Jurnal de le adership
ADELA CRISTEA, cofondatoare HorizonX & Managing Partner, Ascent Group
„Vrem să ajutăm la construcția lumii viitorului”
Fața nevăzută a AI-ului: prima generație de IT-iști români a obosit
Auîn jur de 40 de ani, sunt absolvenți de informatică sau automatică și au lucrat de la începutul carierei în roluri tehnice, în companii de IT. De-a lungul anilor s-au hiperspecializat și au devenit poate printre cei mai buni din industria lor la nivel global. Astăzi, au familii, nu au rate (sau, dacă au, sunt pentru investiții), și-au actualizat în mod constant cunoștințele și sunt obișnuiți să li se ceară mereu să facă mai mult, să dezvolte noi proiecte, să aducă „patente”.
Când totul părea cât de cât predictibil în jobul lor și aveau echipe mature, formate din experți, s-au trezit cu obiectivul de a dezvolta produse și servicii noi cu ajutorul AI-ului. Viteza cu care inteligența artificială a intrat în viața lor de zi cu zi a condus însă la un stres și o oboseală care îi fac, pentru prima oară, pe reprezentanții primei generații de IT-iști români să se gândească să facă altceva.
„Totul devine din ce în ce mai haotic, mi-am dat seama că nu mai merită stresul de a lucra în tech. Admir decizia unui coleg senior de a investi într-un business din zona de restaurante. Poate am îmbătrânit, dar vreau și eu
ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804
MANAGEMENT:
Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro
Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro
ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
REDACȚIA:
ceva al meu care să îmi aducă o sumă fixă lunară, nu îmi trebuie miliarde”, spune Alexandru, 39 de ani, liderul unui departament tehnic dintr-o multinațională din IT.
O cauză a acestei oboseli poate fi și faptul că nu toate inițiativele legate de AI din companii sunt reușite. Ponderea companiilor care renunță la majoritatea inițiativelor interne de AI a crescut la 42% în 2025 de la 17% în 2024, potrivit unui raport publicat de S&P Global Market Intelligence, realizat în urma unui sondaj la care au participat peste 1.000 de respondenți din America de Nord și Europa.
În medie, o companie a renunțat la 46% dintre proiectele de tip proof of concept în AI înainte ca acestea să ajungă în producție. Costurile, confidențialitatea datelor și riscurile de securitate au fost principalele obstacole pentru această decizie, arată analiza S&P, potrivit datelor publicate de Fortune și CIO Dive.
În România, numărul de angajați din sectorul „Informații și comunicații” s-a dublat în ultimii 16 ani și a ajuns la peste 263.000 la finalul anului 2024
Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro
Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro
Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro
Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro
Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro
JURNALIȘTI COLABORATORI:
Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv
Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim
Carmen DUMITRESCU – Profesorul
lunii
Sorana STĂNESCU - Leadership ONG
Luisa SANDU – Invitație la lectură
Andreea VÎLCU - Leadership cultural
Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@
revistacariere.ro
(față de 127.000, câți erau în 2008 – anul în care această categorie de angajați a dobândit un loc în statistica oficială), arată datele Institutului Național de Statistică.
Prima generație de IT-iști români nu este depășită, ci epuizată din cauza presiunii pe care AI-ul o aduce. Nu pentru că nu ar înțelege AI-ul, ci pentru că viteza schimbării, combinată cu așteptarea permanentă de „mai mult, mai repede, mai ieftin”, i-a făcut pe unii dintre ei să își reconsidere opțiunile de carieră.
Dacă AI-ul va rămâne doar o cursă a experimentelor abandonate și a presiunii puse pe aceiași „oameni-cheie”, companiile riscă să piardă exact capitalul uman care a făcut posibil miracolul IT românesc. Iar oboseala acestei generații ar putea deveni, paradoxal, cel mai mare cost ascuns al revoluției AI.
ONLINE:
Călin COCIȘ, Redactor-șef www.revistacariere.ro
GRAFICĂ ȘI DTP
Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI
Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro
EVENIMENTE:
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro
Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro
Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
Surse foto: www.dreamstime.com
REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL
Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.
Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.
