, practic, elemente din fiecare”, spune Andreea Petrișor, Managing Director, TUI România.
Mai departe, Andreea și-a croit un parcurs profesional internațional, construit la intersecția dintre consultanță, tehnologie, hospitality și travel. Și-a început cariera în consultanță, lucrând cu echipe și organizații internaționale, iar ulterior a preluat rolul de Managing Director Foodpanda România, în cadrul grupului Delivery Hero, unde a coordonat operațiuni locale și proiecte strategice, inclusiv inițiative cu expunere internațională, precum integrarea unor businessuri din alte piețe europene.
A continuat în Londra, în zona de hospitality tech, la GuestReady, într- un scale-up internațional de property management, experiență care i-a consolidat expertiza în scalare operațională, customer experience și digitalizare.
„După vânzarea Foodpanda, am avut un proiect în Danemarca. Grupul Delivery Hero, care deținea Foodpanda, avea businessul din Danemarca pe care voia să-l integreze și, cumva, ținând cont de
experiența mea, am mers eu acolo. Mi se părea foarte interesant, pentru că danezii au o cultură foarte orientată către persoane, dar în același timp către work-life balance. Adică la orele 15.00-16.00 nu mai era nimeni la birou și nu era nicio problemă. Plus că, în continuare, erau foarte motivați. De la ei am luat partea asta, căci mi s-a părut că fac lucrurile altfel din perspectiva asta”.
Revenirea în România
și lecția „dragonului”
După o carieră construită între mai multe industrii și culturi organizaționale diferite, Andreea și-a dorit să se întoarcă în România, pentru că simțea că e loc să aibă un aport în business, prin noi perspective. Își dorește ca mentalitatea pozitivă și optimistă să devină și la noi un obicei, așa cum a văzut și în alte țări, pentru că, spune ea, e loc de creștere în România.
„Peste tot m-am simțit ca acasă și nicăieri ca acasă, într-un fel sau altul, oricât de ciudat sună. Mi-a plăcut fiecare experiență pe care am avut-o, dar scopul meu a fost mereu să mă expun în afară și să vin apoi în țară (...) Scopul meu este să rămân
aici. Îmi doresc foarte mult să aduc un impact în România, căci simt că aici am rădăcinile. Nu simt că mă potrivesc 100% pe mentalitate, probabil mentalitatea mea s-a transformat mai mult, încât nu sunt nici aici 100%, dar dacă e să aleg un loc care într-adevăr ar putea fi un al doilea «acasă», după România, ar fi, totuși, Londra, pentru că este totul extrem de internațional, iar diversitatea acolo e ceva absolut firesc”.
Nu s-a întors, însă, oricum, ci cu un mindset construit în ani de expunere la culturi organizaționale diferite și cu o perspectivă mai curând constructivă asupra incertitudinii și schimbării care se petrece în lume. În viziunea sa, una dintre diferențele majore pe care le-a observat între piețe ține nu atât de oportunități, cât de modul în care acestea sunt percepute și abordate.
„De multe ori transformăm incertitudinea într-un dragon mai mare decât este”, spune ea, referindu-se la tendința de a amplifica mental riscurile și blocajele înainte de a le analiza realist. Din experiența sa internațională, incertitudinea este mai degrabă tratată ca un context de adaptare, nu ca un obstacol paralizant, o diferență de perspectivă ce influențează direct dinamica organizațională și viteza de execuție. Revenirea în România a fost, astfel, o alegere
Leadership în 5 principii
• Integritate și asumare: „Liderul contează enorm. Ce zice și ce face trebuie să se potrivească. E foarte important, ca lider, să ai integritate și asumare.”
• Cultura orientată spre oameni: „Nu mă feresc să iau, în echipă, oameni mai buni decât mine pe zonele lor. Nu fac micro -management. Dacă am adus pe cineva acolo, înseamnă că am încredere că va face ce trebuie. Îmi place să am omul potrivit la locul potrivit.”
• Claritate și viziune.
• Orientarea către client: „Pentru mine, client nu este doar persoana care cumpără, în final, serviciile sau produsele. Clientul poate să fie inclusiv un partener cu care lucrezi.”
• Orientarea către digitalizare: „Sunt foarte pro tehnologie, încerc să avem cât mai puține activități manuale și totul să fie cât se poate de mult digitalizat”.
asumată, nu o întoarcere conjuncturală. După perioade succesive de lucru în afara țării și proiecte internaționale, decizia a fost legată de ideea de impact și de spațiul de construcție pe care îl vede încă în piața locală. „În România sunt foarte multe oportunități pe care încă le putem explora, unde în alte părți poate nu mai sunt la același nivel”, spune ea.
În același timp, observă și o tendință culturală pe care a întâlnit-o frecvent, și anume idealizarea mediilor externe și întrebarea recurentă despre motivul întoarcerii. „De fiecare dată când mă întorceam în țară primeam întrebarea: «De ce te - ai întors?»”, povestește, subliniind că, dincolo de percepții, România rămâne o piață cu potențial de creștere și cu spațiu real pentru inițiativă.
Pentru ea, diferența nu stă neapărat în context, ci în gradul de asumare, mai precis în capacitatea de a nu aștepta schimbarea exclusiv din exterior, ci de a contribui activ la ea: „Uneori există tendința să așteptăm schimbarea de la ceilalți. Eu cred că trebuie să vedem mai întâi ce putem face noi și apoi să construim împreună”. Această perspectivă se reflectă și în modul în care conduce și își construiește echipele, dar și în cultura organizațională, ce are în centru atribute precum autonomie, responsabilitate și colaborare.
Lecturi pentru formarea unui lider
• Andreea Petrișor este un avid cititor și încurajează ori de câte ori poate lectura. Liderul TUI a recomandat și câteva cărți pentru cititorii Revistei CARIERE.
1. „Turn The Ship Around! A True Story of Building Leaders by Breaking the Rules”, de David Marquet: „Mi-a dat foarte mult sens în prima tranziție și este foarte mult despre crearea de echipe performante și restructurarea culturii organizaționale.”
2. „No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”, de Reed Hastings și Erin Meyer: „Mi s-a părut foarte potrivită pe stilul meu, pe ideea că aduci oameni seniori, te asiguri că sunt motivați, le dai autonomie.”
3. „The Culture Map”, de Erin Meyer: „Este despre diferențele culturale și modul în care oamenii comunică, mai ales diferențele între culturile asiatice și cele americane. Erin Meyer mi-a fost și profesoară la INSEAD.”
4. „Dare to Lead”, de Brené Brown: „Se leagă mult de zona de leadership feminin și leadership mult mai uman. Îmi place foarte mult partea asta de vulnerabilitate în leadership.”
Lecțiile primei poziții de conducere
Tranziția Andreei de la consultanță la leadership a avut mai multe etape pe care le-a traversat și despre care vorbește azi foarte deschis. Prima poziție de conducere a venit „la pachet” cu sindromul impostorului, în care se întreba dacă este suficient de bine pregătită și dacă are la activ suficient de multe ieșiri din zona de confort. A fost un episod din care a rămas cu multe lecții, iar azi ar aborda lucrurile complet diferit, pentru că îndoiala nu și-ar mai face loc la masa deciziilor.
„În primul rând m-aș asigura că cer păreri și sfaturi, adică mi-aș crea acest sistem de suport, fie că vine din mentori, fie că vine din oameni din echipă pe care îi aduc alături de mine. În al doilea rând m-aș concentra pe ceea ce fac și nu pe întrebarea: «Sunt suficient de bună pentru asta?». Din moment ce sunt aici, clar este ceva în urmă ce m-a adus aici. Și atunci, în loc să-mi consum energia îndoindumă, mai degrabă să mi-o consum uitându-mă unde trebuie să ajung și ce trebuie să fac. Ulterior am și făcut
asta și m-a ajutat foarte mult”.
Stilul Andreei de leadership s-a construit cu multă răbdare în timp, iar azi este unul centrat pe oameni, autonomie, transparență, cultură organizațională bazată pe feedback, empatie și performanță.
Un „om al călătoriilor”
În 2025, Andreea Petrișor a fost cooptată să conducă dezvoltarea TUI pe plan local, pentru a construi operațiunile de la zero și pentru a adapta strategia unui brand global la specificul pieței românești. România a devenit cea mai nouă piață pe care TUI, unul dintre cei mai importanți jucători din industria globală de turism, a decis să pătrundă. Compania a intrat în România la finalul anului trecut.
Pentru Andreea, trecerea către industria de travel nu a fost o schimbare radicală de direcție, ci o continuare firească a unui parcurs construit în jurul mobilității, al expunerii internaționale și al interacțiunii constante cu oameni și culturi diferite.
„Zona de travel este una unde eu relaționez și personal. Eu sunt un om
al călătoriilor”, spune ea, explicând că legătura cu industria turismului exista deja la nivel identitar, nu doar strategic.
Decizia de a face pasul către TUI a fost influențată de mai multe elemente care s-au aliniat aproape natural: ideea unui mandat local, după mai mulți ani petrecuți peste hotare, oportunitatea de a construi ceva în România, sub umbrela unui brand global, dar și șansa de a veni din exteriorul industriei și de a aduce perspective noi. „Și apoi e și potențialul de digitalizare pe care îl are industria”, a mai spus Andreea.
Pentru că este lider în cadrul unei companii de turism, mi-a fost aproape imposibil să nu o întreb pe Andreea și despre călătorii, mai ales că TUI are în portofoliu peste 1.500 de destinații la nivel global, plus alte noi puncte turistice exotice, unele adăugate, altele în curs, de la bine - cunoscutele Zanzibar, Thailanda și Maldive, până la Jamaica, Curacao, Aruba, Mauritius sau Mexic.
Când am vorbit cu ea, îmi spunea că urmează să plece în Japonia, țară de care s-a îndrăgostit iremediabil și pe care o plasează, fără să stea pe gânduri, pe primul loc în topul preferințelor sale. În mod evident, nu este o alegere deloc întâmplătoare să meargă în Țara Soarelui Răsare în această perioadă. Merge special pentru sezonul de sakura, perioada în care cireșii japonezi înfloresc și transformă orașele într-un spectacol de nuanțe roz și alb.
„Japonia, pentru mine, este wow din toate punctele de vedere: oameni, cultură diferită, tradiții, gastronomie, absolut orice. A doua destinație preferată ar fi Islanda. E mult mai mult despre natură, închiriat un 4x4 și mers în camping cu cortul. Este foarte frumos. Iar a treia, aș zice Mexic, care este, cumva, pe aceeași linie cu Japonia, dar complet diferit. În final înglobează tot o combinație de cultură, gastronomie și experiențe”, a mai povestit Andreea Petrișor.
ADAPTABILITATEA, NOUA MONEDĂ DE SCHIMB DIN PIAȚA MUNCII
„2026
e anul în care trebuie să ne adaptăm împreună”
2025 s a resimțit ca un roller‑ coaster în piața muncii, cu modificări fiscale și economice, dar și cu restructurări care au afectat mai multe industrii. 2026 va fi, de asemenea, un an complicat, marcat în continuare de optimizări de bugete și de transformări digitale care vor pune la încercare angajații și angajatorii. Acestea au fost câteva dintre concluziile unui eveniment realizat de Adecco România, pe 23 februarie, la sediul companiei.
Fde Raluca Juncu
rancesco Zacchetti, Country Manager
Adecco România, a deschis evenimentul și a punctat importanța adaptării ca abilitate esențială într-un peisaj al muncii care se schimbă tot mai mult.
„Piața muncii se schimbă rapid, la fel și așteptările angajatorilor, ale clienților, dar și tehnologia, și standardele de productivitate. Dar adaptabilitatea este forța noastră. Când mediul se schimbă, România se adaptează repede (...) 2026 e anul în care trebuie să ne adaptăm împreună, să executăm împreună și să câștigăm împreună”, a spus liderul subsidiarei locale a companiei internaționale de recrutare.
Anul trecut a adus o schimbare de strategie a angajatorilor care au pus
la bătaie mai puține locuri de muncă, inclusiv la nivel de muncă temporară. Domenii precum IT&C sau automotive, care angajau altădată masiv, au fost marcate de valuri ample de restructurări și de reajustări de procese operaționale. Semnalul pozitiv vine, însă, din zona de apărare, un domeniu în care există un interes crescut pentru investiții ce se vor concretiza în perioada următoare și care are potențialul de a absorbi surplusul de forță de muncă disponibilă din automotive și din segmentele conexe de producție și inginerie.
„Multe companii care depind de sectorul automotive au încă probleme de producție, probleme cu materia primă,
deci anul nu a început pozitiv. Nu au încetinit producția, dar, să spunem că funcționează la minimul necesar (...) O parte din companiile din zona automotive au mers spre industria de apărare, unde pot folosi și angajați temporari. Alte companii, la fel, au început să investească în alte tehnologii și să își dezvolte activitatea și să caute linii de producție noi”, a precizat Irina Pașcan, HR Country Head, Adecco România.
Perspectivele pentru 2026 sunt tot unele care au în centru prudența, atât în economie, cât și în piața muncii, într-un context în care România se află, la acest moment, în recesiune tehnică. Companiile își calibrează cu atenție planurile de extindere, iar deciziile de angajare sunt la fel de atent analizate, în funcție de evoluția consumului, a costurilor și a stabilității fiscale.
„Nu se vede a fi un an al exuberanței față de 2024 sau 2025, dar sunt totuși și semnale pozitive, inclusiv din companii care, în ciuda provocărilor pe care le-au avut, și-au schimbat domeniul de activitate”, a completat Irina Pașcan.
Provocările care vor defini anul 2026
Pe lângă preocupările de natură legislativă și fiscală, angajatorii se confruntă și cu provocări ce țin de creșterea productivității, creșteri de costuri, deficit de competențe și deficit de personal specializat.
„Provocările pe care le avem și noi sunt să căutăm candidați foarte buni. Abia așteptăm să colaborăm cu statul și în proiecte pe zona de profesionalizare și în cele de upskilling și reskilling, pentru că sunt sectoare de activitate unde există deficit de competențe. Sunt sectoare unde pentru anumite roluri, în anumite orașe, e ușor să găsești persoane cu anumite competențe. În alte orașe, însă, nu este atât de ușor”, a spus Irina Pașcan.
În ceea ce privește dificultățile în
identificarea de candidați specializați pentru anumite joburi, Silvia Dinică amintește de proiectul dezvoltat de ANOFM de profesionalizare a agențiilor de ocupare a forței de muncă. Finanțat din fonduri europene, proiectul, în valoare de 183 de milioane de euro, se derulează pe o perioadă de 60 de luni și vizează modernizarea Serviciului Public de Ocupare (SPO), în așa fel încât serviciile oferite persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă și angajatorilor să devină mai eficiente și mai adaptate realităților pieței muncii.
Piața muncii se schimbă rapid, la fel și așteptările angajatorilor, ale clienților, dar și tehnologia, și standardele de productivitate. Dar adaptabilitatea este forța noastră.
Francesco Zacchetti, Country Manager, Adecco România
„Vestea mai puțin bună este că proiectul acesta nu se maturizează în 2026, căci el are termen în 2029, ceea ce, din punctul meu de vedere, este o sarcină a statului, în așa fel încât să avem niște fluxuri. Țintele sunt ambițioase, și anume să scoatem din inactivitate circa 275.000 de oameni considerați greu angajabili sau neangajabili și să țină legătura în mod constant cu câteva mii de angajatori, ceea ce e un lucru bun”, spune Silvia Dinică.
Cât de repede putem accelera curba de învățare
Utilizarea inteligenței artificiale se extinde accelerat în toate industriile, inclusiv în sectoarele tradiționale. Potrivit studiului „Global Workforce
of the Future 2025”, realizat de Adecco Group, 58% dintre angajații din România cred că rolurile lor se vor transforma odată cu avansul AI, iar doar 19% anticipează pierderi de joburi. În același timp, doar o treime dintre angajați spun că pot măsura clar impactul muncii lor, iar 31% afirmă că intenționează să preia un control mai mare asupra dezvoltării propriilor competențe. Inteligența artificială, așadar, rămâne o preocupare care va împinge tot mai mult angajații să continue să deprindă noi abilități și să învețe constant lucruri noi, pentru a parcurge curba schimbării mai rapid și pentru a se adapta la viitoarele realități.
„Impactul agentic AI la nivel de content creation este major și va trebui să definim tot ce înseamnă definiția expertului, pentru că va trece de la intensive learning la cel de critical analysis. Aceasta este o schimbare de paradigmă majoră. Cred că impactul va accelera zona de white collar, deci oamenii vor trebui să țină pasul cu această schimbare accentuată. Dacă până acum, în evoluția omenirii, transformarea tehnologică a fost mai curând liniară și ușor accelerată din epoca digitală, în epoca AI impactul este extrapolat. Acest lucru înseamnă că pasul de schimbare pe care trebuie să îl facem este unul major”, explică Adrian Dogaru, managing director, Iron Mountain România, Serbia, Ucraina, Ungaria și Croația, furnizor de servicii de management al informaţiei şi arhivare de documente. Presiunea asupra pieței muncii, din perspectiva proceselor de dezvoltare și de recalificare, va fi una majoră și în 2026, mai ales dacă pregătirea angajaților va rămâne mult în urma vitezei cu care sistemele AI schimbă deja mediile de lucru. Interesant este că, deși angajații din întreaga lume se confruntă cu de cinci ori mai multe transformări la locul de muncă decât în urmă cu opt ani, după cum menționează un studiu realizat de Gartner, ritmul accelerat al
schimbărilor nu evoluează în același timp cu cel în care angajații învață.
„Raportul AI in the workplace: A report for 2025” al McKinsey & Company, de pildă, subliniază că investițiile tot mai mari în tehnologii AI trebuie sprijinite de o nevoie tot mai mare de training pentru angajați, care să susțină valorificarea noilor tehnologii.
„Companiile trebuie să se focuseze în a avea și ele un aport în zona de upskilling și reskilling. Este important să ne schimbăm și noi mentalitatea, ca angajatori, și să investim în oameni, nu doar în tool-uri și în automatizări”, explică Irina Pașcan.
În ceea ce privește România, țara noastră se situează pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul competențe digitale de bază ale populației, conform rapoartelor Eurostat și Digital Economy and Society Index (DESI) din 2023, 2024 și 2025. Golul constant acumulat în ultimii ani generează însă consecințe sociale și economice care reies din acest deficit și care pot încetini, de fapt, evoluția noastră profesională, în raport cu ritmul alert în care avansează noile tehnologii.
„Subestimăm șocurile care vor urma și care sunt evidente. Dacă până mai ieri eram refractar vizavi
de impactul AI și al roboticii în piața muncii, azi am devenit circumspect legat de cât de repede putem învăța și putem accelera curba de învățare a angajaților, pe zona de blue collar, dar și white collar”, spune Adrian Dogaru.
Se redefinesc meseriile de succes. Există o abundență în recrutare de oameni supracalificați care acum doi ani nu veneau la interviuri.
Adrian Dogaru, managing director, Iron Mountain România, Serbia, Ucraina, Ungaria și Croația
AI va redefini din temelii competențele, ierarhiile și modelele economice. Joburile de birou care altădată erau considerate „de succes” trec prin transformări, iar acest lucru se vede foarte ușor în recrutare. Adrian Dogaru remarcă o abundență de oameni supracalificați care vin la interviuri și pe care îl exemplifică drept un exemplu legat de ce se întâmplă acum în piața muncii. „Trebuie să înțelegem ce îi face să apeleze la astfel de joburi care, în teorie, sunt sub calificarea lor”, mai spune Adrian Dogaru.
Fenomenul nu se oprește însă la zona white collar. Dacă primul val de impact al AI-ului este vizibil în IT, marketing, servicii suport sau analiză de date, următorul val va ajunge inevitabil și în zona blue collar, chiar dacă nu la fel de brusc. Adrian Dogaru atrage atenția că tendința este deja vizibilă în economiile mature, unde automatizarea logisticii și integrarea roboticii avansate schimbă radical raportul cost-beneficiu în producție și depozitare.
„Zona de blue collar nu va fi în primul val de schimbări, dar o să fie în al treilea val, după piața IT și white collar (…) O să vedeți că foarte multe țări mature digital vor adopta, la nivel de logistică și la nivel de fabrici, roboți umanoizi care vor schimba complet raportul cost-beneficiu. Pentru România cred că este un risc și o oportunitate. Riscul derivă din schimbarea demografică, acești roboți vor intra în zona Europei vestice, va genera un influx de reîntoarcere a diasporei în România care nu vor găsi în țară aceleași condiții pe care le găsea afară. Acest lucru, coroborat cu presiunea tehnologiei pe ce există acum, va genera preocupări majore”, a concluzionat Adrian Dogaru.
ROXANA CHIRIȚOIU: DIN PRESIUNEA SOCIETĂȚII CIVILE ÎN
ȚESĂTURA DECIZIILOR DIN PARLAMENTUL EUROPEAN
„Nu-ți îndoi visurile ca să încapă în camere mici!”
de Cati Lupașcu
Când o decizie publică ajunge să ne schimbe viața, de obicei vedem doar momentul final: votul, declarația, conferința de presă. Chipuri, nume, responsabilități asumate la microfon.
Mult mai rar ne gândim la ce se întâmplă înainte de acel moment. La oamenii care citesc sute de pagini, negociază fiecare formulare și transformă ideile în texte ce pot deveni, într-o zi, legi.
În rubrica Leadership în sectorul public am privit, până acum, liderii aflați în prim-plan. De data aceasta, schimbăm perspectiva și coborâm în locul în care munca nu se vede, dar susține întregul mecanism.
Așa am ajuns la Roxana Chirițoiu , Policy Advisor în Parlamentul European, în echipa vicepreședintelui Victor Negrescu.
Anul trecut, la doar 26 de ani, Roxana a fost unul dintre cei doi români invitați la cea de-a 54-a ediție a Forumului Economic Mondial de la Davos, unde a vorbit despre nevoia ca tinerii să fie prezenți real la masa deciziilor. Astăzi, continuă această misiune prin inițiative care încurajează fetele să-și găsească vocea în spațiul public.
Dincolo de orizont
Roxana vine din Mangalia, un oraș mic, la malul mării. Un loc frumos, dar cu puține spații în care un adolescent să-și testeze curiozitățile sau să-și caute direcția.
A înțeles asta într-o vară, după o întâlnire întâmplătoare cu un băiat din București venit în vacanță pe litoral. El i-a povestit despre cursuri de teatru, voluntariat, cluburi de dezbatere –lucruri care, pentru el, erau normalitate. Pentru ea, nu: „Mi s-a părut nedrept că noi nu avem acces la aceleași oportunități doar pentru că ne-am născut într-un oraș mic”.
Nedreptatea s-a transformat însă rapid într-o decizie: „M-am hotărât să le creez eu”.
Așa a devenit președinta consiliului elevilor și a început să construiască contexte pentru colegii ei – campionate de fotbal, cluburi de lectură, spectacole, concursuri. „Am făcut tot ce mi-a trecut prin cap. Câte ceva pentru fiecare elev, câte un loc în care să se regăsească, să-și găsească o comunitate, să-și descopere un talent, să fie mai puțin singur”.
La 17 ani a intrat în Asociația Elevilor din Constanța și a descoperit forța unei echipe. „Ne distram, călătoream, dar aveam și o dorință imensă de a schimba lucrurile în bine”.
Acolo a înțeles și prima regulă nescrisă a implicării civice - nimic nu vine de la sine: „Niciunul dintre noi nu era copil de bani gata. Știam că n-o să pice nimic din cer și că trebuie să muncim dacă vrem să construim ceva”.
