Revista Opportunities Ed. 102 | Women in Leadership: Impacto, Visión y Estrategia

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Las opiniones expresadas en entrevistas y artículos de “Opportunities” corresponden individualmente a las de los entrevistados y contribuyentes. Estas no necesariamente reflejan opiniones de la Cámara de Comercio Peruano Británica. © Derechos reservados. All rights reserved.

The opinions expressed in interviews and articles in “Opportunities” are those of the individual interviewers and contributors and do not necessarily reflect those of the British Peruvian Chamber of Commerce.

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focus

4

Embajada Británica

De UK a Perú, lista para comenzar esta nueva aventura

13

Británico

Liderazgo que transforma: visibilizar a las científicas peruanas como estrategia de impacto

8

Grupo Conuslting Advisers

Women in Le adership: Impacto, Visión y estrategia

18

MACE

Mujeres en infraestructura: participación, liderazgo y compromiso en Mace

24

28 PwC

Liderazgo, talento y ventaja competitiva: ¿qué hacen distinto las empresas que realmente avanzan en equidad de género?

33

EY Perú

Cuando las oportunidades se abren, el futuro también

Cambridge

Más allá del Día Internacional de la Mujer: apoyar a las mujeres en el liderazgo todos los días

36

Oxford University Press

El lado humano del liderazgo: Lecciones de Lucie Ka č erová, una líder educativa

41

St. George’s College | ISP

El liderazgo en educación tiene muchas caras, y la mayoría son femeninas

50

Metax

Mujeres en Liderazgo: Construyendo Referentes, Generando Impacto

61 CAPPES

CAPPES se une como miembro de la Cámara de Comercio

Peruano Británica

70

Studies Planet

La educación como motor de cambio: Sostenibilidad y responsabilidad social en un mundo global

55

65 ERM

74

45

Pearson

Liderar hoy: el equilibrio entre visión, estrategia y desarrollo de personas

M C Services Links

Perú y el Reino Unido: la fórmula ganadora en infraestructura

Sistemas Integrados de gestión socioambiental

Resumen de eventos BPCC Revisa los eventos que nos unieron en este primer trimestre del año

De UK a Perú, lista para comenzar esta nueva aventura

From the UK to Peru: Ready to Begin This New Journey

Por/ By: Su-Lin

Han pasado ya casi tres meses desde que inicié mis funciones diplomáticas en el Perú, un país cuya riqueza cultural, diversidad y energía creativa me han impresionado profundamente desde el primer día. Para mí y mi familia, llegar a Lima ha sido un privilegio. La calidez con la que hemos sido recibidos reafirma mi convicción de que esta será una etapa tan desafiante como enriquecedora, marcada por el compromiso y la colaboración.

Asumir esta misión es también una responsabilidad enorme. Me corresponde construir sobre el trabajo sólido de mis predecesores y seguir fortaleciendo una relación bilateral que abarca comercio, acción climática, seguridad internacional, educación, cultura e innovación. El Reino Unido y el Perú comparten una historia de cooperación estrecha y fructífera, y mi compromiso es impulsar una agenda amplia, moderna y ambiciosa, que beneficie directamente a nuestras sociedades.

Mi trayectoria en economía, políticas públicas internacionales, gestión de crisis y cambio climático, desarrollada a lo largo de más de dos décadas, orientará nuestra labor en temas prioritarios como la protección de la Amazonía, la acción climática y la transición energética justa. Me entusiasma especialmente continuar apoyando el Hub de Hidrógeno Verde en Arequipa y promover el acceso a energías limpias en la Amazonía. Asimismo, seguiremos

It has now been nearly three months since I began my diplomatic duties in Peru, a country whose cultural richness, diversity, and creative energy have deeply impressed me from day one. For my family and me, arriving in Lima has been a privilege. The warmth with which we have been received reaffirms my conviction that this chapter will be as challenging as it is enriching, defined by commitment and collaboration.

Taking on this mission is also a great responsibility. It falls to me to build on the solid work of my predecessors and to continue strengthening a bilateral relationship that encompasses trade, climate action, international security, education, culture, and innovation. The United Kingdom and Peru share a history of close and fruitful cooperation; my commitment is to advance a broad, modern, and ambitious agenda that delivers direct benefits to both our societies.

My background in economics, international public policy, crisis management, and climate change—developed over more than two decades—will guide our work on priority issues, including the protection of the Amazon, climate action, and a just energy transition. I am particularly enthusiastic about continuing to support the Green Hydrogen Hub in Arequipa and promoting access to clean energy in the Amazon. Likewise, we will continue to work alongside the Ministry of the Environment

avanzando junto al Ministerio del Ambiente para fortalecer una bioeconomía robusta, que impulse innovación y oportunidades sostenibles en diversas regiones del país.

En comercio e inversión, mi objetivo es identificar nuevas oportunidades que generen beneficios mutuos. El Perú es un socio estratégico con un enorme potencial, y confío en que podremos profundizar nuestra cooperación en sectores clave. En infraestructura, nuestra alianza ha demostrado el valor de combinar asistencia técnica, buenas prácticas gubernamentales y el conocimiento de la industria británica; por ello, acabamos de realizar el I Foro de Infraestructura LATAC–Reino Unido, diseñado para proyectar este modelo hacia otros países de la región y consolidar al Perú como un referente regional en cooperación en infraestructura. El próximo Acuerdo para evitar la Doble Imposición, sumado al TLC Andino y a nuestra participación en el CPTPP, abrirá un escenario prometedor para llevar nuestra relación comercial a un nivel superior.

Por otro lado, para consolidar una cooperación sostenible, también debemos trabajar juntos frente a desafíos globales que afectan directamente la seguridad y bienestar de nuestros ciudadanos. El Reino Unido seguirá colaborando con el Perú en la lucha contra las economías ilícitas y el crimen organizado, con especial atención en el tráfico ilícito de drogas y los flujos financieros ilícitos. Estos esfuerzos conjuntos son clave para promover un entorno más seguro y próspero.

Este mes de marzo, dedicado a reflexionar sobre el rol de las mujeres en la sociedad, tiene para mí un significado especial. Ser mujer embajadora es un privilegio, p ero también una responsabilida d. A lo largo de mi carrera, he trabajado en entornos complejos donde el liderazgo femenino no siempre ha sido la norma. Por ello, me siento profundamente comprometida con promover espacios donde más niñas y mujeres puedan desarrollarse, liderar y transformar sus comunidades. El empoderamiento femenino

(MINAM) to build a robust bioeconomy that fosters innovation and sustainable opportunities across the country’s diverse regions.

In trade and investment, my goal is to identify new opportunities that generate mutual benefits. Peru is a strategic partner with enormous potential, and I am confident that we can deepen our cooperation in key sectors. In infrastructure, our partnership has demonstrated the value of combining technical assistance, sound governmental practices, and the expertise of British industry. To this end, we recently held the First LATAC–UK Infrastructure Forum, designed to project this model across the region and consolidate Peru as a benchmark in infrastructure cooperation. The upcoming Double Taxation Agreement, alongside the UK-

es una fuerza que impulsa cambios reales y duraderos en las sociedades, y espero aportar a ese impulso también desde esta misión.

Finalmente, quiero decir que estar en el Perú va más allá de una responsabilidad profesional: es un honor. Espero seguir recorriendo este país vibrante, escuchando a su gente y construyendo alianzas significativas con actores públicos, privados y de la sociedad civil, con el fin de fortalecer una relación bilateral cada vez más cercana, innovadora y humana.

Gracias Perú por abrirme tus puertas. Estoy lista para continuar este camino con energía, humildad y entusiasmo.

Andean Countries Trade Agreement and our accession to the CPTPP, presents a transformative opportunity to take our trade relationship to a higher level.

At the same time, to ensure sustainable cooperation, we must work together to address global challenges that directly affect the security and well-being of our citizens. The United Kingdom remains steadfast in its collaboration with Peru to tackle illicit economies and organized crime, with a particular focus on disrupting drug trafficking and illicit financial flows. These joint efforts are key to promoting a safer and more prosperous environment.

This month of March, dedicated to reflecting on the role of women in society, holds special meaning for me. Being a woman ambassador is both a privilege and a responsibility. Throughout my career, I have worked in complex environments where female leadership has not always been the norm. For this reason, I feel deeply committed to promoting spaces where more girls and women can develop, lead, and transform their communities. Women’s empowerment is a force that drives real and lasting change, and I hope to contribute to that momentum through this mission.

Finally, I would like to say that being in Peru goes beyond professional responsibility: it is an honour. I look forward to continuing to travel across this vibrant country, listening to its people, and building meaningful partnerships with public, private, and civil society actors, with the aim of strengthening an even closer, more innovative, and more human bilateral relationship.

Thank you, Peru, for opening your doors to me. I am ready to continue this journey with energy, humility, and enthusiasm.

Women in Leadership: Impacto, Visión y estrategia

En el mundo empresarial actual donde la competitividad y la transformación constante marcan el ritmo de las organizaciones, el liderazgo se convierte en un factor decisivo para construir empresas sólidas y sostenibles. En este escenario las historias profesionales que combinan esfuerzo, aprendizaje y visión estratégica resultan especialmente inspiradoras. Una de ellas es la trayectoria de la Gerenta Comercial de GCA cuya carrera demuestra cómo la perseverancia, la disciplina y la confianza en el propio talento pueden abrir camino hacia posiciones de liderazgo dentro de organizaciones que buscan crecer, innovar y generar impacto positivo en su entorno empresarial y social actual.

Su historia dentro de la empresa comenzó cuando tenía apenas veintiún años. Llegó con entusiasmo, muchas ganas de aprender y la natural incertidumbre de quien inicia su primer gran reto profesional. Con el tiempo fue asumiendo distintas responsabilidades que le permitieron conocer el negocio desde varias perspectivas. Cada etapa se convirtió en una oportunidad para fortalecer habilidades, desarrollar criterio comercial y comprender mejor las necesidades de los clientes. Ese proceso constante de aprendizaje y compromiso con la organización fue marcando el camino que finalmente la llevaría a asumir mayores retos dentro de la empresa consolidando experiencia profesional y liderazgo interno.

A lo largo de los años descubrió una especial afinidad por el área comercial especialmente por el contacto directo con clientes y la construcción de relaciones de confianza duraderas. Para ella vender nunca ha significado simplemente ofrecer un servicio sino entender profundamente los desafíos de cada empresa y encontrar soluciones que realmente generen valor. Ese enfoque humano y estratégico permitió fortalecer vínculos profesionales basados en credibilidad, cercanía y resultados sostenibles. Con el tiempo esta visión se convirtió en uno de los pilares de su liderazgo y en la base del crecimiento comercial que hoy impulsa dentro de GCA y su equipo.

Asumir la Gerencia Comercial representó un paso natural dentro de su evolución profesional pero también una gran responsabilidad. Desde esta posición participa activamente en la estrategia de crecimiento de la organización fortaleciendo relaciones con clientes e identificando nuevas oportunidades de negocio. Su trabajo consiste no sólo en alcanzar metas comerciales sino en construir alianzas duraderas que aporten

In today’s business landscape—where competitiveness and constant transformation set the pace for organizations—leadership has become a decisive factor in building strong, sustainable companies. In this context, professional stories that combine hard work, continuous learning, and strategic vision are especially inspiring. One such story is that of GCA’s Commercial Manager, whose career demonstrates how perseverance, discipline, and confidence in one’s own abilities can open the path to leadership roles within organizations committed to growth, innovation, and positive impact in both business and society.

Her journey within the company began at twentyone years old. She arrived with enthusiasm, a strong desire to learn, and the natural uncertainty of someone facing their first major professional challenge. Over time, she took on a variety of responsibilities that allowed her to understand the business from multiple perspectives. Each stage became an opportunity to strengthen her skills, develop commercial judgement, and gain deeper insight into client needs. This ongoing process of learning and commitment gradually shaped her path, ultimately leading her to take on greater challenges within the company while consolidating her professional experience and internal leadership.

Throughout the years, she discovered a particular affinity for the commercial area—especially the direct interaction with clients and the building of long-term, trust-based relationships. For her, selling has never simply meant offering a service; it means deeply understanding each company’s challenges and finding solutions that genuinely create value. This human and strategic approach has enabled her to foster professional relationships grounded in credibility, closeness, and sustainable results. Over time, this vision has be come one of the pillars of her leadership and the foundation of the commercial growth she now drives at GCA alongside her team.

Taking on the role of Commercial Manager was a natural step in her professional evolution, but also a significant responsibility. From this position, she plays an active role in shaping the organization’s growth strategy, strengthening client relationships, and identifying new business opportunities. Her work goes beyond meeting sales targets—it involves building lasting partnerships that provide stability and

estabilidad y desarrollo para la empresa y para quienes confían en sus servicios. Esta visión estratégica del negocio ha permitido que el área comercial evolucione de manera dinámica adaptándose a cambios del mercado y fortaleciendo la presencia empresarial de GCA en distintos sectores.

Sin embargo, el camino hacia posiciones de liderazgo no siempre fue sencillo. Cuando inició su carrera profesional el contexto empresarial tenía menor presencia femenina en cargos directivos. Uno de los principales desafíos fue demostrar con trabajo, resultados y constancia que la capacidad profesional no depende del género, sino del talento y la preparación personal. Con el paso del tiempo fue testigo de cambios importantes cada vez más mujeres participan en espacios de decisión aportando nuevas perspectivas que enriquecen la gestión empresarial y contribuyen a construir organizaciones más diversas modernas competitivas y preparadas para los desafíos del mercado actual y global.

Para liderar con éxito un área comercial en la actualidad considera fundamental desarrollar varias habilidades complementarias. La primera es la visión estratégica que permite anticipar cambios del mercado y detectar oportunidades. También resulta clave la capacidad de adaptación frente a entornos empresariales cada vez más dinámicos. Sin embargo, el elemento más importante sigue siendo la construcción de relaciones de confianza. Escuchar al cliente comprender sus necesidades y proponer soluciones reales se ha convertido en la base de cualquier estrategia comercial sólida capaz de generar vínculos duraderos, crecimiento compartido, resultados sostenibles, valor empresarial, reputación profesional, liderazgo efectivo y visión humana cercana permanente.

Otro aspecto esencial del liderazgo comercial es la capacidad de trabajar en equipo. Ninguna estrategia puede sostenerse sin personas comprometidas que compartan objetivos y valores comunes. Por ello, su estilo de liderazgo se basa en la cercanía, el respeto y la colaboración permanente. Escuchar a cada integrante del equipo, valorar sus ideas, acompañar su desarrollo profesional y motivar el aprendizaje constante son prácticas que fortalecen la confianza interna y mejoran los resultados colectivos. Además, procura transmitir principios como responsabilidad, integridad, compromiso y perseverancia; valores que considera indispensables para construir

development for both the company and its clients. This strategic vision has allowed the commercial area to evolve dynamically, adapting to market changes and strengthening GCA’s presence across various sectors.

However, the path to leadership has not always been easy. When she began her career, there was less female representation in executive positions. One of her main challenges was demonstrating— through hard work, results, and consistency— that professional capability is not determined by gender, but by talent and preparation. Over time, she has witnessed meaningful change: more women are participating in decision-making spaces, bringing new perspectives that enrich business management and help build more diverse, modern, and competitive organizations prepared for the challenges of a global market.

To successfully lead a commercial area today, she believes it is essential to develop a set of complementary skills. First is strategic visi on— the ability to anticipate market shifts and identify opportunities. Equally important is adaptability in increasingly dynamic business environments. However, the most critical element remains the ability to build trust. Listening to clients, understanding their needs, and offering real solutions form the foundation of any solid commercial strategy—one capable of generating lasting relationships, shared growth, sustainable results, business value, and effective humancentered leadership.

Another key aspect of commercial leadership is teamwork. No strategy can succeed without committed individuals who share common goals and values. For this reason, her leadership style is rooted in closeness, respect, and continuous collaboration. Listening to each team member, valuing their ideas, supporting their professional development, and encouraging ongoing learning are practices that strengthen internal trust and improve collective performance. She also strives to instill principles such as responsibility, integrity, commitment, and perseverance—values she considers essential for building strong teams, healthy organizational cultures and sustainable shared objectives.

Regarding industry trends shaping commercial development, she highlights the growing importance of long-term client relationships. Companies are no longer seeking mere service

equipos sólidos, culturas organizacionales saludables, objetivos compartidos sostenibles, duraderos y reales.

En cuanto a las tendencias que marcan el desarrollo comercial de la industria, se observa una creciente importancia de las relaciones de largo plazo con los clientes. Las empresas ya no buscan únicamente proveedores, sino aliados estratégicos capaces de comprender su negocio y acompañar su crecimiento. En este proceso la tecnología también cumple un papel relevante pues permite optimizar procesos, analizar información y mejorar la toma de decisiones. Sin embargo, incluso con herramientas digitales avanzadas el factor humano continúa siendo determinante para generar confianza construir relaciones duraderas y fortalecer la reputación empresarial en mercados cada vez más competitivos y dinámicos exigentes globales.

Dentro de GCA, la innovación forma parte fundamental de la estrategia comercial. Innovar significa revisar constantemente procesos, mejorar propuestas de valor y adaptarse a nuevas necesidades del mercado. Muchas veces, la innovación no implica grandes cambios tecnológicos, sino pequeñas mejoras en la forma de escuchar al cliente, organizar equipos y generar oportunidades de negocio. Esta mentalidad de mejora continua permite mantener a la empresa vigente, competitiva y preparada para enfrentar escenarios cambiantes. Además, fomenta una cultura organizacional abierta al aprendizaje donde cada experiencia se convierte en una oportunidad de crecimiento profesional y desarrollo empresarial sostenible.

Para las jóvenes profesionales que sueñan con ocupar cargos directivos, su mensaje es claro: confiar en sus capacidades, prepararse continuamente y no temer asumir desafíos. El liderazgo se construye con experiencia, disciplina, aprendizaje y perseverancia. También, considera importante rodearse de buenos equipos, aprender de cada etapa profesional y mantener siempre una actitud abierta al crecimiento. En el marco del Mes de la Mujer, destaca la importancia de reconocer el aporte femenino en todos los ámbitos empresariales, pero, recuerda que el verdadero avance ocurre cuando las oportunidades dependen del talento, el compromiso y la capacidad profesional de cada persona dentro de cualquier organización.

providers, but strategic partners capable of understanding their business and supporting their growth. In this process, technology also plays a significant role by enabling process optimization, data analysis, and improved decision-making. However, even with advanced digital tools, the human factor remains decisive in building trust, fostering lasting relationships, and strengthening corporate reputation in increasingly competitive and demanding global markets.

At GCA, innovation is a fundamental part of the commercial strategy. Innovating means continuously reviewing processes, refining value propositions and adapting to evolving market needs. Often, innovation does not require major technological breakthroughs, but rather small improvements in how companies listen to clients, organize teams, and create business opportunities. This mindset of continuous improvement keeps the company relevant, competitive, and prepared to face changing scenarios. It also fosters an organizational culture open to learning, where every experience becomes an opportunity for professional growth and sustainable business development.