Jurnal de leadership
Sumar
1. EDITORIAL
Fața nevăzută a AI-ului: prima generație de IT-iști români a obosit
5. EDITORIAL
Anestezie. Din zgomotul lumii la tăcerea din noi
6. EVENIMENT
De la „know-it-all” la „learn-it-all”: cum se rescrie leadershipul viitorului, unde liderul nu mai e mereu în vârful piramidei
10. EVENIMENT
GALA CARIERE 2025 - BORN TO BE MADE
18. RAPORT
Un an în care s-a redus turația. Cum mai arată piața muncii
19. COVER STORY
Adela Cristea, HorizonX: „Vrem să ajutăm la construcția lumii viitorului”
26. BRAND DE ANGAJATOR
Anca Grecu, HR Director: Cum reușește BGS
Grup să atragă și să rețină talentele
28. ON THE MOVE
29. LEADERSHIP SPORTIV
Viața profesională după sport: cum faci tranziția către o nouă carieră
33. WORK LIFE CHOICES
Mihai Toader, bucătarul care pune pe farfurie fragmente de viață. Căutătorul de gusturi
40. PROFESORUL LUNII
Profesoara de curaj: Cum se luptă Alexandra Chirea cu frica de greșeală în epoca post-adevărului
44. CARIERĂ ÎN HR
Judith Kis, director Resurse Umane, Logistică și BCP, Groupama România: „Pentru o carieră de succes în HR, ai nevoie de empatie și de o plăcere reală în a face ceea ce trebuie pentru ceilalți, în timp ce nu pierzi din vedere strategia de business”
47. LEADERSHIP SUSTENABIL
Puterea deciziilor: 3,5% pentru o viziune care depășește prezentul
50. GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI
„În marketing, nu e despre cine vorbește mai tare, ci despre cine ascultă mai bine”
53. LONGEVITATE
De ce longevitatea a devenit o competență de leadership
60. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC
Prof. univ. dr. Lucian Ciolan, despre reforma fără direcție și nevoia de leadership în educație. Ieșirea din improvizație
66. LEADERSHIP NECONVENȚIONAL
Adrian Baron, despre leadership, AI și iluzia competențelor digitale. Lider în era codului
71. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM
Vladimir Tismăneanu: „În America nu am ajuns încă să renunțăm la speranță. Speranța este aici”
75. LEADERSHIP CULTURAL
Gabriel Sandu, regizor: „Eu nu sunt pentru arta asta care îți spune: «Iată binele și răul»”
78. INTERVIU
Florin Ghioca, fotograf: Teatrul nu e doar pe scenă
82. CARIERE INEDITE
Ana Mocanu: E timpul ca țara să intre într-un proces de maturizare
85. GREȘELI ÎN BUSINESS
Roxana Epure, Nextup: „În unele momente, pierdem din vedere pădurea din cauză că ne uităm mereu la copaci”
89. ÎN CULISELE CARIEREI DE...
„Un lider trebuie să creeze un cadru în care echipele își asumă responsabilitatea pentru rezultatele lor”
93. CAREER PATH
Cât de mult vrei să înveți? Noua miză din piața muncii
96. WELLBEING
Sfat pentru angajatori: normalizați discuțiile despre menopauză dacă vreți productivitate mai mare
100. RECOMANDĂRI DE CĂRȚI
PENTRU MANAGERI
În bibliotecile liderilor: pagini care modelează cariere
102. OPINIE
Managerii care se pregătesc să fie „concediați” de AI (și o fac strategic)
104. OPINIE
Employer branding aplicat. Cum arată o campanie de promovare eficientă în învățământul dual. De ce 2% -3% reprezintă un target excepțional (III)
108. INVITAȚIE LA LECTURĂ
O poveste nespusă
Anestezie. Din zgomotul lumii la tăcerea din noi
Cum am ajuns să trăim mai bine ca oricând și să ne simțim mai pierduți ca niciodată?
Când scriu aceste rânduri, jumătate de planetă pare că nu mai respiră. Reguli, alianțe, colaborare, ajutor – cuvinte de căpătâi ale bunăstării de astăzi – încep să-și piardă sensul. Îmbracă tonuri care sfidează diplomația, se transformă în mesaje care schimbă direcții peste noapte și contrazic înțelegeri construite în zeci de ani.
Disconfortul lăsat în urmă nu este doar geopolitic. Este uman. Fiindcă instabilitatea asta prelungită ne obosește, ne macină: dacă unul, doi, trei oameni pot rescrie regulile oricând și oricum, ce mai înseamnă „noi”?