Și au construit. Au câștigat drepturi, dar mai ales încredere: „Când ești dintr-un oraș mic, e ușor să crezi că lumea se termină acolo. Să crezi că doar ce ai văzut este posibil. Eu am avut norocul să fiu înconjurată de oameni care își dădeau voie să viseze mare și erau dispuși să muncească pentru aceste visuri. Așa am intrat în lumea adulților: cu credința că lucrurile mari chiar sunt posibile și că ele încep cu încredere și cu o echipă de prieteni”.
Cererea, ca formă de putere
Nu s-a regăsit niciodată în postura celui care critică de pe margine. Spune clar: „Am fost dintre cei care bat la ușă și intră, fie că li se răspunde sau nu”.
Drept dovadă, deși abia intrase în Asociație, când a descoperit o nedreptate nu a rămas spectator. Nu a ales indignarea comodă, a ales ușa instituției: „Când am văzut că nu primim bursele
Prima nedreptate
nu se uită
Angajamentul civic începe, de multe ori, cu o reacție instinctivă la nedreptate. Pentru Roxana, această primă reacție a fost într-o iarnă aspră din Mangalia.
„Eram în clasa a patra și era una dintre cele mai teribile ierni pe care le-am avut în Mangalia. Un coleg venea zi de zi la școală cu aceeași geacă de fâș, subțire, și cu un pulover pe dedesubt. Într-o zi, un alt coleg l-a împins și i-a rupt geaca. Am ajuns acasă plângând și i-am rugat pe părinții mei ca data viitoare când mergem la cumpărături să nu-mi mai ia mie nimic, iar de banii aceia să-i cumpere lui o geacă nouă de iarnă.”
De atunci, spune ea, tema care o atinge cel mai puternic a rămas sărăcia în rândul copiilor. Aceasta a devenit una dintre mizele implicării în Asociația Elevilor din Constanța: accesul la educație – transport gratuit pentru elevii din mediul rural și manuale gratuite pentru clasele a XI-a și a XII-a, schimbări care, pentru multe familii, făceau diferența dintre continuarea școlii și abandon.
ROXANA CHIRIȚOIU, Policy Advisor
în Parlamentul European, în echipa vicepreședintelui Victor Negrescu
Davos. Sindromul impostorului
școlare la care aveam dreptul, nu am scris pe Facebook despre asta. Am mers la primărie să întrebăm de ce. Și, după presiunile noastre, primăria a început să le acorde”.
Apoi au intrat direct în ședința de consiliu județean și au cerut fonduri pentru proiectele tinerilor. Au plecat de acolo cu 200.000 de lei, o premieră la acel moment.
Toate experiențele acestea i-au schimbat complet felul în care privește lucrurile: „Cred că uneori nu contează atât de mult dacă ești afară sau înăuntru. Contează să ceri. Mulți dintre noi ne-am dezvățat să cerem lucrurile care ni se cuvin, de frica unui refuz. Dar e important să treci peste această frică și vei fi surprins cât de des ți se dă”.
Avea 26 de ani când a fost selectată, ca membră a comunității Global Shapers, să participe la Davos. Entuziasmul inițial a fost însă urmat, aproape instant, de panică: „Eram o fată simplă din România și urma să merg să stau la masă cu cei mai importanți oameni de pe planetă. Ce aș putea eu să le spun, ceva ce să nu fi auzit înainte?”
Presa din România a preluat știrea cu generozitate. Secțiunea de comentarii însă a fost pentru Roxana un duș rece: „«Ce caută ea acolo? Cine mai e și asta?». Aceste comentarii m-au durut nu doar pentru că erau agresive, ci pentru că, în adâncul meu, undeva, exista acest sindrom al impostorului care îmi șoptea: «Oare chiar merit să fiu aici?». Dar mi-am spus: «OK, sunt aici. Cum fac să nu ratez șansa asta?»”.
Știa că o singură româncă din societatea civilă mai fusese invitată înaintea ei la Davos, actuala ministră de Externe, Oana Țoiu. Așa că i-a scris: „A stat cu mine, mi-a explicat cum
funcționează acest spațiu. Sfaturile ei mi-au dat curaj și încredere în mine”. Cu încrederea întărită, a urcat în avion cu două misiuni clare: „Prima: să reprezint cât de bine pot România la Davos. Eram doar doi români invitați în acel an, așa că am simțit o responsabilitate uriașă să aduc țara în discuție la fiecare masă. A doua: să aduc Davosul în România. Să arăt că nu e o fortăreață inaccesibilă, ci un loc unde o fată din Mangalia poate sta la masă cu cei mai influenți oameni ai planetei și poate fi ascultată”.
Zilele începeau la 5 dimineața. La 7 intra în direct în țară. Apoi, la 8, era deja la prima sesiune, „sunt cele mai intime, pentru că puțini oameni se trezesc la acea oră”. Acolo a ajuns să-și bea cafeaua și să poarte conversații cu oameni pe care îi admira, Ray Dalio sau Al Gore.
„M-am pregătit extrem de bine cu săptămâni înainte, cu întâlniri setate și obiective stabilite clar. A fost singurul mod în care am putut să țin sub control sentimentul că sunt foarte mică într-un spațiu atât de important”.
Fata cu ecusonul alb
Când și-a pus pentru prima dată la gât ecusonul de la Davos, nu i-a înțeles cu adevărat greutatea. A realizat în prima seară, când a ieșit din zona de înaltă securitate a forumului – acel „buncăr” al liderilor globali, spațiul în care se desfășoară conferința propriu-zisă.
„Mergeam la un side event în oraș, unde voiam să mă întâlnesc cu alți români. Davosul adună zeci de mii de oameni veniți pentru networking în jurul evenimentului, dar fără acces în zona oficială. Ecusonul alb e singurul care îți deschide porțile securizate, singurul care te duce lângă șefii de stat și lângă multimiliardarii prezenți în oraș.”
Străzile erau pline, ningea, iar ea avea ecusonul la gât. Atunci a observat privirile: „Oamenii se uitau la bucata aia de plastic ca la o confirmare. Zeci de persoane voiau să vorbească cu mine sau să facă o poză, nu pentru cine eram eu, ci pentru că veneam «dinăuntru».”
În acel moment a înțeles că ecusonul nu e doar un accesoriu: „Mi-am dat seama că acel ecuson e o responsabilitate. Că am trecut o graniță pe care mii de oameni din jur și-ar fi dorit s-o treacă și că trebuie să fac ceva cu acest privilegiu. Că nu e despre a te mândri că ești acolo, ci
despre a duce vocea celor de afară înăuntru”.
Și asta a încercat să facă în fiecare sesiune. A vorbit despre criza locuirii pentru tineri, despre decalajele dintre Est și Vest și despre nevoia ca tinerii să fie incluși real la masa deciziilor, nu doar în fotografii.
Pașaportul. O lecție dură despre libertate
Lecția despre putere nu a venit însă la Davos, ci la Strasbourg, la Consiliul Europei, unde reprezenta România ca delegată de tineret.
„Anul trecut, prietenul și colegul meu Enes, delegatul Turciei, a fost arestat la Ankara pentru un discurs ținut chiar în plenul de la Strasbourg, unde vorbise despre starea democrației din țara lui. Eram într-o instituție care apără drepturile omului și, totuși, un tânăr era închis tocmai pentru că își exercitase aceste drepturi. A stat în închisoare o lună – o lună în care am simțit o neputință cruntă.”
După detenție, Enes s-a întors, iar Roxana a fost desemnată să țină discursul în plen, pe tema libertății de exprimare. Enes stătea în spatele ei.
„A fost cel mai greu discurs din viața mea. Îmi tremura vocea și abia îmi stăpâneam lacrimile. Amândoi făcusem același lucru. Amândoi vorbiserăm liber în inima Europei. Dar
eu eram la microfon, în siguranță, iar el fusese într-o celulă. Singura diferență dintre noi era pașaportul.”
Atunci a înțeles că puterea nu înseamnă doar influență sau acces. Înseamnă libertatea de a vorbi fără să plătești cu libertatea ta: „Puterea se traduce uneori prin responsabilitatea de a folosi libertatea pe care o ai –un privilegiu care ține, uneori, doar de geografie – pentru a fi vocea celor care, dacă ar vorbi, ar plăti cu libertatea lor”.
Victor Negrescu, un lider care te obligă să crești
Ce lecții de leadership a învățat Roxana Chirițoiu lucrând direct alături de Victor Negrescu
„Văzând din afară activitatea vicepreședintelui, am fost mereu impresionată de standardul impecabil al fiecărei ieșiri publice. Acum, lucrând în echipa lui, înțeleg și mecanismul din spate: este un lider care nu acceptă jumătăți de măsură și care te provoacă constant să îți depășești limitele. Nu este genul de lider care te protejează artificial de presiune, ci te pregătește să o înfrunți. De la el am învățat că nu câștigi o negociere ridicând tonul, ci stăpânind dosarul mai bine decât oricine altcineva din cameră. Ce admir cel mai mult este capacitatea lui de a construi consens acolo unde pare imposibil. Îl văd în negocieri extrem de dure, păstrându-și calmul și găsind soluții pe care alții le-au ratat. Este un lider care nu doar ocupă o funcție, ci o onorează prin competență, iar asta ne obligă și pe noi, echipa lui, să fim la înălțime.”
Q&A: În laboratorul puterii europene
După ani de activism, experiența Davos și lecțiile dure despre responsabilitate, drumul Roxanei Chirițoiu a ajuns în interiorul instituțiilor europene, acolo unde presiunea civică se transformă în decizie politică.
Am vorbit despre această trecere și despre ce descoperi când ajungi dincolo de ușa unei instituții atât de influente – dar și despre cum se schimbă perspectiva asupra leadershipului atunci când ideile devin politici pentru sute de milioane de oameni.
După Davos, ai făcut pasul spre Parlamentul European. Cum ai ajuns, concret, în echipa vicepreședintelui Victor Negrescu?
Experiența de la Davos a fost declicul, dar decizia nu a fost deloc ușoară. Eu iubeam ce făceam la ONG -ul unde lucram înainte. Aveam proiecte cu impact real și colegi care îmi erau prieteni. Nu am plecat de acolo pentru că nu era de ajuns, ci pentru că am înțeles că, dacă vrei să schimbi ceva, ai nevoie de două motoare: presiunea civică de afară și decizia politică dinăuntru. Pe prima o cunoșteam bine. Am simțit că e momentul să învăț să o folosesc și pe a doua. Să fiu acolo unde se semnează deciziile, nu doar acolo unde se scriu petițiile.
Nu aveam un plan. Dar, cât am fost la Davos, am scris mult pe LinkedIn despre experiența mea, încercând să traduc discuțiile de acolo pentru cei de acasă. Vicepreședintele Victor Negrescu a remarcat acele analize și așa am început să discutăm. Am rezonat imediat cu viziunea lui, pragmatică, ambițioasă și ancorată în realitate. Am mers la Bruxelles să discutăm concret despre cum aș putea contribui și am simțit că e locul potrivit pentru mine.
Ce a cântărit cel mai mult în decizia ta de a spune „da”?
Au cântărit două lucruri. În primul rând, eu aleg să lucrez doar cu oameni de la care am ce învăța. Iar vicepreședintele este o astfel de persoană: doar să fii în preajma lui și să vezi cum negociază, cum se poziționează în lucruri sensibile, cum pune problema este fascinant. În al doilea rând, m- am gândit: dacă nu acum, atunci când? Vreau să mă întorc în România și să construiesc ceva acasă, dar e necesară și această experiență internațională. La 26 de ani, efortul a însemnat să-mi împachetez
o valiză de haine, să-mi găsesc o cazare și să-mi iau un bilet de avion. La 36, ar fi însemnat să mă gândesc dacă pot scoate copiii de la școală în mijlocul anului, dacă soțul are ce lucra și el în Bruxelles, dacă găsesc o casă cu grădină pentru cățel… La 26, am putut pur și simplu să spun „da” și să plec.
Care a fost cea mai mare diferență între munca din ONG și munca din interiorul unei instituții europene? Ce te‑a surprins la început?
Sunt două lumi care funcționează după reguli diferite.
Primul lucru e ritmul. În ONG, ritmul e dictat de proiecte, care au un ciclu de viață clar și stabilit dinainte. Aici, totul e dictat de agenda politică, care poate fi explozivă. Termenele sunt uneori de o oră sau mai puțin, așa că trebuie să fii pe fază tot timpul, să ai reacție imediată, fără să sacrifici acuratețea. E o presiune continuă să fii precis și rapid în același timp.
Al doilea lucru este scara. Lucrăm pe politici publice care influențează viețile a sute de milioane de oameni, cu bugete care mobilizează miliarde de euro. În ONG, o greșeală poate însemna o întârziere sau o inconveniență. În Parlamentul European, poate însemna un cost politic imens sau efecte în lanț în 27 de țări. E un nivel de responsabilitate cu care nu m- am mai întâlnit înainte.
Al treilea este varietatea subiectelor. În ONG, tindeam să devin specialistă pe un subiect. Aici, trebuie să fiu un generalist capabil să stăpânească teme foarte diverse. Într- o zi pot trece de la bugetul UE la inteligență artificială și apoi la sănătate publică. E o gimnastică mentală continuă.
Într‑un sistem atât de complex, unde se află, din experiența ta, leadershipul real? În vizibilitate? În negocieri? În detalii tehnice care nu ajung niciodată în presă?
Parlamentul European este un ecosistem complex. Leadershipul real nu e doar la un singur nivel, ci în capacitatea de a alinia viziunea politică cu detaliul tehnic.
Sigur, direcția vine de la liderii politici. Un discurs bun în plen sau o poziționare fermă a vicepreședintelui poate schimba soarta unui dosar, poate mobiliza o majoritate sau poate opri o
decizie proastă. Acolo e leadershipul de vizibilitate și de impact.
Dar există și un leadership de profunzime, care stă în detalii. Am văzut consilieri care, prin formulări inteligente, au salvat negocieri blocate. Am văzut cum o notă de briefing scrisă la momentul potrivit a oferit exact argumentul necesar într- o dezbatere decisivă.
Deci leadershipul real e capacitatea de a face aceste două lumi să lucreze împreună: viziunea mare să fie susținută de o execuție impecabilă. Fără una, cealaltă nu există.
Există lucruri pe care le‑ai ajustat sau dezvățat despre leadership odată ce ai intrat în instituție?
Am dezvățat ideea că a face un compromis este o formă de slăbiciune.
În societatea civilă, compromisul are o reputație proastă. Sună a capitulare, a renunțare la principii. Acolo ești obișnuit să ceri totul, pentru că aperi o cauză în care crezi total.
Dar în Parlament, am înțeles că un compromis bine negociat poate fi, de fapt, cea mai matură formă de leadership. Politica este arta posibilului. Am învățat că e infinit mai valoros să obții 80% dintr- o lege care chiar trece și produce efecte decât să rămâi cu 100% din dreptatea ta, dar cu zero legi adoptate. Să negociezi nu înseamnă să renunți la cine ești. Înseamnă să ai disciplina de a transforma o viziune ideală într- o măsură concretă, care chiar schimbă ceva.
Ce lecție de leadership pe care ai descoperit‑o acolo ai aduce acasă, în România?
Cea mai importantă lecție este că leadershipul public nu se face solitar. Simt că în România căutăm mereu acel salvator care le va rezolva pe toate. Aici am văzut ceva diferit. Schimbarea vine dintr-un ecosistem. Un europarlamentar eficient nu
e un one -man show. El este centrul unui mecanism complex: are nevoie de consilieri buni, de experți din societatea civilă care aduc date din teren, de jurnaliști care înțeleg dosarele, de funcționari care implementează.
Cred că în România avem nevoie să trecem de la cultul liderului providențial la construirea unor ecosisteme care funcționează. Asta nu diminuează cu nimic rolul liderului. Dimpotrivă, îl face mai important, dar într-un alt sens: liderul adevărat nu e cel care face totul singur, ci cel care creează echipe și sisteme funcționale în jurul său.
Cum arată, de fapt, o săptămână obișnuită pentru tine în
Parlamentul European? Dacă ar fi să explici simplu, fără jargon, ce faci tu concret?
Nu există două săptămâni la fel. Parlamentul e un organism viu care pulsează în trei ritmuri diferite.
Primele sunt săptămânile de comisii. Aici se duce lupta în tranșee: negocieri tehnice până la virgulă, amendamente scrise contra cronometru, discuții aprinse cu celelalte grupuri politice. E locul unde o idee abstractă devine, linie cu linie, lege europeană.
Apoi vine explozia de energie din săptămânile de plen de la Strasbourg. Tot Parlamentul se mută acolo și atmosfera e electrică. Se votează munca de luni întregi, se fac și se desfac alianțe pe holuri, iar scorul poate fi răsturnat în ultima secundă. E adrenalină pură.
Și mai sunt săptămânile verzi, când eurodeputații pleacă în teritoriu, iar Bruxelles-ul respiră. Eu aleg să rămân și să folosesc liniștea asta aparentă pentru strategia pe termen lung: am întâlniri cu experți, cu ONG -uri active în domeniile în care lucrăm, sap adânc în dosare viitoare. E singurul moment când pot să ridic capul din prezent și să privesc spre viitor.
Există un dosar sau un proiect la care ai lucrat și despre care poți spune: „Aici am avut o contribuție reală”?
Da, dosarele din Comisia de Sănătate Publică sunt cele mai apropiate de sufletul meu. Mă ghidează convingerea că locul în care te - ai născut nu ar trebui să-ți dicteze șansele la viață. Și totuși, realitatea ne contrazice. Între Est și Vest există încă o prăpastie uriașă: de la accesul la medicamente de ultimă generație până la programele de prevenție. E inacceptabil ca un pacient din România să aibă șanse de supraviețuire mai mici decât unul din Franța, doar pentru că nu are codul poștal potrivit.
De aceea, am lucrat intens alături de vicepreședinte la un demers crucial: solicitarea de a aloca 90 de miliarde de euro în viitorul buget al Uniunii Europene special pentru sănătate, cu obiective speciale de convergență, adică reducerea acestor decalaje. Nimeni nu ar trebui să moară într-un spital dintr- o boală care, la câteva sute de kilometri mai spre vest, ar fi fost tratabilă.
Astăzi ești vizibilă și activă în a susține alte fete să își găsească vocea. Dacă te‑ai întoarce la tine, cea din liceu, ce i‑ai spune despre curaj, competență și asumare?
Există acest mit că, într- o zi, te vei trezi, vei fi citit toate cărțile și vei avea toate răspunsurile. Și abia atunci vei putea să acționezi. Nu e adevărat. Nu mai aștepta să fii pregătită. Nu o să fii niciodată. Și nu e nicio problemă. Eu nu m- am simțit 100% pregătită nici când am aplicat la Davos, nici când am zburat la Bruxelles cu o singură valiză. Pregătirea vine din mers.
Și încă ceva, ce avea să-mi spună cineva cu mulți ani mai târziu: nu-ți îndoi visurile ca să intre în camere mici. Nu te micșora ca să încapi. Dacă locul e prea mic, schimbă locul, nu schimba visul.
Realitate sau mit?
Leadershipul feminin și cel public vin la pachet cu multe etichete. Am ales câteva dintre cele mai frecvente și am provocat-o pe Roxana Chirițoiu să le treacă prin filtrul propriei experiențe – să le confirme sau să le infirme. Rezultatul? O conversație care nu doar demontează prejudecăți, ci mută discuția într-o zonă mult mai nuanțată, în care realitatea nu doar contrazice. Uneori, răstoarnă complet perspectiva.
Mitul 1: O fată trebuie să muncească mai mult decât un băiat pentru a fi considerată la fel de competentă în spațiul public.
Nu cred că trebuie să muncești mai mult, ci că trebuie să muncești altfel. O fată trebuie să învețe mult mai devreme că spațiul public nu i se oferă, ci se ocupă. Trebuie să învețe să nu-și ceară scuze înainte de a vorbi, să nu înceapă cu „poate zic o prostie”, să nu-și minimizeze meritele.
Și mai e o barieră invizibilă: prejudecata. O să-ți dau un exemplu recent. După o conferință la care am fost speaker, o doamnă foarte drăguță și, fără îndoială, bine intenționată, a venit la mine și mi-a mărturisit: „Când te-am văzut pe afiș, am zis că ești prea frumoasă ca să ai un discurs așa inteligent. M-ai surprins plăcut”.
A fost un compliment, desigur. Dar m-a pus pe gânduri. Oare s-a uitat cineva vreodată la un băiat chipeș și s-a gândit: „Arată prea bine, sigur e prostuț”?
Mitul 2: Liderii publici se formează în instituții, nu înainte de ele.
E exact invers. Instituțiile nu creează lideri, ele doar le oferă o scenă. Eu nu m-am format în inima democrației europene, ci într-un oraș mic de la malul mării. Tot ce știu fundamental despre negociere, despre cum să asculți și cum să mobilizezi oameni am învățat acolo, cu resurse zero și cu multe uși închise în față.
Instituțiile mari îți dau o scară largă, instrumente și vizibilitate. Dar fibra de lider se formează atunci când nu ai nimic din toate astea și totuși reușești să schimbi ceva. Cred cu tărie că cea mai bună școală de leadership este să fi construit ceva atunci când nu te privea nimeni și nu te aplauda nimeni.
3: Ești prea tânăr(ă) pentru a face leadership public real.
Vârsta e o sabie cu două tăișuri. Pe de o parte, da, există o prejudecată de start. Oamenii presupun, instinctiv, că dacă ești tânăr nu ai profunzime, nu ai experiență. Dar partea interesantă e că poți întoarce asta în favoarea ta. Când ești subestimat, ai un avantaj tactic uriaș: poți să surprinzi. În momentul în care demonstrezi că ești pregătit, că ai argumente și soluții, impactul e mult mai puternic tocmai prin contrast. Și oamenii rămân cu tine în minte tocmai pentru că le-ai demontat așteptările. Dar asta înseamnă că trebuie să faci tot posibilul să fii mereu cel mai pregătit om din cameră. Însă satisfacția e pe măsură: momentul în care vezi cum scepticismul oamenilor se transformă în respect e neprețuit.
Al patrulea mit: Ce mit despre leadershipul feminin sau public ar demonta fără ezitare.
Aud des că femeile nu sunt lideri buni în spațiul public pentru că sunt prea emotive. Că iau lucrurile prea personal. Eu aleg să văd asta altfel.
Cred că a lua lucrurile personal este, de fapt, singurul mod onest de a face politică. Nu poți lupta cu adevărat pentru oameni dacă rămâi distant, dacă nu simți nimic pentru ei. Cele mai mari reușite ale mele au venit exact din proiectele în care am pus tot sufletul. Emoția nu e o slăbiciune. Emoția e vitalitate. Este forța care te ține în picioare când rațiunea ți-ar spune să renunți. Este ceea ce transformă un simplu proiect într-o misiune. Așa că nu vreau să demontez acest mit, ci să-l revendic: da, pun suflet. Și cred că lumea ar fi un loc mai bun dacă ne-ar păsa tuturor un pic mai mult.
Mitul
ROMÂNIA FĂRĂ MENAJAMENTE: ÎNTRE TRECUTUL NEASUMAT ȘI PREZENTUL CARE NE DEZBINĂ
Cu Marius Turda, în căutarea liderului perfect
de Cati Lupașcu
Familii care evită să-și vorbească la masă.