For young professionals aspiring to leadership roles, her message is clear: trust your abilities, commit to continuous learning, and do not be afraid to take on challenges. Leadership is built through experience, discipline, learning, and perseverance. She also emphasizes the importance of surrounding oneself with strong teams, learning from every professional stage, and maintaining an open attitude toward growth. In the context of Women’s Month, she underscores the importance of recognizing women’s contributions across all areas of business, while reminding us that true progress occurs when opportunities are defined by talent, commitment, and professional capability.

Liderazgo que transforma: visibilizar a las científicas peruanas como estrategia

de impacto

Transformative Leadership: Driving Impact through the Visibility of Peruvian Women Scientists

El liderazgo femenino en el siglo XXI no solo se mide en posiciones de poder, sino en la capacidad de transformar realidades, abrir espacios y construir narrativas más inclusivas. En el ámbito científico, donde históricamente han persistido brechas de género, el liderazgo adquiere una dimensión estratégica: visibilizar, conectar y generar referentes que inspiren a las nuevas generaciones.

Bajo esta convicción, la Asociación Cultural Peruano Británica (BRITÁNICO), en alianza con el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC) y WikiAcción Perú, participó en la iniciativa “Científicas Peruanas en Wikipedia”, una acción concreta que integró impacto social, visión institucional y estrategia sostenible en favor de la equidad.

In the 21st century, female leadership is defined not just by holding a position of power, but the ability to reshape reality, break down barriers, and champion more inclusive narratives. Within the scientific community, where gender gaps have long been a problem, leadership takes on a strategic role: it is about building visibility, creating connections, and establishing the role models who will inspire the next generation.

Driven by this conviction, the British Peruvian Cultural Association (BRITÁNICO), in partnership with the National Council for Science, Technology and Technological Innovation (CONCYTEC) and WikiAcción Perú, joined the “Peruvian Women Scientists on Wikipedia” initiative. This targeted action integrated social impact, institutional vision, and a sustainable strategy to advance

Visión: liderazgo con propósito

El liderazgo con visión no se limita a reaccionar ante una problemática; propone soluciones estructurales. En ciencia y tecnología, uno de los principales desafíos es la subrepresentación femenina, especialmente en espacios de reconocimiento y toma de decisiones. Aunque cada vez más mujeres acceden a estudios superiores en disciplinas STEM, su visibilidad en plataformas de conocimiento global continúa siendo limitada.

Frente a este contexto, el BRITÁNICO asumió una visión clara: contribuir a reducir la brecha de representación en entornos digitales abiertos. Wikipedia, como una de las principales fuentes de consulta en el mundo, no solo organiza información, sino que moldea percepciones colectivas sobre quiénes construyen el conocimiento.

Visibilizar a científicas peruanas en esta plataforma no es un gesto simbólico; es una declaración estratégica sobre qué historias merecen ser contadas y preservadas.

Estrategia: conocimiento abierto y voluntariado con enfoque

de género

Toda visión necesita una estrategia coherente para convertirse en impacto real. La campaña se diseñó bajo tres pilares:

Formación y capacitación. Voluntarias del BRITÁNICO recibieron preparación en redacción enciclopédica, verificación de fuentes y enfoque de género, fortaleciendo sus competencias en comunicación científica y liderazgo colaborativo.

Alianza institucional. El trabajo conjunto con CONCYTEC y WikiAcción Perú permitió identificar a investigadoras peruanas con trayectoria destacada en diversas disciplinas, garantizando rigurosidad y respaldo técnico.

Vision: Purpose-Led Leadership

True visionary leadership doesn’t just react to problems; it tackles them at the root. In STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics), one of the biggest hurdles remains the under-representation of women, particularly in decision-making and public recognition. While more women are pursuing

Acción concreta y medible. El resultado fue la traducción, redacción y publicación en español e inglés de 36 biografías de científicas peruanas en Wikipedia, ampliando su alcance y presencia digital.

Esta estrategia combinó voluntariado, educación y tecnología para generar un impacto sostenible. No se trató únicamente de publicar contenido, sino de consolidar una práctica institucional orientada a la equidad y al acceso libre al conocimiento.

higher education in these fields, they remain largely invisible on global knowledge platforms.

Recognising this, BRITÁNICO set out with a clear vision: to help bridge the representation gap in open digital spaces. As one of the world’s go-to references, Wikipedia doesn’t just curate information; it shapes the public’s understanding of who builds and holds knowledge.

Impacto: referentes que inspiran y multiplican

El impacto de esta acción puede analizarse en distintos niveles.

En primer lugar, el impacto simbólico y cultural. Cada biografía publicada representa una historia de esfuerzo, innovación y compromiso con el desarrollo del país. Desde investigadoras

Elevating the profile of Peruvian women scientists on this platform is more than a symbolic gesture; it is a strategic statement about which stories deserve to be told and preserved.

Strategy: Open Knowledge and Gender-Focused Volunteering

Every vision requires a coherent strategy to translate into real-world impact. This campaign was structured around three core pillars:

en biología marina, química, meteorología y parasitología molecular, hasta científicas en salud pública, ingeniería y ciencias sociales, las trayectorias documentadas muestran la diversidad y profundidad del talento femenino en el Perú.

En segundo lugar, el impacto educativo. Cuando una niña o adolescente busca información y encuentra referentes femeninos en ciencia,

Training and Skills Development: BRITÁNICO volunteers received training in encyclopaedic writing, source verification, and genderresponsive perspectives, strengthening their competencies in scientific communication and collaborative leadership.

Institutional Partnership: Collaborating with CONCYTEC and WikiAcción Perú facilitated the identification of distinguished Peruvian researchers across diverse disciplines, ensuring the project was grounded in academic rigour and technical backing.

Concrete and Measurable Action: The initiative delivered the translation, writing, and publication of 36 biographies of Peruvian women scientists on Wikipedia in both Spanish and English, significantly boosting their global digital footprint. This strategy combined volunteering, education, and technology to deliver sustainable impact. Beyond simply publishing content, the initiative aimed to embed an institutional practice oriented towards equity and open access to knowledge.

The impact of this initiative can be analysed at multiple levels.

Firstly, the symbolic and cultural impact. Each published biography represents a story of perseverance, innovation, and commitment to national development. From researchers in marine biology, chemistry, meteorology, and molecular parasitology to scientists in public health, engineering, and social sciences, these documented trajectories showcase the diversity and depth of female talent in Peru.

Secondly, the educational impact. When a girl or adolescent seeks information and finds

amplía su horizonte de posibilidades. La representación importa, especialmente en disciplinas donde históricamente las mujeres han estado subrepresentadas.

En tercer lugar, el impacto en liderazgo interno. Las voluntarias del BRITÁNICO que participaron en la iniciativa no solo contribuyeron con horas de trabajo; desarrollaron habilidades en investigación, pensamiento crítico, redacción técnica y gestión colaborativa. Este proceso fortalece capacidades de liderazgo y compromiso social dentro de la propia institución.

Liderazgo femenino como motor estratégico

El liderazgo femenino en ciencia implica transformar estructuras que durante décadas han sido poco inclusivas. No se trata únicamente de aumentar cifras, sino de promover culturas organizacionales que valoren la diversidad, impulsen la mentoría y faciliten el acceso a oportunidades.

Desde el BRITÁNICO, esta iniciativa se enmarca en una estrategia más amplia de responsabilidad social que promueve la educación, la equidad de género y el desarrollo sostenible. La conmemoración del Día Internacional de la Mujer y la Niña en la Ciencia no fue solo un evento puntual, sino un catalizador para una acción con proyección a largo plazo.

El liderazgo institucional se expresa cuando las organizaciones asumen su rol como agentes de cambio. En este caso, el BRITÁNICO no solo apoyó una causa; diseñó y ejecutó una acción que articula alianzas, moviliza talento voluntario y deja resultados tangibles en una plataforma global.

Visión a futuro: consolidar redes y ampliar el alcance

Las iniciativas de visibilización son un punto de partida, no un destino final. El reto estratégico es mantener y ampliar este tipo de acciones, fortaleciendo redes entre instituciones educativas, organismos públicos y organizaciones internacionales que compartan el compromiso con la equidad en ciencia.

El liderazgo femenino necesita entornos que lo respalden: políticas institucionales inclusivas, oportunidades de formación continua y plataformas que reconozcan el mérito y la trayectoria. Al integrar estas dimensiones, se genera un ecosistema donde la innovación y la

female role models in science, her horizon of possibilities broadens. Representation matters, especially in disciplines where women have historically been under-represented.

Thirdly, the impact on internal leadership. The BRITÁNICO volunteers who participated in the initiative did more than contribute working hours; they developed skills in research, critical thinking, technical writing, and collaborative management. This process strengthens leadership capabilities and social commitment within the institution itself.

Female Leadership as a Strategic Driver

Female leadership in science entails transforming structures that have been insufficiently inclusive for decades. It is not merely about increasing numbers, but about promoting organisational cultures that value diversity, drive mentorship, and facilitate access to opportunities.

At BRITÁNICO, this initiative is part of a broader social responsibility strategy promoting education, gender equity, and sustainable development. Commemorating the International Day of Women and Girls in Science was not just a one-off event; it served as a catalyst for longterm action.

Institutional leadership is expressed when organisations embrace their role as agents of change. In this case, BRITÁNICO did more than support a cause; it designed and executed an action that orchestrates partnerships, mobilises volunteer talent, and delivers tangible results on a global platform.

Future Vision: Consolidating Networks and Expanding Reach

Visibility initiatives are a stepping stone, not a final destination. The strategic challenge lies in sustaining and scaling these actions. By strengthening networks across educational institutions, public bodies, and international organisations, we can ensure a shared commitment to equity in science.

Female leadership requires supportive environments. Such frameworks encompass inclusive institutional policies, continuous professional development, and platforms that recognise merit and career trajectories. By integrating these dimensions, an ecosystem is created where innovation and diversity mutually reinforce each other.

diversidad se potencian mutuamente.

La experiencia de “Científicas Peruanas en Wikipedia” demuestra que pequeñas acciones estratégicas pueden producir transformaciones significativas. La visibilidad digital se convierte en una herramienta de empoderamiento, y el conocimiento abierto en un vehículo para democratizar oportunidades.

Conclusión: liderar es abrir camino

Al promover la publicación de 36 biografías de científicas peruanas en Wikipedia, el BRITÁNICO reafirmó su compromiso con una visión de liderazgo que integra impacto, estrategia y propósito. Cada historia publicada es una invitación a reconocer que el talento femenino ha estado y está presente en la construcción del conocimiento científico del país.

El liderazgo que transforma no siempre se manifiesta en grandes titulares. A veces se expresa en acciones concretas que amplían horizontes, crean referentes y consolidan una cultura más equitativa. En ese camino, el BRITÁNICO continuará impulsando iniciativas que fortalezcan la educación, promuevan la inclusión y contribuyan a una sociedad donde el liderazgo femenino sea no la excepción, sino la norma.

The “Peruvian Women Scientists on Wikipedia” project proves that small strategic actions can spark significant transformation. Digital visibility serves as a powerful tool for empowerment. Furthermore, open knowledge acts as a vital vehicle for democratising opportunities.

Conclusion: Leading the Way

By promoting the publication of 36 biographies of Peruvian women scientists on Wikipedia, BRITÁNICO has reaffirmed its commitment to a vision of leadership that integrates impact, strategy, and purpose. Each published story serves as an invitation to recognise that female talent is, and has always been, fundamental to the development of our country’s scientific knowledge.

Transformative leadership is not always found in major headlines. Often, it is expressed through concrete actions that broaden horizons, create role models, and consolidate an equitable culture. BRITÁNICO will continue to drive initiatives that strengthen education and foster inclusion, striving for a society where female leadership is no longer the exception, but the norm.

Mujeres en infraestructura: participación, liderazgo y compromiso en Mace

Women in infrastructure: participation, leadership and commitment at Mace

La industria de la construcción ofrece la posibilidad de desarrollar una carrera para toda la vida. Nuestro trabajo es global, la demanda por nuestra experiencia crece y las competencias que exige el sector evolucionan rápidamente. La transformación tecnológica y el impulso por soluciones innovadoras y sostenibles están redefiniendo los roles y atrayendo una nueva ola de talento diverso.

Sin embargo, en el Perú persiste una brecha de género: solo el 10% de quienes trabajan en construcción son mujeres (INEI), [1]. lo que nos compromete a convertir la diversidad en liderazgo efectivo, con oportunidades reales de crecimiento para más mujeres en el sector.

En Mace entendemos la igualdad y la equidad de género como parte de nuestra forma de liderar: cuando las personas pueden ser ellas mismas, todas y todos prosperamos, y con ello también nuestros clientes y comunidades. En 2023 actualizamos nuestra estrategia global de Igualdad, Diversidad e Inclusión (EDI) con objetivos medibles al 2026, entre ellos: incrementar la representación de mujeres en cargos directivos y asegurar la participación femenina en instancias de liderazgo. La hoja de ruta incluye metas intermedias, reportes públicos y un enfoque de mejora continua.

Ese enfoque ya muestra resultados. En 2020, Mace tenía una brecha salarial de género mediana en el Reino Unido de 40%, y la ha logrado reducir al 25.4% para el 2024/25,

The const ruction industry offers the opportunity to build a lifelong career. Our work is global, the demand for our expertise is growing, and the skills required by the sector are evolving rapidly. Technological transformation and the drive for innovative and sustainable solutions are redefining roles and attracting a new wave of diverse talent.

However, a gender gap still exists in Peru: only 10% of those working in the construction industry are women (INEI), [1]. This commits us to turning diversity into effective leadership, with real opportunities for growth for more women in the sector.

At Mace, we see gender equality and equity as integral to our leadership approach: when people can be themselves, we all thrive – and so do our clients and communities. In 2023, we updated our global Equality, Diversity and Inclusion (EDI) strategy with measurable goals for 2026, including: increasing the representation of women in management roles and ensuring female participation in leadership positions. The roadmap includes interim goals, public reporting and a focus on continuous improvement.

This approach is already yielding results. In 2020, Mace had a median gender pay gap in the UK of 40%, and has managed to reduce this to 25.4% by 2024/25, thanks to more inclusive

gracias a políticas y procesos más inclusivos y a una gestión de talento basada en datos.

Un habilitador clave son nuestras redes internas de Grupos de Apoyo para Empleados (Employee Resource Groups, ERGs), que promueven espacios seguros, formación y cambios de política. Entre ellas, Mujeres en Mace, WAM por sus siglas en inglés, una red interna de trabajadoras que impulsa el cambio positivo. Su misión es fortalecer un entorno inclusivo que fomenta condiciones para que las mujeres alcancen su máximo potencial, eliminando barreras de progreso y contribuyendo a cerrar brechas.

Mediante campañas de sensibilización, foros y colaboración estratégica, visibilizamos los desafíos que enfrentan las mujeres y conectamos equipos para que el talento femenino tenga más oportunidades de aportar su visión, influir y liderar con impacto.

En Latinoamérica, desde WAM impulsamos el compromiso en acción mediante iniciativas que potencian el liderazgo femenino y generan impacto social en las zonas donde operamos.

En noviembre de 2025, apoyamos la realización

Chara Yiannaki en visitas de obra para UKDT, octubre 2025

policies and processes and data-driven talent management.

A key enabler is our internal network of Employee Resource Groups (ERGs), which promote safe spaces, training and policy changes. Among these is Women at Mace (WAM), an internal network of female employees driving positive change. Its mission is to strengthen an inclusive environment that fosters conditions for women to reach their full potential, removing barriers to progress and helping to close gaps.

Through awareness campaigns, forums and strategic partnerships, we highlight the challenges faced by women and bring teams together so that women have more opportunities to share their perspectives, make an impact and lead effectively.

In Latin America, at WAM we promote commitment in action through initiatives that empower women’s leadership and generate social impact in the areas where we operate.

In November 2025, we supported the event “Women Who Inspire, Students Who Transform”,

del encuentro “Mujeres que inspiran, estudiantes que transforman” organizado por la revista Bilateral, en el Colegio Bicentenario I.E. 3080 Perú–Canadá, en Lima. Allí, Mary Suárez, ingeniera y Project Manager, compartió su experiencia, su participación en programas y proyectos de Mace y su rol activo en WAM, y Tania Román, Management Trainee sumó con su testimonio c omo talento joven de Mace, motivando a niñas y adolescentes a perseguir una carrera de ingeniería o similares, fomentando su participación en el sector de la construcción e infraestructura.

Amplificar las voces y experiencias de nuestras colegas, el liderazgo femenino abre oportunidades reales para mujeres jóvenes y comunidades, inspira a futuras líderes y visibiliza a las profesionales que ya transforman la industria.

A continuación algunas voces de mujeres líderes que, desde adentro, están transformando la industria de la infraestructura.

“Como mujeres, aún tenemos un camino importante por recorrer para alcanzar la igualdad en sectores como la construcción, donde los hombres siguen ocupando la mayoría de puestos directivos y acceden con mayor facilidad a oportunidades de promoción. Pero estamos avanzando y paso a paso estamos cambiando percepciones, demostrando con hechos que nuestra capacidad, liderazgo y talento son fundamentales para el progreso de las empresas.” - Claudia Garcia, Líder de PMO.

“Al principio de mi carrera, a menudo me costaba expresarme en reuniones en las que era

organised by Bilateral magazine at the Colegio Bicentenario I.E. 3080 Perú–Canadá in Lima. There, Mary Suárez, an engineer and Project Manager, shared her experience, her involvement in Mace’s programmes and projects, and her active role at WAM, whilst Tania Román, a Management Trainee, added her testimony as a young talent at Mace, encouraging girls and teenagers to pursue a career in engineering or similar areas, and promoting their participation in the construction and infrastructure sector.

By amplifying the voices and experiences of our colleagues, female leadership opens up real opportunities for young women and communities, inspires future leaders and raises the profile of the professionals who are already transforming the industry.

Here are some insights from women leaders who are transforming the infrastructure industry from within.

“As women, we still have a long journey ahead of us to achieve equality in sectors such as construction, where men continue to occupy the majority of management roles and have easier access to promotion opportunities. But we are making progress and, step by step, we are changing perceptions, demonstrating through our actions that our ability, leadership and talent are fundamental to the progress of companies.” – Claudia Garcia, PMO Leader.

“At the start of my career, I often found it difficult to speak up in meetings where I was one of the few women. I didn’t always feel

una de las pocas mujeres. No siempre me sentía segura a la hora de expresar mi opinión, incluso cuando sabía que tenía valor. Lo que cambió esa situación para mí fue ver a otras mujeres en puestos de liderazgo haciendo exactamente lo que yo temía hacer: hablar con claridad, hacerse valer y liderar con convicción. Su visibilidad fue fundamental. Me demostró que era posible, que mi perspectiva era necesaria y que las mujeres no solo podían ocupar esos puestos, sino también destacar en ellos. Esas mujeres me abrieron el camino simplemente con su presencia, su apoyo y siendo ellas mismas sin complejos.” - Chara Yiannaki, Gerente de proyectos.