Un bărbat a murit într-un autobuz.
Peste 50 de călători se aflau în autobuzul acela. Ca într-o anestezie colectivă, niciunul nu a intervenit. Nu pentru că „oamenii sunt răi”, ci pentru că orașele ne-au obișnuit cu o formă superficială de supraviețuire. Mari, aglomerate, rapide, impersonale. Ne-au învățat să nu ne uităm prea mult, să nu ne implicăm, să nu încetinim. Trăim unii lângă alții, dar nu împreună. Ne intersectăm constant, dar fără contact real.
Indiferența aceasta nu e însă un defect moral, e un mecanism de adaptare. Un mod de a face față suprastimulării, presiunii, oboselii continue. Din păcate, prețul e mare: pierdem sentimentul de responsabilitate comună.
Pierdem, încă o dată, ideea de „noi”. O oboseală urbană peste care se suprapune o oboseală profesională. Oameni care funcționează impecabil, dar sunt complet retrași emoțional din tot ce înseamnă societate, vecinătate, colegialitate. Nu e aroganță. E, pur și
de Cati Lupașcu
simplu, un verdict amar asupra unui sistem care nu mai promite nimic.
Online-ul amplifică tot. Prea mult conținut, prea multe voci, prea multe adevăruri concurente. Confuzia, comparația, neîncrederea ne poartă dintr-un mesaj în altul, într-o alergătură continuă care duce nicăieri. Nu mai știm ce e adevărat și ce e fals. Nu mai distingem sensul, adevărul și bunacredință, iar asta ne apasă mai mult decât recunoaștem.
De aceea ne închidem, devenim cinici, alegem să nu mai alegem nimic, deși ne consumăm mai mult ca niciodată. Ca niște hamsteri care învârt roata fără să mai știe exact de ce. O oboseală mentală care distorsionează tot.
Paradoxul însă e altul. Obiectiv vorbind, omenirea trăiește cea mai prosperă și mai sigură perioadă din istoria sa. Avem acces la resurse, tehnologie, confort și libertăți pe care alte generații nici nu și le-au imaginat. Și totuși, ceva scârțâie.
Un scârțâit care mă înfioară și mă duce tot mai des cu gândul la unul dintre cele mai tulburătoare experimente din istoria psihologiei sociale: „Universul 25”. O poveste contestată, incomodă despre supraaglomerare, pierderea sensului și colaps social. O utopie care a șocat lumea anilor ’60, pentru că a demonstrat cât de ușor poate „prea multul” să transforme paradisul într-un coșmar.
Categoric, „Universul 25” nu e o profeție. „Suntem ca niște hamsteri” –e doar o paralelă incomodă. Și nu trăim într-un laborator, deși lumea de astăzi pare să testeze constant cât mai putem duce.
Dar poate fi o metaforă puternică pentru o discuție sănătoasă despre risc. Despre ce se întâmplă atunci când
avem totul, dar nu mai știm de ce. Nu e despre „așa suntem”, ci despre „așa riscăm să devenim”. Și tocmai de aceea poate funcționa ca un apel la trezire. O trezire care nu mai poate aștepta. Lumea, țara, orașele, companiile au nevoie urgent de ea. Nu putem, la infinit, să grăbim drumul spre casă cu ochii în podea, indiferenți, ca pasagerii din autobuzul acela. A venit vremea să ridicăm privirea, să vedem, să ne pese. Și să acționăm, chiar și atunci când e incomod.
Fiindcă, într-un context instituțional slăbit și o societate obosită, „unu, doi, trei oameni” pot schimba oricum, oricând direcția unei lumi, a unei țări, a unui oraș sau a unei companii. Doar atât le trebuie: context favorabil. Și exact asta le oferă tăcerea noastră acum.
Da, tânjim după lideri providențiali. Dar salvarea nu de aici vine. Nu din lideri izolați în vârf, lăsați singuri cu puterea, ci din comunități care nu mai stau pe margine. Care aleg, care pun întrebări, care cer consecvență și care nu mai participă, din inerție, la lucruri despre care știu că sunt greșite.
Pentru că leadershipul astăzi, cel puțin teoretic, nu mai este doar despre rezultate. E și despre ce rămâne dincolo de ele: oameni, repere, valori. Despre capacitatea de a le ancora atunci când sistemele devin prea mari, prea rapide, prea impersonale.