Prietenii ce se destramă brusc pe Facebook. Fracturi regionale. Suspiciuni între românii rămași acasă și românii plecați. Iar în jurul imigrației – resentiment.
O furie difuză care se adună în spațiul online și se revarsă, din când în când, în stradă. Un discurs public tot mai fragil, în care dezbaterea alunecă prea ușor spre ironie, batjocură și dispreț.
România traversează un moment critic, pe care nu îl mai putem ignora. Fisurile au devenit prea vizibile și prea adânci. Nu mai pot fi ascunse nici sub retorică patriotică, nici sub nostalgii convenabile. Nici măcar în spatele incompetenței sau incoerenței clasei politice.
Pentru că ruptura de astăzi nu mai este doar politică, ideologică sau economică. Este una emoțională și identitară. Și se simte tot mai acut în relațiile dintre noi, în neîncrederea generalizată și în felul în care ne imaginăm, sau nu mai reușim să ne imaginăm, viitorul comun. Iar asta ar trebui să ne neliniștească profund. Pe toți. România nu este o societate fără memorie istorică. A trecut deja prin extremism, dictatură, violență politică și rupturi dramatice. Cum se explică această vulnerabilitate nouă? Cât din tensiunile prezentului sunt, de fapt, consecința unor adevăruri pe care am ales să nu ni le spunem la timp?
Articolul de mai jos nu va fi confortabil. Deloc. Dar tocmai de aceea este necesar. Pentru că, citit onest, poate deveni oglinda în care să vedem mai clar de ce România nu traversează astăzi doar o criză de lideri, ci și o criză de de valori și, poate cel mai grav, de asumare. O criză care lasă în urmă senzația de haos și neputință și, aproape inevitabil, hrănește nevoia unui chip salvator – liderul perfect.
Cum am ajuns aici
Pentru a înțelege cum s-au acumulat aceste tensiuni și de ce lecțiile dure ale trecutului nu ne - au imunizat, am stat de vorbă cu Marius Turda , profesor la Oxford Brookes University și membru al Societății Regale Britanice a Istoricilor.
La granița dintre știință și istorie, dintre putere și ideologie, cercetările sale despre eugenism, rasism și biopolitică în Europa Centrală și de Sud-Est oferă o perspectivă rară asupra felului în care s-au construit ideile despre națiune, identitate și „omul ideal”.
Mai mult, studiile sale despre România, reunite în volumul „În căutarea românului perfect”, aduc în prim-plan unele dintre cele mai sensibile întrebări despre identitatea noastră colectivă și deschid o conversație „altfel” despre trecut și prezent, despre imaginea adesea incompletă pe care România o are despre sine. De aceea l-am căutat pe profesorul Marius Turda. Pentru că, înainte de a aștepta lideri providențiali, cred că trebuie să înțelegem societatea care îi așteaptă.
Șocul trecutului. Când istoria devine incomodă
De 35 de ani, prof. Marius Turda studiază ideologii care au modelat societăți, dar au provocat și suferință. Trei decenii și jumătate de cercetare în arhive, în discursuri politice, în texte științifice și în proiecte de „inginerie socială și biologică” ce au traversat secolul XX. O muncă de lungă durată care, spune el, abia acum i-a permis să vadă imaginea de ansamblu.
O imagine dură. Adevăruri greu de digerat și care – nu se ferește să recunoască – l-au zdruncinat. Atât de puternic, încât după ce a terminat de scris cartea despre România a avut
Marius Turda, profesor de istorie a biomedicinei la Universitatea Oxford Brookes şi membru al Societăţii
Regale Britanice a Istoricilor, unul dintre cei mai cunoscuți cercetători ai eugenismului și rasismului din Europa Centrală și de Est. Prin expoziții, conferințe, traduceri și intervenții publice, Marius Turda promovează ideea angajării civice a intelectualului și a rolului istoriei în înțelegerea provocărilor contemporane. În România, cercetările sale sunt reunite, printre altele, în volumul „În căutarea românului perfect” (Polirom 2024, ed. II 2025), care deschide o discuție incomodă despre trecut, identitate și responsabilitate publică.
nevoie de pauză. Şi chiar de terapie. De un proces personal de desprindere de toxicitatea subiectului.
„Poate că acest lucru sună șocant pentru un cititor român, dar dacă îți faci treaba cu adevărat și te implici profund într-un subiect, dacă încerci să-l înțelegi din interior, este inevitabil ca unele lucruri să rămână cu tine. Și trebuie să găsești o modalitate de a le așeza, de a nu le duce mai departe ca pe o povară. Multe subiecte despre care am scris au fost dureroase. A fost un proces dificil.”
Născut în Maramureș, a văzut de timpuriu ce înseamnă naționalismul – și maghiar, și românesc. Din poveștile bunicilor știa despre Holocaust, despre rasism și antisemitism, despre instaurarea comunismului. Dar cât de adânc au fost înfipte aceste idei în politica statului român modern nici nu își imaginase.
„Asta a fost un mare șoc pentru mine. Și este un șoc și astăzi pentru mulți cititori. Sunt oameni ale căror nume sunt pe clădiri, pe străzi, în sălile academiilor și bibliotecilor, înrămate și onorate ca personalităţi ale culturii sau științei, și care, în același timp, au putut susține idei atât de nocive. Nume pe care le știam, pe care le respectam – Cioran, Eliade, Marinescu, Noica, Goga – și care au susținut asemenea concepții, fără ca acest lucru să ni se fi spus vreodată la şcoală despre ele... acesta a fost un șoc.”
De aceea, volumul său „În căutarea românului perfect” nu este doar o sinteză academică. Este o istorie reanalizată critic, necosmetizată, care nu evită nici teme dureroase precum: igienă rasială, politici demografice, discursuri despre „națiune”, „puritate rasială”, „degenerare”, „progres biologic”, „inferiori” și „nedezirabili”.
Genealogia excluderii.
Când trecutul revine
Privite separat, aceste teme pot părea episoade izolate ale istoriei. Privite împreună, însă, conturează un tipar: un mod de a gândi societatea în termeni de selecție, ierarhie și excludere. Un tipar care nu dispare. Se transformă, se adaptează și revine, de data aceasta chiar accelerat, pe fondul unui spațiu digital care favorizează, mai mult ca niciodată, circulația acestor idei. Simplificate, emoționale, dar vedem clar: ceea ce înainte rămânea în cercuri restrânse astăzi ajunge oriunde, instant.
„Am văzut ce s-a întâmplat recent în România, o revenire pe care eu o descriu ca fiind nu doar naționalistă, ci aproape legionară, ca să nu spun fascistă. În același timp, persistă un rasism destul de răspândit împotriva romilor. Există un sexism profund ancorat în politica românească, ideea că femeile nu sunt niciodată la fel de capabile ca bărbații. Și există încă o ignoranță față de persoanele cu dizabilități, care sunt puțin înțelese și puțin respectate. Sunt probleme structurale foarte importante.”
Pentru prof. Turda, aceste fenomene nu sunt însă accidente ale prezentului. Nu sunt derapaje conjuncturale și nici excese trecătoare. Sunt expresia
unor structuri mentale construite în timp: „Tiparele de gândire au o genealogie. Nu s-au născut în anii ’90 și nici în anii 2000. Au fost formulate, rafinate și legitimizate cu mult înainte. Iar rolul istoriei, atunci când este analizată critic, este tocmai acela de a face vizibile firele nevăzute care leagă trecutul de prezent”.
Istorie rescrisă, memorie trecută prin malaxor
O misiune dificilă, având în vedere că tot ceea ce știm noi despre istorie a trecut prin filtrul comunist – „un malaxor imens care a schimbat profund România. Regimul a reciclat multe lucruri din perioada interbelică, dar a și împins societatea în alte direcții”.
De aceea, înainte de a învăța și de a ne asuma realitatea, România are nevoie de un proces de „dezvăț”. Un exercițiu dificil, dar necesar.
Însă dezvățul presupune, afirmă prof. Turda, un alt tip de terapie intelectuală. Un alt tip de introspecție: „Nu este suficient să spui: «Bine, știm că au fost legionari». Trebuie să înțelegem cine au fost legionarii în perioada interbelică și cum anumite reflexe sau tipare de gândire pot reapărea astăzi. Pentru că sunt oameni care, fără să-și dea seama, reproduc discursuri sau atitudini de tip legionar. Nu mai folosesc cuvântul, dar îi recunoști după felul în care se îmbracă, după felul în care vorbesc. Și te întrebi: cum este posibil ca, în 2026, cineva să folosească aproape același limbaj politic pe care îl folosea Corneliu Zelea Codreanu în 1936?”. Numele lui Călin Georgescu l-a aflat, ca foarte mulți români, chiar în ziua alegerilor, urmărind rezultatele. Nu știa nimic despre el. În schimb, cunoștea foarte bine edificiul ideologic pe care acesta se sprijinea: „Știam și am spus-o de multe ori: trebuie să fim foarte atenți, pentru că toate aceste tipare de gândire continuă să aibă un efect profund asupra populaţiei”.
Mitul sacralizat. Când elitele devin intangibile
Există un mit periculos: acela că inteligența este o garanție morală. Că un mare scriitor, un mare filozof, un mare profesor nu pot greși în plan etic. Că rafinamentul intelectual exclude derapajul moral.
Istoria arată contrariul. Marile derapaje nu au fost produse doar de politicieni sau de mase manipulate. Au fost susținute, articulate și uneori justificate de elite culturale –oameni educați, dar care au ales să susțină idei profund imorale. De aici începe problema. Pentru că atunci când inteligența este confundată cu inocența morală, critica devine aproape imposibilă.
Pentru prof. Turda, semnele dezbinării de astăzi erau vizibile de ani buni. Intuia că promovarea necritică a intelectualilor interbelici, începută în anii ’90, fără prezentarea întregului context – inclusiv a implicărilor politice problematice –, va avea consecințe.
„I-am prezentat aproape ca pe niște sfinți – inclusiv pe cei care au fost legionari. I-am pus pe același piedestal și pe cei care au avut implicări politice discutabile, și pe cei care nu au avut. Sunt generații întregi care au crescut citindu-i pe Cioran, Eliade, Noica, transformând naționalismul interbelic într-un ideal aproape sacralizat. Cei care au studiat cu adevărat perioada știau și celelalte aspecte, dar erau puțini.”
De pildă, istoricul Maria Bucur a publicat în 2002 prima lucrare importantă despre eugenia din România. Impactul a fost însă limitat. La fel au fost și studiile profesorului Turda, publicate inițial în limba engleză. A fost nevoie de ani până când aceste teme au început să fie integrate în dezbaterea publică.
„Țin minte primele dezbateri și expoziții despre eugenism şi biopolitică pe care le-am organizat. Șocul era total. Oamenii aveau impresia că vin de pe altă planetă cu astfel de subiecte. Dar ideea
este alta: dacă nu discutăm aceste lucruri, ele continuă să existe. Drept dovadă, și dumneavoastră, și eu am fost în spațiul public, am auzit opinii, am văzut semne. Nu era nevoie să mergi într-un cătun ca să înțelegi ce se întâmplă. Era suficient să urmărești discursul public, rețelele sociale, să vezi cum se construiește o narațiune despre «noi» și «ceilalți».”
Normalizarea excluderii. Cuvintele care rămân
Se cumulau semnale. Se contura o nouă imagine a societății, dar nimeni nu s-a aplecat asupra ei din timp, să o analizeze așa cum ar fi trebuit.
„Nimeni nu spune să nu fii patriot. Nimeni nu spune să nu-ți iubești țara. Nimeni nu spune să nu-L iubești pe Dumnezeu. Problema este alta: să înțelegem ce fel de patriotism promovăm și ce valori se ascund în spatele lui. Pentru că acest «pachet» ideologic vine încă din secolul al XIXlea cu: evreii «sunt și trebuie eliminați», romii «sunt și trebuie marginalizați», străinii «vor să ne fure», noi suntem mereu victime. Toate aceste lucruri au fost acolo, în permanență.”
Georgescu a apărut pe scena politică atunci când a apărut, explică prof. Turda. Dar ideile lui – și ale celor din jurul lui – nu au apărut din senin. Ele s-au sedimentat și au crescut în timp, până acolo încât „ajungi să mergi acum cu autobuzul sau cu taxiul și să auzi oameni care recită, fără să știe, idei legionare din perioda interbelică. Nu știu cine le-a spus, nu știu de unde provin, dar le reproduc”.
Întrebarea rămâne: cum s-a ajuns aici?
„Și eu m-am întrebat de multe ori cum s-a ajuns aici. Dar cum am spus și altădată: comunismul a reprezentat, într-un fel, succesul final al unor idei din perioada interbelică. Inclusiv ideile eugenice au ajuns «la firul ierbii». Nu mai vorbim despre elite sau specialiști, ci despre oameni obișnuiți, care azi gândesc în termeni eugenici și rasiali fără să știe că fac asta. Nu
este vina lor. Ei nu știu că, atunci când spun despre cineva că este «inutil societății», «indezirabil», «sub normal» sau «subuman», «handicapat» sau «oligofren», folosesc un limbaj eugenic”.
Elitele și momentul
ratat
În anii ’90, punctează prof. Marius Turda, ar fi existat o fereastră de oportunitate. Un moment în care discuția despre rasism, eugenism și responsabilitatea interbelică ar fi putut fi deschisă mai amplu în spațiul public.
Marii intelectuali ai tranziției nu au
abordat însă frontal aceste teme. Nu au fost atunci conversații consistente despre faptul că în istoria României au existat forme articulate de rasism și eugenism. Puteau să o facă? Poate. Ar fi trebuit? Da. „Dar este ușor să fii viteaz după bătălie. Nu știu ce aș fi făcut dacă aș fi fost profesor la Universitatea din București în anii ’90. Poate că nici eu nu aș fi scris despre aceste subiecte. Nu putem ști”. Problema nu este, așadar, una de vinovăție individuală. Este o problemă de climat intelectual. Iar efectele se văd astăzi: „Cred că decembrie 2024 a fost punctul culminant – momentul în care multă lume a realizat că elitele
intelectuale și culturale din România și-au pierdut aproape complet credibilitatea în fața publicului. Nu doar că nu au înțeles sau nu au văzut în ce direcție merge societatea, dar nici cei care au intuit direcția nu au ieșit suficient în spațiul public”.
Consecințele? Polarizare accentuată, antagonism în creștere, rupturi între generații. Iar la toate acestea se adaugă și fractura dintre România și diaspora. Neînțelegere, iritare reciprocă, sentimentul superiorității de o parte și frustrarea de cealaltă. Noi niveluri de fractură într-o societate deja fragmentată.
Pentru că România este astăzi mai degrabă dezbinată decât unită. Nici măcar în jurul unor idealuri simple nu pare să mai existe un consens.
Criza de credibilitate politică
Și în plan politic, funcționarea pare mai degrabă una de inerție: „Din punct de vedere al elitelor politice, suntem într-un dezastru evident.
Funcționăm pentru că suntem membri ai Uniunii Europene, pentru că există mecanisme instituționale deja stabilite. Nu pentru că avem politicieni capabili să impună o direcție clară. Știu că sună dur”.
În ceea ce privește elitele culturale, ele rămân, crede Turda, blocate între două tendințe: „Pe de o parte, avem minți extrem de sofisticate, capabile de o finețe argumentativă remarcabilă, dar care discută subiecte abstracte, fără legătură cu viața concretă a omului din Berceni sau a țăranului din Văscăuți. Acela nu înțelege dezbaterea despre «neființă». Pe de altă parte, există o anumită distanță – uneori chiar dispreț – față de «popor». Puțini își asumă deschis originile, puțini spun cu mândrie: «Sunt dintr-o anume regiune». Nu este o rușine să vii dintr-o familie de țărani. România a fost, mult timp, o țară preponderent agrară. Această dorință de a părea altceva decât ești duce la artificialitate și la o nouă ruptură”.
De aceea, în discursul public, în locul unei comunicări directe, apar fie jargonul pseudo-științific, fie limbajul de lemn, iar dezbaterea se concentrează adesea pe forme, nu pe conținut: „Conținutul presupune experiență, expertiză și, mai ales, implicare reală. Dacă nu îți pasă cu adevărat de oamenii de pe stradă, dacă doar mimezi preocuparea, acest lucru se simte. Și toate aceste elemente, puse laolaltă, creează o imagine nu doar dezagreabilă, ci păguboasă. Dacă ar fi doar o chestiune teoretică, dacă am fi toți foarte bogați și am discuta doar de amorul artei, poate nu ne-ar interesa. Dar nu este așa. Ei «bat câmpii» și, când o fac, nu o fac în gol. O fac în defavoarea noastră”.
Nicușor Dan și paradoxul contestării
Într-o clasă politică aflată în criză de credibilitate, președintele Nicușor Dan are un profil de lider care, teoretic, ar trebui să inspire încredere. Aparține unei elite academice greu de contestat. Activismul civic l-a definit înaintea carierei politice, iar modestia – aproape ostentativă în epoca brandingului agresiv – a devenit parte din identitatea sa publică. Practic, un contraexemplu la cele discutate mai sus: un politician inteligent, sobru, cu o biografie curată și un discurs lipsit de inflamare retorică. Și totuși, puțini lideri români au fost întâmpinați cu atâta critică. L-am rugat pe prof. Marius Turda să explice acest paradox. Răspunsul lui este clar: reacțiile din jurul președintelui nu contrazic teoria de mai sus. Din contră, o confirmă: „Dacă vrem să discredităm pe cineva, îi negăm capacitatea intelectuală și folosim expresii jignitoare, cuvinte dure, create și consacrate în contextul discursului eugenic despre persoanele «diferite». Și faptul că ele circulă astăzi cu atâta ușurință arată cât de sedimentat este acest tip de gândire. De aceea, orice capacitate a domnului
Nicușor Dan – care, din câte știu, are o minte sclipitoare – este întâmpinată cu reținere sau respingere. Inteligența lui este percepută, de unii, mai degrabă ca un dezavantaj decât ca un avantaj”. Un al doilea element ține de context: „Domnul Nicușor Dan a venit pe fondul acelor alegeri anulate, într- un moment în care o parte a populației simte că i-a fost «furată» istoria. Și, mai mult decât atât, destinul. Într-un astfel de climat, reacția nu mai este rațională, ci profund emoțională”. În această logică, liderul nu mai este evaluat strict după competențe, ci după simbolistica pe care o întruchipează: „De aceea unii români nu vor înțelege, nu vor vrea să înțeleagă și nu vor oferi sprijin niciunui proiect pe care domnul președinte l-ar putea avea, pentru o unificare națională. Pentru că, pentru ei, chiar dacă nu el este «trădătorul», reprezintă direcția politică ce i-a trădat pe «adevărații români», «adevărata țară». Îl admir pentru curajul de a se implica într-un moment politic atât de dificil, poate cel mai critic prin care am trecut ca societate după Revoluție. Rupturile în societatea românească erau deja foarte profunde. Să intri într- un asemenea context presupune un risc politic major. Dar și un curaj admirabil”.
Cazul său devine, astfel, mai degrabă un simptom al societății decât o excepție. Pentru că, într-o societate în care credibilitatea elitelor este fragilă, iar emoția domină argumentul, nici măcar liderul „ideal” nu poate genera consens.
Un proiect de țară într-o societate obosită
Desigur, ține să sublinieze prof. Marius Turda, Nicușor Dan nu este o rara avis. Există și alte persoane publice oneste, competente. Lideri care, individual, au calități remarcabile.
Dar, după atâtea eșecuri repetate, după atâția ani în care s-au acumulat lipsa de respect și neîncrederea
profundă în clasa politică, este extrem de dificil să reanimezi o societate civilă și să o aduni în jurul unui proiect comun. Mai ales că anii aceștia au fost marcați nu doar de corupție, ci și de incompetență și mediocritate.
Dar asta nu înseamnă că nu trebuie încercat. Dimpotrivă. Pentru că moștenirile despre care vorbim –și pe care nu le-am discutat la timp – nu sunt simple episoade istorice. Ele continuă să modeleze reacțiile noastre, limbajul nostru, reflexele noastre colective. Dacă nu îți recunoști greșelile trecutului, ele nu dispar. Doar se transformă în frustrare.
„Oamenii s-au săturat”, atrage atenția prof. Turda. „Tot mai des apar reacții de tipul: «Nu mai vreau să aud de Uniunea Europeană. Nu mai vreau să-mi spună alții ce trebuie să fac în țara mea»”. Și nu e doar o respingere politică. E o oboseală acumulată la nivel de societate, tot mai vizibilă în spațiul public.
O lehamite care deja se vede și dincolo de politic: „Dacă până acum exista, de exemplu, deschiderea de a spune: «Poate au dreptate, ar trebui să fim mai atenți, să construim spitale accesibile și pentru persoanele cu dizabilități, să avem autobuze adaptate», acum reacția este: «Hai să terminăm cu prostiile astea! Vin ei să ne spună nouă despre incluziune, egalitate, respect față de străini». Discursul, deci, s-a inversat. Acum la fel de des auzi: «Sunt prea mulți nepalezi, sunt prea mulți străini în România». Sunt tensiuni care se vor accentua, pentru că, demografic vorbind, România este în declin. Populația scade, mulți români continuă să plece. Dar întrebările rămân: Cine va munci? Cine va lucra pământul? Cine se va întoarce din Franța sau din Anglia să mulgă vaca în satul din care a plecat?”.
Încă o temă sensibilă care devine rapid combustibil pentru tensiuni sociale. Pentru că mulți încă refuză să accepte un lucru de bun-simț: reintegrarea românilor nu înseamnă
să-i aduci înapoi exact în punctul din care au plecat. „România profundă nu mai este – și nu poate fi – doar la «coada vacii»”.
Și, inevitabil, discuția ajunge mereu în același loc: la lideri. La cine sunt și de ce nu reușesc.
Oglinda și mitul liderului salvator
Dar dacă problema este mai complexă decât ne place să credem? Până la urmă, liderii sunt rezultatul votului nostru – oglinda care reflectă, fără filtre, portretul societății în care trăim. Avem curajul să ne uităm cu adevărat în ea?
Și dacă da, ce tip de „lider salvator” vedem că am preferat, de-a lungul istoriei?
„În perioada interbelică, unii s-au uitat la Codreanu, alții la Antonescu, alții la Carol al II-lea. În perioada comunistă, mulți s-au uitat la Ceaușescu. Tot timpul reapare această figură a liderului carismatic care va salva România. Acesta a fost și mesajul domnului Georgescu – că el este salvatorul, un fel de Mesia, aproape mitic, care unifică dacii, creștinii și românii într-o simbioză cosmică. Pentru mulți, el a fost – și poate continuă să fie – acel lider providențial. Dar, ca istoric, eu spun altceva: trebuie să ne ferim de liderii providențiali care pretind că ne salvează. Istoria secolului XX ne arată clar ce s-a întâmplat cu astfel de personalități. Rezultatul a fost, de cele mai multe ori, tragic”, avertizează prof. Turda.
Mai degrabă, insistă el, avem nevoie de oameni politici onești, care știu ce vor, care își iubesc țara și au curaj civic. Dar, în același timp, trebuie să ne întrebăm: unde este societatea care vine în întâmpinarea unui astfel de lider?
Unde este munca noastră de zi cu zi? „Îmi duc gunoiul și îl pun unde trebuie? Spun bună ziua? Nu arunc semințe pe jos? Deschid ușa cuiva? Toate aceste lucruri minuscule constituie țesătura invizibilă a vieții noastre. Le facem? Majoritatea, nu”.