“Para mi el verdadero cambio ocurre cuando una mujer inspira a otra, cuando nos acompañamos, nos impulsamos y multiplicamos lo que una sola no podría lograr; y cuando existen organizaciones que están dispuestas apoyar... ahí está la esencia de lo que aún debemos seguir transformando.”Maria Coronado, Directora Asociada (Colombia).

“Las mujeres en roles de liderazgo tenemos responsabilidad de dar ejemplo, sobretodo a las generaciones más jóvenes. No solo con competencia y profesionalismo, sino exhibiendo seguridad aunque muchas veces nos demande un esfuerzo. En contextos corporativos, es clave también llevar a la consciencia pequeñas actitudes que nos restan liderazgo y promover la visibilidad de otras mujeres. Siempre que se pueda, dar la palabra a otra mujer, explícitamente

confident expressing my opinion, even when I knew it was worth listening to. What turned things around for me was seeing other women in leadership roles doing exactly what I was afraid to do: speaking clearly, standing their ground and leading with conviction. Their visibility was crucial. It showed me that it was possible, that my perspective was needed, and that women could not only hold those positions but also excel in them. Those women paved the way for me simply through their presence, their support, and by being themselves without any hang-ups.” – Chara Yiannaki, Project Manager.

“For me, real change happens when one woman inspires another, when we stand by one another, encourage one another and achieve together what one person alone could not; and when there are organisations willing to support us... that is the essence of what we must continue to transform.” – Maria Coronado, Associate Director (Colombia).

“As women in leadership roles, we have a responsibility to set an example, especially for younger generations. Not only through competence and professionalism, but by projecting confidence, even though this often requires an effort on our part. In corporate settings, it is also key to raise awareness of small attitudes that undermine our leadership

pedirle su opinión o devolverle la atención de una sala si alguien la interrumpió son pequeños ejercicios que todos podemos poner en práctica día a día.” – Silvana Bolaños, Gerente de Comunicaciones.

“ Liderar como mujer significa aceptar y transformar retos como los sesgos y estereotipos de género, la falta de representación, los juicios sobre el estilo de liderazgo y los entornos laboralmente masculinizado en oportunidades para demostrar capacidad y visión. En el sector infraestructura considero que es clave visibilizar referentes femeninos y crear oportunidades reales de desarrollo y liderazgo, para que las mujeres jóvenes vean un camino sostenible y motivador en la industria. Busco que otras mujeres vean más allá de los estereotipos que persisten sobre el rubro de infraestructura y la carrera de ingeniería civil, y que se lleven el mensaje de que cada una puede crear su camino individual en base a sus motivaciones y aspiraciones.” – Mary Suárez, Gerente de proyectos.

Acerca de Mace Consult

Mace Consult aporta certeza a los programas de infraestructura y capital más impactantes del mundo. Durante más de 30 años, Mace ha establecido el estándar en gestión de programas y proyectos, PMO (oficina de gestión de programas) y planificación, gestión com ercial

and to promote the visibility of other women. Whenever possible, giving the floor to another woman, explicitly asking for her opinion, or redirecting the room’s attention back to her if someone has interrupted her are small actions, we can all put into practice every day.” – Silvana Bolaños, Communications Manager.

“Leading as a woman means accepting and transforming challenges such as gender bias and stereotypes, lack of representation, judgements about leadership style, and male-dominated work environments into opportunities to demonstrate capability and vision. In the infrastructure sector, I believe it is key to highlight female role models and create real opportunities for development and leadership, so that young women can see a sustainable and motivating path within the industry. I encourage other women to look beyond the persistent stereotypes surrounding the infrastructure sector and a career in civil engineering, and to take away the message that each of them can forge their own path based on their motivations and aspirations.” – Mary Suárez, Project Manager.

About Mace Consult

Mace Consult brings certainty to the world’s most impactful infrastructure and capital programmes. For over 30 years, Mace has set the standard in programme and project

y de costos, negocio responsable, servicios de asesoramiento y soluciones digitales. Desde parques olímpicos, ampliaciones de aeropuertos y hospitales hasta campus de centros de datos, sistemas de transporte, redes energéticas y desarrollos urbanos, nuestros equipos ayudan a dar forma a infraestructuras y lugares que perduran durante generaciones.

Con más de 5500 profesionales en seis continentes, colaboramos con nuestros clientes para entregar proyectos generando valor para los usuarios. Mace Consult generó cerca de 1,000 millones de dólares estadounidenses en ingresos en 2025.

Referencias

[1] El Peruano. (8 de marzo de 2025). Solo el 10% de trabajadores en construcción en el Perú son mujeres. https://elperuano.pe/noticia/265710solo-el-10-de-trabajadores-en-construccionen-el-peru-son-mujeres

management, PMO (Programme Management Office) and planning, commercial and cost management, responsible business, advisory services and digital solutions. From Olympic parks, airport and hospital expansions to data centre campuses, transport systems, energy networks and urban developments, our teams help shape infrastructure and places that will last for generations.

With over 5,500 professionals across six continents, we work with our clients to deliver projects that create value for users. Mace Consult generated nearly US$1 million in revenue in 2025.

References

[1] El Peruano. (8 March 2025). Only 10% of construction workers in Peru are women. https:// elperuano.pe/noticia/265710-solo-el-10-detrabajadores-en-construccion-en-el-peru-sonmujeres

Liderazgo,

talento

y

ventaja

competitiva:

¿qué hacen distinto las empresas que realmente avanzan en equidad de género?

Leadership, talent and competitive advantage: What do companies that truly advance in gender equity do differently?

En los últimos años, la equidad de género ha pasado a formar parte de las expectativas que inversionistas, clientes y profesionales tienen sobre las organizaciones. En el Perú y en la región, muchas empresas han asumido compromisos en esta materia. Sin embargo, cuando se observan los equipos que toman las decisiones estratégicas, el avance sigue siendo gradual y desigual.

Las diferencias entre las organizaciones que avanzan y aquellas que se estancan no suelen encontrarse en las declaraciones públicas ni en la cantidad de programas implementados. Aparecen, más bien, en la forma en que se toman decisiones cotidianas sobre el talento: quién recibe oportunidades de mayor visibilidad, quién asume responsabilidades que amplían su experiencia y quién es considerado en los procesos de sucesión. En las empresas donde el progreso ha sido sostenido, este enfoque forma parte de los sistemas que estructuran el negocio —gestión del talento, evaluación del desempeño, sostenibilidad y gobierno corporativo— y no de una agenda paralela.

Uno de los puntos donde estas diferencias se hacen más visibles es la gestión del pipeline. En muchas organizaciones, la presencia de mujeres es alta en los niveles iniciales, pero disminuye a medida que aumenta la responsabilidad. En los primeros años de carrera, las brechas suelen aparecer en el tipo de oportunidades que se ofrecen: quién participa en iniciativas que redefinen procesos, quién asume responsabilidades en el frente del negocio y quién gana exposición ante los niveles directivos.

En posiciones intermedias, el momento más sensible coincide con decisiones de vida vinculadas al cuidado. En esta etapa, la salida del mercado laboral no siempre es el resultado; con frecuencia lo que ocurre es una desaceleración profesional, el traslado a roles de menor visibilidad o la exclusión gradual de proyectos estratégicos. En los niveles senior, el principal obstáculo suele relacionarse con el acceso a redes de influencia y a conversaciones donde se definen las sucesiones.

Las organizaciones que realmente avanzan revisan estos momentos de la trayectoria de manera sistemática. Analizan las listas de candidatos para promociones, observan la distribución de proyectos de alto impacto y contrastan sus planes de sucesión con el talento disponible. Este enfoque refleja una idea cada vez más extendida: el acceso al liderazgo está fuertemente influido por decisiones

In recent years, gender equity has become part of the expectations that investors, clients, and professionals have of organizations. In Peru and in the region, many companies have assumed commitments in this matter. However, when observing the teams that make strategic decisions, progress continues to be gradual and uneven.

The differences between organizations that advance and those that stagnate are not usually found in public statements nor in the number of programs implemented. They appear, rather, in the way everyday decisions about talent are made who receives opportunities of greater visibility, who assumes responsibilities that expand their experience, and who is considered in succession processes. In companies where progress has been sustained, this approach forms part of the systems that structure the business —talent management, performance evaluation, sustainability, and corporate governance— and not of a parallel agenda.

One of the points where these differences become more visible is the management of the pipeline. In many organizations, the presence of women is high at entry levels, but decreases as responsibility increases. In the early years of a career, the gaps usually appear in the type of opportunities that are offered: who participates in initiatives that redefine processes, who assumes responsibilities on the business front, and who gains exposure to senior management levels.

In mid-level positions, the most sensitive moment coincides with life decisions linked to caregiving. At this stage, leaving the labor market is not always the result; frequently what occurs is a professional slowdown, the transfer to roles of lower visibility, or the gradual exclusion from strategic projects. At senior levels, the main obstacle is usually related to access to networks of influence and to conversations where succession is defined.

Organizations that truly advance review these moments of the trajectory in a systematic way. They analyze candidate lists for promotions, observe the distribution of high-impact projects, and contrast their succession plans with the available talent. This approach reflects an idea that is increasingly widespread: access to leadership is strongly influenced by organizational decisions, many of them not very visible, which it is important to review regularly.

Another factor that makes the difference is

organizacionales, muchas de ellas poco visibles, que es importante revisar regularmente.

Otro factor que marca la diferencia es el acceso al capital relacional. La progresión hacia la alta dirección depende del desempeño, pero también de la visibilidad y de la recomendación de líderes influyentes en momentos clave. Por esta razón, muchas empresas han evolucionado desde esquemas tradicionales de mentoring hacia modelos de sponsorship activo, en los que ejecutivos senior acompañan el desarrollo de profesionales con alto potencial, las recomiendan para proyectos clave y promueven su participación en espacios de decisión.

En este proceso, el rol de los líderes hombres resulta fundamental, ya que aún concentran la mayoría de las posiciones de poder formal. Cuando actúan como sponsors, intervienen ante evaluaciones sesgadas o proponen activamente a mujeres para asumir nuevas responsabilidades. Los resultados empiezan a verse en la composición de los equipos y en el acceso a posiciones de mayor responsabilidad. A esto se suma el valor de las redes, que amplían el acceso a información, contactos y espacios de visibilidad.

Los cambios en la forma de trabajar también influyen en las trayectorias profesionales. La flexibilidad y los esquemas híbridos han facilitado que muchas profesionales puedan sostener su carrera en etapas personales exigentes. Al mismo tiempo, han hecho visible una dinámica que antes resultaba más desapercibida: quienes están menos tiempo en la oficina pueden perder visibilidad frente a sus líderes o no ser consideradas cuando se distribuyen proyectos clave.

Las organizaciones que están gestionando mejor esta transición han cambiado la forma de evaluar el trabajo. El énfasis está en los resultados, no en la presencia física. Además, revisan cómo se distribuyen las responsabilidades que dan mayor visibilidad y cuidan que estas no queden concentradas en quienes están más tiempo en la oficina. En este contexto, la flexibilidad se convierte en una herramienta para retener talento en etapas clave de la carrera.

Otro aprendizaje importante tiene que ver con el tokenismo. Cuando una o dos mujeres se incorporan a un equipo directivo sin cambios en la forma en que se toman las decisiones, es frecuente que terminen asumiendo un rol simbólico: participan en espacios visibles o son convocadas como referentes, pero sin impactar

access to relational capital. Progression toward top management depends on performance, but also on visibility and on the recommendation of inf luential leaders at key moments. For this reason, many companies have evolved from traditional mentoring schemes toward active sponsorship models, in which senior executives accompany the development of high-potential professionals, recommend them for key projects, and promote their participation in decisionmaking spaces.

In this process, the role of male leaders is fundamental, since they still concentrate the majority of formal power positions. When they act as sponsors, they intervene in the face of biased evaluations or actively propose women to assume new responsibilities. Results begin to be seen in the composition of teams and in access to positions of greater responsibility. Added to this is the value of networks, which expand access to information, contacts, and spaces of visibility.

Changes in the way of working also influence professional trajectories. Flexibility and hybrid schemes have made it easier for many professionals to sustain their careers in demanding personal stages. At the same time, they have made visible a dynamic that previously went more unnoticed: those who spend less time in the office may lose visibility in front of their leaders or not be considered when key projects are distributed.

Organizations that are managing this transition better have changed the way work is evaluated. The emphasis is on results, not on physical presence. In addition, they review how responsibilities that give greater visibility are distributed and ensure that these do not remain concentrated in those who spend more time in the office. In this context, flexibility becomes a tool to retain talent at key stages of the career.

Another important learning has to do with tokenism. When one or two women are incorporated into a leadership team without changes in the way decisions are made, it is common for them to end up assuming a symbolic role: they participate in visible spaces or are called upon as references, but without really impacting the business. Organization s that have achieved progress seek to balance the composition of their teams, but, above

realmente en el negocio. Las organizaciones que han logrado avances buscan equilibrar la composición de sus equipos, pero, sobre todo, asegurar que las responsabilidades de negocio estén distribuidas de manera más equitativa.

En todos estos casos, la medición periódica cumple un papel central. Las empresas que han logrado avances sostenidos incorporan indicadores de género en las conversaciones habituales del liderazgo de más alto nivel. Contar con esta información permite identificar tendencias que no siempre son evidentes en la gestión del día a día y orientar las decisiones con mayor precisión.

Este proceso ocurre en paralelo a un cambio más amplio en la forma de ejercer el liderazgo. En entornos marcados por la incertidumbre y la presión por resultados sostenibles, las organizaciones valoran cada vez más la capacidad de anticipar cambios en el mercado, tomar decisiones con información incompleta, coordinar equipos diversos y generar confianza.

En la experiencia de las organizaciones que han logrado avanzar, el cambio no ha venido de grandes declaraciones, sino de decisiones concretas y sostenidas en el tiempo. Revisar a quién se le asignan ciertas responsabilidades, quién participa en las conversaciones clave y cómo se evalúa el potencial termina teniendo más impacto que cualquier iniciativa aislada.

Cuando este nivel de atención forma parte de la gestión diaria, el liderazgo comienza a diversificarse de manera natural. Y con ello, las organizaciones no solo amplían sus equipos de decisión, sino que incorporan perspectivas distintas que enriquecen el análisis, anticipan riesgos y permiten responder con mayor solidez a un entorno cada vez más exigente.

all, to ensure that business responsibilities are distributed more equitably.

In all these cases, periodic measurement plays a central role. Companies that have achieved sustained progress incorporate gender indicators into the usual conversations of top leadership. Having this information makes it possible to identify trends that are not always evident in day-to-day management and to guide decisions with greater precision.

This process occurs in parallel with a broader change in the way leadership is exercised. In environments marked by uncertainty and pressure for sustainable results, organizations increasingly value the ability to anticipate changes in the market, make decisions with incomplete information, coordinate diverse teams, and generate trust.

In the experience of organizations that have managed to advance, change has not come from grand statements, but from concrete and sustained decisions over time. Reviewing to whom certain responsibilities are assigned, who participates in key conversations, and how potential is evaluated ends up having more impact than any isolated initiative.

When this level of attention forms part of daily management, leadership begins to diversify naturally. And with it, organizations not only expand their decision-making teams, but also incorporate different perspectives that enrich analysis, anticipate risks, and allow them to respond more solidly to an increasingly demanding environment.

Más allá del Día Internacional de la Mujer: apoyar a las mujeres en el liderazgo todos los días

Beyond International Women’s Day: Supporting women in leadership every day

La directora general Global de Inglés en Cambridge University Press & Assessment, Francesca Woodward, comparte cómo las organizaciones pueden apoyar de manera significativa a las mujeres en los negocios, impulsando nuevas voces, perspec tivas diversas y una fuerza laboral más sólida.

Una perspectiva personal sobre las mujeres en el liderazgo

¿Cómo pueden las empresas apoyar a las mujeres durante todo el año? Tras haber ocupado cargos directivos durante más de veinte años, puedo decir que he sido testigo de grandes cambios organizacionales y culturales en la forma en que se anima a las mujeres a asumir roles de liderazgo en entornos empresariales. Aun así, siguen existiendo barreras invisibles, y es nuestra responsabilidad como líderes ser conscientes de ellas.

La visibilidad de las mujeres en el liderazgo siempre ha sido, y seguirá siendo, importante. Días de concientización como el Día Internacional de la Mujer son valiosos para ello. Pero la visibilidad por sí sola no es suficiente. Debemos apoyarnos activamente todos los días para lograr cambios reales y significativos.

Uno de los momentos más decisivos en mi carrera provino de un gerente que constantemente me retaba, dándome oportunidades para las que inicialmente no me sentía preparada. Fue aterrador y estimulante a la vez, pero lo que más me marcó fue la sensación de que alguien

Global Managing Director for English at Cambridge University Press & Assessment, Francesca Woodward, shares how organisations can meaningfully support women in business, empowering fresh voices, diverse perspectives and a stronger workforce.

A Personal Perspective on Women in Leadership

How can businesses support women all year round? Having been in managerial positions for over twenty years, it’s fair to say that I have seen great organisational and cultural changes in the way that women are encouraged to approach leadership within business settings. Even so, invisible barriers still exist, and it is our responsibility as leaders to be aware of these.

Visibility of women in leadership has, and always will, matter. Awareness days like International Women’s Day are great for this. But visibility itself is not enough. We have to actively support one another daily, in order to affect true and meaningful changes.

One of the most formative moments in my own career came from a manager who consistently stretched me, giving me opportunities I didn’t initially feel ready for. It was both scary and energising, but what stayed with me most was the feeling that someone genuinely saw potential in me. Those early challenges helped me build resilience, learn to prioritise, and grow

Francesca Woodward

Global Managing Director, English at Cambridge University Press & Assessment

realmente veía potencial en mí. Esos primeros desafíos me ayudaron a desarrollar resiliencia, aprender a priorizar y ganar confianza para establecer expectativas más claras. Esa experiencia ha moldeado la líder que soy hoy.

Apoyando a las mujeres desde el inicio de sus carreras

No es ningún secreto que el apoyo a las mujeres debe comenzar antes de que lleguen a puestos directivos. La confianza, el acceso y las oportunidades pueden marcar una gran diferencia en las primeras etapas de una carrera profesional. Lo que aprendemos al iniciar nuestra vida laboral influye en cómo percibimos nuestras oportunidades de crecimiento y en cómo lideramos posteriormente.

Yo misma he tenido momentos de duda, por supuesto, pero contar con una red profesional de apoyo —personas que me respaldaron, me desafiaron y celebraron mis logros— marcó una gran diferencia. Esas primeras oportunidades exigentes me enseñaron a no intimidarme ante nuevos retos y me ayudaron a desarrollar la confianza para decir: “Si asumo X e Y, no podré cumplir con A y B. ¿Está bien?”. Esa habilidad de priorizar y establecer límites es algo que muchas mujeres no son alentadas a desarrollar lo suficientemente temprano.