Când nu se întâmplă asta, ne epuizăm. Și nu mai reacționăm.
Evident, tăcerea noastră, singură, nu creează derapajele. Dar le face posibile. Vocile le-ar limita. Doar că vocea cere prezență. Nu eroism, nu gesturi mari. E suficient să fii, să auzi. Să ieși din anestezie, chiar și atunci când e mai comod să adormi, să nu vezi, să nu asculți. Să taci.
DE LA „KNOW-IT-ALL” LA „LEARN-IT-ALL”: cum se rescrie leadershipul viitorului,
unde liderul nu mai e mereu în vârful piramidei
Stolurile de grauri nu au un lider vizibil, deși toate păsările se coordonează impecabil și acționează simultan, ca un tot unitar. „Scopul graurilor este să se protejeze de prădători, precum uliul sau șoimul. Ei fac asta fără să aibă un lider și o fac cu foarte mult succes”, a spus Silviu Popovici, CEO, PepsiCo Europe, Middle East și Africa, distins cu premiul „Most Inspiring CEO of the Year”, la Gala CARIERE 2025, folosind această imagine pentru a descrie leadershipul viitorului. Alături de Radu Mavrodin, Vice President People & Culture, OMV Petrom (distins cu premiul „People & Culture Visionary of the Year”), cei doi executivi au discutat despre tranziția de la control la adaptabilitate, în care liderul nu mai este eroul din vârful piramidei, ci arhitectul unor contexte de învățare, unde oamenii pot lua decizii bune fără să ceară aprobare la fiecare pas.
de Raluca Juncu
Abordări învățate pe timp de „război”, dar transpuse în vremuri de pace
Timp de mai multe decenii, leadershipul a fost asociat cu forța, controlul și performanța obținută prin presiune. Multă vreme, acest model nu a fost contestat, însă generațiile mai tinere din piața muncii nu mai răspund la autoritatea ierarhică rigidă. Angajații caută acum lideri care să îi inspire și să-i ajute să găsească un sens în munca lor.
„Eram odată un mare admirator al lui Jack Welch, în perioada în care vorbea despre cum liderul taie și spânzură. Am avut și un șef pe vremea aia, coleric, cu cât țipa mai tare, cu atât era mai bine, pentru că el zicea că acesta e modul în care trebuie să conduci (...) Acum 10 ani conduceam mai mult cu mintea și mai puțin cu inima. Când participam la evenimente de HR, credeam că sunt un lider extraordinar. Între timp am crescut și m-am maturizat, am
învățat mai multe lucruri. Cred că trebuie să continui să asculți și să continui să te transformi. Și cu cât ești mai pregătit să asculți, dar nu ca să răspunzi, ci doar ca să înțelegi, cu atât poți găsi modalități să transformi”, explică liderul de la PepsiCo.
Micromanagementul sau consecința distructivă a nevoii de control și-a dat ultima suflare în multe organizații, în pandemie. La acea vreme, liderii au fost nevoiți să vorbească pentru prima dată deschis despre descentralizarea controlului. Silviu Popovici își amintește cum experiența pandemiei a modelat maniera în care leadershipul a evoluat, oferind exemplul PepsiCo. După elaborarea unui set de principii menite să ajute la depășirea perioadei COVID-19, Silviu Popovici a avut surpriza să constate că, funcționând dintr- odată cu o mai mare autonomie, oamenii au luat cele mai bune și rapide decizii pentru a proteja atât businessul, cât și oamenii.
„La job trebuie să fie și distractiv. Până la urmă, e un fel de joc pentru care primim bani. Ce facem la serviciu nu este sfârșitul lumii, și atunci avem nevoie de o atmosferă veselă, în care facem glume, ne bucurăm împreună, râdem împreună.”
SILVIU POPOVICI, Chief Executive Officer, PepsiCo Europe, Middle East și Africa
„Am vrut și am învățat și atunci să studiez ce s-a întâmplat, să vedem cum reușești să folosești aceeași abordare pe timp de pace, să spunem așa, pentru că imediat cum s-a liniștit criza, reflexele vechi, cu «vino la mine pentru aprobare, vino să semnez asta», s-au întors și, deși am făcut un sistem de operare nou, nu am reușit să le păstrăm pe toate”, explică executivul.