Suntem, așadar, obsedați de ideea că va veni un stat sau o personalitate salvatoare care va rezolva totul pentru noi, punctează prof. Turda, însă adevărata muncă trebuie să pornească de la noi: „Da, avem nevoie de lideri competenți, capabili să ofere soluții bazate pe expertiză și pe dorința sinceră de a face bine. Dar, în același timp, avem nevoie de noi toți. Știu că sună simplu când spui «să punem toți umărul». Dar acesta este adevărul”.
Optimismul, o datorie morală
Și dincolo de implicare mai avem, susține ferm prof. Turda, o datorie morală de a rămâne optimiști. Pentru cei care au murit de-a lungul veacurilor
pentru România. Pentru generațiile care au trăit dictatura, frica și tăcerea.
„Trebuie să ne gândim cu optimism la viitor. Să nu cădem complet în pesimism, cinism, indiferență, nepăsare. Nu putem arunca la gunoi tot acest efort imens care s-a depus de-a lungul timpului. Este dificil, uneori foarte neplăcut, dar eu cred că sunt destui români care vor să facă acest lucru. Trebuie să găsim o posibilitate de a veni împreună, de a ne întâlni undeva la mijloc. Mai sunt multe de făcut în țara asta.”
Împreună. Pentru că salvarea, crede istoricul Marius Turda, nu este un act individual. Este un proces colectiv de maturizare. Iar maturizarea
începe cu asumarea. Cu curajul de a ne privi în oglindă și de a începe să „dezvățăm”: mituri, metehne, reflexe. Altfel, orice lider – providențial sau nu – va rămâne doar un paravan pentru frustrări și problemele pe care le-am amânat prea mult.
În ediția viitoare continuăm conversația cu Marius Turda. Coborâm mai adânc în istorie și explorăm o altă întrebare incomodă: cum a fost construit, de a lungul timpului, portretul „românului perfect”.
CORINA FĂURESCU
Forța solidarității
Women of Excellence: cum a crescut la Booking Holdings
România o comunitate în care experiențele se împărtășesc,
încrederea se construiește pas cu pas, iar vocea fiecărei femei devine parte dintr-o forță colectivă.
de Cati Lupașcu
Î n spatele fiecărei comunități puternice există același principiu: oameni care aleg să se susțină unii pe alții. La Booking Holdings România, din această idee s-a născut programul Women of Excellence – un spațiu în care experiențele se transformă în lecții, iar sprijinul reciproc devine leadership.
Programul a apărut în urmă cu doi ani și a crescut rapid dincolo de ideea unui simplu proiect intern. Astăzi, Women of Excellence reunește o comunitate activă deschisă tuturor angajaților, unde se împărtășesc experiențe, se învață unii de la alții și se susține parcursul profesional.
„Lansat acum doi ani în cadrul Booking Holdings România, programul Women of Excellence a apărut ca un răspuns organic la nevoia de a integra toate acțiunile dedicate femeilor sub o viziune comună și o direcție strategică”, precizează Corina Făurescu, Head of People, Booking Holdings România.
Totul a pornit de la o observație pragmatică: în companie existau deja inițiative dedicate femeilor – de la sărbătorirea Zilei Internaționale a Femeii până la întâlniri informale sau discuții despre carieră. Dar, în timp, a devenit clar că aceste inițiative merită un cadru mai coerent, capabil să creeze impact pe termen lung: „Ceea ce a început cu evenimente punctuale a evoluat rapid într-un accelerator de învățare, incluziune și empowerment”.
Pilonii succesului
Women of Excellence
În timp, programul a început să se
contureze în jurul câtorva direcții principale:
Modele de urmat: prin inițiativa Women who inspire, sunt organizate sesiuni de tip panel și interviuri cu femei-lider care își transformă experiențele în lecții valoroase pentru întreaga echipă.
Comunitate activă: succesul programului a dus la nașterea Women of Excellence Community, unul dintre cele mai dinamice grupuri interne.
Sprijin și incluziune: unul dintre obiectivele centrale ale programului este crearea unui spațiu pentru femei și întreaga comunitate, unde schimbul de cunoștințe și depășirea provocărilor comune accelerează dezvoltarea personală și profesională a fiecărui membru.
„Women of Excellence nu este doar un program, ci o mișcare de sprijin reciproc concepută pentru a amplifica vocea fiecărei femei și a transforma potențialul individual în leadership colectiv”, subliniază Corina Făurescu.
Programul, explică ea, este deschis tuturor colegilor, și răspunde nevoilor tuturor femeilor din companie, indiferent de rolul lor în organizație sau de competențele dobândite. Totuși, o atenție specială este acordată femeilor care activează în domenii tehnice – inclusiv în tehnologie și cybersecurity, zone în care reprezentarea feminină este încă limitată la nivel global.
Astfel, organizația deschide spații de dialog despre provocările specifice cu care se confruntă femeile în aceste roluri – de la vizibilitate profesională până la stereotipuri
CORINA FĂURESCU, Head of People, Booking Holdings România
Foto: Mihaela
Noroc
culturale: „În cadrul programului punem un accent mare pe Women in Tech, prin care promovăm colegele noastre din departamentele tehnice ca speakeri la conferințe tech. De asemenea, organizăm sesiuni pentru creșterea vizibilității și conștientizării diferitelor provocări întâmpinate de femei, mai ales în roluri tehnice”.
Sprijinul nu se oprește însă la granițele companiei. Prin programul MAGIS MUNDI , Booking Holdings România susține și inițiative externe care încurajează accesul egal la cariere în domenii tehnologice emergente.
Când o inițiativă devine comunitate
În doar doi ani, programul a crescut organic, iar unele dintre inițiativele sale au devenit deja parte din cultura organizațională.
Un exemplu cu un impact emoțional puternic este tradiția ședințelor foto profesionale organizate în luna martie pentru angajați. „Ședințele foto profesionale organizate în martie pentru colegii noștri au devenit deja o tradiție în sine și un semn de recunoaștere în cultura noastră”.
Anul acesta, inițiativa a căpătat însă o dimensiune specială. Invitată să realizeze portretele colegilor a fost Mihaela Noroc , autoarea bestsellerului Atlasul frumuseții . Pe lângă fotografie, artista a susținut și un workshop în care a vorbit despre experiențele ei din întreaga lume și despre felul în care diversitatea poate fi surprinsă în imagini.
Un alt moment important în evoluția programului a fost aniversarea primului an de existență, când a fost lansată oficial comunitatea Women of Excellence: „Misiunea acestei comunități este de a încuraja fiecare femeie din Centrul de Excelență să își atingă întregul potențial, promovând networkingul și construind un spațiu incluziv în care femeile reușesc și devin lideri”.
Centrul de excelență
Booking Holdings
România
În 2022, Booking Holdings a deschis la București primul său centru de excelență, un hub tehnologic care susține operațiunile globale ale grupului.
Echipa din România contribuie la proiecte din domenii precum securitate cibernetică și monitorizarea fraudelor, la dezvoltare de aplicații, marketing, achiziții, asistență IT, servicii de business globale, optimizare financiară, analiză de date și managementul proiectelor și lucrează alături de echipele și brandurile grupului.
Booking Holdings este unul dintre cei mai mari furnizori de servicii digitale pentru industria turismului și conectează milioane de utilizatori cu oferte de călătorie în peste 220 de țări și teritorii.
Trei spații pentru dialog și învățare
Comunitatea este susținută de o rețea activă de ambasadori – „colegi care organizează evenimente și creează experiențe pentru întreaga organizație, perfect aliniate valorilor companiei: colaborare și învățare continuă”. În jurul lor se construiește și schimbul de experiență, prin trei tipuri de întâlniri.
WE Connect aduce întâlniri informale de networking între ambasadori. „Aici împărtășim deschis provocări, realizări și experiențe unice”, spune Corina Făurescu.
WE Grow reunește workshopuri organizate lunar pe teme variate –de la prevenirea hărțuirii sexuale și a discriminării până la navigarea diferențelor culturale, branding personal, coaching sau modelul
„fereastra Johari”, folosit pentru dezvoltarea conștientizării de sine.
WE Share aduce discuția la nivelul întregii organizații. Evenimentele sunt trimestriale și deschise tuturor colegilor. „Aici abordăm teme de interes larg – de la sesiuni despre obiceiuri alimentare sănătoase până la discuții despre drepturile femeilor și combaterea stereotipurilor.”
O lecție neașteptată de la inteligența artificială
Unele dintre cele mai puternice momente din comunitate vin din experiențe care schimbă perspective. Corina Făurescu își amintește două astfel de întâlniri.
Prima a fost o sesiune organizată împreună cu asociația Mozaiq , în care participanții au discutat despre microagresiuni la locul de muncă: „Am învățat concret cum să recunoaștem microagresiunile și ce strategii să adoptăm pentru a le combate”.
A doua experiență a avut loc în cadrul evenimentului HerStory, organizat alături de Centrul Filia, dedicat istoriei drepturilor femeilor și pregătirii pentru viitor.
Dar momentul cu adevărat memorabil a venit, surprinzător, dintr-o interacțiune cu inteligența artificială: „Un exercițiu cu un impact uriaș a fost cel în care am generat cu inteligența artificială imaginea unui «lider puternic». Rezultatul generat a fost imaginea unui bărbat vorbind în fața unui grup. A fost o revelație și o lecție puternică despre responsabilitatea pe care o avem cu toții de a educa, inclusiv inteligența artificială, în privința stereotipurilor de gen”.
Provocările invizibile
Dincolo de evenimente și networking, comunitatea a devenit și un spațiu în care femeile pot vorbi deschis despre provocările profesionale pe care le întâlnesc.
„Din discuțiile noastre constante și din atelierele organizate, am observat provocări comune legate de brandingul personal, comunicare și nevoia de afirmare. Femeile se confruntă adesea cu
bariera de a vorbi deschis despre propriul succes din cauza prejudecăților de gen”, recunoaște deschis Corina Făurescu.
Pentru a aborda aceste situații, programul include inițiative de coaching și workshopuri precum #IamRemarkable, o mișcare globală care vizează exact aceste nevoi: „Inițiativa este gândită în mod special pentru a ajuta femeile și grupurile subreprezentate să consolideze încrederea în sine, să își găsească vocea – speak up – și să își îmbunătățească abilitățile de autopromovare într-un mod autentic”.
De la competiție la solidaritate
Toate aceste inițiative au făcut ca programul să devină mai mult decât o serie de evenimente sau întâlniri profesionale. Pentru că, în timp, ele au schimbat felul în care femeile din organizație se privesc unele pe altele.
În multe companii, competiția pentru vizibilitate și poziții de leadership poate crea tensiuni. În comunitatea Women of Excellence, însă, ține să precizeze Corina Făurescu, există un alt tip de relație: una în care sprijinul reciproc cântărește mai mult decât competiția, iar experiențele personale devin lecții împărtășite: „Un indicator clar al acestei solidarități este nivelul ridicat de implicare al ambasadorilor WE în organizarea de evenimente relevante pentru colegele lor. Faptul că femeile aflate în roluri de conducere și ambasadorii programului dedică timp și energie organizării acestor inițiative arată clar trecerea de la o mentalitate competitivă la una colaborativă”.
Programe precum #IamRemarkable, punctează ea, au efecte care depășesc nivelul individual. Ele influențează cultura organizațională și creează un mediu în care oamenii sunt încurajați să își facă auzită vocea: „Ne mândrim că putem contribui la această mișcare globală care oferă fiecărui angajat puterea de a se exprima și de a-și atinge întregul potențial de lider. Solidaritatea prinde contur exact atunci când ne ajutăm reciproc să ne facem auzite vocile”.
RAMONA STRUGARIU, DIRECTOAREA INSTITUTULUI NAȚIONAL DE JUSTIȚIE DIN REPUBLICA MOLDOVA:
„Oamenii de aici nu se dau bătuți.
Este o națiune cu o forță și o demnitate impresionante”
de Ramona Ursu
Drumul Ramonei Strugariu începe cu literatura. La 8 ani intră într- un cenaclu literar din Bârlad, care, în ultimii ani ai comunismului, devine pentru ea mai mult decât un loc al poeziei: un spațiu de libertate și de gândire critică, unde învață devreme că valorile nu se negociază. Crescută într- o familie simplă, care a crezut însă fără rezerve în puterea educației, își construiește drumul între pasiunea pentru cuvânt și rigoarea Dreptului. Începe voluntariatul încă din adolescență, lucrând în comunități vulnerabile, iar această experiență o duce către proiecte internaționale și programe de formare în Statele Unite și Olanda. Stabilită ulterior în Belgia, ajunge în Parlamentul European, mai întâi ca asistent și apoi ca europarlamentar, într- un spațiu unde învață, uneori dur, arta negocierii și a compromisului construit pe argumente. În timpul tragediei de la Colectiv se mobilizează, alături de alți români din diaspora, pentru transferul răniților în spitale din străinătate, într- un moment care i-a întărit convingerea că implicarea civică poate schimba destine. Astăzi conduce Institutul Național al Justiției din Republica Moldova, instituția care formează viitorii magistrați ai țării, implicându - se direct într- un proces dificil, dar esențial: consolidarea statului de drept și apropierea unei societăți aflate în transformare de valorile europene.
Într‑un parcurs ca al dumneavoastră, începuturile spun mult despre valorile care rămân constante. Dacă vă întoarceți la copilăria din Bârlad și la anii de școală, care au fost întâlnirile, locurile sau momentele care v‑au „setat” direcția — și ce ați păstrat din ele până azi?
Am urmat Școala Generală nr. 2 din Bârlad, o școală de cartier, iar studiile liceale le - am făcut la Colegiul Național „Gheorghe Roșca Codreanu”, un liceu
foarte bun. În acei ani de școală mi- am găsit mentorii, oameni care mi- au ghidat parcursul profesional și alegerile valorice pentru tot restul vieții. Primii mei mentori au fost profesorul de la cenaclul literar, domnul Cristian Simeonescu, și profesoara mea de limba română, doamna Georgeta Simeonescu, soția dumnealui. La cenaclul literar am ajuns foarte devreme, pe la 8 ani, iar la 9 ani scriam deja poezie și tot atunci am câștigat primul
concurs național de poezie la care am participat. Până în ultimul an de liceu, în fiecare an am fost implicată într- un spațiu de creativitate și de gândire liberă incomparabil cu orice altceva am întâlnit ulterior în cariera mea profesională. Contactul foarte timpuriu cu literatura și cu cenaclul lui Cristian Simeonescu mi- a deschis o lume extrem de complexă, populată de oameni foarte liberi, profund devotați ideii de libertate și de valori. La vârsta copilăriei eram impresionată, în primul rând, de posibilitatea de a-mi dezvolta creativitatea în acel cenaclu. Mai târziu însă, înțelegând mai bine ce făceam noi acolo, am realizat că experiența a avut o semnificație mult mai profundă.
Ați pomenit cenaclul literar ca pe un spațiu de creativitate, dar și de gândire liberă. Ce anume a schimbat acel mediu în felul în care vedeați lumea — dincolo de literatură, de poezie, de exercițiul scrisului?
Vorbim despre un cenaclu literar care funcționa în vremea comunismului, condus de un om care a fost și rămâne, cred eu, printre marii poeți ai României. Poezia lui Cristian Simeonescu este, din păcate, prea puțin cunoscută, însă el a fost un mare literat și un om de cultură extraordinar. La fel și soția lui. Când am intrat în cenaclu, citeam deja foarte mult; învățasem să citesc foarte bine încă de la 4 ani. Cititul este marea mea pasiune. În acel spațiu, în acei ultimi ani extremi de duri de comunism, nouă ni se vorbea cu mult curaj despre cărți interzise, despre nevoia de a nu renunța niciodată la principiile în care credem și despre faptul că Elena și Nicolae Ceaușescu nu erau nici „părinții patriei”, nici „părinții noștri”, așa cum pretindea propaganda. De asemenea, ni se spunea limpede că regimul comunist nu era, nici pe departe, cea mai bună formă de evoluție a unei societăți.
La acele întâlniri literare am
descoperit, atât în profesorul meu, cât și în colegii mei de cenaclu, curajul de a alege mereu în funcție de convingeri, de aspirații și de provocările vieții, nu în funcție de conformism. Astăzi, când mă gândesc la acea perioadă, mi se pare ceva incredibil: atât faptul că am avut șansa să intru în contact cu astfel de valori încă de foarte mică, într-un regim comunist, cât și gândul că poate generațiile de astăzi nici nu își mai imaginează ce însemna atunci libertatea de gândire.
Eu mergeam acasă și vorbeam despre valori, despre libertate și despre toate lucrurile pe care le discutam atât de liber la cenaclu. Trăiam într- o casă în care părinții mei ascultau pe furiș Europa Liberă și în care știam că oamenii puteau fi arestați pentru asta. Știam că, dacă aș fi vorbit la școală sau oriunde altundeva despre aceste lucruri, riscurile ar fi fost foarte mari pentru familia mea, pentru părinții mei sau
pentru profesorul meu de cenaclu. Vorbim despre anii 1988–1989, eu la Revoluție având 10 ani.
După Revoluție am aflat că profesorul meu de la cenaclu fusese într- adevăr atent urmărit de Securitate și că, foarte probabil, dacă nu ar fi venit evenimentele din Decembrie 1989, ar fi fost arestat. Activitatea cenaclului devenise deja de ceva vreme suspectă pentru autorități. Acest lucru nu l-a influențat însă în niciun fel și nu l- a determinat vreodată să renunțe la ceea ce făcea, iar acest lucru a fost, pentru mine, o lecție de viață foarte importantă.
Dincolo de soții Simeonescu, au mai existat profesori care v‑au influențat decisiv parcursul?
Un rol important l - au avut și profesorii mei de socio -umane din liceu, tot soț și soție, familia Matei. Cu ei am studiat logică, psihologie, economie și filosofie. De altfel, am
ales filosofia pentru examenul de Bacalaureat și am avut- o și la admiterea la Facultatea de Drept. Au fost, la rândul lor, doi oameni de o verticalitate extraordinară, care mi- au încurajat acest spirit de libertate și mi- au explicat foarte clar ce înseamnă, de fapt, liberul arbitru, inclusiv responsabilitatea pe care o presupune. Înainte de toate însă, trebuie să spun că primii și cei mai importanți mentori ai mei au fost părinții mei. Doi oameni extraordinari, care au dus o viață foarte grea și care, într-un mod simplu și profund devotat, au crezut în noi – în mine și în fratele meu – mai mult decât în orice altceva pe lume.
Au făcut tot ce le - a stat în putință pentru ca noi să avem parte de o educație bună și de cât mai mult sprijin. Tatăl meu a lucrat toată viața la fabrica de rulmenți din Bârlad, iar mama a stat o jumătate de viață acasă pentru a avea grijă de noi, copiii. Mai târziu s- a reinventat profesional: a devenit operator, a început să lucreze, să își dezvolte pasiunile, să picteze. Practic, și- a reconstruit viața profesională la jumătatea vieții, după ce prima parte fusese dedicată în întregime nouă.
Cum de ați urmat Dreptul, fiind pe un drum atât de lung și de plin de pasiune literară?
A fost visul mamei mele, pentru că eu nu aveam niciun plan să urmez Facultatea de Drept. Mama ținea foarte mult la această idee, în timp ce eu îmi doream din tot sufletul să fac jurnalism. Din aceste motive, dar și pentru că eram o fire destul de încăpățânată, adolescența mea a fost plină de scântei în relația cu părinții, mai ales cu mama. Eu visam la cenacluri literare, scriam poezie, câștigasem deja premii naționale și internaționale și voiam să urmez jurnalismul, dar replica pe care o primeam din partea alor mei era: poezia și jurnalismul nu o să -ți țină de foame. Concluzia
lor era mereu aceeași, anume că trebuie să merg la Facultatea de Drept. Într- o după- amiază, de furie, mi- am strâns toate cărțile, am ieșit din casă și aproape că le - am dat foc. Eram foarte bună la învățătură – am terminat școala generală ca șefă de promoție și la fel și liceul. Învățam din drag de carte, iar ideea că sunt deturnată de pe o direcție în care mă regăseam m- a revoltat.
În cele din urmă însă, văzând spaima părinților mei legată de nesiguranța unei cariere în jurnalism, am dat admitere la Drept, la Universitatea „Al. I. Cuza” din Iași, și am intrat din prima. A fost, la început, o lume foarte rece pentru mine, pentru că era extrem de puțin compatibilă cu universul literar și creativ din care veneam. Totuși, acolo l- am întâlnit pentru prima dată pe Valeriu Stoica, am descoperit activitatea Ligii Studenților și m- am implicat puternic în apărarea drepturilor studenților și în protestele din acea perioadă. L-am descoperit și pe profesorul meu de retorică, un om extraordinar, am descoperit dreptul civil și contractele, care au devenit prima mea mare pasiune în domeniul juridic. Am avut rezultate remarcabile la această materie și încă din studenție am primit oferte de la case de avocatură. Cred însă că motivul pentru care nu am ales ulterior exclusiv această direcție și am preferat să mă implic și în proiecte internaționale, rămânând totuși aproape de domeniul Dreptului, a fost contactul cu o realitate foarte dură: existența șpăgilor în sistem. Se dădeau și se cereau șpăgi, se mințea mult și existau acele duplicități care mie mi - au repugnat întotdeauna. Vorbim despre începutul anilor 2000, când modul în care funcționa atunci justiția mi se părea foarte departe de ideea de dreptate în care eu credeam. În acel moment, am decis că nu vreau să fac o alegere profesională care, pentru mine, ar fi însemnat un compromis.
Și ce direcție ați ales, în cele din urmă?
Am ales să continui să lucrez în proiecte internaționale, în care mă implicasem deja încă din timpul facultății. În acea perioadă eram manager de proiect într-o organizație americană care desfășura proiecte în 36 de țări. Am lucrat și ca jurist și, multă vreme, am avut două joburi, pentru că am vrut să păstrez legătura cu domeniul meu de bază. În același timp însă, m - am dezvoltat foarte mult într-un mediu internațional care mi- a permis să învăț management de proiect, să - mi consolidez competențele juridice, să înțeleg alte culturi, să mă formez profesional în străinătate și să cunosc oameni excepționali. Am rămas, totodată, aproape de o dimensiune care mi- a fost mereu foarte dragă: intervenția în comunități și sprijinul oferit celorlalți. Important este însă ca sprijinul oferit să nu creeze dependență, ci să le dea oamenilor posibilitatea să se dezvolte și să devină, în timp, autonomi. Cred că una dintre marile probleme ale României este că nu am reușit să oferim suficient de multe oportunități pentru ca oamenii să crească în comunitățile lor și să-și ia viața în propriile mâini. Uneori au fost menținuți într- o stare de dependență prin diferite forme de ajutor care, în loc să rezolve problema, doar au prelungit agonia.
Eu nu am crezut niciodată în acest model. Am pornit dintr- o familie modestă, dar în care exista o mare încredere într-un viitor mai bun. Tot ceea ce am realizat a fost rezultatul muncii mele și al credinței în propriile forțe, așa cum m - au învățat oamenii apropiați mie: prin studiu, perseverență și pași făcuți unul câte unul. Dacă mie mi- a fost posibil, cred că oricine poate reuși, cu condiția să aibă acces la sprijinul potrivit. Iar când vorbesc despre sprijin, nu mă refer neapărat la bani sau la susținere financiară, ci mai ales la educație și la deschiderea de orizonturi.