Crear oportunidades claras y medibles de crecimiento —como la responsabilidad de proyectos, la formación práctica en habilidades como hablar en público, así como compartir conocimiento y generar espacios de networking— también son acciones clave que podemos implementar.

Más allá de la sala de juntas: construyendo un progreso sostenible

Por supuesto, el objetivo no es solo que las mujeres tengan un lugar en la mesa, sino garantizar que todas las condiciones sean equitativas, accesibles y alineadas con las ambiciones individuales.

the confidence to set clearer expectations. That experience has shaped the leader I am today.

Supporting Women from the Start of Their Careers

It is no secret that supporting women needs to begin before they enter the boardroom. Confidence, access, and opportunities can make all the difference in the early stages of a career. What we learn when we start out in the world of

work shapes how we view our own opportunities for growth and how we go on to lead.

Como líderes, debemos comenzar haciendo preguntas e identificando qué desean las personas, cuáles son sus aspiraciones únicas. Luego, debemos invertir en formación y acompañamiento relevantes, ofrecer oportunidades para ampliar habilidades — como experiencias en diferentes áreas de la organización— y hacer seguimiento del progreso

I have had my own moments of doubt, of course, but having a supportive professional network — people who advocated for me, challenged me, and celebrated my progress — made a profound difference. Those early stretch opportunities taught me not to be fazed by new challenges and helped me develop the

y los resultados. Para asegurar la visibilidad del talento femenino, también es importante rotar la conducción de reuniones, diversificando las voces que se escuchan y aportando nuevas perspectivas valiosas.

Este apoyo debe estar disponible para mujeres en todos los niveles. A medida que avanza la carrera profesional, es fácil que el acompañamiento disminuya; sin embargo, mantener un espacio seguro y empoderador sigue siendo fundamental, especialmente

confidence to say, “If I take on X and Y, I won’t be able to deliver A and B. Is that okay?” That skill of prioritisation and boundary-setting is something many women are not encouraged to develop early enough.

Creating clear and measurable opportunities for growth – such as project ownership, providing practical training such as public speaking practice, and actively sharing knowledge and creating opportunities for networking are also crucial actions we can take.

en roles donde predominan los hombres. El equilibrio de género en los equipos de liderazgo no debe considerarse un “extra”, sino una necesidad: las perspectivas diversas fortalecen la toma de decisiones, impulsan la innovación y crean organizaciones más resilientes.

Una de las cosas que más valoro hoy es ver ese momento en el que alguien a quien he acompañado muestra un nuevo nivel de confianza en sí mismo. A menudo ocurre justo

Beyond the Boardroom: Building Sustainable Progress

Of course, the aim here is not just getting women a seat at the table; it’s ensuring that all playing fields are level, accessible, and tailored to individual ambition.

As leaders, we need to begin by asking questions and identifying what people want, what their unique aspirations are. We then need to invest in relevant coaching and training, provide opportunities to enhance skill sets such as cross-functional secondments, and track progress and development outcomes. To ensure awareness of strong female talent, we should be rotating meeting chairs to diversify voices heard and offer valuable new points of view.

This support should be available to women at all levels of seniority. It can be easy for mentorship to fall away as a career advances; however, ensuring an empowering and safe space remains critical – particularly as roles become more male-dominated. Gender balance in leadership teams should not be seen as a nice to have; diverse perspectives strengthen decision-making, fuel innovation, and build more resilient organisations.

One of the things I value most today is seeing the moment when someone I’ve coached shows a new level of self-belief. Often, it comes right after they’ve delivered something they once thought was beyond them. You can see that shift, a readiness for the next challenge, and it reinforces why developing people matters so deeply to me. It’s incredibly rewarding to know

después de lograr algo que antes creía fuera de su alcance. Ese cambio es visible: una disposición para el siguiente desafío. Y refuerza por qué el desarrollo de las personas es tan importante para mí. Es profundamente gratificante saber que, de alguna manera, he contribuido al crecimiento de alguien.

Cómo es un apoyo organizacional significativo

El apoyo significativo se refleja en lo que sucede cada día. La forma en que se contrata y promueve a las personas, cómo se escucha en las reuniones y cómo se fomenta el éxito a lo largo de todo el año son decisiones prácticas que se toman dentro de las organizaciones. Una de las acciones de Cambridge University Press & Assessment es invertir en redes de apoyo. Por ejemplo, contamos con una red de Equilibrio de Género, un espacio seguro donde el personal puede reunirse para expresar sus inquietudes y fortalecer la confianza mutua en su desarrollo profesional.

Cuando las organizaciones construyen bases sólidas, los puestos de liderazgo se convierten en un resultado natural. El objetivo no debería ser únicamente ayudar a las mujeres a ascender en la jerarquía, sino crear entornos en los que se sientan acompañadas, capaces de desarrollarse plenamente y respaldadas a largo plazo.

Un llamado a la acción

El enfoque de este año del Día Internacional de la Mujer es “dar para ganar”. Sé por experiencia que, cuando invertimos en el desarrollo del talento femenino, todos nos beneficiamos. Reflexionemos sobre lo que ya estamos haciendo y sobre las acciones adicionales que podemos emprender para empoderar a las mujeres en el entorno laboral.

Como líderes, debemos impulsar a quienes nos rodean y motivar a las mujeres a lo largo de su carrera a buscar mentoría y expresar sus ambiciones. Siempre habrá alguien dispuesto a brindar apoyo.

Cada uno de nosotros puede contribuir a fomentar la próxima generación de líderes, y aspiro a un futuro en el que las voces de las mujeres sean escuchadas en cada mesa.

that, in a small way, I’ve helped someone grow.

What Meaningful Organisational Support Looks Like

Meaningful support is about what happens every single day. How people are hired and promoted, how we listen in meetings, and how we encourage success all year round are practical choices made within organisations. One thing Cambridge University Press & Assessment does is invest in support networks. For example, we have a Gender Balance network, a safe space where staff can get together to voice concerns and support one another’s confidence in progression.

When organisations create strong foundations, leadership positions become a natural outcome. The goal shouldn’t simply be helping women make their way up the ladder, but instead creating environments in which they feel nurtured, able to thrive, and supported for the long-term.

A Call to Action

This year’s International Women’s Day focus is ‘give to gain’. I know from experience that, when we invest in developing female talent, we all benefit. Let’s reflect on what we’re already doing, and what further steps we can take to empower women in the workplace.

As leaders, we should be raising up those around us, and encouraging women throughout their career to seek out mentorship and speak up about their ambitions. There will always be someone there who is willing to offer support.

Every one of us can play a part in nurturing the next generation of leaders, and I aspire to a future where women’s voices are heard at every table.

Traducido por/ translated by: BRITÁNICO

Gonzalo Campoverde Arce

Por/ By:

Mercedes Fernández Head of EY Law

Cuando las oportunidades se abren, el futuro también

When opportunities open, so does the future

Hay momentos en la vida profesional que son difíciles de olvidar: una oportunidad, una puerta que se abre, una persona que confía en ti. Si algo hay que tener en cuenta es que esas oportunidades no deberían depender de la suerte. Las mujeres no deberíamos avanzar “a pesar de”, sino “junto con” empresas que reconozcan nuestro talento y crean en nuestro potencial. Sin embargo, hoy aún estamos lejos de eso, y por eso es urgente seguir trabajando.

Existen diversos estudios que demuestran la importancia de la diversidad de género en las empresas, sin dejar de lado —por supuesto— otras dimensiones como la diversidad étnica, de origen racial, cultural, generacional u orientación sexual. La evidencia es consistente: contar con equipos diversos en los Directorios y en la Alta Gerencia amplía la capacidad de comprender mejor el mercado, fortalece la atracción y retención del talento, y enriquece la toma de decisiones al incorporar perspectivas distintas que aportan profundidad y equilibrio.

Las empresas tienen un rol fundamental en este proceso. Pueden —y deben— revisar sus procesos de selección, fomentar equipos equilibrados, eliminar prácticas que perpetúan desigualdades, desarrollar liderazgos inclusivos y crear culturas organizacionales donde la diversidad no sea un cumplimiento, sino una convicción.

There are moments in professional life that are difficult to forget: an opportunity, a door that opens, or a person who places their trust in you. If there is one thing to keep in mind, it is that these opportunities should not depend on luck. Women should not have to advance ‘in spite of’ our circumstances, but rather ‘alongside’ companies that recognise our talent and believe in our potential. However, we are still far from that reality today, which is why there is an urgent need to keep working towards it.

Various studies demonstrate the importance of gender diversity in companies, without, of course, overlooking other dimensions such as ethnic, regional, racial, cultural, and generational diversity, or sexual orientation. The evidence is consistent: having diverse teams on Boards of Directors and in Senior Management broadens the capacity to better understand the market, strengthens talent attraction and retention, and enriches decision-making by incorporating different perspectives that provide depth and balance.

Companies play a fundamental role in this process. They can -and must- review their selection processes, encourage balanced teams,

Si bien se observan avances, estos aún son incipientes. El Informe de Brechas de Género 2025 del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), reveló que, en 2024, el 35,7% de las mujeres ocupadas se ubicó en cargos directivos, un incremento respecto a 2023, 2019 y 2015. Esto constituye un avance positivo, pero sigue siendo insuficiente si consideramos que la presencia femenina en los espacios de mayor toma de decisión continúa siendo limitada.

El contexto global también refuerza esta urgencia. Según la edición 2026 del estudio del Banco Mundial Mujer, Empresa y Derecho, solo el 4 % de las mujeres del mundo vive en países cercanos a la igualdad legal. Este informe evalúa cómo las leyes, regulaciones y políticas influyen en las oportunidades económicas de las mujeres y en el desarrollo del sector privado en 190 economías.

En esa línea, el informe destaca tres hallazgos clave que ayudan a entender la magnitud del desafío. Primero, que los derechos legales de las mujeres para participar plenamente en la economía siguen siendo incompletos y desiguales, tanto en la ley escrita como en su aplicación real. Segundo, que persiste una brecha profunda entre la norma y la práctica, lo que impide que esos derechos se traduzcan en oportunidades concretas. Y tercero, que estos derechos varían a lo largo del ciclo de vida económico de las mujeres. Aun así, las reformas están avanzando en los ámbitos donde la necesidad es más urgente.

Por eso es indispensable seguir impulsando que más mujeres accedan a educación de calidad, a carreras vinculadas a ciencia y tecnología, a posiciones gerenciales y a roles de dirección. Reducir la brecha salarial, eliminar barreras estructurales y fortalecer las redes de soporte no es solo un imperativo ético: es una decisión estratégica para construir organizaciones más innovadoras y sostenibles.

Cuando pienso en mi propio camino, me doy cuenta de que he tenido el privilegio de estar rodeada de personas que creyeron en mí. Profesores que me motivaron, amigos que me alentaron a seguir creciendo, jefes que me enseñaron sin hacer distinciones, compañeras que me sostuvieron y equipos que caminaron conmigo. Esas experiencias marcaron la diferencia, porque me demostraron que avanzar es más factible cuando no estás sola.

Creo que de eso se trata, de abrir caminos para

eliminate practices that perpetuate inequality, develop inclusive leadership, and create organisational cultures where diversity is not just a compliance exercise, but a conviction.

Although progress is being observed, it is still in its early stages. The 2025 Gender Gap Report from the National Institute of Statistics and Informatics (INEI) revealed that, in 2024, 35.7% of employed women were in management positions, an increase compared to 2023, 2019, and 2015. While this represents positive progress, it remains insufficient when we consider that female presence in the most senior decisionmaking spaces continues to be limited.

The global context also reinforces this urgency. According to the 2026 edition of the World Bank’s Women, Business and the Law study, only 4% of women worldwide live in countries that are close to legal equality. This report evaluates how laws, regulations, and policies influence women’s economic opportunities and the development of the private sector across 190 economies.

In that vein, the report highlights three key findings that help illustrate the magnitude of the challenge. Firstly, women’s legal rights to partici pate fully in the economy remain incomplete and unequal, both in written law and in practical application. Secondly, a deep gap persists between regulations and practice, which prevents those rights from translating into concrete opportunities. Thirdly, these rights vary throughout a woman’s economic life cycle. Even so, reforms are advancing in the areas where the need is most pressing.

This is why it is essential to continue pushing for more women to access quality education, careers linked to science and technology, management positions, and leadership roles. Closing the gender pay gap, removing structural barriers, and strengthening support networks is not just an ethical imperative; it is a strategic decision to build more innovative and sustainable organisations.

When I reflect on my own journey, I realise I have had the privilege of being surrounded by people who believed in me. Teachers who motivated me, friends who encouraged me to keep growing, bosses who taught me without making distinctions, female colleagues who supported me, and teams who walked alongside me. These experiences made the difference

otras mujeres que —como yo— no dejan de soñar y que siguen inspirando a las demás porque no hay límites para los sueños. Por supuesto que también hay experiencias distintas a la mía que no pueden negarse, y por eso la presencia de más mujeres trabajando, inspirando, abriendo caminos y soñando es muy necesaria.

El mismo estudio del INEI, señala que, en el Perú, las mujeres dedican cerca de 34 horas a la semana al trabajo doméstico no remunerado, casi el triple que los hombres, que rondan las 13 horas. Y ocurre lo contrario con el trabajo remunerado: ellas trabajan alrededor de 24 horas por semana, mientras que los hombres llegan a 40.

Esa desigualdad en el uso del tiempo no es un detalle doméstico: es una barrera económica que condiciona oportunidades, ingresos y trayectorias. Y cuando esas asimetrías del entorno no se corrigen, regresan por la puerta de la productividad, es decir, menos tiempo disponible para trabajo remunerado termina convirtiéndose en menos posibilidades de promoción, menos ingresos y menos acceso a puestos de decisión. No es sorprendente que, según el mismo informe del INEI, el ingreso promedio mensual por trabajo en 2024 fuera de S/ 1 494,0 para las mujeres y S/ 1 965,7 para los hombres, lo que significa que el ingreso femenino equivale al 76% del masculino.

Por ello, aún debemos seguir trabajando en este sentido y difundiendo los beneficios que la diversidad de género y la diversidad en general traen para las empresas. Se trata de contar con distintas perspectivas, favorecer la innovación y aprovechar las mejores habilidades y conocimientos que puede haber en nuestro mercado, aspectos que van a permitir que nuestras empresas sean sostenibles.

Todo ello debería contribuir a lograr una mayor autonomía económica femenina y al fortalecimiento de las capacidades de las mujeres. Soy fiel convencida de que todo ello (educación, crecimiento personal, autonomía económica, lazos, red de soporte) contribuyen no solo en una sociedad más justa y equitativa sino también menos violenta.

La diversidad es una puerta. La igualdad es el camino. Pero son las mujeres, con sus historias, su preparación y su fuerza, quienes lo impulsan día a día. Y es nuestra responsabilidad como sociedad y como empresas asegurar que ese camino sea cada vez más amplio, más justo y accesible para todas.

because they showed me that moving forward is more feasible when you are not alone.

I believe that is what it is all about: opening paths for other women who, like me, never stop dreaming and continue to inspire others because there are no limits to dreams. Of course, there are also experiences different from mine that cannot be denied, and that is why the presence of more women working, inspiring, opening paths, and dreaming is so necessary.

The same INEI study indicates that, in Peru, women devote nearly 34 hours a week to unpaid domestic work—almost triple that of men, who average around 13 hours. The opposite occurs with paid work: women work around 24 hours per week, while men reach 40.

This inequality in the use of time is not a minor domestic detail; it is an economic barrier that shapes opportunities, income, and career paths. When these environmental asymmetries are not corrected, they resurface through the lens of productivity. Less time available for paid work eventually results in fewer promotion opportunities, lower income, and less access to decision-making positions. It is not surprising that, according to the same INEI report, the average monthly work income in 2024 was S/ 1,494.0 for women and S/ 1,965.7 for men, meaning female income is equivalent to 76% of male income.

For this reason, we must continue working in this direction and spreading awareness of the benefits that gender diversity, and diversity in general, bring to companies. It is about having different perspectives, fostering innovation, and making the most of the best skills and knowledge available in our market—factors that will allow our companies to remain sustainable.

All of this should contribute to achieving greater female economic autonomy and strengthening women’s capabilities. I am a firm believer that all of these elements—education, personal growth, economic autonomy, bonds, and support networks—contribute not only to a fairer and more equitable society but also to a less violent one.

Diversity is a door. Equality is the path. But it is women, with their stories, their preparation, and their strength, who drive it forward every day. It is our responsibility as a society and as businesses to ensure that this path becomes increasingly wider, fairer, and accessible to all.

El lado humano del liderazgo: Lecciones de Lucie Kačerová, unA líder educativA

The human side of leadership: Lessons from Lucie Kačerová, an educational leader

Construir instituciones educativas resilientes a través de un liderazgo centrado en las personas, alianzas sólidas y un claro sentido de propósito.

Los líderes de todos los sectores se enfrentan a un desafío constante: cómo obtener resultados al tiempo que se construyen organizaciones donde las personas puedan crecer. En la educación, esta tensión es aún más pronunciada. Se espera que las instituciones produzcan resultados medibles, se adapten al cambio tecnológico y respondan a las expectativas cambiantes de los estudiantes y sus familias, todo ello sin dejar de preservar los fundamentos humanos del aprendizaje.

Para Lucie Ka č erová, fundadora y directora de la escuela de idiomas Magic English en la República Checa, la respuesta reside en una filosofía de liderazgo que sitúa a las personas en el centro del rendimiento.

Con más de dos décadas de experiencia en la enseñanza de idiomas, desde profesora hasta fundadora y líder, Ka č erová ha construido una próspera institución educativa en la República Checa donde la calidad académica y el desarrollo humano van de la mano. Su trayectoria ofrece valiosas perspectivas para cualquiera que busque construir organizaciones resilientes y de alto rendimiento.

En lugar de centrarse únicamente en las tareas y las métricas de rendimiento, se centra en comprender a las personas y construir una cultura sólida.

De profesora a fundadora

La carrera de Ka č erová comenzó con una profunda pasión por los idiomas y por trabajar con personas. Como muchos educadores, inicialmente se centró en la enseñanza en sí, ayudando a los estudiantes a comprender y usar el inglés con confianza. Sin embargo, con el tiempo, comenzó a ver la educación de manera diferente.

“No basta con enseñar bien —dice—, también es importante crear un lugar donde la gente se sienta bien, segura y motivada para crecer.”

Esa visión la llevó a fundar Magic English, una escuela de idiomas construida no solo sobre estándares académicos, sino también sobre una sólida cultura de confianza, desarrollo y colaboración. Hoy en día, la escuela atiende a niños, adultos y profesionales, manteniendo un

Building resilient educational institutions through human-centred leadership, strong partnerships and a clear sense of purpose.