Lipsa de interacțiune fizică și munca remote sau hibrid pe o perioadă atât de lungă i-au ținut departe pe managerii și pe liderii din toată lumea de nevoia de a se implica din mers în toate activitățile companiei și de a manifesta practici nesănătoase în raport cu angajații.
„S-a văzut foarte bine în pandemie că, la un moment dat, mulți dintre noi am observat o serie de manageri care s-au panicat extraordinar de tare pentru că nu mai aveau prezența la birou, nu mai aveau echipa lângă ei și singurul mod în care se simțeau confortabil și recunoscuți ca șefi, ca manageri, era să-i vadă la birou. Și atunci am început să vorbim de management prin obiective mult mai mult decât vorbeam înainte”, explică Radu Mavrodin.
Minte + suflet = love
Conexiunea emoțională cu angajații, nu doar cea intelectuală, este pariul câștigător pe care liderii din prezent îl pot face pentru a conduce organizații echilibrate. Angajații au nevoie de sens și de
emoție, în contextul în care nu toți indivizii se pot conecta și pot relaționa cu persoane ale căror argumente sunt bazate exclusiv pe asocieri logice. Silviu Popovici, fizician la bază, a învățat pe pielea lui această lecție.
„Stilul meu de conducere a fost foarte mult bazat pe ideea de a convinge cealaltă parte printr-un argument rațional. Sunt și fizician, mă bazez pe cauză și efect, dar abordarea asta nu a dat foarte multe rezultate (...) M-am prins destul de greu de asta. Deși rațional am reușit să mă prind, să internalizez asta și să încerc să devin un lider complet, a fost un proces destul de lung. Și când spun complet, mă refer la ideea de a conduce cu mintea și mai puțin cu inima. Pentru a deveni mai rotund, trebuie să le faci pe amândouă și să ai posibilitatea să te conectezi cu cei din jur și la nivel emoțional, nu doar intelectual”, spune el.
Și Radu Mavrodin, unul dintre puținii absolvenți de Matematică care și-au construit o carieră solidă în HR, a împărtășit, la rândul său, un episod similar. Își amintește, ca și cum ar fi fost ieri o întâmplare din trecut, de la un alt job, în care lipsa de conexiune emoțională a dus la o legătură în care
oamenii nu l-au urmat cu adevărat, chiar dacă bifau cerințele și sarcinile primite. „Iar dacă deciziile dintr-o companie circulă doar de sus în jos, fără ca nimeni să-ți corecteze ideile, erorile nu mai sunt corectate la timp”, explică expertul.
Steaua polară care setează exemplul În navigația astronomică, steaua polară devine un punct de referință pentru orientare, căci poziția sa arată direcția unui pol geografic, iar înălțimea la care este observată pe cer oferă indicii clare pentru stabilirea latitudinii. În organizații, rolul liderului începe să semene tot mai mult cu o stea polară, explică Radu Mavrodin. Pe măsură ce controlul direct devine tot mai greu de exercitat, iar deciziile trebuie luate rapid, oamenii ajung deseori să se raporteze mai puțin la instrucțiuni, însă tot mai mult la comportamentele pe care le observă de la managerii lor.
Dar ce mai face, concret, un lider bun azi, dacă nu mai controlează tot? „Liderul este, până la urmă, steaua polară, e cel care dă exemplul”, spune Radu Mavrodin, care arată faptul că
oamenii copiază comportamentele liderului, fie că o fac conștient sau inconștient.
„Și cred că unul din atributele foarte importante ale liderului, mai ales pe măsură ce urci în ierarhie, e să-ți dai seama de impactul pe care îl ai asupra oamenilor, chiar din cel mai mic gest”, adaugă el.
Puterea exemplului în leadership ajunge, practic, să fie una dintre cele mai solide și mai subtile forme de influență. Modul în care un lider își respectă promisiunile, felul în care reacționează sub presiune, cum își tratează echipa sau cum gestionează eșecul, toate devin repere pentru ceilalți.
Principiile unei constelații sănătoase
O stea polară nu indică, însă, perfect nordul (deși, în mod popular, este cunoscută pentru această abilitate), la fel cum liderul nu este doar un exemplu în compania sa, ci este și arhitectul unor contexte de învățare. Rolul său nu mai este să traseze fiecare mișcare, ci să creeze un sistem de repere suficient de clar încât oamenii să poată lua decizii bune și de la distanță.