Intervenția trebuie făcută acolo unde vezi că oamenii se străduiesc și au voința de a crește și de a face lucruri bune pentru ei și pentru comunitățile lor. Acesta este motivul pentru care am rămas mereu aproape de comunități. Am început să fac voluntariat la 17 ani, într-un sat de lângă Bârlad, din județul Vaslui, una dintre cele mai sărace zone ale Europei. Văzând aceste realități și înțelegând cât de mult depindem unii de alții pentru a evolua, atât individual, cât și ca societate, am continuat pe acest drum.
În ce organizație ați lucrat în acea perioadă?
După facultate, mi- am continuat o parte din experiența profesională în cadrul organizației Global Volunteers, pentru care am lucrat timp de șapte ani. Am început ca interpretă, apoi am devenit asistent, ulterior team leader și jurist, iar la un moment dat mi s- a oferit oportunitatea de a lucra ca manager de proiect pentru Europa, în cadrul aceleiași organizații, într- o direcție de dezvoltare mult mai amplă. Începând cu anul 2006 însă, am făcut alte alegeri profesionale.
Cum a contribuit această organizație la formarea dvs. profesională?
Locuiam în România, dar o parte din formări le - am făcut în Statele Unite ale Americii, unde am fost de mai multe ori și unde mi- am făcut prieteni care mi- au rămas aproape mult timp. Aveam 21 de ani când am văzut pentru prima dată Bursa din New York. Experiențele din SUA au fost primele mele contacte reale cu mediul internațional. Pentru mine, la acel moment, au fost experiențe excepționale și complet noi, o imersiune directă într-o cultură foarte diferită. America mi- a transmis un puternic sentiment de libertate, dar în același timp m- a învățat foarte multe despre responsabilitate.
La aceste programe de formare și team building veneau oameni din toate
țările europene și din toate regiunile lumii în care Global Volunteers avea proiecte. Erau proiecte extrem de diverse: de la medierea conflictelor până la sprijin pentru grupuri vulnerabile sau proiecte educaționale, adaptate specificului social, economic și cultural al comunităților în care se desfășurau. Toate acestea au contat foarte mult pentru formarea mea, în primul rând pentru că mediul era profund multicultural. În plus, lucram cu formatori americani care aveau o viziune foarte largă asupra lumii. Acolo am auzit pentru prima dată un principiu care m-a marcat: dacă mergi într- o comunitate și le spui oamenilor că tu știi mai bine decât ei ce trebuie făcut, ai ridicat deja o barieră foarte greu de depășit. În schimb, este esențial să asculți și să înveți mai întâi de la oamenii din acel loc, înainte de a propune soluții.
Tot în Statele Unite am învățat despre managementul proiectelor, despre etica organizațională și despre cultura instituțională într-un ONG sau într-o companie. Am descoperit atunci concepte legate de responsabilitate și leadership despre care, până în acel moment, nu auzisem în România. Aceste formări m-au ajutat foarte mult mai târziu, mai ales când, ca manager de proiect, a trebuit să gestionez situații dificile. De exemplu, am avut în echipă persoane din culturi diferite –profesori universitari sau manageri de companii – care îmi spuneau direct că nu acceptă să aibă un lider de echipă femeie sau că nu vor să discute cu „o puștoaică de 23 de ani” care să le spună ce să facă. Cu toate acestea, am reușit nu doar să îi păstrez în program, ci și să îi conving să respecte regulile proiectului și să lucreze în echipă.
Care este modelul de leadership în care credeți cel mai mult?
Modelul de leadership care m- a influențat cel mai mult în perioada formărilor din SUA este cel bazat pe ideea de empowering people – de a -i împuternici pe cei din jurul tău.
Este un model care presupune să-i sprijini pe oameni să acționeze, să lucrezi împreună cu ei și să reduci cât mai mult barierele ierarhice și viziunea strict verticală. Cred că este și una dintre cele mai dificile forme de leadership.
Ce a urmat după anii petrecuți la Global Volunteers?
A urmat o perioadă în care am plecat din țară, pentru că soțului meu i se oferise o oportunitate profesională la Bruxelles. O vreme am continuat să lucrez pentru organizație, însă naveta și logistica deveniseră foarte complicate. A fost un an în care mi - am pus multe întrebări legate de continuitatea carierei mele. În cele din urmă însă, nu am rămas în Belgia. După un an ne - am întors în România, iar eu am început să lucrez din nou în diverse proiecte. Am intrat într-un program de cooperare româno - elvețiană, un parteneriat între Ministerul Justiției din România și Ministerul Justiției din Elveția, care viza munca în folosul comunității și reintegrarea socială a persoanelor condamnate.
Am gestionat și dezvoltat acest proiect de la zero, l - am pilotat în România și am avut o perioadă de formare în Elveția, o experiență extrem de valoroasă atât profesional, cât și personal. Prin acest proiect m - am apropiat mai mult de domeniul justiției și de relația cu autoritățile statului, gestionând proiecte la nivel de minister. A fost o tranziție interesantă, de la mediul privat și proiectele internaționale către colaborarea directă cu instituțiile publice. Eu eram, de fapt, contractată de partenerii elvețieni, nu angajată a Ministerului Justiției. Pentru mine a fost o experiență nouă să lucrez cu statul, iar în primele luni aproape tot ce auzeam era: „Nu se poate”. În serviciul de probațiune însă am întâlnit colegi extraordinari, la fel și la Facultatea de Psihologie, oameni cu care păstrez legătura și astăzi. Ei au fost cei care, încet-încet,
au ajutat la împingerea proiectului înainte. Am reușit astfel să construim unul dintre proiectele despre care cred că România ar fi avut mare nevoie să le continue și să le dezvolte.
Concret, unde apăreau blocajele la nivelul autorităților?
De exemplu, aveam întâlniri la nivel de secretar de stat, în minister, la inspectoratele teritoriale de muncă sau la alte instituții. Mesajul meu era simplu: aveam know-how-ul, aveam finanțare, aveam formarea făcută și toate resursele necesare. Era nevoie doar de câteva protocoale, semnături și instruirea unor persoane implicate în proiect. Răspunsul era însă frecvent același: „Nu se poate. Nu s-a mai făcut așa ceva.” Acest tip de reacție m - a bulversat la început, pentru că nu înțelegeam ce anume nu se poate. Ulterior am realizat că era, de fapt, frica de a-și asuma responsabilitatea printr- o semnătură. Un exemplu foarte clar a fost la Brașov, unde am deschis primul atelier pilot de muncă în folosul comunității pentru persoane condamnate. Atelierul funcționa în parteneriat cu serviciul de probațiune și avea și o componentă de protecție
a mediului: beneficiarii dezmembrau deșeuri electrice și electronice. Pentru a funcționa, aveam nevoie de diverse autorizații. Îmi amintesc că i- am explicat în detaliu directorului de la ITM ce presupune proiectul: componenta de reintegrare socială, responsabilitatea față de mediu, succesul programului în Elveția și faptul că lucram cu persoane aflate sub supravegherea serviciului de probațiune, tineri pe care încercam să îi ferim de recidivă. Răspunsul lui a fost: „Dar dacă dvs. faceți muncă la negru în acel atelier?” Am rămas fără cuvinte, pentru că mi- am dat seama că nu înțelesese nimic din ce îi explicasem. Vorbeam despre persoane condamnate care executau o pedeapsă și pe care încercam să le ajutăm să se reintegreze în societate. Cu toate acestea, experiența a fost una extrem de valoroasă. Am învățat cum să gestionez acel „nu se poate”, iar asta mi- a fost foarte util mai târziu. În același timp, experiența internațională m- a îmbogățit foarte mult.
Ce a urmat după acest proiect?
A urmat o plecare foarte abruptă în Belgia, în 2009, din motive personale
serioase, legate de sănătate, pentru că nu aveam deloc intenția să plecăm din țară. Anterior, soțului meu i se oferise un contract în Belgia, câștigase chiar un concurs pentru acel post, dar îl refuzase pentru că planul nostru era să rămânem în România. Când au apărut însă problemele medicale, a acceptat acel job, cu ideea că vom sta acolo doar câteva luni sau poate un an, apoi să revenim în țară. Între timp, însă, au trecut peste 17 ani de când ne - am mutat în Belgia.
Au trecut peste zece ani de la tragedia de la Colectiv. Atunci v‑ați implicat enorm în transferul și tratarea răniților în străinătate, într‑un context în care statul român a afișat, cinic, mesajul „Avem de toate”. Cum ați trăit acele săptămâni?
Nu prea am povestit despre acele momente. În primul rând, emoțional, a fost una dintre cele mai grele perioade. În al doilea rând, frustrarea mea legată de „avem de toate” a atins atunci cote maxime. Implicarea mea a fost, într-un fel, firească. Fiind foarte activă în comunitatea din diaspora, am intrat rapid în legătură cu oameni și medici din spitalele din România, din Belgia, cu persoane care se organizau în grupuri de inițiativă ca să ajute. Cred că atunci le - am cunoscut și pe fetele de la Dăruiește Viața. Mi se părea că lucrurile acestea – deși aveau, teoretic, un potențial mai mare de haos – funcționau mai bine decât orice conectare reală cu autoritățile statului român.
Ca simplu cetățean român – pentru că nu eram nimic altceva – i- am scris atunci Comisarului European pentru sănătate, cerând sprijin și paturi suplimentare pentru răniți. I - am explicat prin ce treceau victimele din țară și de ce era nevoie de transport către spitale din străinătate. Așa mi - am început scrisoarea: „Mă numesc Ramona Strugariu, sunt cetățean român și vă scriu în calitate de membru al unei comunități care
se mobilizează ca să poată să ajute niște oameni.”
Iar comisarul european mi - a răspuns. Când primești un răspuns de la acest nivel, dar tu, cetățean român, te lovești permanent de un zid din partea autorităților propriului stat –oameni care ar fi trebuit să fie primii care reacționează – te doare fizic. Simți fizic durerea acestei neputințe sau a negării. Te doare când auzi, din nou și din nou, că „nu se poate”, chiar și în momente atât de grave, când autoritățile ar trebui să facă totul tocmai ca să se poată. Ambasada României din Belgia a avut atunci o contribuție pentru care îi mulțumesc și astăzi, pentru că s- a implicat mult în transferul răniților și în tot ce s- a făcut ulterior pentru pacienții tratați în Belgia. Marea mea bucurie și alinare a fost că toți cei care au venit în Belgia au supraviețuit. Și că s-a întâmplat la fel și în alte locuri în care au fost transferați –în marea majoritate a cazurilor. Bucuria a fost însă umbrită puternic de faptul că cei care nu au fost transferați nu au reușit să supraviețuiască, pentru că i- au infestat, pur și simplu, bacteriile. Tristețea este că nici acum, la peste un deceniu distanță, România nu are condiții pentru tratarea marilor arși.
Când un om obișnuit – cum eram și eu atunci, alături de alți români – ajunge să gestioneze liste de pacienți, să primească informații despre transferuri și să facă, practic, o parte din ceea ce ar fi trebuit să fie capacitatea statului, este și revoltător, și înfricoșător. Și te face să te întrebi dacă ai vrea vreodată să te întorci într- o țară care nu poate, nu vrea sau nu știe. De fapt, tragedia din Colectiv m-a determinat să mă implic în politică – ca pe mulți din generația mea. Și cred că mulți din această generație au refuzat să se predea și să accepte că „nu se poate”. Au refuzat să accepte că o țară nu se poate construi altfel.
Cum a început, concret, relația dvs. cu Parlamentul European – mai întâi ca insider, consilier, apoi ca europarlamentar?
Timp de patru ani, din 2015 până în 2019, am fost consilieră a Monicăi Macovei în Parlamentul European. Când am întâlnit- o, lucram la British Council, la Bruxelles, și eram destul de implicată în comunitatea românilor din diaspora. Au fost niște dezbateri la care am participat atunci și așa am cunoscut- o. Ea era europarlamentar și mi- a propus să lucrăm împreună. I- am spus că eu deja lucrez și că nu e neapărat să fac o schimbare de carieră, iar ea mi- a sugerat să aplic pentru un internship, ca să văd dacă mă interesează domeniul, dacă îmi place. Aveam un master în Drept European, așa că pentru mine era interesant să descopăr, efectiv, cum funcționează instituțiile europene: ce se întâmplă la nivel de politici publice, cum se face legislația.
După internship, Monica mi - a propus să mă angajeze. I - am spus că mă gândesc, a fost o negociere, dar am acceptat, până la urmă, pentru că mi- a plăcut foarte mult ceea ce făceam. Și pentru că experiența cu Monica a fost una deloc ușoară, însă foarte intensă și care m- a ajutat să evoluez. Ca europarlamentar, ea făcea parte atât din Comisia LIBE (Comisia pentru libertăți civile, justiție și afaceri interne – n.r.), cât și din Comisia pentru Control Bugetar. Îmi amintesc că primul dosar de care a trebuit să mă ocup – pentru care Monica era raportor principal – a fost unul de descărcare de gestiune pentru Comitetul European al Regiunilor. Un dosar uriaș, de peste o mie de pagini. Mi l- a pus, literalmente, în brațe. Am stat vreo jumătate de oră în care mi- a explicat ce înseamnă control bugetar, ce paliere trebuie urmărite, de unde să-mi iau informația, cum s-o structurez, ce legislație e relevantă, care e puterea controlorului și a autorității parlamentare în relația cu celelalte instituții. Și asta a fost tot. Aceasta a fost, practic, formarea și inițierea mea în munca de asistentă a Monicăi Macovei și, ulterior, de șefă de cabinet. Evident, am intrat mult
mai în profunzime prin muncă, m- a ajutat mult pregătirea mea în Drept European și experiența juridică, dar, per total, totul a fost pe modelul „you handle it”. Nu a stat nimeni să mă protejeze, să mă menajeze sau măcar să-mi segmenteze etapele. Am intrat foarte direct, foarte abrupt, în niște experiențe definitorii: nu m- au iertat deloc, dar mi- au făcut – cred eu – foarte mult bine. Iar Monica m - a tratat, de la început, la nivel de policy advisor, cum aveau grupurile politice la vremea respectivă în Parlamentul European. Nu am făcut muncă administrativă acolo; am făcut policy din prima zi. La prima mea negociere, pe un dosar legislativ care ar fi trebuit să fie unul tehnic, dar s- a transformat într- unul profund politic – era vorba despre verificări sistematice la frontierele Schengen –, am stat la masă cu niște negociatori care m - au făcut să plâng. Negociam textul la literă, la virgulă, la sânge. Mă duceam la runde de negocieri, ieșeam, plângeam în hohote, mă linișteam, mă întorceam și continuam negocierile. Am avut câștig de cauză în acel dosar – a fost o reușită foarte frumoasă pentru mine, prima mea reușită la un asemenea nivel de negociere. Ulterior, am aflat că acei colegi cu care negociasem – senior policy advisors – erau profesori la Sorbona și la alte școli prestigioase din Europa, specializați în negociere politică. A fost o satisfacție uriașă să știu că am reușit să duc negocierile bine, să structurez și să scriu textele corect și să le trec printr-un exercițiu atât de complicat. Pentru că e, într- adevăr, un exercițiu dificil să pui la aceeași masă grupuri politice diferite, cu interese diferite, și să ajungi la un compromis. Experiența aceasta de patru ani în cabinetul europarlamentar al Monicăi Macovei mi- a folosit enorm. Iar în 2019 am candidat și am obținut eu un mandat de europarlamentar, până în 2024.
Când un om obișnuit –cum eram și eu atunci, în momentul Colectiv, alături de alți români –ajunge să gestioneze liste de pacienți, să primească informații despre transferuri și să facă, practic, o parte din ceea ce ar fi trebuit să fie capacitatea statului, este și revoltător, și înfricoșător.
De anul trecut ați început o etapă nouă, în Republica Moldova, ca directoare a Institutului Național de Justiție, una dintre cele mai importante instituții publice de peste Prut. Faceți naveta între Bruxelles și Chișinău și conduceți instituția care formează magistrații. Ce v‑a dus acolo și ce ați descoperit, din interior, despre această luptă pentru un stat de drept?
Am rămas cu un gust amar după ultimele experiențe din România, în zona politică. De cel puțin un an primisem, în mod repetat, invitații din partea unor oameni din Republica Moldova să sprijin, într- un fel sau altul, parcursul european al acestei țări – de la nivel guvernamental până la societatea civilă. Mesajul acesta a venit din multe părți, atât de la nivel guvernamental, cât și din zona societății civile. Postul pe care îl ocup acum cred că a fost, într- un fel, o coincidență: era un post în justiție, scos la concurs în mod repetat. M - am înscris, am câștigat, iar experiența este foarte interesantă, dar și foarte diferită de ce am făcut până acum. Primul contrast care m - a izbit a fost să realizez amploarea procesului în care m - am implicat. Sigur, eu știam
multe lucruri: ca europarlamentar am fost vicepreședinta delegației pentru Republica Moldova, am monitorizat zona justiției și progresele de reformă, dar când intri în „bucătăria” internă – când înțelegi ce e de făcut, cu ce continuitate, cu ce resurse –perspectiva se schimbă radical. Pentru mine, contrastul major a fost acesta: să fii într- un sistem cu resurse puține, cu provocări mari și amenințări iminente, dar în care există voință reală de a rezolva probleme, de a împinge lucrurile înainte și de a le așeza într- o direcție ferm asumată, cu un proiect de țară foarte clar. După experiența din România – unde știu bine că existau resurse, expertiză, bani și multe altele, dar poate mai puțină voință – venind aici a fost o surpriză foarte plăcută să văd câtă voință există și câtă înțelegere reală pentru ceea ce înseamnă stat de drept, justiție corectă, europeanism, apartenență la familia europeană. Nu doar declarativ, ci în mod real.
Este un proces extrem de intens. Sunt multe planuri la care trebuie să fii atent: unele țin de consolidarea capacităților instituționale, altele de livrabile iminente – lucruri care
trebuie făcute acum, pentru că de ele depinde dacă Republica Moldova este sau nu în lumea europeană. Emoțiile sunt mari de fiecare dată când iei decizii strategice, când prioritizezi resurse și înțelegi că e o țară care încă își caută oamenii cu care poate face aceste lucruri. Salariile mici, demotivarea, astea există, sunt prezente în munca mea de zi cu zi, dar nu sunt definitorii. De altfel, nici nu le mai numesc „probleme”.
Oamenii din Republica Moldova, dacă îi întrebi ce fac, nu îți răspund „bine”. Îți răspund: „Muncim.” Și o spun natural, adesea cu zâmbetul pe buze. Sunt obosiți, uneori frustrați că lucruri care ar fi trebuit să se întâmple „ieri” încă nu s - au întâmplat. Există emoții la nivelul societății, sistemul de justiție trece prin transformări mari: e un proces de curățare și de măsuri de integritate, cu impact dur asupra funcționării sistemului. Dar oamenii de aici nu se dau bătuți. Ei știu foarte clar că obiectivul lor este Uniunea Europeană și nu se abat de la asta, indiferent de greutăți. Iar acest lucru mi se pare fantastic. Este o națiune cu o forță și o demnitate absolut impresionante.
BOEHRINGER INGELHEIM, CERTIFICATĂ TOP EMPLOYER
PENTRU AL ȘAPTELEA AN CONSECUTIV
Între laborator și oameni: acolo începe performanța
de Cati Lupașcu
Boehringer Ingelheim a obținut certificarea
Top Employer pentru al șaptelea an consecutiv – o performanță atinsă în 2026, la nivel global, de doar 17 organizații.
Distincția a fost acordată în urma unui audit internațional realizat de Top Employers Institute, care analizează peste 20 de arii de practici organizaționale, de la leadership și dezvoltarea competențelor până la wellbeing, cultură organizațională și digitalizarea modului de lucru.
În industria biofarmaceutică, această recunoaștere spune însă mai mult decât povestea unor procese de resurse umane bine puse la punct. În realitate, ea vorbește și despre felul în care este construit mediul în care se iau decizii cu impact direct asupra pacienților – un întreg ecosistem intern care susține investiția în oameni și, implicit, în performanță.
Despre cum funcționează acest ecosistem și cum se traduce această certificare în realitatea de zi cu zi a companiei, am stat de vorbă cu Mihail Antonescu, Director Medical, Boehringer Ingelheim România.
De ce cultura nu mai este doar HR
În mod tradițional, certificările de tip Top Employer sunt asociate cu departamentele de resurse umane. În industria farmaceutică, însă, granițele dintre cultură organizațională și performanța operațională sunt mult mai subțiri decât par. „La prima vedere, poate părea surprinzător să vorbească un Director Medical despre o certificare din zona resurselor umane. Dar este important să înțelegem povestea reală: în industria farmaceutică, calitatea muncii
științifice depinde direct de calitatea mediului în care lucrăm”, explică Mihail Antonescu.
O conexiune care, privită din rolul său, devine evidentă: „Iau zilnic decizii cu impact direct asupra pacienților – de la schimbul de informații științifice bazate pe dovezi, care stau la baza dezvoltării protocoalelor terapeutice, până la evaluarea datelor de siguranță și eficacitate ale terapiilor dezvoltate. Aceste decizii se iau corect doar atunci când oamenii din spatele lor se simt pregătiți, susținuți, informați și motivați”.
Certificarea Top Employer obținută și în 2026, pentru al șaptelea an consecutiv, confirmă acest lucru: „Boehringer Ingelheim se află printre cele 17 organizații la nivel global care au obținut această certificare în 2026. În România, din 44 de companii evaluate în 18 industrii, doar 3 provin din sectorul farmaceutic și biotehnologic. Este un rezultat care arată consecvență: aplicăm aceleași standarde în București, Ingelheim, São Paolo sau Tokyo”.
Ce înseamnă, de fapt, Top Employer
O certificare de tip Top Employer nu se obține prin inițiative punctuale. Este nevoie de un sistem coerent de programe și practici care funcționează consecvent, pe termen lung. Pentru că, dincolo de indicatori și metodologii de evaluare, recunoașterea reflectă modul în care organizația investește constant în sănătatea, dezvoltarea și echilibrul oamenilor săi.
În cazul Boehringer Ingelheim, această abordare se traduce printr-un program intern cu mai multe direcții complementare, ce vizează atât starea de bine, cât și dezvoltarea profesională a angajaților.
MIHAIL ANTONESCU, Director Medical, Boehringer Ingelheim România
„Aș menționa programul nostru intern care acoperă patru dimensiuni semnificative ale vieții angajaților noștri: fizică, mintală, socială și financiară. Concret, discutăm despre importanța evaluării stării de sănătate, activități sportive, organizăm cursuri de conștientizare a importanței nutriției sănătoase, punem la dispoziție consiliere confidențială pentru sănătatea mintală, programe de voluntariat și educație financiară. În paralel, colegii au acces la Universitatea Boehringer Ingelheim, un campus virtual global de învățare continuă”.
Cultura, parte din sistem
Într-un domeniu în care fiecare decizie trebuie susținută de date și reglementări stricte, cultura organizațională nu poate fi un concept abstract. Ea devine parte din modul în care funcționează compania zi de zi. „În industria farmaceutică, cultura centrată pe oameni nu este un concept de comunicare. Este o condiție operațională esențială. Eu coordonez activități care țin de integritatea științifică a medicamentelor dezvoltate: de la supravegherea studiilor clinice
De peste un deceniu în top În 2026, Boehringer Ingelheim a obținut certificarea Top Employer în 31 de țări, cu recunoașteri regionale în Europa, AsiaPacific, America Latină și Orientul Mijlociu. Compania se află constant în topul angajatorilor globali de peste 12 ani.