Leaders in all industries face a constant challenge: how to deliver results while building organizations where people can grow. In education, this tension is even more pronounced. Institutions are expected to produce measurable outcomes, adapt to technological change, and respond to evolving expectations from students and families all while preserving the human foundations of learning.

For Lucie Ka č erová, founder and director of Magic English language school in the Czech Republic, the answer lies in a leadership philosophy that places people at the center of performance.

With more than two decades of experience in language education, from teacher to founder and leader, Ka č erová has built a thriving learning institution in the Czech Republic where academic quality and human development go hand in hand. Her journey offers valuable insights for anyone seeking to build resilient, high-performing organizations.

Rather than focusing only on tasks and performance metrics, she focuses on understanding people and building a strong culture.

From teacher to founder

Ka č erová’s career began with a deep passion for language and for working with people. Like many educators, she initially focused on teaching itself, helping students understand and use English confidently. Over time, however, she began to see education differently.

“It is not enough just to teach well,” she says, “it is also important to create a place where people feel good, safe and motivated to grow.”

That insight led her to establish Magic English, a language school built not only around academic standards but also around a strong culture of trust, development, and collaboration. Today the school serves children, adults, and professionals, while maintaining a learning environment where both students and teachers are encouraged to grow.

entorno de aprendizaje donde tanto estudiantes como profesores son alentados a crecer.

Sin embargo, la creación de dicha institución requirió que Ka č erová evolucionara más allá de su papel original como maestra.

“Tuve que aprender a formar un equipo, delegar, confiar en la gente y, al mismo tiempo, mantener una visión clara”.

El liderazgo se trata sobre las personas

Muchas organizaciones aún asocian el liderazgo principalmente con la autoridad o el control. Ka č erová lo ve de otra manera. Para ella, el liderazgo consiste en reconocer el potencial y crear las condiciones para que las personas puedan dar lo mejor de sí.

“El liderazgo nunca ha significado poder o control”, explica. “Significa ser capaz de ver a las personas, reconocer sus fortalezas y crear un entorno en el que puedan desarrollarse bien sin dejar de ser ellas mismas.”

Esta perspectiva moldea la forma en que gestiona su equipo. En lugar de centrarse únicamente en

Yet building such an institution required Ka č erová to evolve beyond her original role as a teacher.

“I had to learn how to build a team, delegate, trust people, and at the same time keep a clear vision”.

Leadership is about people

Many organizations still associate leadership primarily with authority or control. Ka č erová sees it differently. For her, leadership is about recognizing potential and creating conditions where people can perform at their best.

“Leadership has never meant power or control,” she explains. “It means being able to see people, recognize their strengths, and create an environment in which they can do well while still being themselves.”

This perspective shapes the way she manages her team. Instead of focusing solely on tasks and performance metrics, she prioritizes understanding individuals and building a healthy

las tareas y las métricas de rendimiento, prioriza la comprensión de las personas y la construcción de una cultura de equipo saludable.

“Un buen líder no solo debe asignar tareas, sino que también debe ser capaz de comprender a las personas, el ambiente y el ritmo del equipo”, afirma.

Al mismo tiempo, hace hincapié en la responsabilidad y el propósito compartido.

“Quiero que la gente se sienta cómoda y apoyada, pero también que sepa que forma parte de algo más grande y significativo. La calidad del conjunto depende de cada individuo.”

Para los líderes de todos los sectores, este equilibrio entre empatía y responsabilidad se ha vuelto cada vez más importante para construir organizaciones sostenibles.

El ingrediente olvidado del rendimiento

Uno de los aspectos más distintivos de la filosofía de liderazgo de Ka č erová es su enfoque en el equilibrio. En una cultura profesional que a menudo celebra la productividad constante, ella cree que el desempeño a largo plazo requiere algo que muchos líderes descuidan: la recuperación.

“Creo firmemente que un trabajo de alta calidad no puede existir a largo plazo sin un descanso de alta calidad”, afirma.

Para mantener ese equilibrio, estructura su trabajo intencionalmente. Su horario incluye períodos de trabajo concentrado, tareas administrativas más ligeras y tiempo dedicado a la recuperación para la familia, el deporte y los intereses personales. En lugar de ver estos momentos como interrupciones, los considera esenciales para mantener la claridad y la energía.

“Sin descanso y recuperación, no se desarrolla a largo plazo”, explica. “Solo el agotamiento lo hace.”

Cada vez más, las investigaciones en liderazgo y psicología organizacional respaldan esta visión, destacando el papel del descanso y el bienestar en el mantenimiento de la creatividad, la toma de decisiones y la productividad a largo plazo.

Construyendo calidad a través de la colaboración team

“A good leader should not only assign tasks, but should also be able to read people, the atmosphere, and the pace of the team” she says.

At the same time, she emphasizes responsibility and shared purpose.

“I want people to feel comfortable and supported, but also to know that they are part of something bigger and meaningful. The quality of the whole depends on each individual.”

For leaders across sectors, this balance between empathy and accountability has become increasingly important in building sustainable organizations.

The overlooked ingredient of performance

One of the most distinctive aspects of Ka č erová’s leadership philosophy is her focus on balance. In a professional culture that often celebrates constant productivity, she believes long-term performance requires something many leaders neglect: recovery.

“I strongly believe that high-quality work cannot exist in the long term without high-quality rest,” she says.

To maintain that balance, she structures her work intentionally. Her schedule includes focused work periods, lighter administrative tasks, and time dedicated to regeneration for family, sport, and personal interests. Rather than seeing these moments as interruptions, she considers them essential to maintaining clarity and energy.

“Without regeneration, does not develop in the long term,” she explains. “Only exhaustion does.”

Increasingly, research in leadership and organizational psychology supports this view, highlighting the role of rest and wellbeing in sustaining creativity, decision-making, and longterm productivity.

Building quality through partnership

While leadership culture plays a critical role in the success of Magic English, academic quality remains equally important. The school

Si bien la cultura de liderazgo juega un papel fundamental en el éxito de Magic English, la calidad académica sigue siendo igualmente importante. La escuela está reconocida como una escuela Oxford Quality, una distinción que refleja su compromiso con brindar una educación de alta calidad.

Para Ka č erová, la colaboración con Oxford University Press ha desempeñado un papel significativo en el desarrollo del enfoque académico de la institución.

“Cuando me encontré por primera vez con English File , tuve la sensación de que de repente todo empezó a encajar”, recuerda. “La estructura, la lógica de las lecciones, el trabajo con situaciones de la vida real y la forma en que los materiales están diseñados para que tengan sentido para los estudiantes.”

Más allá de los libros de texto, destaca la importancia del desarrollo docente y la integración de herramientas de aprendizaje digital que apoyen la enseñanza de idiomas modernos. Para instituciones como Magic English, estas colaboraciones demuestran cómo la experiencia global y el liderazgo local pueden trabajar juntos para fortalecer la calidad educativa.

“Oxford no solo nos ha proporcionado materiales”, explica. “Ha sido un socio que apoya el desarrollo de nuestros profesores y la calidad general de nuestra enseñanza.”

Una lección de liderazgo para el futuro

La experiencia de Lucie Ka č erová nos recuerda algo importante: las instituciones sólidas no se construyen solo con estrategia. Se construyen con personas, con valores compartidos y con alianzas que refuerzan la calidad a lo largo del tiempo.

En la escuela Magic English, esta filosofía se refleja en una cultura de colaboración y en alianzas de larga data que apoyan la mejora continua en la enseñanza y el aprendizaje.

Como dice Ka č erová:

“El liderazgo no consiste en presionar a la gente, sino en ayudarles a sentir que su trabajo tiene sentido.”

Por: Julissa Castro - Marketing, Oxford University Press

is recognized as an Oxford Quality school, a distinction that reflects its commitment to delivering high quality education.

For Ka č erová, collaboration with Oxford University Press has played a meaningful role in the development of the school’s academic approach.

“When I first came across English File , I had the feeling that things suddenly began to fall into place,” she recalls. “The structure, the logic of the lessons, the work with real-life situations, and the way the materials are designed to make sense to students.”

Beyond coursebooks, she highlights the importance of teacher development and the integration of digital learning tools that support modern language education. For institutions like Magic English, these collaborations demonstrate how global expertise and local leadership can work together to strengthen educational quality.

“Oxford has not been just a provider of materials for us,” she explains. “It has been a partner that supports the development of our teachers and the overall quality of our teaching.”

A leadership lesson for the future

Lucie Ka č erová’s experience offers an important reminder: strong institutions are not built by strategy alone. They are built by people, by shared values, and by partnerships that reinforce quality over time.

At Magic English school, this philosophy is reflected in a collaborative culture and in longstanding partnerships supporting continuous improvement in teaching and learning.

As Ka č erová says:

“Leadership is not about pushing people. It is about helping them feel that their work has meaning.”

By: Julissa Castro - Marketing, Oxford University Press

El liderazgo en educación tiene muchas caras, y la mayoría son femeninas

Leadership in education has many faces, and most of them are female

1. Elinel, cuéntanos un poco sobre ISP y qué hacen en Perú.

ISP es una red global de colegios internacionales con más de 116 escuelas en 25 países y más de 116,000 estudiantes en el mundo. En Perú, formamos parte de esa comunidad a través del St. George’s College (SGC), un colegio que combina lo mejor de la educación internacional con una identidad muy peruana. Nuestra misión es simple, aunque nada fácil: formar mentes curiosas y seguras de sí mismas, listas para el mundo de hoy.

2. El tema de esta edición es “Women in Leadership”. ¿Cómo describes tu propio camino hasta llegar a dónde estás hoy?

Con mucha gratitud, honestamente. Llegué a la educación porque siempre creí que es uno de los espacios donde una persona puede generar el cambio más profundo y duradero. Y durante mis 24 años de experiencia trabajando en el rubro educativo, fui avanzando porque tuve personas — muchas de ellas mujeres — que me abrieron puertas, me desafiaron a dar lo mejor de mí y confiaron en mis capacidades y aptitudes. Estas mujeres se convirtieron en modelos a seguir para mí pero siempre pudiendo dejar mi propia marca. Eso deja huella y también responsabilidad: ahora disfruto y me apasiona hacer lo mismo.

3. ¿Qué significa para ti liderar una región como Sudamérica en el sector educativo?

Es un privilegio enorme. Pero lo que más me emociona no es el cargo — es lo que ese cargo me permite hacer: conectar equipos, impulsar ideas, asegurar que lo que pasa dentro de los colegios tiene calidad y propósito. Lidero desde la confianza, desde el modelaje e inspirar a las personas que trabajan conmigo.

4. Hablando del SGC en Perú, ¿qué papel tienen las mujeres en el día a día del colegio?

Un papel absolutamente central. Y quiero ser muy clara en esto: el liderazgo en educación no empieza ni termina con el título de “directora” o “gerente”. En el SGC, el liderazgo femenino está presente en cada rincón. La profesora que le enseña a un niño de dos o tres años de edad a expresarse. La enfermera que acompaña a una familia en un momento difícil. La mujer de mantenimiento que permite que los espacios

1. Elinel, tell us a little bit about ISP and what do they do in Peru.

ISP is a global network of international schools with more than 116 schools in 25 countries and more than 116,000 students worldwide. In Peru, we are part of that community through St. George’s College (SGC), a school that combines the best of international education with a strong Peruvian identity. Our mission is simple, but not easy: to form curious and self-confident minds, ready for the modern world.

2. The topic of this edition is “Women in Leadership”. How do you describe your own journey to get where you are today?

With a lot of gratitude, to be honest. I entered the educational field because I have always believed that it is one of the areas where a person can create the deepest and long-lasting change. And during my 24 years of experience working in the educational field, I made progress because I had people — many of them women — who opened doors for me, challenged me to give the best of me and trusted in my skills and aptitudes. These women became role models for me, but I was always able to leave my own mark. That experience carries a sense of responsibility: now I enjoy and am passionate about doing the same things.

3. What does it mean for you to lead a region like South America in the education area?

It’s a huge privilege. But what excites me most isn’t the position itself, it’s what that position allows me to do: bring teams together, promote ideas and ensure that what happens within schools is of high quality and has a clear purpose. I lead from trust, from being a role model and inspiring the people who work with me.

4. Speaking of the SGC in Peru, what role do women play in the day-today operations of the school?

An absolutely important role. And I want to be very clear on this: leadership in education does not begin or end with the title of “principal” or “manager.” In the SGC, female leadership is present in every corner. The teacher who teaches two- or three-year-olds how to express themselves. The nurse who accompanies a family through a difficult time. The maintenance woman who makes sure the spaces are suitable for learning. The academic coordinator who

están apropiados para aprender. La coordinadora de ciclo que sostiene a todo un equipo de docentes. Todas lideran. Todas importan, todas dejan huellas en nuestros estudiantes.

5. ¿Por qué crees que la educación es un espacio naturalmente vinculado al liderazgo femenino?

Porque la educación requiere exactamente las habilidades que durante años se han asociado — injustamente, como exclusivas — a las mujeres: la escucha, la empatía, la capacidad de sostener y de inspirar. También desde lo histórico, eran las mujeres quienes criaban y cuidaban a los niños. Pero también requiere visión estratégica, toma de decisiones difíciles y resiliencia. Las mujeres en educación ejercen todo eso, muchas veces sin que nadie se los reconozca formalmente. Estamos cambiando eso y también movilizando a la sociedad entera para que el cuidado y educación sea un objetivo compartido con los hombres.

6. Uno de los pilares de ISP es el multilingüismo. ¿Cómo se vive eso en el SGC y qué rol tienen las mujeres ahí?

El multilingüismo es una de las apuestas más potentes que tenemos. En ISP, el 83% de nuestros egresados alcanzan un nivel B2 o superior en un segundo idioma. En el SGC trabajamos para que eso sea una realidad desde los primeros años. Y detrás de eso hay docentes — en su mayoría mujeres — que diseñan experiencias de aprendizaje creativas, consistentes y motivadoras, para que nuestros estudiantes mejoren o aprendan la mayor parte del tiempo, y como decimos en ISP tengan experiencias de alto impacto para su aprendizaje. Hablar varios idiomas no es solo una habilidad académica; es una puerta al mundo, y ellas son parte cada día de que los estudiantes abran esa puerta al mundo.

7. ¿Y el bienestar? ¿Cómo encaja eso en la visión del colegio?

El bienestar no es un extra — es la base, y si bien son nueve las dimensiones del bienestar, se pueden resumir en lo físico, lo mental y lo espiritual. El impacto de la educación en el bienestar del niño es lo fundamental porque un niño que se siente seguro, visto y querido, aprende mientras fortalece su autoestima. En el SGC ponemos mucha atención en crear

supports an entire team of teachers. They all lead. They all matter; they all leave marks on our students.

5. Why do you think education is a space naturally linked to female leadership?

Because education requires exactly the skills that for years have been associated — unfairly, exclusively — with women: listening, empathy, the ability to sustain and inspire. Also, from the historical point of view, it was the woman who raised and cared for the children. But it also requires strategic vision, difficult decision making, and resilience. Women in education practise all that, often without receiving any formal recognition. We are changing that and also mobilizing society as a whole so that caregiving and education become shared goals with men.

6. One of the pillars of ISP is multilingualism. How does someone experience that in the SGC and what role do women have there?

Multilingualism is one of our strongest assets. At ISP, 83% of our graduates achieve a B2 level or higher in a second language. At the SGC, we have been working to make this a reality since the early years. And behind that there are teachers — mostly women — who design creative, consistent and motivating learning experiences, so that our students improve or learn most of the time, and for them to have high-impact experiences when learning, as we say in ISP. Speaking multiple languages is not just an academic skill; it is a gateway to the world, and they play a part every day in helping students open that door to the world.

7. What about well-being? How does that fit into the school’s vision?

Wellbeing is not an extra — it is the foundation, and while there are nine dimensions of wellbeing, they can be summed up in physical, mental and spiritual. The impact of education on a child’s well-being is critical because a child who feels safe, seen, and loved learns while building selfesteem. In the SGC we pay a lot of attention to creating environments where students can be themselves. And again, the women of the school are the protagonists in that: from the teacher who notices that a student arrived at school sad, to the psychologist who accompanies an entire family. It is invisible but transformative leadership.

ambientes donde los estudiantes puedan ser ellos mismos. Y de nuevo, las mujeres del colegio son protagonistas en eso: desde la maestra que nota que un alumno llegó triste, hasta la psicóloga que acompaña a toda una familia. Es liderazgo invisible pero transformador.

8. ¿Qué mensaje le darías a una mujer joven que está empezando su carrera en educación?

Que no espere que le den permiso para liderar. El liderazgo no es un título — es una actitud. Que no olvide el poder del aprendizaje continuo, en ISP decimos que todo profesor es también un aprendiz, se aprende todos los días, podemos mejorar todos los días. Puede liderar desde el aula, desde la enfermería, desde la coordinación de un evento escolar. Cada vez que toma una decisión pensando en el bienestar de sus estudiantes, ya está liderando. Que encuentre comunidad, no subestimemos el networking: rodearse de otras mujeres que se apoyan es una de las cosas más poderosas en el éxito de nuestras carreras, así como de nuestro bienestar.

9. ¿Cuál es la visión de ISP para los próximos años en la región?

Queremos seguir creciendo con propósito. No se trata solo de abrir más colegios, sino de asegurarnos de que cada escuela de nuestra red — incluido el SGC — sea un espacio donde los estudiantes reciban una educación de clase mundial y al mismo tiempo estén profundamente conectados con su comunidad local. En Sudamérica hay un potencial educativo enorme, y queremos ser parte de ese futuro.

10. Para cerrar, ¿qué te inspira de trabajar en educación?

Los niños, siempre los niños. Cuando ves a un estudiante descubrir algo nuevo, cuando escuchas a una niña de siete años cambiar de idioma sin pensarlo, cuando ves a un joven de diecisiete elegir su camino con confianza... eso lo paga todo. Y saber que detrás de cada uno de esos momentos hay una maestra, una directora, una enfermera, una coordinadora — muchas veces una mujer — que lo hizo posible. Eso es lo que me mueve cada día.

8. What message would you give to a young woman who is starting her career in education?

Don not expect permission to be a leader. Leadership is not a title — it’s an attitude. Do not forget the power of continuous learning; at ISP we say that every teacher is also a learner, we learn every day so we can improve every day. She can lead from the classroom, from nursing, from coordinating a school event. Every time she makes a decision having the well-being of her students in mind, she is already leading. Find a community—let’s not underestimate the power of networking: surrounding yourself with other women who support one another is one of the most powerful factors in our career success, as well as our well-being.

9. What is ISP’s vision for the coming years in the region?

We want to keep growing with a purpose. It’s not just about opening more schools, but about making sure that every school in our network — including the SGC — is a space where students receive a world-class education while also being deeply connected to their local community. There is enormous educational potential in South America, and we want to be part of that future.