Prezenți la Gala organizată de Revista CARIERE, cei doi lideri au adus în discuție mai multe exemple din companii internaționale, unde cultura organizațională este fondată pe principii clare, feedback continuu și încredere în deciziile angajaților. Aceștia au discutat despre provocările de a implementa astfel de modele în organizațiile tradiționale, unde persistă tendința de a crea structuri birocratice pentru a controla o minoritate, sacrificând eficiența majorității angajaților.
„Pentru un procent foarte mic de situații în care pot apărea fraude, ajungem să construim, la nivelul întregii companii, un sistem extrem de birocratic. Restul angajaților trebuie să intre într-o mașină birocratică, inclusiv CEO-ul de la o companie de 10 miliarde trebuie să semneze un contract de 1.000 de lei. Așa arată situația în toate companiile, nu doar în România. Este aceeași problemă enormă. Totul a început să se rezume la cum să controlăm, în loc să ne gândim la cum să ajutăm. Gândițivă la organizație ca la o piramidă cu vârful în sus, dar dacă o întoarceți și șeful este dedesubt, dintr- odată te uiți la șef ca la cineva care ajută,
„Ceea ce mi se pare cel mai important, și asta nu doar pentru oamenii de resurse umane, ci pentru oameni în general, este să dezvoltăm adaptabilitatea. Trebuie să învățăm cum să învățăm și să învățăm să fim pregătiți pentru orice, să ne așteptăm la orice și să fim gata să reacționăm. Asta e o mare competență pe care pur și simplu trebuie să o avem.”
RADU MAVRODIN, Vice President People & Culture, OMV Petrom
care sprijină. Atunci începi să creezi o altă atmosferă de lucru, o altă cultură organizațională și, eventual, un alt comportament de la colegi”, a spus Silviu Popovici.
Radu Mavrodin pune accentul pe cultura organizațională ca fiind un indicator de „sănătate” în rândul managerilor și al echipelor, de care depinde succesul în business. Așa cum comportamentele negative se pot propaga rapid într-o organizație, la fel și cele sănătoase pot deveni contagioase atunci când sunt practicate constant de lideri. Diferența este că primele apar adesea involuntar, în timp ce celelalte cer intenție, consecvență și răbdare.
Silviu Popovici descrie acest proces ca pe o „revoluție evoluționară”, unde schimbarea nu se produce brusc, ci începe cu un nucleu mic de oameni care adoptă noile principii și le aplică zi de zi. „Începi cu trei oameni, care strigă ceva, pe urmă se adună încă cinci, pe urmă încă cinci și, încetîncet, creezi o mișcare care devine contagioasă”, arată CEO-ul PepsiCo EMEA.
Dar pentru ca această „revoluție evoluționară” să funcționeze, nu este suficient doar ca principiile să fie comunicate. Acestea trebuie susținute prin decizii clare, inclusiv atunci când sunt incomode. Silviu Popovici vorbește despre conceptul
de densitate a talentului, inspirat din modelul operat de o platformă importantă de streaming, ce pornește de la o realitate adesea evitată în organizații, și anume faptul că nu toți oamenii sunt pregătiți sau dispuși să evolueze în același ritm.
„În orice companie ai o treime care susține schimbarea, o treime care se opune și o treime care așteaptă să vadă unde se duce direcția. Dacă nu iei decizii legate de performanță și comportament, masa din mijloc nu se va mișca niciodată”, a precizat executivul.
Cum va arăta compania viitorului?
Avansul inteligenței artificiale în rândul proceselor de business crește tot mai mult importanța empatiei și a interacțiunii umane. Silviu Popovici consideră că organizația viitorului va fi un mix între inteligența artificială și cea emoțională: „Nu este totul despre mașină, este totul despre interacțiune umană”.
Radu Mavrodin atrage atenția că viteza schimbărilor aduse de AI vine la pachet cu un nivel ridicat de anxietate în rândul angajaților, dar și cu o nevoie tot mai mare de adaptabilitate.