Fondată în 1885, Boehringer Ingelheim dezvoltă terapii pentru sănătatea umană și animală. Investițiile în cercetare și dezvoltare rămân o prioritate strategică: miliarde de euro sunt direcționate anual către inovație și dezvoltarea de tratamente în arii cu nevoi medicale majore, de la boli cardiovasculare și metabolice până la oncologie și imunologie.
și evaluarea datelor de siguranță, până la interacțiunea cu lideri de opinie din medicină, pregătirea dosarelor necesare pentru autorități și farmacovigilență. Fiecare dintre aceste activități necesită profesioniști care gândesc clar, au curajul să ridice semnale de alarmă când ceva nu este în regulă și colaborează eficient cu echipe din departamente diferite”, subliniază Mihail Antonescu. Operațional, această cultură înseamnă crearea condițiilor în care performanța și colaborarea apar în mod natural, iar dezvoltarea profesională devine un proces continuu: „În industria noastră, cele mai performante companii investesc sistematic în dezvoltarea profesioniștilor din Medical Affairs. Cele mai bune companii biofarmaceutice din lume creează programe structurate de formare profesională, de mentorship și de rotație între departamente, astfel încât
colegii să înțeleagă întreaga activitate a organizației, de la cercetare până la accesul pe piață. Acest tip de investiție nu este un beneficiu; este o necesitate operațională. Un profesionist care înțelege contextul complet al muncii sale ia decizii informate și responsabile”.
Această abordare se regăsește și la nivelul leadershipului Compania investește în programe care pregătesc managerii să conducă prin empatie și prin exemple concrete. Totodată, oferă acces la învățare continuă prin platforme globale, inclusiv Universitatea Boehringer Ingelheim, și modele flexibile de lucru care respectă echilibrul dintre viața profesională și cea personală.
Toate aceste lucruri au un efect direct: „Colegii care se simt bine iau decizii mai bune, iar în industria noastră, deciziile bune salvează vieți.”
Competențele care rescriu industria
Transformarea accelerată a industriei farmaceutice schimbă rapid profilul competențelor necesare în organizații. Digitalizarea, ritmul inovației și complexitatea cadrului de reglementare rescriu așteptările față de profesioniștii din domeniu.
„Industria farmaceutică trece printr-o transformare accelerată, iar competențele necesare se actualizează odată cu ea. Din poziția mea de director medical, observ zilnic ce face diferența între echipele care livrează rezultate și cele care rămân în urmă”, punctează Mihail Antonescu. O perspectivă complexă, din care conturează și principalele direcții de competențe care vor defini industria în perioada următoare.
Astfel, în opinia lui, prima direcție importantă în 2026 este continuarea dezvoltării înțelegerii și utilizării tehnologiei și capacitatea de a lucra cu inteligența artificială în mod continuu: „AI a intrat deja în procesele de descoperire a medicamentelor. Dacă urmărim tendințele din industrie, vedem lideri științifici de calibru
internațional care părăsesc funcții executive din companii mari tocmai pentru a conduce platforme de descoperire a medicamentelor bazate pe AI generativ. Acest lucru ne spune că transformarea digitală nu este o tendință de viitor; este o realitate a prezentului”.
A doua direcție, la fel de importantă, este gândirea științifică riguroasă: „Un adevărat profesionist în Medical Affairs trebuie să fie expert în datele științifice ale medicamentelor pe care le gestionează, dar și în patologia pe care o adresează. Această disciplină a gândirii bazate pe dovezi este valoroasă pentru toți colegii, pentru că în industria farmaceutică fiecare afirmație pe care o faci trebuie susținută de date”.
A treia direcție este comunicarea științifică și capacitatea de a construi relații. Un profesionist complet nu se limitează să cunoască datele, afirmă Mihail Antonescu, trebuie să știe să le prezinte clar și convingător.
A patra direcție o constituie adaptabilitatea și învățarea continuă: „Cadrul de reglementare se schimbă, apar terapii noi în domenii cu nevoi medicale neacoperite, iar pacienții au așteptări diferite. În industria farmaceutică, aproximativ 60% dintre companii raportează dificultăți în a găsi personal specializat. Colegii care învață constant și care se adaptează rapid la contexte noi au un avantaj clar pe piața muncii și implicit în organizație”.
Lista este completată și de o a cincea direcție : leadershipul empatic și colaborativ, care merită evidențiat în contextul certificării Top Employer: „Studiile arată că organizațiile din industria farmaceutică cu un nivel scăzut de încredere și angajament au cele mai slabe rezultate în inovație. Companiile care au înțeles acest lucru investesc în programe de mentorship care pregătesc următoarea generație de lideri în Medical Affairs”, încheie Directorul Medical al Boehringer Ingelheim România.
Infrastructura
invizibilă care face posibilă știința Povestea Boehringer Ingelheim în România a început în anii ’90, cu un singur angajat și un birou comercial. Astăzi, echipa numără 102 angajați și acoperă toate funcțiunile cheie ale unei companii farmaceutice moderne.
La nivel global, compania reunește aproximativ 54.500 de angajați și este prezentă în peste 130 de țări. Este cea mai mare companie biofarmaceutică privată din lume, deținută de peste 135 de ani de familia fondatoare.
Pentru Mihail Antonescu, această structură oferă un avantaj rar în industrie: „Libertatea de a investi pe termen lung în cercetare și în oameni, fără presiunea rezultatelor trimestriale pe care o resimt companiile listate la bursă”.
Dincolo de cifre, rămâne o concluzie clară: în industria farmaceutică, cultura organizațională nu este un decor. Este infrastructura invizibilă care face posibilă știința.
PROFESORUL LUNII
Rubrica „PROFESORUL LUNII” aduce în prim-plan oamenii care transformă educația în inspirație. Profesori care nu se mulțumesc să urmeze o programă, ci o rescriu cu pasiune, răbdare și convingerea că educația începe acolo unde curiozitatea prinde viață. Prin exemplul lor, reușesc să schimbe felul în care tinerii privesc lumea. Invitata acestei ediții este Cristina Chiriță, profesoară de limba engleză la Colegiul Național „Alexandru Ioan Cuza” din Alexandria. Generații întregi de elevi au trecut prin mâinile ei și au ajuns să obțină performanțe profesionale remarcabile. În vremuri complicate, când dezinformarea circulă cu viteza internetului, ea rămâne pentru ei un ghid în a discerne adevărul și a gândi critic.
EDUCAȚIE CU SARE ȘI PIPER.
Cum formează Cristina Chiriță caractere și minți în Teleorman
Pentru Cristina Chiriță, fiecare elev este un proiect de suflet. Este genul
de om care nu se trezește dimineața ca să meargă „la muncă”, ci pentru a-și face datoria față de niște copii de care e atașată ca de copiii ei. Și care, prin dialog sincer, prin invitați din diverse domenii, prin dezbateri și lecturi provocatoare, ajută tinerii să-și descopere drumul, să gândească critic și să înțeleagă valoarea onestității și determinării. Într-o perioadă
marcată de dezinformare și influențe digitale, ea aduce în clasă realitatea și modelează generații care vor ști să navigheze cu înțelepciune prin viață.
de Carmen Dumitrescu
Într-un județ unde provocările educaționale sunt mari, există cadre didactice care transformă fiecare clasă într-un spațiu de creștere și inspirație. Cristina Chiriță, profesoară de limba engleză la Colegiul Național „Alexandru Ioan Cuza” din Alexandria, este una dintre ele. Generații întregi de elevi au trecut prin mâinile ei și au ajuns să facă performanțe profesionale remarcabile, iar în vremuri complicate, când dezinformarea circulă cu viteza internetului, ea rămâne ghidul lor pentru a discerne adevărul și a gândi critic.
În cadrul acestui dialog pe care l-am avut cu ea, Cristina ne împărtășește filosofia ei educațională, experiențele care i-au modelat cariera și modul în care aduce în clasă oameni din diverse domenii pentru a inspira și motiva liceenii.
Cum v ați orientat către cariera didactică? A fost ceva ce v ați dorit mereu să faceți sau a fost ceva ce „s a întâmplat”?
În facultate nu știam exact pe ce cale voi merge după absolvire. Mi s-a părut că învățământul este singura cale de urmat. La scurt timp după ce am început să predau, am realizat că fac ceea ce îmi place, deși inițial mi se părea dificil. Lucrul cu copiii m-a responsabilizat foarte mult și mi-a descoperit laturi personale și profesionale de care nu eram conștientă. Învățându-i pe alții, m-am învățat pe mine. Am avut, în mod constant, imaginea foștilor mei profesori de limba franceză și engleză (dl A. Popescu și dna C. Cantili) de la CN Anastasescu din Roșiorii de Vede ca adevărați călăuze în carieră. Nu pot decât să le doresc tuturor elevilor să aibă profesori ca ai mei!
Într un sistem educațional adesea perceput ca rigid, dumneavoastră alegeți să deschideți clasa către personalități publice și experiențe din afara școlii. Cum ați ajuns la această metodă didactică și ce v‑a determinat să o adoptați?
Am observat că adolescenții au mereu nevoie de „sare și piper” pentru ca atenția lor să fie captată în direcții precise. Drept urmare, am invitat de-a lungul anilor persoane-etalon în diverse domenii (poliție, justiție, banking, fitness, activism civic, cyber security, jurnalism, finanțe, ONG -uri, make-up etc.) pentru a-i ajuta săși cristalizeze o direcție socială și profesională. Totul a început acum aproximativ 15 ani, când câțiva foști elevi, deveniți studenți, au venit în septembrie la liceu, fiindcă le era dor de ceea ce însemnase liceul. Atunci i-am rugat să le vorbească liceenilor despre experiența lor, să ofere sfaturi despre alegerea carierei și despre viața departe de familie.
De-a lungul timpului, am avut invitați foști elevi care locuiesc în Elveția, UK, SUA, Cipru, Franța, Germania, dar și în România. Ideea s-a extins apoi la invitați precum o judecătoare, un procuror, jurnaliști, o campioană de fitness, o specialistă în make-up sau o antreprenoare.
Cum reacționează elevii atunci când intră în contact direct cu oameni din spațiul public –jurnaliști, artiști, activiști sau profesioniști din alte domenii – și ce tip de impact observați asupra motivației și creativității lor?
Liceenilor le plac foarte mult aceste întâlniri, pentru că interacționează direct cu persoane care împărtășesc experiențele lor academice și profesionale, oferă sfaturi pertinente și îi ghidează în anumite direcții legate de carieră. Scopul acestor întâlniri este și să sădească în mintea și sufletul copiilor valori din ce în ce mai rare: cinstea, onestitatea, determinarea, disciplina,
motivația intrinsecă și extrinsecă, precum și cultivarea relațiilor sănătoase în comunitate.
Cel puțin o dată pe lună aud: Doamna, când ne mai aduceți un invitat special? Aceste întâlniri le păstrăm drept reper în cadrul lecțiilor, pentru că tinerii au nevoie de exemple reale, sănătoase și inspiratoare. Impactul lor este evident și nu necesită măsurare.
Cum arată relația ideală dintre profesor și elev? Unde trasați granița dintre apropiere și autoritate?
Toți profesorii cunosc, cel puțin teoretic, „rețeta ideală” – ingredientele, cantitățile și pașii pentru ca orele să decurgă cât mai bine. Totuși, aproape niciodată nu iese perfect. Adolescentii de azi nu sunt mai răi decât cei de acum 10-20 de ani; însă noi, profesorii, ne confruntăm cu influența negativă a social media și a platformelor digitale, precum ChatGPT, dar și cu lipsa implicării directe a unor familii.
În acest context, chiar dacă este mai greu, eu sunt la curent cu frământările și problemele personale ale copiilor care aleg să vadă în școală și în profesori persoane care îi ascultă și îi pot ajuta. Aceasta nu înseamnă că nu apar vreodată supărări sau neînțelegeri, dar există întotdeauna dialog sincer pentru o mai bună înțelegere.
Trăim într o perioadă în care dezinformarea circulă rapid, iar discursurile extremiste ajung ușor la tineri. Cum abordați aceste teme sensibile la clasă, fără a le impune elevilor un punct de vedere, dar ajutându i să gândească critic?
Nu m-am ferit niciodată de subiecte considerate tabu. Provoc frecvent dezbateri pe diverse teme de interes public și mă bucur să văd că, deși sunt adolescenți, majoritatea elevilor emit judecăți pertinente. O bună parte sunt la curent cu ceea ce se întâmplă social, economic și politic în România și în străinătate.
Totuși, există și elevi care cad în capcanele tot mai dese ale dezinformării și nu pot discerne lucrurile. Pentru a preveni astfel de capcane, le cer de mulți ani să citească constant pentru a-și dezvolta vocabularul, gândirea critică și contactul cu puncte de vedere variate. Printre titlurile mele preferate se numără 1984, Ferma animalelor, Procesul, Minunata lume nouă. De asemenea, folosesc internetul în clasă pentru a putea să exemplific concepte și să aduc povești ale unor scriitori, filosofi, politicieni, exploratori, oameni de știință și artiști.
Privind spre generațiile de elevi cu care lucrați acum, ce vă dă speranță și ce vă îngrijorează cel mai mult în legătură cu felul în care vor naviga o lume tot mai polarizată și imprevizibilă?
Deși mă amărăște impactul negativ al AI-ului, TikTok-ului și al altor influențe digitale asupra educației - contribuind la deformarea unor minți în formare și la distorsionarea realității în funcție de interese politice, economice sau sociale –, văd firava speranță în mințile elevilor mei fluturând constant, dar slab, din aripi. Personal, mă doare să văd că mindset-ul unor adolescenți este perceput ca „plastilină” de folosit în viața politică din România.
Carmen Dumitrescu este jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată la Gala Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, prin intermediul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.
„Limitările noastre ajung
să fie și limitările
businessului”
de Andreea Vîlcu
Crafters e una dintre puținele agenții din România cu o cultură organizațională sănătoasă, bazată pe respect, limite și creștere personală.
Oana Odobescu și Alexandra Enache s-au cunoscut în facultate. Erau în aceeași grupă la Facultatea de Litere, la Comunicare, la Universitatea București. Încă de la primele proiecte în grup, și-au dat seama de compatibilitatea pe care o au. Chimia era atât de evidentă, că din cei patrucinci colegi, tot ele două ajungeau să ducă tema la capăt. Așa, relația lor de prietenie s-a închegat și mai tare.
Astăzi, conduc împreună agenția de comunicare Crafters, dar lucrează împreună de la 20 de ani. După ce Oana s-a angajat într-o agenție în primul an de facultate, a convins-o și pe Alexandra. „Aveam mentalitatea asta de trebuie să muncești, trebuie să muncești mult”, povestește Oana. „În continuare cred că you have to do the work , să show up, să nu renunți când e greu. Și să dai mai mult atunci când contextul o cere. Problema este
când atitudinea asta e exploatată și e dusă spre o zonă toxică. Aici mi se pare că, de fapt, devine problematic.”
După cinci ani, Oana a devenit partener în agenție când avea doar 24 de ani. Era și pentru prima dată când câștiga suficient cât să-și poată duce toate cheltuielile. Într-o dimineață, trei ani mai târziu, a intrat în biroul șefei și și-a dat demisia. Niciun coleg nu credea că pleacă fără un plan de rezervă sau fond de urgență. Dar pentru Oana cântărea mai mult faptul că ajunsese ca în fiecare dimineață să se întrebe de ce mai merge la locul ăla de muncă. Așa că a plecat. Dar a păstrat unul dintre clienții de care se ocupa aproape în totalitate.
La început de 2020, au început o călătorie de descoperire, poziționare și șlefuire a identității, în timp ce se ocupau și de clienți. Două luni mai târziu, a venit pandemia, moment în care au plecat câteva proiecte din industriile afectate. Chiar și așa, au încheiat anul pe plus din punct de vedere financiar. Însă costul emoțional a fost intens. Pentru că în relația cu clienții n-au fost doar consultante, ba uneori chiar terapeute.
În 2022 au resimțit un al doilea punct de cotitură și au luat decizia de a fi mai atente în cum își aleg clienții. „Dacă îți sună telefonul, nu vrei să ai golul ăla în stomac”, explică Alexandra. Așa că au întocmit un checklist de red flags pe care au adăugat golul în stomac, dinamica dintre client și propriii colegi, și dinamica dintre client și colegele din Crafters, căci mai aveau două colege. Așa au învățat să spună „nu” chiar și când cashflow-ul le dădea emoții.
Însă au reușit în ciuda a orice și pentru că e rar întâlnită chimia lor între prieteniile de la muncă. Alexandra are răbdare și e atentă la detalii, fără să piardă niciodată imaginea de ansamblu, e amuzantă și are o bună prezență de spirit. Oana este persoana care aduce claritate în orice fel de proces, e atentă la relații, fără să piardă din vedere organizarea și e omul care te împinge de la spate și are încredere în tine.
Încrederea și deschiderea le-au ajutat când au dat de greu, pentru că n-a fost totul perfect, mereu. „Orice proiect am avea, orice moment în care una are nevoie de cealaltă, știm că putem să ne bazăm pe cealaltă”, povestește Oana. „Și asta îți dă cumva confortul că nu ești singur.”
Astăzi, în echipă mai au două colege: Miruna și Andreea, amândouă project managere. Și în alegerea colegelor a avut loc o curbă serioasă de învățare. Așa au ajuns la concluzia că au nevoie de colegi cu care rezonează 100%, atât profesional, cât și uman. Câteva dintre lucrurile la care țin cel mai mult e să le dea oamenilor timp și să gândească, alături de ei, un plan de creștere aliniat cu potențialul și dorințele fiecăruia.
Cultura de hustle work și această disponibilitate continuă care încă mai există în unele agenții nu e încurajată în Crafters. Ceea ce înseamnă că echipa pune limite în relația cu clienții. „Niciodată nu lucrăm cu contractul în mână ”, explică Oana, „dar în același timp e important să înțelegi când am făcut ceva mai mult decât trebuia și am făcut-o pentru că așa ne-am dorit și am considerat că aducem o
OANA are 36 de ani și e și mama a două fetițe
Foto: The Yellow Creators
valoare adăugată, dar asta nu înseamnă că trebuie să take it for granted”.
Tot ca o formă de a încuraja pauza, fiecare are, contractual, 24 de zile de concediu pe an. Cât despre creșterea în rolurile pe care le au colegele lor, Oana și Alexandra s-au uitat dintotdeauna la colegele lor ca la viitoare consultante.
Școala de gândire cu care rezonează amândouă e că un om de comunicare ar trebui să aibă mai multe abilități, să nu fie nișat neapărat pe un singur departament și să aibă curiozitatea de a înțelege lucrurile dincolo de munca de zi cu zi. De aceea, parte din proces e să-și implice colegele în etapa de strategie încă de la început. Chiar dacă aportul colegelor e mai mic la început, acestea participă și văd munca din culise. De la procesul de gândire, cum arată prezentările din întâlnirile cu clienții sau cum le răspund la întrebări. Așa le încurajează să construiască autonomia și să nu rămână dependente de o structură ierarhică.
Pentru că la Crafters e încurajată independența, însă cu tot cu ownershipul de la pachet. „Fără ownership, doar în paradigma în care îmi fac programul cum vreau, nu funcționează”, povestește Oana. „Am avut oameni în echipă care au fost foarte frustrați de faptul că noi vedem autonomia și că poți să te organizezi și să te gestionezi cum vrei, dar ținem la a face lucrurile cu rigurozitate, cu atenție, cu interes, nu vrem să bifăm doar niște taskuri. Asta e parte din mentalitatea pe care ne dorim foarte mult să o creștem și să o încurajăm în interior.”
Însă Alexandra povestește că au și ritualuri de sărbătorit aniversările colegelor, petreceri de final de an sau când mai trece un an de când cineva e în echipă. „Credem că nu trebuie să fim cei mai buni prieteni”, explică Alexandra, dar mi se pare important să ne placă unii de ceilalți și să putem să lucrăm împreună în felul ăsta, tocmai pentru că suntem o echipă mică”.
Chiar dacă e dificil să construiești relații și un mediu sănătos la locul de muncă, Oana și Alexandra au învățat că se poate. Cu atât mai mult cu cât o echipă motivată și bine închegată poate avea discuții dificile și își chestionează munca. De la ce le iese bine, cum implementează feedbackul pe care l-au primit și ce pot face mai bine.
ALEXANDRA i s‑a alăturat
Oanei la Crafters, cu toate că nu s‑a văzut niciodată antreprenoare
Foto: The Yellow Creators
„Limitările noastre personale ajung să fie și limitările businessului”, povestește Oana. „Și cu cât reușim să fim noi mai bine instalate în noi însene, în cine suntem și în ce nevoi avem, cu atât putem, practic, să venim în relație într-un mod mai sănătos. Și ne-a luat ceva timp să ajungem la concluzia asta.”
Pe lângă industria care se schimbă și evoluează, există și un climat social, politic și economic instabil și e nevoie să țină pasul cu schimbările. Și pentru că nu sunt persoane care să se culce pe o ureche, tot acest proces de chestionare care dă roade le păstrează relevante în categoria antreprenorilor cu care își doresc să colaboreze.
„Să construiești branduri pe nisipuri mișcătoare e foarte challenging”, spune Oana. „Și cred că trebuie să rămânem cu mintea deschisă și cu deschiderea că nu le știm pe toate.”
„Viața de ONG -ist este un șir de înfrângeri, progresiv mai mici”
Matei Sumbasacu, fondatorul Re:Rise, povestește despre
impactul și provocările singurei organizații din România dedicată reducerii riscului seismic, formată exclusiv din voluntari.
de Andreea Vîlcu
Matei Sumbasacu a început să vorbească prima dată public despre cutremur chiar la parterului blocului în care locuia. În 2009, era anul III la Construcții și se mutase împreună cu fratele lui mai mic într- o garsonieră dublă din București, într- un bloc consolidat după ‘77. Pe atunci, categoriile de risc seismic nu erau un subiect la fel de important. „Vedeam niște stâlpi, ne gândeam că probabil au fost adăugați – tâmpeniile noastre din cap, și l- am luat”, povestește Matei. „Și m - am simțit înșelat, pentru că după aia am aflat că era Urgența 2”. Adică o clădire care probabil nu se va prăbuși la un eventual cutremur, însă va suferi degradări structurale serioase.
Dacă el însuși, student de Construcții, a fost păcălit, cu sau fără intenția agentului, s- a întrebat atunci la ce risc se expun oamenii fără studiile și pregătirea lui. Așa a început să deschidă conversația cu vecinii, la parterul blocului, despre cutremur și riscul seismic al clădirii. Câțiva i s- au alăturat, însă povestește că și-a făcut și „dușmani”, care i- au furat preșul de la intrare în semn de protest al demersului lui.
Cutremurul nu era un subiect despre care să se vorbească tot timpul în familie, dar purta o traumă. La cel din ‘77, mama lui Matei avea 15 ani. Cu toate că a scăpat teafără, Matei povestește că bunicul lui făcuse toate greșelile posibile – a luat- o în brațe, a încercat să fugă pe scări și au căzut amândoi.
„Blocul nu s- a fisurat, dar s- a crăpat și mama a rămas marcată de chestia asta, trei luni nu s- a mai întors acasă”. De atunci, cutremurul a devenit un subiect amenințător.
Astăzi, Matei Sumbasacu, inginer constructor cu un masterat în analiză și proiectarea structurilor
în regiuni seismice, e fondatorul Re:Rise, singura organizație din România dedicată reducerii riscului seismic, formată exclusiv din voluntari.