10. To wrap this up, what inspires you about working in education?

Children, it is always the children. When you see a student discover something new, when you hear a seven-year-old girl switching languages without thinking about it, when you see a seventeen-year-old choose his path with confidence… that makes it all worth it. And to know that behind each of those moments there is a teacher, a principal, a nurse, a coordinator — often a woman — who made it possible. That is what moves me every day.

Liderar hoy: el equilibrio entre visión, estrategia y desarrollo de personas

Leading Today: The Balance Between Vision, Strategy, and People Development

Por/ By: Pat Almendro

En los últimos años, el liderazgo femenino ha dejado de ser un tema emergente para convertirse en un eje estratégico dentro de las organizaciones que buscan crecer, innovar y generar impacto sostenible. Sin embargo, más allá de las estadísticas, los programas de diversidad o los discursos institucionales, hablar de Women in Leadership implica poner en el centro historias reales, decisiones cotidianas y la capacidad de sostener múltiples roles con propósito, coherencia y humanidad.

Desde mi experiencia como gerente de consultoría académica, coach ontológico, madre de cuatro hijos, líder de un equipo de ocho consultores y capacitadora de directivos, he

In recent years, female leadership has ceased to be an emerging topic and has become a strategic pillar within organizations seeking to grow, innovate, and generate sustainable impact. However, beyond statistics, diversity programs, or institutional speech, talking about Women in Leadership means centring on real stories, daily decisions, and the ability to sustain multiple roles with purpose, coherence, and humanity.

From my experience as an academic consulting manager, ontological coach, mother of four children, leader of a team of eight consultants, and executive trainer, I have learned that

aprendido que el liderazgo no es un lugar al que se llega, sino una práctica que se construye todos los días. No se trata de un cargo, sino de una forma de mirar, escuchar e intervenir para transformar la realidad. Liderar hoy implica asumir que el impacto no depende solo de lo que hacemos, sino de cómo lo hacemos y de las personas que desarrollamos en el camino.

Liderar es generar impacto: más allá de los resultados

Durante mucho tiempo, el liderazgo estuvo asociado casi exclusivamente a resultados financieros, eficiencia operativa y cumplimiento de objetivos. Si bien estos aspectos siguen siendo relevantes, hoy sabemos que el verdadero impacto del liderazgo también se mide en la capacidad de desarrollar personas, construir confianza y generar entornos donde otros puedan desplegar su potencial.

Las mujeres hemos aportado, en muchos contextos, una mirada integradora que combina resultados con vínculos, estrategia con empatía y visión con humanidad. Liderar con impacto implica preguntarse no solo qué logramos, sino cómo lo logramos y a quiénes desarrollamos en ese proceso. Porque cuando una organización crece, pero su gente no, ese crecimiento no es sostenible en el tiempo.

En mi rol profesional, esto se traduce en acompañar a líderes educativos y directivos a repensar prácticas, cuestionar creencias arraigadas y diseñar estrategias centradas en las personas. La experiencia demuestra que los equipos que se sienten escuchados, valorados y desafiados de manera constructiva; generan mejores resultados y mayor compromiso.

La visión: el arte de ver más allá

La capacidad de construir visión es uno de los atributos más poderosos del liderazgo. No se trata únicamente de planificar o definir metas, sino de imaginar posibilidades, anticiparse a los cambios y movilizar a otros hacia un futuro compartido.

En el ámbito de la consultoría académica, trabajar con visión implica leer el contexto, comprender las transformaciones del mundo laboral e integrar tendencias como la inteligencia artificial, la educación híbrida y el aprendizaje continuo. Preparar a los estudiantes —y a las organizaciones—

leadership is not a place someone reaches, but a practice built day by day. It is not about a position, but about a way of seeing, listening, and intervening to transform reality. Leading today means understanding that impact depends not only on what we do, but on how we do it and the people we develop along the way.

Leading is creating Impact: Beyond Results

For a long time, leadership was almost exclusively associated with financial results, operational efficiency, and objective achievement. While these aspects remain relevant, today we know that the true impact of leadership is also measured by the ability to develop people, build trust, and create environments where others can fully develop their potential.

Women have contributed, in many contexts, an integrative perspective that combines results with relationships, strategy with empathy, and vision with humanity. Leading with impact means asking not only what we achieve, but how we

para un mundo en constante cambio requiere líderes capaces de pensar estratégicamente y actuar con flexibilidad.

Pero la visión también es profundamente personal. Preguntas como ¿qué tipo de líder quiero ser? o ¿qué impacto quiero dejar? no tienen una única respuesta, pero sí marcan un rumbo. La claridad sobre estos aspectos se convierte en una brújula para la toma de decisiones, especialmente en contextos de incertidumbre o alta demanda.

Estrategia: convertir la visión en acción

La estrategia es el puente entre lo que imaginamos y lo que finalmente logramos. Implica definir objetivos claros, priorizar, asignar recursos y sostener el foco en medio de múltiples demandas. En este sentido, liderar no es hacer todo, sino decidir conscientemente qué es verdaderamente importante.

Conciliar roles profesionales y personales no es solo una cuestión de organización del tiempo, sino de elección consciente. Como madre de

achieve it and whom we develop in the process. Because when an organization grows but its people do not, that growth is not sustainable over time.

In my professional role, this translates into supporting educational leaders and executives in rethinking practices, questioning deeply rooted beliefs, and designing people-centred strategies. Experience shows that teams that feel heard, valued, and constructively challenged deliver better results and demonstrate higher levels of commitment.

Vision: The Art of Seeing Beyond

The ability to build vision is one of leadership’s most powerful attributes. It is not only about planning or defining goals, but about imagining possibilities, anticipating change, and mobilizing others toward a shared future.

In academic consulting, working with vision means reading the context, understanding transformations in the world of work, and integrating trends such as artificial intelligence, hybrid education, and continuous learning. Preparing students — and organizations — for a constantly changing world requires leaders able to think strategically and act with flexibility.

But vision is also deeply personal. Questions such as: What kind of leader do I want to be? or What impact do I want to leave? do not have a single answer, yet they define a direction. Clarity around these issues becomes a compass for decision-making, especially in contexts of uncertainty or high demand.

Strategy: Turning Vision into Action

Strategy is the bridge between what we imagine and what we ultimately achieve. It involves defining clear objectives, setting priorities, allocating resources, and maintaining focus among multiple demands. In this sense, leading is not about doing everything, but about consciously deciding what truly matters.

Balancing professional and personal roles is not only a matter of time management,

cuatro hijos, he aprendido que la flexibilidad, la adaptabilidad y la delegación no son solo habilidades personales, sino competencias estratégicas clave. Liderar también es confiar, construir equipos sólidos y permitir que otros crezcan y asuman responsabilidades.

Cuando los líderes desarrollan equipos autónomos y comprometidos, el impacto se multiplica. La estrategia deja de depender de una sola persona y se convierte en una construcción colectiva.

Aprender, reaprender y construir en equipo

Vivimos en un contexto de cambio permanente, donde las habilidades que hoy son clave pueden quedar obsoletas en poco tiempo. Por eso, dos competencias se vuelven esenciales para el liderazgo actual: la capacidad de aprender de manera continua y la habilidad de trabajar en equipo de forma efectiva.

Los líderes que marcan la diferencia son aquellos abiertos a nuevas perspectivas, dispuestos a cuestionar sus propias prácticas e incorporar herramientas que potencien su impacto. En nuestra experiencia, la demanda de formación ágil ha crecido significativamente. Los cursos cortos, las credenciales y las certificaciones se han convertido en verdaderos catalizadores de desarrollo, fortaleciendo competencias como la colaboración, la comunicación y la toma de decisiones.

Liderar hoy no es un acto individual. Es un proceso colectivo donde la confianza, la coordinación y la sinergia entre personas marcan la diferencia entre equipos que simplemente cumplen y equipos que realmente transforman.

El liderazgo como práctica de coaching

Mi mirada como coach ontológico atraviesa profundamente mi forma de liderar. Creo en un liderazgo que habilita preguntas, genera conversaciones significativas y expande posibilidades. Muchas veces, el mayor obstáculo no está en la falta de recursos, sino en cómo interpretamos la realidad y en las conversaciones que sostenemos —o evitamos— dentro de las organizaciones.

El coaching aporta herramientas clave como la escucha activa, la gestión emocional y la construcción de compromisos claros. Cambiar

but of conscious choice. As a mother of four, I have learned that flexibility, adaptability, and delegation are not just personal skills, but key strategic competencies. Leading is also trusting, building strong teams, and allowing others to grow and take on responsibility.

When leaders develop autonomous and committed teams, impact multiplies. Strategy stops depending on a single individual and becomes a collective construction.

Learning, Relearning, and Building as a Team

We live in a context of constant change, where today’s critical skills may become obsolete shortly. That is why two competencies are essential for modern leadership: the ability to learn continuously and the ability to work effectively as part of a team.

Leaders who make a difference are those who are open to new perspectives, willing to question their own practices, and ready to incorporate tools that amplify their impact. In our experience, demand for agile learning has grown significantly. Short courses, credentials, and certifications have become true development catalysts, strengthening skills such as collaboration, communication, and decisionmaking.

Leading today is not an individual act. It is a collective process where trust, coordination, and synergy among people make the difference between teams that merely comply and teams that truly transform.

Leadership as a coaching practice

My perspective as an ontological coach deeply shapes my way of leading. I believe in leadership that invites questions, generates meaningful conversations, and expands possibilities. Often, the greatest obstacle is not a lack of resources, but how we interpret reality and the conversations we hold — or avoid — within organizations.

Coaching provides key tools such as active listening, emotional management, and the creation of clear commitments. Changing conversations allows to change results. When leaders learn to listen beyond the obvious and

las conversaciones permite cambiar los resultados. Cuando los líderes aprenden a escuchar más allá de lo evidente y a acompañar procesos de reflexión, se abren nuevos caminos de aprendizaje y transformación.

Mujeres que lideran: desafíos y oportunidades

A pesar de los avances logrados, las mujeres seguimos enfrentando desafíos como sesgos, exigencias sociales y expectativas contradictorias. Sin embargo, también vivimos un momento de gran oportunidad. Cada vez más organizaciones reconocen el valor de la diversidad y promueven espacios de desarrollo para líderes con miradas diferentes.

El desafío no es solo ocupar esos espacios, sino transformar la manera de liderar, construyendo culturas más colaborativas, inclusivas y orientadas al aprendizaje. El liderazgo femenino no es un tema exclusivo de mujeres, sino una oportunidad para organizaciones que buscan ser más innovadoras, humanas y sostenibles.

Un llamado a la acción

A quienes hoy lideran, la invitación es a hacerlo con propósito, conciencia y compromiso con el desarrollo de otros. A quienes están en proceso de crecimiento, a animarse: el liderazgo se aprende ejerciéndolo, equivocándose y volviendo a intentar. Y a las organizaciones, a crear condiciones reales para que este liderazgo florezca.

Porque cuando una mujer lidera, amplía posibilidades, redefine lo posible y deja una huella que trasciende a las personas, los equipos y el tiempo.

En definitiva, liderar hoy es inspirar, desarrollar y construir futuro.

to accompany reflection processes, new paths of learning and transformation open up.

Women who lead: Challenges and Opportunities

Despite the progress achieved, women continue to face challenges such as bias, social pressures, and contradictory expectations. At the same time, we are living in a moment of great opportunity. More organizations recognize the value of diversity and promote development spaces for leaders with different perspectives.

The challenge is not only to fulfil these spaces, but to transform the way leadership is practiced, building cultures that are more collaborative, inclusive, and learning-oriented. Female leadership is not an exclusive topic to women; it is an opportunity for organizations seeking to become more innovative, human, and sustainable.

A Call to Action

To those who lead today, the invitation is to do so with purpose, awareness, and a commitment to others’ development. To those who are growing into leadership, be encouraged: leadership is learned by practicing it, making mistakes, and trying again. And to organizations, create real conditions for this leadership to flourish.

Because when a woman leads, she expands possibilities, redefines what is possible, and leaves a mark that transcends individuals, teams, and time.

Overall, leading today is inspiring, developing, and building the future.

Mujeres en Liderazgo: Construyendo Referentes, Generando Impacto

Women in Leadership: Building Role Models, Delivering Impact

Amedida que se acerca el Día Internacional de la Mujer, el 8 de marzo, me encuentro reflexionando con orgullo no solo sobre lo que hacemos en Grupo Metax, sino sobre cómo lo hacemos y quiénes están liderando ese camino.

Durante muchos años, la conversación sobre liderazgo femenino se centró en el acceso: en cómo abrir puertas para las mujeres. Hoy, esa conversación ha evolucionado; el verdadero desafío y la gran oportunidad está en la visibilidad, el ejemplo y el legado: las mujeres necesitan ver a otras mujeres liderando con integridad, competencia y visión, necesitan modelos de los cuales aprender y a los que aspirar. En Grupo Metax, puedo decir con certeza que estos referentes no son la excepción, sino el corazón de nuestra organización.

Una visión compartida de excelencia profesional

Nuestra organización opera en uno de los entornos más exigentes: el desarrollo de proyectos hospitalarios llave en mano. Estos proyectos integran equipamiento médico, mobiliario hospitalario, ingeniería, tecnología, gestión de proyectos, cumplimiento legal y soporte post implementación; no hay espacio para la improvisación, la precisión, la ética, la eficiencia y la coordinación son indispensables.

As we approach International Women’s Day on 7 March, I find myself reflecting with pride, not only on what we do at Grupo Metax, but on how we do it, and who is leading the way.

For many years, leadership conversations have been focused on access: how to open doors for women. Today, the conversation has matured, the new challenge and opportunity is about visibility, example and legacy. Women need to see other women leading with integrity, competence and vision. They need models they can learn from and aspire; such role models are at the heart of our organisation.

A Shared Vision of Professional Excellence

Grupo Metax operates in one of the most demanding environments: the development of turnkey hospital projects. These projects integrate medical equipment, hospital furniture, engineering, technology, project management, legal compliance, and post-implementation support with no room for improvisation. Precision, ethics, efficiency, and coordination are non-negotiable in our business.

What makes our model distinctive is that many

Lo que distingue nuestro modelo es que muchos de estos roles de liderazgo en primera línea están a cargo de mujeres peruanas que comparten una misma visión: trabajar de manera profesional, ética y eficiente, incorporando tecnología y buenas prácticas internacionales. Su liderazgo se basa en el rigor técnico, la colaboración y un profundo sentido de responsabilidad por el impacto que nuestros proyectos tienen en el ecosistema de la salud y en última instancia en las personas.

Mujeres liderando a lo largo de toda la organización

Nuestro equipo directivo refleja este compromiso en toda la cadena de valor. La estrategia tecnológica y digital está liderada por la ingeniera Lissy Pacheco, Gerente de TI, quien asegura que nuestros sistemas, datos e infraestructura digital respalden la complejidad y trazabilidad que requieren los proyectos hospitalarios. Su trabajo permite integración, control y escalabilidad en un entorno de

of our frontline leadership roles are held by Peruvian women who share a common vision: to work professionally, ethically and efficiently, while embracing technology and international best practices. Their leadership is grounded in rigour, collaboration and a deep sense of responsibility for the impact our work has on the peruvian healthcare system and ultimately on people’s lives.

Women Leading Across the Organisation

Our leadership team reflects this commitment across the entire value chain. Technology and digital strategy are led by Lissy Pacheco , IT Manager, who ensures that our systems, data, and digital infrastructure support the complexity and traceability required in hospital projects. Her work enables integration, control, and scalability in an increasingly digital healthcare environment.

Commercial strategy and market development

trabajo cada vez más digital.

La estrategia comercial y el desarrollo de mercado están liderados por Ross Mery Galindo, Gerente de Ventas, quien traduce soluciones altamente técnicas en propuestas de valor claras y estratégicas. Su rol conecta las necesidades del cliente con una ejecución multidisciplinaria efectiva. Los proyectos hospitalarios llave en mano requieren más que coordinación: demandan visión y un profundo conocimiento del sector. La arquitecta Luciana Castro, Jefa Comercial de Proyectos, lidera la estructuración comercial de los proyectos hospitalarios, alineando el diseño arquitectónico, los requerimientos tecnicos y la viabilidad del negocio. Su trabajo asegura que los proyectos cumplan con los requerimientos normativos, tecnicos, económicos y de asegurammiento de la calidad que el cliente requiere.

La ejecución está impulsada por liderazgo altamente especializado de la ingeniera Ogly Ramos, Jefa de Gestión de Proyectos de Equipamiento Médico, coordina proveedores, instalaciones y validación de protocolos y dossiers de calidad. La Ingeniera Sofía Vega, Jefa de Gestión de Proyectos de Mobiliario Médico y Calidad, garantiza que cada componente cumpla con los estándares técnicos y de calidad de producto. La experiencia del cliente y la generación de valor a largo plazo están a cargo de la Licenciada Orietta Bardellini, Gerente de Posventa. En infraestructura hospitalaria, la entrega no termina con la instalación. El servicio continuo, la capacidad de respuesta y la confiabilidad son esenciales. Su liderazgo garantiza continuidad, confianza y responsabilidad frente a nuestros clientes.

El soporte legal está liderado por la doctora Cindy Mariñas, JefadelÁreaLegal , un rol clave para asegurar el cumplimiento normativo, la integridad contractual y la adecuada gestión de riesgos en proyectos de salud tanto públicos como privados. La gestión financiera está en manos de Brenda Echevarría, Contadora General, cuya disciplina, transparencia y control constituyen el soporte financiero que requieren proyectos complejos con múltiples actores y plazos exigentes.

are led by Ross Mery Galindo, Sales Manager, whose role is to translate highly technical solutions into clear, strategic value propositions. Her leadership connects client needs with multidisciplinary execution. Architect Luciana Castro , HeadofProjectCommercialManagement, leads the commercial structuring of hospital projects, aligning architectural design, clinical workflows, and business feasibility. Her work ensures that projects comply with client specs, regulations with a clear understanding of space

and infrastructure requirements.

Un liderazgo que se multiplica

Lo que une a estas mujeres no es solo su

Turnkey hospital projects demand more than coordination—they require vision and deep sector understanding. Execution is driven by highly specialised leadership. Ogly Ramos, MedicalEquipmentProjectManager, coordinates suppliers, installations, and clinical validations, while Sofía Vega , Medical Furniture and Quality Project Manager, ensures that every component

competencia, sino su liderar con profesionalismo, ética y eficiencia. Adoptan la tecnología, el orden y la mejora continua y quizás lo más importante, entienden que el liderazgo implica responsabilidad: no solo por los resultados, sino por el impacto que se tiene con las personas.

Como líder estratégica de Grupo Metax, escribo estas líneas con auténtico orgullo. Este grupo de mujeres se ha convertido en un pilar dentro de nuestra organización. Marcan el estándar,

meets technical standards of hospital furniture. Client experience and long-term value are overseen by Orietta Bardellini, After-Sales Manager. In healthcare infrastructure, delivery does not end at installation where ongoing service, responsiveness, and reliability are critical. Her team leadership ensures continuity, trust, and accountability with our clients.