„Ceea ce mi se pare cel mai important, și asta nu doar pentru oamenii de resurse umane, ci pentru oameni în general, este să dezvoltăm adaptabilitatea. Trebuie să învățăm cum să învățăm și să învățăm să fim pregătiți pentru orice, să ne așteptăm la orice și să fim gata să reacționăm. Asta e o mare competență pe care pur și simplu trebuie să o avem (...) Dar marea problemă aici este că, de fapt, cei mai mulți dintre noi (în grade diferite) nu suntem gata pentru așa ceva. Există, în primul rând, un nivel foarte mare de anxietate a angajaților, care deja ne blochează să facem pasul în anumite companii”, atrage atenția liderul de la OMV Petrom. Leadershipul viitorului este văzut, totodată, și ca un model construit în baza a două principii
6 pentru 2026: Sfaturi utile pentru liderii din companii
1. „Trebuie să continui să asculți și să continui să te transformi. Cu cât ești mai pregătit să asculți, dar nu ca să răspunzi, ci doar să înțelegi, cu atât poți găsi modalități să transformi.” (Silviu Popovici)
2. „Să ne așteptăm la orice și să fim gata de orice.” (Radu Mavrodin)
3. „Ca lider, trebuie să te conectezi cu cei din jur și la nivel emoțional, nu doar intelectual.” (Silviu Popovici)
4. „Liderul este, până la urmă, steaua polară, e cel care dă exemplul.” (Radu Mavrodin)
5. „Liderul nu mai e eroul din vârful piramidei, ci arhitectul contextului.” (Silviu Popovici)
6. „Ceea ce mi se pare cel mai important (...) este să dezvoltăm adaptabilitatea.” (Radu Mavrodin)
extrem de importante, ce se rezumă la colaborare și coordonare. Silviu Popovici crede că acesta este similar cu modul în care se deplasează stolurile de grauri, care nu au un lider unic, dar care se bazează pe principii clare, proximitate, grijă reciprocă și angajament față de obiectivele comune.
„Scopul graurilor este să se protejeze de prădători, precum uliul sau șoimul. Ei fac asta fără să aibă un lider și o fac cu foarte mult succes. Fac asta și se și distrează”, explică CEO PepsiCo EMEA.
Cum își creează liderul propriul context. Sportul și frica de irelevanță
Șapte a ajuns să fie o cifră cu noroc pentru Silviu Popovici, liderul care pare că aleargă constant. A alergat șapte maratoane, pe șapte continente, în șapte zile, iar totul s-a întâmplat în noiembrie 2025, când a participat la The Great World Race, una dintre cele mai dure competiții de alergare din lume.
„Fac sport de anduranță de 15 ani, am alergat primul maraton în 2010. Faptul că am reușit, la 57 de ani, să am cea mai bună performanță a mea în sport... este o dovadă că se poate”, spune el.
Silviu nu fuge ca să uite, ci o face pentru că acest sport îl ajută să fie cât mai prezent în viața colegilor și a familiei. Iar când nu fuge propriuzis la maratoane, o face cu mintea. În prezent, urmează cursurile unui program de doctorat în domeniul comportamentului organizațional la Universitatea Bocconi din Italia. Într-un moment de sinceritate, Silviu Popovici recunoaște că teama de a nu deveni irelvant a reprezentat un motor motivațional puternic, care a cântărit mult în schimbările făcute.
„Soția mea spune că m-am dus la Bocconi pentru că eram gelos pe faptul că băiatul meu se duce la Wharton, și el va învăța lucruri foarte cool, iar eu nu voiam să rămân în urmă. Așa că m-am dus repede și eu la școală. S-ar putea să fie și gelozie, dar cred că e și puțină frică. Pe măsură ce îmbătrânesc, sunt două lucruri la care mă gândesc: unul, că devin mai înțelept, și al doilea, că îmi este teamă e că mi-e și teamă că, la un moment dat, va trebui să ies la pensie. Mi-e teamă și că la un moment dat glumele mele n-or să mai fie nostime, iar nimănui nu-i va mai păsa de de părerea mea. Și chestia asta, să încerci să te ții la un anumit nivel, este probabil o reacție la frică (...), frica de a deveni irelevant. Așa că încerc să rămân relevant”, a povestit Silviu Popovici.
Comunitatea de business din România s-a reunit la unul dintre cele mai importante evenimente dedicate leadershipului: Gala CARIERE 2025. Peste 400 de executivi și manageri au participat la un eveniment dedicat performanței, care susține succesul organizațiilor și al echipelor lor. Ca recunoaștere a meritelor, Revista CARIERE a premiat liderii și organizațiile care s-au evidențiat de-a lungul anului 2025 prin rezultate cu impact asupra angajaților și comunităților lor.