Crede că viața l- a dus către construcții. Pe când România tocmai ce intrase în Uniunea Europeană, își imagina că o să urmeze o perioadă cu multă reconstrucție, și la propriu, și la figurat.
Așa că s- a înscris la Facultatea de Construcții din București. Doar că până a terminat facultatea, a venit criza financiară. „Mi- amintesc clar că, încă de la licență, vorbeam cu colegii”, povestește Matei, „și eu le ziceam că aștept cutremurul ca să consolidez clădirea, că toți voiau să facă poduri, chestii”.
A prins drag de domeniu printr- o practică pe care a făcut- o la Institutul de Cercetare în Construcții (INCER). Și fiindcă nu - i surâdea ideea de a continua școala în România, a găsit un master gratuit în Grecia, având și el rădăcini grecești.
Apoi a mers într-un stagiu în Dubai, chiar la firma care a proiectat Burj Al Arab, pe un salariu de 3.500 de euro pe lună. A revenit în țară după mai puțin de un an, ca inginer de șantier, pe 500 de euro pe lună. N- a regretat niciodată că s- a întors în România. „Pentru că în România mă simt mult mai bine”, explică Matei. „Adică cu 500 de euro în România, mă simt mai bine decât m- aș fi simțit probabil cu 10.000 de euro în Dubai.”
A continuat cu diferite cursuri pe cont propriu pentru că îl pasiona subiectul, în timp ce simțea din ce în ce mai acut nevoia să discute cineva despre cutremure în România.
După adunările pe care le făcea la parterul blocului, în 2015, Matei a înființat, împreună cu alți trei prieteni, Re:Rise. „Viața de ONG -ist, pentru mine, cel puțin, este un șir de înfrângeri, progresiv
MATEI
SUMBASACU, inginer constructor, fondator RE:RISE
mai mici. Cred că despre asta e vorba, persistența să iei bătaie din ce în ce mai puțin”.
Din grupul de prieteni-fondatori făceau parte Matei, inginer constructor, un avocat, un project manager cu cunoștințe de economie și încă un inginer- constructor, coleg de muncă al lui Matei. Au început cu nevoia ca oamenii să înțeleagă pericolul cutremurului și importanța prevenției – de la un ghiozdan de urgență complet echipat, până la a-i învăța clasele riscului seismic ale blocurilor.
Nu le - a fost ușor să găsească resurse pentru organizație. Pe atunci era consultant și cunoștea oameni care ar fi putut investi. Mai ales că era de fapt o oportunitate pentru businessuri să - și adauge utilajele într- o bază de date post- cutremur, spre exemplu, și să fie mândri că fac parte din inițiativă, fără să depună vreun efort real până la un viitor cutremur. Însă s- a lovit de refuzuri absurde. Cum ar fi cel al unui director de companie care nu vedea câștigul dacă un cutremur nu s- ar fi întâmplat în timpul mandatului său.
Treptat, au renunțat la planurile de fundraising și au continuat să funcționeze în asociație ca voluntari, concentrându-și energia pe ce pot face concret și cu cât mai puține resurse. Mai ales că lipsa unui sponsor, crede Matei, le-a oferit totuși libertate în exprimare și mai multă încredere în fața societății.
Iar impactul Re:Rise se cunoaște. În cei mai bine 10 ani de existență, tot mai mulți oameni au devenit mai conștienți de pericolul cutremurului. Pe lângă faptul că există mai multă grijă în a alege și a consolida o locuință, s- a schimbat cadrul legal cu privire la reducerea riscului seismic al clădirilor existente prin evaluare, încadrări, intervenții și consolidări. Și a apărut și un program național pentru consolidarea și reducerea riscului seismic al clădirilor, finanțat prin bugetul de stat sau cel local.
Însă, pentru Matei, este la fel de important și efortul de a face cunoscută povestea inginerului Gheorghe Ursu. După cutremurul din 4 martie 1977, nemulțumit de măsurile superficiale propuse de Nicolae Ceaușescu pentru clădirile afectate, Ursu a scris un material pe care l-a trimis la postul de radio Europa Liberă. Ulterior, inginerul a fost ridicat de securiști și torturat timp de două luni în arest, până a murit, în noiembrie 1985.
Povestea l-a marcat pe Matei prin devotamentul și curajul lui Ursu pentru siguranța cetățenilor și a prietenilor pe care i-a protejat cu prețul propriei vieți. „Pe noi ne aplaudă lumea, că ce curaj”, povestește Matei, „și, de fapt, curajul era cu totul în altă parte.”
Astfel, din 2022, pe 4 martie, Re:Rise comemorează anual povestea lui Gheorghe Ursu printr-un spectacol de teatru care s-a jucat în Sala Omnia, unde Ceaușescu a și dat „ordinul criminal” cu privire la clădirile afectate.
Echipa care lucrează la toate
aceste proiecte numără astăzi în jur de 20 de voluntari, inlcuzând fondatorii, dintre care 10 se întâlnesc săptămânal. Planifică activitățile pe Zoom, pentru că două membre studiază în afara României, dar și pentru că nu își permit costurile unui sediu – una dintre cele mai mari nevoi resimțite de Matei. „Sediul ăsta vine cu o notă de plată de 3.500 de euro pe an sau ceva, în condițiile în care bugetul nostru total pentru anul trecut a fost de sub 2.000 de euro pentru tot ce am făcut.” În cadrul asociației, Matei este unul dintre puținii membri seniori, pentru că majoritatea sunt tineri la început de drum. Cei 20 de voluntari au atât vârste, cât și specializări diverse: cea mai tânără voluntară are 19 ani și e studentă în Berlin, iar printre ceilalți se numără experți din domeniul juridic, arhitecți, oameni de comunicare, din IT și tehnologie, sociologi și antropologi, căci e imposibil pentru o singură persoană sau specializare să înțeleagă sau să cuprindă tot domeniul.
În procesul de recrutare, cel mai mult a contat dorința de a se implica, fiindcă asta și aduce cea mai mare satisfacție. „Cât simți și cât poți să te implici, nu trebuie să fugi de la muncă. Dar ce le-am zis tuturor este că, în momentul în care ne-ați scris, înseamnă că ați simțit că arde un foc să faceți ceva, să vă implicați”. Iar Matei își dorește să întrețină acel foc și să le ofere o platformă și cunoștințe ca să se poată implica. Matei compară impactul ONG -ului cu rezonanța cutremurului. Dacă într- un cutremur vârful clădirii se mișcă la fel de mult cât baza, clădirea nu pică. „Problema e când se mișcă baza puțin, dar intră în rezonanță cu clădirea și vârful amplifică foarte mult. Asta e rezonanța. La cutremur e foarte rea, dar în alte circumstanțe e foarte frumoasă. Dacă înțelegi cum vibrează un sistem și aplici stimulii corecți, la timingul corect, poți să ai un impact foarte mare cu puține resurse. Asta face Re:Rise-ul.”
Poți deveni persoana de care are nevoie obiectivul tău?
Mirela Oprea e dream manager și a dezvoltat metoda
COPIL, care te ajută să-ți îndeplinești visurile.
de Andreea Vîlcu
Ca să depășească o criză personală, acum mai bine de 10 ani, Mirela Oprea s-a refugiat în muncă. Pe atunci, lucra la o organizație internațională pentru drepturile copilului, o „corporație a binelui”, cum îi place s-o numească. Ca să înăbușe criza personală, a început să muncească și mai mult, chiar dacă simțea că nu mai are aceeași pasiune. Așa a ajuns într-o stare de epuizare profesională și fizică.
Călătorea mult cu munca și era într-un avion când a început The Dream Manager, cartea lui Matthew Kelly. O corporație a angajat acest „manager de visuri” care să-i antreneze pe angajați să-și îndeplinească obiectivele personale, astfel încât să devină mai eficienți și în muncă. A fost prima incursiune a Mirelei cu conceptul de dream management
Ca să depășească răscrucea la care simțea că a ajuns, Mirela a participat la un curs accelerat de autocunoaștere și dezvoltare. I se părea prea târziu să înceapă o formare în psihoterapie la 36 de ani, căci era absolventă de psihologie. Astfel a început o perioadă intensă de citit literatură de specialitate despre realizarea aspirațiilor personale, motivație, schimbările de comportament necesare atunci când vrei să schimbi ceva în viața ta, despre strategii și tehnici. Pe măsură ce învăța mai multe lucruri, simțea nevoia să le împărtășească și altora, dar într-un limbaj și o formă mult mai accesibile și într-un timp mai scurt decât perioada ei de research. „Dorința mea era să ajut oamenii să nu mai treacă prin ce am trecut eu, cu toate frământările mele”, povestește Mirela. Așa a început atelierele de dream management, un concept care îmbină diferite tehnici și strategii, care te ajută să-ți
îndeplinești visul, fie că vrei să începi un nou hobby, să renunți la un obicei care nu-ți mai priește sau să devii antreprenor.
După ce a ținut aproape 60 de ateliere, Mirela a început să și scrie Dream Management, cartea pe care a publicat-o în 2019.
Între timp, a rafinat și o metodă cu ajutorul căreia să-i ajute pe oameni să-și îndeplinească visul. Cum voia un nume ușor de reținut, ideea unui acronim i-a surâs, așa că a identificat câteva teme care se tot repetau în strategiile și tehnicile pe care le studiase. Revenea nevoia de a clarifica dorința, importanța mediului și de a avea în preajmă oamenii potriviți care să te ajute, pașii mici și răbdare cu tine, dar și importanța de a te regla și a avea un sistem nervos liniștit. I-a venit ideea acronimului COPIL, marcă pe care a și înregistrat-o în 2024 în România și la nivelul Uniunii Europene și prin care deține drepturile exclusive asupra conceptului.
În metoda COPIL se regăsesc toți pașii pe care Mirela crede că e necesar să-i parcurgă cineva pentru a-și vedea visul împlinit. Litera C vine de la de la clarificarea visului și cercetare. O, de la obstacolele care pot interveni și studierea lor intensă pentru a le preîntâmpina, la care se adaugă și intențiile de implementare. P, de la pașii mici, pregătire și prototipare; I, de la inimă bună, adică identificarea și construirea unui sistem social al visului sau „prietenii visului tău”, cum l-a numit Mirela. Adică prietenii sau comunitatea, care pot fi persoane diferite față de prietenii tăi de zi cu zi sau partenerul de viață. Sunt oameni aliniați cu visul tău, care te sprijină să avansezi. Ideea în sine i-a venit de la Barbara Sher, coach și scriitoare, la care a auzit citatul: „Izolarea e ceea ce-ți
Dacă la 36 de ani Mirelei i se părea prea târziu să facă o formare în psihoterapie, și a îndeplinit visul la 42 de ani.
Foto: Laura Matac
omoară visul, nu atitudinea ta”.
Iar L vine de la liniște interioară, exterioară, dar și financiară, căci e conștientă de nevoia stabilității financiare ca să poți porni la un astfel de drum.
Față de alte strategii de coaching, Mirela spune că metoda COPIL e bazată pe dovezi științifice. „Sunt multe persoane care au experiențe și după aceea construiesc o metodă bazată pe ce au trăit ele și cum a fost experiența lor. Eu am pornit de la experiența personală, după care m-am uitat foarte mult la literatura de specialitate. Pentru că noi trăim într-un context în care există foarte multă pseudoștiință și chiar antiștiință.”
Spre exemplu, tehnica contrastului mental, pe care Mirela o folosește în program, spune că, în momentul în care ai un obiectiv, e important să te gândești la versiunea ideală. Apoi, trebuie să te gândești activ la toate obstacolele care vor apărea
în calea lui, să le cauți, să le studiezi, iar apoi să te gândești care ar fi un pas mic pe care îl poți face dacă va apărea obstacolul respectiv. Această tehnică a fost studiată timp de 30 de ani de către o cercetătoare de origine germană.
Mirela însăși e licenţiată în psihologie şi ştiinţele educaţiei la UBB Cluj-Napoca, are un master în good governance şi politici de integrare europeană, un doctorat în dezvoltare internaţională la Universitatea din Bologna, dar are și formări în consiliere filantropică și strategică.
Un alt lucru important e că metoda lucrează cu elemente care te sprijină să devii persoana de care are nevoie obiectivul tău. Pentru că, explică Mirela, din interiorul persoanei care ești în acest moment, este foarte posibil să ai atât de multe obstacole, încât să nu-ți poți realiza niciodată visul.
Ca metoda să ajute cât mai mulți
oameni, din 2023, Mirela organizează anual, în ianuarie, un program gratuit de o săptămână despre știința realizării aspirațiilor personale. Adică a visurilor, cum îi place să spună. În cei patru ani, la acest program s-au înscris aproximativ 25.000 de persoane.
Apoi, doritorii care vor să continue să muncească la visul lor se pot înscrie la un program plătit, care durează aproximativ trei luni și constă în întâlniri săptămânale cu Mirela, sesiuni individiale cu mentorii și sesiuni zilnice de clarificare cu tot grupul. Până acum, au participat aproximativ 450 de persoane.
În afară de ea însăși, echipa Mirelei e formată din colaboratori pe partea de marketing, o asistentă personală și în jur de 50 oameni din comunitate, care contribuie la rândul lor în rol de mentori.
Pentru că Mirela are și o Școală de Dream Management. Iar majoritatea
participanților rămân aproape de comunitate și contribuie la rândul lor în rol de mentori. Iar viitori dream managers folosesc metoda în viețile personale, dar și în muncă, în cercurile de prieteni sau chiar la școală. Căci au existat cadre didactice din București, Galați și Timișoara care au participat la curs și au dus apoi inițiativa mai departe către elevi, la orele de dirigenție sau la Școala Altfel. În Gherla, spre exemplu, o membră a comunității face ateliere cu ajutorul metodei COPIL, pentru adolescenți, pe care îi învață să se conecteze cu visul lor.
Pentru că își dorește ca metoda să ajungă la cât mai mulți copii, există și o curriculă gata în proporție de 98%, care a ajuns la Minister, cu propunerea unui opțional pentru elevii din școli.
Iar impactul se vede în viețile participanților. Mirela povestește că cele mai mari schimbări le-a văzut în tranzițiile profesionale. „Majoritatea celor care vin spre mine sunt femei. N-am făcut neapărat o targetare doar spre femei, dar cred că femeile sunt mai mari consumatoare de produse de dezvoltare personală decât bărbații.”
Majoritatea schimbă macazul dinspre corporație spre activități mai creative, dinspre domenii precum marketing sau banking înspre ONG, antreprenoriat sau fotografie.
Dar Mirela punctează că e și vârsta care-și spune cuvântul. „La 40-45 de ani, când începi să îți dai seama că viața nu va fi veșnică, începi să ai nevoie de mai mult sens. Este o etapă specifică în dezvoltarea psihologică a omului. Iar la 40-50 de ani, când vrei să-ți schimbi cariera, nu mai merg metodele tradiționale, trebuie altceva.”
Apoi intervine un proces de căutare, în urma căruia oamenii își dau seama că s-au schimbat, fără să realizeze neapărat ce nevoi noi apar și de ce resurse au nevoie ca să le satisfacă. „Și ne tot blamăm, că sunt lipsit de ambiție, sunt leneș, sunt vai de capul meu, când de fapt ar trebui să cunoaștem niște tehnici prietenoase cu creierul, cum îmi place mie să zic. Noi nu avem o educație psihologică”, explică Mirela, „ca să ne dăm seama că uneori tot ce ai nevoie este să ai niște tehnici pe care să le aplici, care funcționează și care nu ne storc de energie”.
Își dorește ca pe viitor să facă și un studiu de impact al metodei, niște măsurători la început, înainte ca oamenii să intre în program, și la final, după o lună și după încă șase luni, ca să urmărească ce anume se modifică în psihicul și viețile lor.
„În perioada asta a vieții, am această misiune de a ajuta oamenii să se conecteze cu ceea ce își doresc ei cel mai mult de la viață. De a se conecta cu sinele lor visător.”
Mirela a observat că cel mai greu pas e clarificarea, pentru că nu știm să punem întrebările corecte. E o problemă atât culturală, cât și universală, din cauza fenomenului de „negativity bias”.
Foto: Laura Matac
Un lider care nu a uitat niciodată catedra: „Încă tânjesc să mă întorc la clasă”
În anii ’90, în perioada postcomunistă, când România era dominată de mici comercianți și buticari care aduceau produse din străinătate, au existat și antreprenori care au pariat pe educația privată. Anca Macovei Vlăsceanu este unul dintre liderii care nu doar că au rezistat testului timpului, dar au construit performanță într - un domeniu în care vizibilitatea era, la început, aproape imposibil de obținut.
de Raluca
Juncu
Anca Macovei Vlăsceanu este unul dintre cei mai reprezentativi lideri feminini din sistemul de învățământ privat. A înființat, în 1995, alături de soțul său, Dan, prima instituție de învățământ privat cu curriculum dual deschisă în România, sub numele de Mark Twain International School, pentru că voia să îi ofere fiicei sale o altfel de educație, de care și ea a fost norocoasă să aibă parte.
„În ’95, chiar înainte de legea educației, ne - am înființat. Este o glumă internă că ne - am înființat înainte de lege. Aveam motivația că era propriul copil, dar aveam și un background (...) în sensul în care am fost născută în afara României. M-am născut la Praga, am copilărit și am studiat în New York, într-o școală din Manhattan care era sub pălăria de școală-pilot a Universității Columbia”, povestește Anca Macovei Vlăsceanu, cofondatoare Mark Twain International School (MTIS) & cofondatare și CEO Romania Education Alliance.
Spune că a moștenit o parte din pasiunea pentru catedră de la mama
sa, care, deși nu era pedagog, s- a născut cu o răbdare pe care doar cei din această meserie aproape că o pot avea. Mama sa a fost referent internațional, în vreme ce tatăl său a fost ambasador, ambii lucrând în organizații internaționale. Așa se face și că experiența ei școlară a fost una cu mult diferită față de cea pe care o aveau elevii din România. Aceasta a fost, de altfel, și dorința care a început să se sădească tot mai mult în mintea sa, la revenirea în țară.
„Revenind în România, am rămas cu gândul că mi-ar plăcea foarte mult să lucrez în domeniul educației. Pe vremea aceea nu aveai vizibilitate. Dar, ulterior, întemeind o familie la rândul meu și apărând fiica noastră, ne-am dat seama că este ceea ce ne dorim să facem. Și practic aceasta a fost rețeta sau acestea au fost elementele care ne-au condus la decizia de a deschide o școală privată. În mod cert, faptul că am fost doi și am lucrat împreună, și ne-am completat a ajutat. Dan venea cu o formare pe economie, pe cifre, pe administrație. Eu eram cu viziunea
inspirațională, cu ideea conceptului educațional.”
Înainte de 2000, în România se vorbea despre învățământ privat la o scară foarte mică, dar atitudinea față de o astfel de alternativă nu era încă privită cu ochi buni, cel puțin nu la nivelul instituțiilor publice din administrația centrală și locală din domeniul educației.
„La început ne-am dus și am bătut pe la porțile inspectoratelor, la minister, la corpul cadrelor didactice și am cerut sprijin în ideea că este firesc ca o societate care se deschidea spre capitalism, o societate în tranziție, să acorde ajutor micilor antreprenori, ca ei să reușească, mai ales în zone atât de importante cum sunt educația, medicina sau cultura”, își amintește antreprenoarea.
Reacția instituțiilor publice nu a fost neapărat una încurajatoare, căci discuțiile au mers într- o direcție cu totul diferită. Mai mult, în acea perioadă circula și ideea că școlile private ar trebui să contribuie financiar la sistemul public.
ANCA MACOVEI VLĂSCEANU,
cofondatoare Mark Twain International School & cofondatoare și CEO
Romania Education Alliance
„Ne - au spus să ne descurcăm singuri. Ba chiar s- a vehiculat ideea că ar putea să ceară ei dări din partea școlilor particulare, pentru că sunt particulare, iar mentalitatea era că lumea vine cu bani la școlile particulare. Ca atare, ele să plătească tribut către învățământul de stat. Din fericire nu a luat amploare această idee”, își amintește Anca Macovei Vlăsceanu. În lipsa unui sprijin instituțional, cei doi antreprenori au mizat pe determinare, pe încrederea
părinților care le - au fost alături când au plecat la drum și pe un început modest, construit cu pași mici, dar siguri. În primii ani, școala a funcționat într- o formulă restrânsă, în care rolurile erau împărțite între fondatori și o echipă administrativă minimă.
„În primii ani, eu am fost profesorul”, spune Anca Macovei Vlăsceanu, amintindu-și perioada în care predarea, organizarea și administrarea școlii se întrepătrundeau.
Dezvoltarea a venit treptat, odată cu creșterea comunității de elevi. De la grădiniță, instituția s- a extins către școala primară, apoi către gimnaziu și liceu, urmând un model de creștere organică. Un moment important în evoluția școlii a fost decizia de a introduce și o dimensiune internațională a curriculumului. Fondatorii au început să exploreze alternative educaționale din afara țării și au ales să integreze programele International Baccalaureate, considerate de ei cele mai apropiate de viziunea pe care o aveau despre educația centrată pe elev și pe valori internaționale. În timp, instituția a trecut prin procesele de acreditare naționale și internaționale, iar formarea profesorilor a devenit una dintre prioritățile organizației.
Tranziția de la catedră la leadership
În primii ani, relația Ancăi Macovei Vlăsceanu cu elevii era una directă, iar implicarea în activitatea de predare făcea parte din rutina zilnică a școlii. Preda, organiza, discuta cu părinții, se ocupa de proiectele educaționale și de direcția pedagogică a instituției.
Pe măsură ce numărul elevilor și al profesorilor a crescut, rolul Ancăi Macovei Vlăsceanu s- a mutat treptat de la catedră către zona de leadership și strategie. Fondatoarea a fost nevoită să facă o tranziție greu de dus pentru orice profesor: aceea de a se retrage de la clasă și de a rămâne în zona de conducere, unde, deși impactul era mai mare la nivelul școlii, contactul direct cu elevii se reducea.
„Am început prin a fi trup și suflet, 100% la clasă, dar, ușor-ușor, școala creștea, ne duceam în sus pe verticală cu nivelurile de studii, creștea numărul de elevi și era clar că aveam angajați noi, față de care aveam răspunderea să le facem inducția, să-i formăm, să-i integrăm și să-i monitorizăm continuu.
Așa că treptat m- am retras. Mărturisesc că mi- a fost foarte greu. Și în ziua de astăzi, tânjesc să mă întorc la clasă”, povestește ea.
Decizia de a face acest pas a fost una grea, dar pragmatică, recunoaște cofondatoarea MTIS. Pe măsură ce rețeaua de școli s- a dezvoltat, a fost nevoie de o direcție clară de coordonare și de o
viziune care să ghideze întreaga comunitate educațională.
„În mod cert, elevii care m - au văzut plecând și familiile care s- au obișnuit cu mine cu pălăria de dascăl au regretat foarte mult și mereu au spus că de ce nu mă întorc la clasă. Și eu le duc dorul și acum. Însă, în același timp, mă întrebam: «Bun, dar cine ar putea să ducă mai departe, la fel de bine, așa cum simt eu și cum cred, viziunea, dacă nu eu?» Și am pus în taler cele două responsabilități și, cu greu, m- am axat strict pe partea de management, de leadership”.
Deși nu își mai lua energia de la copiii cărora le preda zilnic, s - a bucurat însă să vadă rezultate concrete. Comunitatea educațională care a pornit cu câțiva copii a ajuns la câteva sute de elevi. Mark Twain International School are azi peste 600 de elevi, de la 2 până la 18 ani, în 50 de clase și grupe, care fac parte din diviziile bilingve (engleză–română) sau internaționale de studii.