Legal oversight is led by Cindy Mariñas, Head of Legal Affairs, whose role is essential in ensuring regulatory compliance, contractual integrity, and risk management across complex public and private healthcare contracts. Whilst financial governance is in the hands of Brenda Echevarría, Chief Accountant, whose discipline, transparency, and control provide the financial backbone that complex, multistakeholder projects require.

elevan las expectativas, demuestran día a día, que el liderazgo no se define por la jerarquía, sino por la coherencia, la credibilidad y la constancia.

Su ejemplo trasciende los cargos y los proyectos y genera un efecto multiplicador en toda la organización. Las nuevas generaciones, mujeres y hombres, aprenden observando cómo se toman decisiones, cómo se enfrentan los desafíos y

Leadership That Multiplies

What unites these women is not only competence, but mindset. They lead with professionalism, ethics, and efficiency. They embrace technology, structure, and continuous improvement. And perhaps most importantly, they understand that leadership carries responsibility—not only for results, but for people.

As a strategic leader of Grupo Metax, I write this with genuine pride. This group of women has become a pilar within our organisation. They set a standard. They raise expectations. They demonstrate, daily, that leadership is not about hierarchy, but about consistency, credibility and impact.

Their example matters beyond titles and projects. It creates a ripple effect across the organisation. Younger professionals, women and men alike, learn from how decisions are made, how challenges are addressed, and how ethics are upheld even under pressure.

Building role models for the next generation

Women do not advance in isolation. Progress happens when women build visible, credible models for other women to look up to and learn from. Representation matters, but substance matters even more.

cómo se preserva la ética incluso bajo presión.

Construyendo referentes para la próxima generación

Las mujeres no avanzan de manera aislada, el progreso ocurre cuando se construyen referentes visibles y sólidos para que otras mujeres puedan mirarse y aprender. La representación es importante, pero la sustancia lo es aún más.

En Grupo Metax, el liderazgo no se define por el género, sino por los valores. Sin embargo, es innegable que ver a mujeres liderando proyectos hospitalarios complejos, gestionando tecnología, negociando contratos y definiendo estrategia envía un mensaje poderoso: la excelencia no tiene género y las oportunidades siguen al talento.

Dentro del ecosistema de la salud peruana, esta experiencia refuerza una lección clave: el liderazgo inclusivo no es solo un objetivo social, sino una ventaja estratégica. Las organizaciones que confían en el talento, que invierten en las personas y promueven un liderazgo ético y profesional están mejor preparadas para generar impacto sostenible.

Al mirar hacia el futuro de la infraestructura de salud en el Perú, estoy convencida de que este será liderado por personas que integren visión con disciplina, innovación con responsabilidad y ambición con integridad. En Grupo Metax, muchas de esas líderes son mujeres, y ya están construyendo ese futuro.

Nota de la autora

Rocío Lockett es líder estratégica en Grupo Metax, donde participa en la definición de la estrategia corporativa y de innovación. Está comprometida con el liderazgo ético, la excelencia operativa y la promoción de mujeres como referentes visibles en posiciones de decisión dentro del sector salud.

At Grupo Metax, leadership is not defined by gender, but by values. Yet it is undeniable that seeing women lead complex hospital projects, manage technology, negotiate contracts, and drive strategy sends a powerful message: excellence has no gender, and opportunity follows capability.

Within the ecosystem of health suppliers, this experience reinforces a broader lesson: inclusive leadership is not only a social objective, it is a strategic advantage, it inspires others. Thus, organisations that trust talent, invest in people, and value ethical, professional leadership are better equipped to deliver long-term impact.

As we look to the future of healthcare infrastructure in Peru, I am confident that the path forward will be shaped by leaders who combine vision with discipline, innovation with responsibility, and ambition with integrity. At Grupo Metax, many of those leaders are women and they are already building the future.

Author Bio

Rocío Lockett is a strategic leader at Grupo Metax, where she works on corporate strategy and innovation. She is committed to ethical leadership, operational excellence, and the promotion of women as visible role models in decision-making roles within the healthcare sector

Perú y el Reino Unido: la fórmula ganadora en infraestructura

Peru and the UK: the winning formula in Infrastructure

Introducción

Durante los últimos diez años, el Perú ha venido promoviendo una serie de reformas en su infraestructura pública, en estrecha colaboración con el Reino Unido, introduciendo los contratos colaborativos NEC (New Engineering Contracts) y el modelo BIM, a través de una serie de acuerdos Gobierno a Gobierno (G2G). Esto ha posicionado al país como un modelo regional en infraestructura.

Desde escuelas hasta hospitales, represas, túneles, puentes, carreteras y ferrocarriles, la colaboración británica con el gobierno peruano ha permitido ejecutar proyectos por 10 mil millones de dólares en todo el país. Todas estas grandes obras promoverán a su vez el desarrollo, reduciendo las desigualdades y creando oportunidades de negocio para el sector privado.

Antecedentes

Annabella Matute Por/ By:

Introduction

For the past ten years Peru has been promoting a series of reforms in its public infrastructure, in close collaboration with the United Kingdom, introducing the NEC (New Engineering Contracts) collaborative contracts and BIM model, through a series of Government to Government (G2G) agreements. This has positioned the country as a regional model in infrastructure.

From schools, to hospitals, dams, tunnels, bridges, roadworks and railways, the British collaboration with the

Peruvian government has seen projects been executed for $10billion across the country. All these massive works will in turn promote development, thus reducing inequalities and creating business opportunities for the private sector.

Background

Hasta ahora, ambos gobiernos, Perú y el Reino Unido, buscan entregar la tan necesaria infraestructura pública de manera oportuna y

So far, both governments Peru and the UK are aiming at delivering much needed public infrastructure in a timely and efficient manner.

eficiente.

Los contratos ayudarían a identificar y abordar una serie de problemas ilegales, culturales y burocráticos arraigados en el núcleo mismo del sector de infraestructura pública, como el soborno, la ineficiencia, los retrasos y la falta de transparencia, control y rendición de cuentas adecuados.

Introducidos a nivel nacional en proyectos de infraestructura pública, tras el éxito de los Juegos Panamericanos, los NEC y BIM se han convertido en un requisito para muchos proyectos públicos 1

Aunque el G2G del programa “Reconstrucción con Cambios” contempló un Equipo de Entrega

1 Ley N° 320cS (Ley General de Contrataciones Públicas) 2005, incorpora los contratos colaborativos dentro del marco jurídico peruano.

The contracts would help to identify and address a malady of illegal, cultural and bureaucratic matters rooted at the very core of the public infrastructure sector, such as bribery, inefficiency, delays and the lack of transparency and proper control and accountability.

Introduced nationwide in public infrastructure projects, right after the success of the Pan American Games, NEC and BIM have become a must for many public infrastructure projects 1 .

Although the G2G for the “Reconstrucción Con Cambios” programme did contemplate a Delivery Team (DT) composed by three mega British companies, entrusted to train and

1 Ley N° 320cS (Ley General de Contrataciones Públicas) 2005, incorporates the collaborative contracts within the Peruvian legal framework.

(DT) compuesto por tres grandes empresas británicas, encargado de capacitar y transferir conocimientos, esto estuvo principalmente dirigido a altos funcionarios del gobierno.

En muchos sentidos, tanto abogados como ingenieros involucrados en la planificación e implementación de los proyectos fueron lanzados al agua esperando que aprendieran a nadar de la noche a la mañana: “Caminante no hay camino, se hace camino al andar” 2 .

Un enfoque tan arriesgado inevitablemente conduce a un inicio difícil, ya que toma tiempo y experiencia comprender un nuevo modelo y generar un cambio en la forma de hacer las cosas.

Replanteando la forma de hacer las cosas

Es importante entender cómo estos modelos británicos funcionarían fuera de Gran Bretaña, dentro de un sistema de derecho civil a menudo adversarial. Esto, sumado a la desconfianza entre las partes interesadas, la corrupción generalizada en el sector y la falta de comprensión sobre cómo operan estos contratos, constituye uno de los principales desafíos para ejecutar los proyectos dentro de los plazos y objetivos.

Para ello, es crucial un enfoque intercultural para adaptar estos contratos de origen anglosajón a la idiosincrasia de los profesionales en el Perú. Como diría un colega peruano, los contratos necesitan ser “tropicalizados”.

Un primer paso muy importante dado por el propio NEC es la traducción de los contratos NEC4 3 al español (español latinoamericano), de modo que exista una versión estandarizada de términos y cláusulas, en lugar de dejar la traducción al criterio (o falta de este) de diversos traductores individuales contratados de manera privada por cada usuario.

El segundo paso, igualmente fundamental, es una adecuada capacitación en estos contratos y modelos, ya que la fuerza laboral compuesta por abogados, ingenieros, arquitectos y autoridades locales, entre otros, que actualmente trabajan en los proyectos, no ha recibido formación previa en estos nuevos modelos y contratos.

2 Caminante, no hay camino. 1912. Antonio Machado.

3 EEC -Engineering and Construction Contract (Contrato de Ingeniería y Construcción), Facilities Managament Contract (Contrato de Gestión de Instalaciones) and Professional Service Contract (Contrato de Servicios Profesionales)

transfer knowledge, this was mainly directed to top government executives.

In many ways, both lawyers and engineers who are typically involved in the planning and implementation of the project, were thrown into the waters expected to learn to swim overnight: Caminante no hay camino, se hace camino al Andar” 2

Such a risky approach would invariably lead to a bumpy start, as it takes time and expertise to grasp a new model and therefore create a shift in the way things need to be done.

Re-setting the way things are being done

What is important to understand is how these British models would work outside Britain within the often, adversarial civil law system. This consideration added to the distrust among the stakeholders, the widespread corruption in the sector and until now, a general lack of understanding of how these contracts and new models operate, constitute the main challenges the country is facing to successfully deliver the projects within their timescale and targets.

To this end, a cross-cultural approach is crucial, firstly, to adapt these Anglo-Saxon origin contracts to the idiosyncrasy of practitioners and stakeholders in Peru. As one of my Peruvian colleagues would say, the contracts need to be tropicalised.

A first and huge important step given by NEC itself is the translation of the NEC4 3 contracts into Spanish (Latin American Spanish), so there would be a standardised version of terms and clauses, rather than leaving the translation to the expertise (or lack of it) of various individual translators hired privately by each user.

The second and very important step, is a proper training on these contracts and models, as the labour force of lawyers, engineers, architects and local authorities, among others, currently working the projects have not received prior training on these new models and contracts.

2 Caminante, no hay camino. 1912. Antonio Machado.

3 EEC -Engineering and Construction Contract (Contrato de Ingeniería y Construcción), Facilities Managament Contract (Contrato de Gestión de Instalaciones) and Professional Service Contract (Contrato de Servicios Profesionales)

Entre las múltiples características de los contratos NEC, destaca el espíritu de colaboración, que constituye el núcleo de su éxito en el Reino Unido y en todas las jurisdicciones donde se están implementando.

En este sentido, es necesario fomentar un cambio de actitud entre los profesionales y las partes interesadas, de modo que se sienten en la misma mesa para trabajar hacia un objetivo común. De esta manera, los cuellos de botella, retrasos y posibles incumplimientos pueden identificarse y abordarse antes de que escalen a una controversia y paralicen el proyecto en perjuicio de las comunidades.

La

participación

de la mujer en la industria de la construcción

En M C Services Links Limited, una empresa del Reino Unido fundada y dirigida por mujeres del sector, estamos comprometidas con fortalecer las capacidades de la fuerza laboral existente en el Perú mediante un enfoque integral que va más allá de los aspectos legales y técnicos. Los proyectos no se desarrollan en el vacío, sino dentro de un contexto político, social y/o ambiental. Como parte de nuestra experiencia británica, M C Services Links pone énfasis en todos estos aspectos al brindar capacitación y asesoría.

En colaboración con nuestros colegas expertos en el Reino Unido y en el Perú, venimos desarrollando una serie de sesiones de capacitación en alianza con la prestigiosa Universidad de Brunel, miembro del consorcio de la Universidad de Londres, y con Lasant, una firma consultora local, además de brindar asesoría legal y técnica a empresas y profesionales en el Perú, con una sólida base académica y experiencia práctica internacional.

Como mujer peruana que ha vivido en el Reino Unido durante las últimas décadas, cuento con experiencia directa tanto en la industria como en los contextos culturales, lo que considero me permite ofrecer una asesoría intercultural sólida al trabajar con estos modelos británicos.

Me siento especialmente privilegiada y entusiasmada de liderar esta iniciativa que busca cerrar la brecha entre el sistema jurídico anglosajón y el sistema de derecho civil que se aplica en el Perú, a través de mi experiencia legal y cultural en ambos países.

En una industria históricamente dominada por hombres, donde hasta ahora las mujeres

Among the many characteristics of the NEC contracts, stands out the spirit of collaboration, which lies at the heart of their success in the UK and in every jurisdiction where they are being implemented.

In this regard, a change of attitude needs to be encouraged among practitioners and stakeholders to sit together at the same table to work towards a common goal. This way, bottlenecks, delays, and potential breaches can be identified and addressed before they escalate into a dispute and stagnate the project to the detriment of the communities.

Women’s involvement in the Construction industry

At M C Services Links Limited, a UK company founded and led by women in the industry, we are committed to strengthening the capabilities of Peru’s existing workforce with a holistic approach which goes beyond the legal and technical aspects. Projects do not take place in a vacuum, they take place within a context whether political, social and/or environmental. As part of our British expertise, M C Services Links thus focuses on all these aspects when delivering training and advise.

Teaming with our expert colleagues in the United Kingdom and Peru, we are delivering a series of training sessions in partnership with the prestigious University of Brunel, a member of the London University consortium and Lasant a local consultancy firm, as well as providing legal and technical advise to companies and practitioners in Peru, with a sound academic knowledge and in the field experience across borders.

As a Peruvian woman who has been living in the UK for the past few decades, I have a hands-on experience of the industry and cultural contexts, which I believe enables me to provide sound cross-cultural advise when dealing with these British models.

I particularly feel blessed and find exhilarating to be championing this initiative bridging the gap between the Anglo -Saxon legal system and the civil law legal system which is practiced by Peru, through my legal and cultural experience in both countries, Peru and the UK.

In an industry historically dominated by our

representamos menos del 25% a nivel mundial, considero que participar en este sector ya no es un desafío, sino una oportunidad.

Las mujeres aportan perspectivas diferentes a las de los hombres —ni mejores ni peores, sino distintas— y esas diferencias son clave. Entre los beneficios que aportan a la industria de la construcción destacan: una mayor seguridad y calidad, ya que, por lo general, son más adversas al riesgo y buscan estándares más altos; así como una mejor comunicación con las partes interesadas y los equipos, y un enfoque distinto para la resolución de problemas.

Esto no se trata de cuotas ni de inclusión simbólica, sino de nuestras habilidades y capacidades, y de los aportes reales y medibles que ponemos sobre la mesa.

Espero ver a más mujeres contribuyendo de manera significativa al desarrollo de esta industria clave en nuestro país, el Perú.

Annabella Matute –Castro. Abogada LLM en Derecho y Desarrollo. MA en Sistema Jurídico Inglés.

Directora no ejecutiva en M C Services Links. infrastructure@mcserviceslinks.co.uk www.mcserviceslinks.co.uk

male counterparts, where up to now we women represent less than 25% globally, I feel that being involved in this industry is no longer a challenge, but an opportunity.

Women bring different perspectives to men - not better, not worse, but different and those differences are key. Among the benefits women bring to the construction industry stand out: improved safety and quality, as women are generally more risk-averse, thus looking for higher safety standards, as well as enhanced communication with stakeholders and teams and a different set of problemsolving skills.

This is not about quotas, or tokenism, but rather about our skills and capabilities and the real measurable things we bring to the table. I look forward to seeing more of us meaningfully contributing to the development of this key industry in our country, Peru.

Annabella Matute –Castro. Lawyer LLM Law in Development. MA English Legal System. NonExecutive Director at M C Services Links. infrastructure@ mcserviceslinks.co.uk www.mcserviceslinks.co.uk

Member news

CAPPES se une como miembro de la Cámara de Comercio Peruano Británica

CAPPES joins as a member of the British Peruvian Chamber of Commerce

El Centro para el Análisis de Políticas Públicas de Educación Superior (CAPPES) es una organización peruana sin fines de lucro dedicada a fortalecer el sistema de educación superior en Perú y América Latina. Nuestro propósito es construir, sostener y conectar los pilares fundamentales de la educación superior, garantizando que el sistema responda de manera eficaz a las necesidades de los estudiantes y del país.

En CAPPES sostenemos que mejorar la educación superior no solo beneficia a los estudiantes, sino que impulsa a la sociedad y la economía en su conjunto. Por ello, trabajamos de forma

The Centre for the Analysis of Public Policies in Higher Education (CAPPES) is a Peruvian non-profit organisation dedicated to strengthening the higher education system in Peru and Latin America. Our purpose is to build, sustain and connect the fundamental pillars of higher education, ensuring that the system responds effectively to the needs of students and the country.

At CAPPES, we believe that improving higher education not only benefits students, but drives society and the economy as a whole. To this end,

articulada con estudiantes, universidades, hacedores de políticas públicas, empresas y organizaciones internacionales para fortalecer el sistema educativo y alinearlo con las demandas globales. Para lograrlo, nos enfocamos en tres líneas de acción que orientan nuestro trabajo:

1. Brindamos información clave a los postulantes, estudiantes y egresados, ayudándoles a tomar decisiones más informadas sobre su futuro profesional. Sabemos que las decisiones sobre qué estudiar y cómo prepararse para el mercado laboral son fundamentales, por lo que utilizamos formatos audiovisuales, plataformas digitales y materiales interactivos que acercan información sobre las necesidades del mercado nacional y regional, y las oportunidades de becas y créditos en el sistema.

2. Trabajamos con las principales instituciones educativas del país brindando información especializada sobre cambios regulatorios, el mercado laboral y educativo, y tendencias internacionales. Nuestros servicios de inteligencia de mercado y regulación les permiten anticiparse a los desafíos, fortalecer su competitividad y desarrollar una oferta alineada con las demandas del entorno nacional y global. Asimismo, acompañamos procesos de mejora de la oferta educativa y de los servicios de empleabilidad dirigidos a los futuros profesionales del país. Al cierre del 2025, hemos trabajado con universidades que concentran el 44.2% de la matrícula universitaria nacional y tienen presencia en 18 de las 25 regiones del Perú.

3. Desarrollamos investigaciones y colaboramos estrechamente con organismos internacionales, agencias estatales de aseguramiento de la calidad educativa y programas de becas del Ministerio de Educación. Durante 2025, suscribimos convenios con UNESCO IESALC, ÁPICE (Colombia), ABED (Brasil) y la Asociación de Institutos y Escuelas de Educación Superior del Perú (ASIEES). Estas alianzas fortalecen nuestra capacidad de incidir en la formulación de políticas públicas basadas en evidencia, orientadas a mejorar la calidad educativa. Sabemos que las políticas deben adaptarse constantemente, y nuestra labor se centra en brindar datos e informes que sirvan de base para la toma de decisiones a nivel gubernamental y académico.