„La început erau trei copii. Acum sunt peste 600 și sperăm noi că vor fi mai mulți care să beneficieze de această educație”, spune Anca Vlăsceanu, care crede că impactul unui lider se măsoară tocmai în felul în care reușește să transmită această viziune întregii comunități.
La începutul anului 2024, Morphosis Capital Fund II, un fond de capital de creștere, împreună cu Vybros Capital Partners (fond de capital permanent finanțat de o familie belgiană, în calitate de coinvestitor), a semnat un acord de preluare a pachetului majoritar de acțiuni în cadrul Mark Twain International School. Valoarea investiției anunțată la acea vreme a fost cuprinsă între 7 și 15 milioane de euro, iar infuzia de capital a ajutat, așa cum estimau reprezentanții școlii, la noile unități școlare deschise ulterior. Fondatorii Anca și Dan Macovei Vlăsceanu, care au condus instituția de învățământ timp de 29 de ani, s-au retras din rolurile executive pentru a
Invitație la lectură
Ce cărți citește Anca Macovei Vlăsceanu
„His Dark Materials”, de Philip Pullman: „O carte care îmi este foarte dragă și pe care încă o mai descopăr. E o trilogie, de fapt, despre o tânără care este crescută în campusul de la Oxford. Este o evadare în literatură, care combină elemente de povestire, storytelling cu fantezie, dar și elemente de fizică și spiritualitate, teologie, dar și filozofie și psihologie.”
„The Books of Dust”, de Philip Pullman, este continuarea universului „His Dark Materials”, care dezvoltă povestea și temele trilogiei originale: „Le recomand tinerilor de orice vârstă, poveștile sunt foarte actuale (...) Cel puțin pe mine mă păstrează în lumea tinereții, a speranței și a cercetării”.
„A new direction for students in an AI world: Prosper, prepare, protect”, raportul Brookings Institution despre educația în era AI, un studiu realizat de cercetători din educație și tehnologie despre modul în care sistemele educaționale pot integra inteligența artificială generativă fără a pierde dimensiunea umană a învățării.
„E un raport care oferă o direcție nouă pentru elevi, într- o lume a inteligenței artificiale generative. Ne arată cum să protejăm elevii, cum să ne pregătim și cum să înflorim folosind acest instrument.”
se concentra pe planurile de extindere la nivel național.
După mai bine de trei decenii în care a construit o instituție educațională, Anca Macovei Vlăsceanu spune că următorul pas firesc a fost extinderea acestei viziuni dincolo de o singură comunitate școlară. Așa a apărut Romania Education Alliance (REA), o platformă care reunește mai multe școli private și își propune să creeze un spațiu de colaborare între fondatori, profesori și manageri educaționali. Ideea a pornit din dorința de a împărtăși experiența acumulată în timp și de a crea o rețea în care școlile să poată face schimb de bune practici, fără a - și pierde identitatea.
Modelele care au contat
De - a lungul parcursului său profesional, Anca Macovei Vlăsceanu spune că nu a existat un singur mentor care să îi ghideze deciziile, ci mai curând o serie de oameni și modele de la care a învățat în momente diferite ale vieții.
„Sunt două categorii de mentori. Primii sunt cei din sânul familiei,
căci pentru noi familia este foarte importantă. Atât părinții mei, cât și ai lui Dan sunt pentru noi modele, figuri luminoase care ne - au învățat care sunt valorile umane, familiale, dar au fost și modele de răzbire în perioade grele, istorice, precum și modele de succes profesional extraordinar. Părinții mei - în diplomație, părinții lui Dan - în medicină: neurologie și dermatologie.”
La început, decizia de a intra într- un domeniu antreprenorial a fost privită cu o anumită rezervă de generația părinților, obișnuită cu cariere mai stabile.
„Practic, ei sunt mentorii principali pentru noi, cu toate că au fost speriați la începutul drumului antreprenorial pentru că nu erau obișnuiți. Fiind din altă generație, nu erau obișnuiți cu această doză de asumare de risc, dar în cele din urmă au înțeles rapid, au înțeles că suntem făcuți pentru așa ceva și ne - au susținut cu toate cunoștințele pe care le-au putut oferi.” Pe plan profesional, inspirația a venit din colaborările dezvoltate în timp, atât în România, cât și în mediul educațional internațional.
Ulterior, a doua categorie de mentori au fost cei din sfera profesională, iar aici fondatoarea MTIS povestește că au existat mai mulți de - a lungul timpului: „Am fost binecuvântați pentru că am avut mentori multipli, din toate domeniile cu care am venit în contact pentru a ajuta școala să se dezvolte. Am lucrat îndeaproape cu directori și lideri din Ministerul Educației și din inspectoratele București și mai ales Ilfov și, de asemenea, pe plan internațional am lucrat și lucrăm îndeaproape cu liderii din organizația International Baccalaureate.”
Între responsabilitate și timp pentru sine
După un lung drum dedicat educației, timpul liber nu este ceva care apare foarte ușor în programul Ancăi Macovei Vlăsceanu. Leadershipul într- o organizație educațională înseamnă o responsabilitate constantă, iar ritmul proiectelor și al schimbărilor din învățământ lasă adesea prea puțin spațiu pentru pauze și momente de relaxare.
Cu toate acestea, antreprenoarea spune că există câteva repere personale care au rămas constante de - a lungul anilor și care o ajută să își păstreze echilibrul. Unul dintre ele este muzica clasică, o tradiție de familie care s - a transmis din generație în generație.
„Încercăm să mergem la concertele de muzică simfonică săptămânal, la Ateneul Român, este o tradiție veche în familia noastră. Socrii mei au mers din tinerețe și până la pensie, am preluat și noi această tradiție și mergem cu mare plăcere. Ne destindem, ne relaxăm și ne încărcăm de energie pozitivă.”
Un alt mod prin care își reîncarcă bateriile este timpul petrecut cu familia, peste hotare. Profită însă de aceste vizite și pentru a îmbina activitatea profesională, indiferent că merge la fiul său, în SUA, sau merge în vizită la alți membri din familia
apropiată, în Europa.
„Fiul nostru studiază acum la Boston și mergem acolo. Încercăm să îmbinăm utilul cu plăcutul. Mergem la el, petrecem timp cu el, dar mai vizităm și două-trei școli partenere pe care le avem acolo. Tot așa, în Grecia sau la Londra, când mergem să ne vedem familia, căutăm oportunități prin care să învățăm lucruri noi, să vizităm școli sau să vedem ce se întâmplă în zona educației.”
Lectura rămâne, de asemenea, unul dintre refugii, chiar dacă se rezumă, de multe ori, tot la cărțile de natură profesională, din sfera educațională: „De citit, da, mai puțin față de cât ne - am fi dorit, dar în mod
special publicații profesionale. Sigur că ne place foarte mult să citim și beletristică. Partea de fantezie este un mod de a evada.”
Pentru ea, aceste momente de respiro sunt importante nu doar pentru echilibrul personal, ci și pentru capacitatea de a rămâne un lider lucid într-un domeniu care se transformă permanent și în care schimbările se văd de la un an la altul.
„Îngrijirea de sine este foarte importantă, dar stăm foarte bine la teorie și mai puțin la practică. Atunci când te dăruiești trup și suflet, ai o răspundere mare și lucrezi cu o echipă pentru a dezvolta astfel de proiecte, îți rămâne foarte puțin timp pentru tine.”
Managementul timpului sau al propriului creier?
de Cosmina Noaghea, Assistant Professor of Psychology, Union Commonwealth University
Când a fost ultima oară când ați spus, simțit sau auzit „ nu mai am timp”?
Probabil că această întrebare nu cere un exercițiu de memorie de lungă durată. Cei mai mulți dintre noi sunt foarte ocupați și lucrează sub presiunea timpului. După o zi plină de ședințe/întâlniri, trimis și răspuns la e -mailuri, rezolvat probleme, făcut efort să fie toată lumea mulțumită, unii ajungem seara sau în weekend să fim epuizați și frustrați că nu am avut timp să ne ocupăm de lucruri importante pe care le tot amânăm. Mai mult, știm că o zi are 24 de ore pentru toată lumea și vedem cum numărul și importanța lucrurilor pe care fiecare reușește să le realizeze diferă foarte mult. Pe lângă organizarea timpului, contează mult și cum anume ne folosim atenția.
De ce managementul timpului nu este suficient pentru performanță
Organizarea și programarea realistă a timpului reprezintă o condiție necesară pentru performanță, nu și suficientă.
Gândiți-vă la o zi în care ați avut totul bine planificat și nu ați finalizat ceea ce era programat pentru că au mai apărut lucruri „neprevăzute” (care apar zilnic și, sigur că într- o planificare realistă a timpului, ținem cont de ele), pentru că ați fost obosit(ă) sau pentru că ați încercat să faceți mai multe lucruri în același timp. Chiar dacă ați reușit să rezolvați tot ce aveați în agendă, în cât timp și cu cât efort comparativ cu o zi în care sunteți odihnit și vă puteți concentra pe ceea ce contează?
Modul în care ne direcționăm și gestionăm atenția influențează în mare măsură performanța. La un curs despre memorie, un grup de tineri din generația Z a fost foarte curios să afle despre strategii de îmbunătățire a memoriei. Ei au fost surprinși că atenția limitată împiedică procesul de codificare și stocare a informației și, în consecință, diminuează performanța memoriei. Surpriza lor a venit din conștientizarea unei obișnuințe pe care majoritatea o avem – încercarea de a ne direcționa atenția în mai multe direcții în același timp. Multitaskingul este văzut ca o modalitate de creștere a productivității. Dacă măsurăm productivitatea prin numărul sarcinilor îndeplinite, poate fi corect. Atunci când însă evaluăm calitatea activității, este incorect. Rezultatul depinde de tipul sarcinilor și nivelul de concentrare solicitat, precum și de nivelul deprinderilor pe care le folosim pentru rezolvarea lor. Per total însă, rezultatul multitaskingului este asociat cu mai multe erori și mai mult stres comparativ cu concentrarea pe fiecare activitate în parte.
Pe lângă dorința de a crește productivitatea, cultura actuală induce divizarea atenției și reducerea intervalului de timp în care ne concentrăm pe ceva datorită notificărilor, mesajelor, grupurilor de colegi, prieteni și a bombardamentului informațional venit dinspre platforme de comunicare internă sau externă. Creierul nostru are nevoie de timp și efort pentru a reveni la sarcina inițială și, ca urmare, fragmentarea atenției duce la oboseală și probleme de performanță. Atât prevalența tulburărilor de atenție, cât și prevalența anxietății și depresiei, care sunt stări psihologice asociate stresului, au crescut în ultimii ani în SUA și una dintre cauze este răspândirea multitaskingului. Pe termen lung, studiile arată că, pe lângă deteriorarea atenției și a memoriei de lucru, multitaskingul poate să conducă la reducerea capacității de concentrare sau la dificultăți de control emoțional.
Multitaskingul cronic poate să conducă nu doar la scăderea capacității de lucru, ci și la modificări ireversibile în creier, cum ar fi reducerea densității materiei cenușii. La rândul ei, această deteriorare fizică a creierului afectează capacitatea de autoreglare, autocontrol emoțional, duce la creșterea anxietății și a depresiei, la scăderea capacității cognitive în sarcini care cer concentrarea
atenției și utilizarea memoriei de lucru, chiar și în sarcini cum ar fi adăugarea/scăderea a câtorva cifre între 1 și 9 sau folosirea unei simple noi rețete de bucătărie.
Managementul atenției și al propriului creier prin concentrarea pe ceea ce contează
Atenția este o resursă limitată, fluctuantă și influențată de mediul înconjurător, de starea de odihnă sau oboseală și de emoții. Managementul atenției presupune direcționarea și concentrarea deliberată a atenției spre obiectivele cu adevărat importante și ignorarea „zgomotului” reprezentat de urgențe, distrageri ale resurselor noastre cognitive și recompensele imediate care ne dau senzația că am rezolvat multe. De multe ori confundăm activismul cu eficiența. Și dacă în trecut problema era accesul la informații, acum problema este concentrarea atenției spre o selecție bine făcută.
Chiar dacă nu vorbim de control absolut, alegerile conștiente pe care le facem în privința alocării resurselor noastre cognitive spre anumite activități conduc nu doar la atingerea unor obiective, ci și la o stare generală de bine.
Printre strategiile pe care le putem folosi se numără: începerea zilei prin a lucra la ceva important, și nu cu social media sau alte notificări nenecesare, concentrarea neîntreruptă pe activități importante pentru anumite intervale de timp prestabilite, stabilirea unor reguli clare legate de notificări și comunicare pentru limitarea fragmentării atenției, introducerea de pauze pentru refacerea resurselor cognitive, precum și folosirea unor obiceiuri de început și final de zi care să ajute la gestionarea atenției și tranziția de la un tip de activitate la alta. Aceste obiceiuri sunt diferite pentru fiecare dintre noi și pot însemna stabilirea unei intenții sau două-trei priorități la începutul zilei, o listă cu trei lucruri bune care ni s- au întâmplat și de ce sunt bune pentru noi la finalul zilei, câteva momente de respirație de relaxare când trecem de la o activitate la alta.
Într- o economie a cunoașterii și a unei multitudini de factori care ne distrag, managementul atenției și al propriului creier a devenit o competență esențială pentru performanță înaltă sustenabilă.
COSMINA NOAGHEA, Assistant Professor of Psychology, Union Commonwealth University
LONGEVITATE ÎN CARIERĂ:
Cum se construiește succesul profesional pas cu pas
Revista Cariere aduce în prim-plan poveștile de carieră ale unor oameni cu ani de experiență în spate, acumulați în cadrul aceleiași companii. Pentru cei mai mulți dintre ei, longevitatea profesională reflectă mai mult decât fidelitate față de brandul unui angajator și se rezumă la o construcție etapizată, asumare constantă și maturizare odată cu organizația. În acest număr al revistei vă prezentăm, pe scurt, trei povești de longevitate în carieră.
de Andreea Pruteanu
Una dintre aceste povești este cea a Aureliei Florea, Director Organizational Development & People Experience, Mi ele Brașov. De 17 ani în companie, aceasta vorbește despre un parcurs profesional care nu se definește doar prin poziții și titluri, ci prin contribuția reală la evoluția organizației și a oamenilor din jur. Este angajatul cu numărul patru și a intrat în companie când echipa era foarte mică, iar provocările, foarte mari.
„Sunt aici de 17 ani. M-am alăturat echipei Miele din Brașov în februarie 2009, sunt angajatul 4 din cei peste 450 de colegi de astăzi. Privind în urmă, îmi dau seama că am crescut împreună cu organizația - și poate de aceea parcursul meu aici este atât de personal. M-am alăturat companiei în momentul în care eram o echipă mică, cu mult entuziasm, multe necunoscute, dar cu sentimentul clar că urmează să construim produse de calitate, pentru prima oară în România”, povestește ea. Pentru ea, experiența profesională este cea în care munca zilnică capătă sens imediat: nu doar prin executarea unor sarcini, ci prin contribuția la definirea modului în care organizația funcționează și la crearea unei culturi durabile.
„Una dintre experiențele care m-au marcat cel mai puternic a fost momentul în care am
avut ocazia să contribui la definirea culturii noastre interne și la dezvoltarea echipelor de leadership. Momentul în care am înțeles că impactul muncii mele contează cu adevărat, că pot influența decizii, oameni sau direcții.”
Două decenii de experiență și lecții: de la „pix și hârtie” la soluții digitale avansate
Pentru Valeriu Târțău, Director al Direcției Administrarea și Managementul Partenerilor, în cadrul companiei UNIQA Asigurări, succesul profesional se construiește prin abilitatea de a transforma fiecare provocare într-o oportunitate de dezvoltare.
„Evoluția profesională, la fel ca și cea personală, nu este niciodată liniară - implică momente de creștere, dar și de provocări majore. Totuși, cu o abordare profesionistă, dedicare și sprijinul colegilor, orice etapă poate fi parcursă cu succes. De-a lungul călătoriei mele la UNIQA, oportunitatea de promovare în rol a reprezentat, pe de o parte, o confirmare naturală a eforturilor depuse constant, iar pe de alta, o dovadă clară a aprecierii și încrederii acordate de echipă. Pot spune că acest moment m-a marcat profund, consolidându-mi convingerea în potențialul meu și în faptul că pot gestiona responsabilități
AURELIA FLOREA, Director Organizational Development & People Experience, Miele Brașov
și provocări noi”, mărturisește acesta.
De peste două decenii în organizație, a fost martorul unor schimbări majore: de la procese manuale, bazate pe „pix și hârtie”, la sisteme integrate și soluții digitale avansate.
„Am asistat apoi la o tranziție graduală spre sisteme integrate și soluții digitale avansate, care azi ne permit să emitem o poliță sau să avizăm o daună în doar câteva minute, direct de pe telefon.”
Experiența acumulată în decursul a aproape două decenii îl face pe Valeriu Târțău un mentor pentru colegii noi. „Investiți în reputație! Încrederea este singurul activ care își crește valoarea odată cu timpul. Fiți integri - pe termen lung, o reputație impecabilă vă va aduce beneficii mai mari decât orice realizare punctuală”, își sfătuiește el colegii.
De la debut la leadership strategic
Manuela Borozan , Director Transformare și PMO, Auchan România, și-a construit cariera profesională de peste 20 de ani în cadrul aceleiași
MANUELA BOROZAN, Director Transformare și PMO, Auchan România
organizații. Face parte din echipa Auchan România încă de la început, într-un moment în care compania doar ce debuta pe piața locală.
„Experiența mea în Auchan a început în urmă cu 20 de ani, odată cu deschiderea primului magazin din Titan. Am preluat rolul de manager de segment senior, având trei perimetre în responsabilitate, iar șase luni mai târziu coordonam întregul departament, Produse de larg consum”, spune ea.
Evoluția nu a fost una întâmplătoare, ci rezultatul unei construcții progresive: acumulare de competențe, învățare constantă și deschidere către schimbare. În timp, a coordonat magazine și a gestionat procese de control intern și risc.
„În perioada 2008-2014, am continuat parcursul de formare trecând, pe rând, prin roluri de șef departament resurse umane și șef departament control de gestiune, dobândind experiență pentru ariile cele mai relevante ale gestionării unui magazin.”
Momentul de cotitură în cariera sa a venit odată cu preluarea rolului de Director Magazin, o funcție care
VALERIU TÂRȚĂU, Director al Direcției Administrarea și Managementul Partenerilor, UNIQA Asigurări
a mutat responsabilitatea de la gestionarea unor zone distincte la coordonarea unui ecosistem complex, cu impact direct asupra oamenilor, proceselor și experienței clienților.
„Cel mai mult m-a marcat rolul de Director Magazin pe care l-am preluat în 2014. De la bucăți individuale de puzzle, trecusem la responsabilitatea unui întreg complex care implica mult mai mulți angajați, clienți, parteneri, relația cu echipa din sediul central și din celelalte magazine.”
Pentru Manuela Borozan, unul dintre motivele esențiale care explică longevitatea în companie rămâne consecvența cu care oamenii au fost plasați în centrul deciziilor.
„Am simțit de-a lungul anilor o preocupare reală pentru starea de bine a angajaților, pentru construirea unui mediu stabil, pentru dezvoltarea profesională, colaborarea în echipă și promovarea unui mediu deschis către inovație.”
Vă invităm să vă lăsați inspirați și să urmăriți pe site-ul nostru toate poveștile de longevitate în carieră, la rubrica Leadership.
Frici și rușini
de Luisa Sandu
Scriitoarea franceză Annie Ernaux, născută în 1940, într-o familie de muncitori, este laureata din 2022 a Premiului Nobel pentru Literatură, care mărturisește că romanele sale sunt rezultatul unei analize obiective a propriului jurnal intim. Volumul Locul. Evenimentul cuprinde două microromane cuceritoare, în traducerea Mădălinei Ghiu și a lui Vasile Zincenco. În Locul , autoarea își rememorează tatăl, un muncitor devenit mic antreprenor, ca urmare a unui accident. În timp ce lucra pentru un țiglar, cade de pe șarpanta pe care o repara. Ajuns acasă teafăr, dar amuțit de spaimă, este încurajat de soție să-și deschidă o prăvălie: „Duminica, s-au dus pe bicicletă să vadă micile bistrouri din cartier, băcăniile-mercerii de țară. Se interesau să afle dacă nu există vreun concurent în apropiere, le era frică să nu fie păcăliți, să nu piardă tot și să se trezească iar muncitori .” Frica aceasta este excelent surprinsă de Ernaux, fără sentimentalism, ca în dezvăluirea imaginii pe care mama sa o are despre soțul ei: „Soțul meu n-a arătat niciodată a muncitor.” Aspirația permanentă a părinților de a ieși din proletariat îi definește viitoarei scriitoare identitatea și îi conturează destinul literar. Cu un stil surprinzător de simplu și direct, autoarea își topește propria biografie într-o carte pe cât de micuță, pe atât de puternică, fiindcă fiecare frază conține adevăruri universale despre precaritate, sărăcie, diferențe de clasă socială. Despre rușinea de a face parte din clasa muncitoare, rușinea de a avea dorințe, de a fi o fiică nerecunoscătoare, despre umilințe, prejudecăți și ierarhii sociale ne povestește Annie Ernaux în acest portret emoționant al tatălui său, un om simplu, fără educație, născut într-un sătuc din Normandia, care și-a dorit mereu ca urmașa lui să ajungă „mai bine ca el”.
Ce șanse erau ca un copil dintr-o
familie modestă să devină o mare scriitoare, recompensată cu cele mai importante premii literare din lume? Cred că reușita se datorează tocmai curajului de a-și fi transformat originea, existența, dar și propriul corp în literatură. Așa cum se destăinuie, în Evenimentul , Ernaux a ales să împărtășească experiența avortului clandestin din vremea studenției, pentru a se putea privi cu luciditate și pentru a aduce o mărturie celorlalți, iar scrisul i-a anulat orice sentiment de vinovăție față de un eveniment dureros. În timp ce-și așteaptă rezultatul testului HIV, pe holul unei clinici, Annie Ernaux retrăiește aceeași spaimă ca aceea din 1963, când avea douăzeci și trei de ani, iar avortul era ilegal în Franța: „Stabilisem în mod confuz o legătură între clasa mea socială de origine și ceea ce mi se întâmpla. Prima care urma studii superioare, într-o familie de muncitori și mici comercianți, scăpasem de fabrică și de tejghea. Dar nici bacalaureatul, nici licența în literatură nu reușiseră să deturneze fatalitatea transmiterii unei sărăcii a cărei emblemă era fata însărcinată, împreună cu alcoolicul. Fusesem prinsă din urmă și ceea ce creștea în mine era, într-un fel, eșecul social.”
Există multă detașare de sine și onestitate în aceste două romaneconfesiune, iar senzația de lectură eliberatoare, urgentă se datorează limbajului de o precizie tăioasă și, în egală măsură, refuzului scriitoarei de a se justifica pentru expunerea propriei vieți, fără ascunderea celor mai stigmatizante experiențe. Annie Ernaux este o autoare de neratat, mai ales pentru curajul și intransigența temelor sale, iar după volumul de față, cu siguranță veți dori să vedeți și filmul realizat în 2021, pe baza romanului Evenimentul , în regia lui Audrey Diwan, având-o protagonistă pe Anamaria Vartolomei, dar și să-i citiți celelalte cărți.