A través de estas acciones, CAPPES ha logrado

we work in a coordinated manner with students, universities, public policymakers, businesses and international organisations to strengthen the education system and align it with global demands. To achieve this, we focus on three lines of action that guide our work:

1. We provide key information to applicants, students and graduates, helping them make more informed decisions about their professional futures. We understand that decisions about what to study and how to prepare for the labour market are fundamental, which is why we use audiovisual formats, digital platforms and interactive materials to help bring information closer to students about national and regional market needs, along with scholarship and credit opportunities within the system.

2. We work with the country’s leading educational institutions, providing specialist information on regulatory changes, labour and education markets, and international trends. Our market intelligence and regulatory services enable them to anticipate challenges, strengthen their competitiveness and develop aligned with national and global demands. We also support processes that look to improve educational provision and employability services aimed at the country’s future professionals. By the end of 2025, we had worked with universities accounting for 44.2% of national university enrolment, with a presence in 18 of Peru’s 25 regions.

3. We carry out research and collaborate closely with international organisations, government educational quality assurance agencies and scholarship programmes run by the Ministry of Education. During 2025, we signed agreements with UNESCO IESALC, ÁPICE (Colombia), ABED (Brazil) and the Association of Higher Education Institutes and Schools of Peru (ASIEES). These partnerships strengthen our capacity to influence the formulation of evidencebased public policies aimed at improving educational quality. We recognise that policies must constantly adapt, and our work focuses on providing data and reports that serve as the basis for decision-making at governmental and academic level.

Through these efforts, CAPPES has succeeded

ampliar las oportunidades educativas para cientos de miles de estudiantes en todo el Perú. Además, nuestras iniciativas contribuyen a mejorar las políticas públicas y la gestión educativa a largo plazo, generando un impacto positivo en la calidad de la educación y en el acceso de los estudiantes a una formación adecuada para enfrentar los retos del futuro.

En CAPPES, estamos entusiasmados por unirnos como miembros de la Cámara de Comercio Peruano Británica y su comisión de educación, para compartir experiencias, conocer buenas prácticas del Reino Unido y colaborar con esta importante red.

Sumemos esfuerzos para impulsar la educación del país. Conoce más sobre nuestro trabajo en: www.cappes.org

in expanding educational opportunities for hundreds of thousands of students across Peru. Furthermore, our initiatives contribute to improving public policy and educational management over the long term, generating a positive impact on the quality of education and on students access to training that adequately prepares them for the challenges ahead.

At CAPPES, we are delighted to be joining the Peruvian British Chamber of Commerce and its education committee, to share experiences, learn from Britains best practices and collaborate with this important network.

Let us join forces to drive education forward in our country. Find out more about our work at: www.cappes.org

SUSTAINABLE DEVELOPMENT

Sistemas Integrados de gestión socioambiental

Integrated

Socio-Environmental

Management Systems

Contexto

Aunque los sectores extractivos tienen varias décadas de experiencia en gestión socioambiental y las tendencias actuales del mercado están generando mucho conocimiento, el desarrollo de sistemas integrados de gestión socioambiental eficientes sigue enfrentando la barrera crítica de que esta tiende a ser de interés solo en la medida en que permite cumplir con la regulación u obtener fondos. Este sesgo de cumplimiento hace que las empresas se enfoquen no en los componentes operativos y socioambientales gestionados, sino en la multiplicidad de contrapartes de los diferentes ámbitos de la gestión socioambiental. En la práctica, llevan a cabo una gestión reactiva, dispersa y repetitiva, mediante procesos compartimentalizados o fragmentados, sin un enfoque estratégico que permita unificarlos y optimizarlos en torno al logro de impactos reales.

Si bien existen documentos cuya autoridad y vigencia son prioritarios, como las Normas de Desempeño del IFC o del BID, estos son usados desde la perspectiva del cumplimiento, por lo que las empresas se enfocan en lograr los

Por/ By:

Diego Espinosa

Context

Although extractive sectors have several decades of experience in socio-environmental management and current market trends are generating substantial knowledge, the development of efficient integrated socioenvironmental management systems continues to face a critical barrier: these systems tend to be of interest only insofar as they enable regulatory compliance or access to funding. This compliance bias leads companies to focus not on the operational and socio-environmental components being managed, but rather on the multiplicity of counterparties across the various domains of socio-environmental management. In practice, they carry out reactive, fragmented and repetitive management through compartmentalised or disjointed processes, without a strategic approach that would allow them to be unified and optimised around the achievement of real impacts.

While there are documents whose authority and relevance are paramount, such as the IFC or IDB Performance Standards, these are used from a compliance perspective. As a result, companies

requerimientos mínimos en cada ocasión, pero no aplican sus guías integrales. La dispersión de los propios estándares, manuales, guías y enfoques de gestión social y ambiental entre y al interior de los diferentes sectores, países, corporaciones y aspectos operativos también muestra una inmadurez en la gestión socioambiental. Los diferentes umbrales de cumplimiento, diferente terminología, diferente enfoque metodológico y estructura de gestión, diferente abordaje de los aspectos operativos, etc., hacen que las empresas no logren una visión integral de la gestión socioambiental como un todo, y terminan cediendo ante los compartimientos estancos. Peor aún, en muchas empresas la gestión ambiental y la gestión social están separadas en gerencias aparte, enfocando una en el cumplimiento regulatorio ambiental y la otra en el relacionamiento con actores locales y programas de asistencia social.

Se tiende a pensar, por ejemplo, que como un proceso está en el marco de un estándar, una terminología y una contraparte, entonces no tiene nada que ver con otro proceso que está en el marco de otro estándar, con otra terminología y otra contraparte, por más que

focus on meeting minimum requirements on each occasion, rather than applying their comprehensive guidance. The dispersion of standards, manuals, guidelines and approaches to social and environmental management—both across and within sectors, countries, corporations and operational areas—also reflects a lack of maturity in socio-environmental management. Different compliance thresholds, terminology, methodological approaches and management structures, as well as differing treatments of operational aspects, prevent companies from achieving a holistic view of socio-environmental management as a whole, ultimately leading them to fall back into siloed approaches. Worse still, in many companies environmental management and social management are separated into different departments, with one focused on environmental regulatory compliance and the other on engagement with local stakeholders and social assistance programmes.

There is a tendency, for example, to assume that because a process falls within a particular standard, terminology and counterparty, it has nothing to do with another process governed by a different standard, terminology and

los componentes operativos y socioambientales gestionados en ambos casos sean exactamente los mismos o que las acciones y etapas concretas de gestión sean también las mismas.

A esto se suma que la gran mayoría de los especialistas y perfiles que encontramos en las diferentes áreas de la gestión ambiental o social provienen de disciplinas como el derecho, la ingeniería ambiental, la biología, la economía o la sociología, pero en muy pocos casos de las ciencias de la gestión propiamente dichas. De hecho, la gestión socioambiental, en sí, es una ciencia nueva. Estas limitaciones, en muchos casos, no permiten interpretar correctamente los manuales y guías de gestión socioambiental, generando confusiones terminológicas y metodológicas.

Ejemplo de ello es la común confusión en el término riesgo social: las empresas tienden a entender este término únicamente en el sentido interior, como riesgo que la sociedad presenta para la operación, mas no en el sentido que propone la gestión social propiamente dicha, donde el riesgo gestionado es riesgo social en el sentido exterior, entendido como riesgos de la operación para la sociedad. Similarmente, existen múltiples términos y métodos que un especialista de las ciencias ambientales o sociales tradicionales puede malinterpretar si no tiene una formación en ciencias de la gestión, y particularmente en la gestión social como ciencia: impacto, riesgo, parte interesada, compromiso, desempeño, procedimiento, plan, participación, desplazamiento, etc., son solo algunos ejemplos de ello. Estos términos son categorías de las ciencias de la gestión que las ciencias ambientales, el derecho o la economía pueden no comprender a cabalidad.

Ejemplo de ello también es la costumbre de diseñar sistemas de gestión social intuitivamente, haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas o la validación por parte de terceros mal informados o desenfocados, en lugar de métodos científicamente diseñados para lograr los objetivos de una gestión socioambiental integral y eficiente.

En casos extremos de mala gestión, de hecho, algunas empresas tienden a elaborar estrategias y planes de gestión socioambiental sobre la base de prácticas previamente establecidas de manera reactiva, intuitiva y compartimentalizada, en lugar de hacerlo a la inversa o, en todo caso, de adaptar las prácticas en curso a diseños desarrollados metódica e integralmente.

Un entendimiento reactivo y compartimentalizado

counterparty—even when the operational and socio-environmental components being managed are exactly the same, or when the concrete management actions and stages are identical.

Adding to this, the vast majority of specialists and professional profiles found across environmental and social management areas come from disciplines such as law, environmental engineering, biology, economics or sociology, but only rarely from management sciences as such. Indeed, socio-environmental management is itself a relatively new discipline. These limitations often prevent proper interpretation of socio-environmental management manuals and guidelines, generating terminological and methodological confusion.

An example of this is the common misunderstanding of the term “social risk”: companies tend to interpret it solely in an internal sense, as the risk that society poses to operations, rather than in the sense proposed by social management itself, where the managed risk is social risk in an external sense—understood as the risks that operations pose to society. Similarly, there are numerous terms and methods that a specialist in traditional environmental or social sciences may misinterpret without training in management sciences, particularly in social management as a discipline: impact, risk, stakeholder, engagement, performance, procedure, plan, participation, displacement, among others. These terms are categories within management sciences that environmental sciences, law or economics may not fully grasp.

Another example is the common practice of designing social management systems intuitively, using tools such as brainstorming or validation by poorly informed or misaligned third parties, instead of methods scientifically designed to achieve the objectives of comprehensive and efficient socio-environmental management.

In extreme cases of poor management, some companies even develop socio-environmental management strategies and plans based on previously established practices created in a reactive, intuitive and compartmentalised manner, rather than doing the reverse or, at the very least, adapting existing practices to systematically and comprehensively developed designs.

de la gestión socioambiental hace que esta se acomode a los protagonistas de turno en el ciclo de vida de la operación; y es la razón por la que muchas empresas no pueden demostrar una gestión eficiente mediante la medición de sus impactos socioeconómicos, sino únicamente mostrando los montos invertidos en ello o, a lo mucho, la cantidad de empleos generados.

En última instancia, nos encontramos, pues, con empresas que no llegan a interiorizar que la gestión ambiental debe estar en el marco de la gestión social, dado que los componentes ambientales se gestionan porque tienen valor social, y que es este criterio lo que permite desarrollar una visión plenamente integral de la gestión socioambiental, como una segunda contabilidad paralela a la contabilidad lucrativa de la empresa.

La gestión del valor social por parte de la empresa, es decir, la creación de beneficios o costos para la sociedad —ya sea a través de impactos ambientales que indirectamente repercuten en ella o a través de impactos directamente socioeconómicos, socioculturales y sociopolíticos—, en términos de gobernanza, debe colocarse al mismo nivel que la gestión estratégica tradicional cuyo foco es la creación de valor privado (utilidades para la propia empresa); enfocando la gestión ambiental como uno de los aspectos de la gestión social.

En una visión estratégica e integral, la gobernanza empresarial incorpora la participación de partes interesadas y su valoración de los potenciales impactos socioambientales desde el dimensionamiento inicial del sistema de gestión, dándole a cada una un nivel decisional adecuado a su potencial afectación o incidencia, desde niveles en los que basta con informar, hasta niveles en los que se hace necesario asociarse con las partes interesadas.

Enfocarse en la gestión de los componentes socioambientales como estrategia organizacional es el principal desafío para una gestión socioambiental integrada, que sobrepase y organice la diversidad de enfoques, lenguajes, intereses, estándares y metodologías.

Más aún, una correcta incorporación de la participación de las partes interesadas en la gobernanza organizacional permite que la gestión socioambiental no solo sea menos costosa, sino que también obtenga un enfoque que contribuya con la productividad, en lugar de mantenerse en una posición de obstáculo para ella.

A reactive and compartmentalised understanding of socio-environmental management causes it to adjust to whichever actors happen to be present at a given stage in the operational life cycle. This is why many companies are unable to demonstrate efficient management through the measurement of their socio-economic impacts, instead only showing the amounts invested or, at best, the number of jobs created.

Ultimately, we are faced with companies that fail to internalise that environmental management should be framed within social management, given that environmental components are managed because they have social value. It is this criterion that enables the development of a fully integrated vision of socio-environmental management, as a form of parallel accounting alongside the company’s profit-oriented financial accounting.

The management of social value by companies— that is, the creation of benefits or costs for society, whether through environmental impacts that indirectly affect it or through directly socioeconomic, socio-cultural and socio-political impacts—should, in governance terms, be placed on the same level as traditional strategic management, which focuses on the creation of private value (profits for the company itself), with environmental management treated as one aspect of social management.

From a strategic and integrated perspective, corporate governance incorporates stakeholder participation and their assessment of potential socio-environmental impacts from the initial design stage of the management system, assigning each stakeholder an appropriate level of decision-making power according to their potential exposure or influence—from levels where simple information provision suffices, to those where partnership becomes necessary.

Focusing on the management of socioenvironmental components as an organisational strategy is the principal challenge for integrated socio-environmental management, one that must transcend and organise the diversity of approaches, languages, interests, standards and methodologies.

Moreover, properly incorporating stakeholder participation into organisational governance not only reduces the costs of socio-environmental management, but also fosters an approach that contributes to productivity, rather than remaining an obstacle to it.

Desde este enfoque, el objetivo es que las partes interesadas no sean solo contrapartes en la gestión de recursos comunes, sino capital social en el logro de los propósitos y la visión de la empresa.

Para mayor información:

• Jose Carlos De Piérola Gerente General

Josec.depierola@erm.com

ERM Perú S.A

• Diego Espinoza Consultant

diego.espinosa@erm.com

ERM Perú S.A

From this perspective, the objective is for stakeholders not merely to act as counterparties in the management of shared resources, but to become social capital in achieving the company’s purpose and vision.

For more information:

• Jose Carlos De Piérola General Manager

Josec.depierola@erm.com

ERM Perú S.A

• Diego Espinoza Consultant

diego.espinosa@erm.com

ERM Perú S.A

La educación como motor de cambio: Sostenibilidad y responsabilidad social en un mundo global

Education as a driver of change: Sustainability and social responsibility in a global world

1. Educación Internacional como Eje del Desarrollo Sostenible

Si bien el desarrollo sostenible es el marco de referencia de la gestión global moderna, su ejecución efectiva es imposible sin el fortalecimiento del capital humano; en ese sentido, la educación se posiciona como el motor principal de esta transformación. Dentro de la Agenda 2030 de la ONU, el Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) 4 se erige como la piedra angular, pues garantizar una educación de calidad, inclusiva y equitativa es la clave para alcanzar los demás objetivos globales.

En el Perú, este compromiso se refleja en el Proyecto Educativo Nacional (PEN) al 2036, que busca reorientar el sistema hacia un horizonte

Por/

MSc Myriam

Elizabeth

Lapa Carhuas

By: Country Manager de Studies Planet Perú

1. International Education as the Cornerstone of Sustainable Development

Although sustainable development serves as the framework for modern global governance, its effective implementation is unattainable without strengthening human capital; in this regard, education stands as the primary driver of transformative change. Within the UN’s 2030 Agenda, Sustainable Development Goal (SDG) 4 stands as the cornerstone, as ensuring quality, inclusive, and equitable education is the key to achieving the other global goals.

In Peru, this commitment is reflected in the National Education Project (PEN) 2036, which

de equidad y calidad para todos. Iniciativas estatales como PRONABEC, que promueve la continuidad de estudios superiores en sectores vulnerables, y la Ley General de Educación, que garantiza el acceso gratuito e inclusivo, demuestran una alineación normativa con estos estándares internacionales. Sin embargo, la educación internacional ofrece una oportunidad única para potenciar estas políticas, actuando como un catalizador que acelera la transferencia de conocimientos y competencias necesarias para el desarrollo sostenible.

A pesar de los avances, persisten desafíos estructurales. La implementación de políticas sigue fragmentada debido a la centralización y la falta de articulación intersectorial. Además, la alta rotación de funcionarios afecta la continuidad de las reformas a largo plazo. Es aquí donde la cooperación internacional y el intercambio académico con naciones como el Reino Unido, líder global en investigación y sostenibilidad y cuyo sistema prioriza la educación de calidad e inclusión, cobran relevancia. La educación internacional no solo permite a los profesionales peruanos acceder a estándares globales, sino que fomenta el retorno de capacidades técnicas para cerrar las brechas de cobertura y calidad que aún afectan a zonas rurales y poblaciones marginadas.

Para que la educación internacional contribuya eficazmente al desarrollo sostenible, es imperativo fortalecer la estabilidad institucional y consolidar mecanismos de gobernanza territorial. Solo mediante una inversión pública con criterios de equidad y un sistema de monitoreo con enfoque de derechos, podremos asegurar que el talento formado globalmente se convierta en el motor que transforme nuestra realidad nacional hacia un modelo más justo y sostenible.

2. Responsabilidad Social: La Educación como Herramienta de Cambio Global

La responsabilidad social en el ámbito educativo trasciende la gestión administrativa; representa el compromiso de las instituciones para formar ciudadanos éticos, críticos y profundamente vinculados con el desarrollo sostenible, la equidad y el bienestar comunitario. Bajo este enfoque, la educación evoluciona de una exclusiva transferencia de conocimientos a una poderosa herramienta de cambio social. Esta transformación fomenta valores fundamentales como la empatía, la inclusión y la participación cívica activa, permitiendo que el aprendizaje

seeks to reorient the system toward a vision of equity and quality for all. Government initiatives such as PRONABEC, which promotes the continuation of higher education in vulnerable sectors, and the General Education Law, which guarantees free and inclusive access, demonstrate regulatory alignment with these international standards. However, international education offers a unique opportunity to strengthen these policies, acting as a catalyst that accelerates the transfer of knowledge and skills necessary for sustainable development.

Despite these advantages, structural challenges persist. Policy implementation remains fragmented due to centralization and a lack of intersectoral coordination. Furthermore, high staff turnover affects the continuity of long-term reforms. This is where international cooperation and academic exchange with nations such as the United Kingdom—a global leader in research and sustainability whose system prioritizes quality education and inclusion—acquire particular significance. International education not only enables Peruvian professionals to access global standards but also encourages the return of technical expertise to close the coverage and quality gaps that still affect rural areas and historically marginalized populations.

For international education to contribute effectively to sustainable development, it is imperative to strengthen institutional stability and consolidate mechanisms of territorial governance. Only through public investment grounded by equity criteria, along with monitoring systems informed by rights-based approach can we ensure that globally educated talent becomes the driving force that transforms our national reality toward a more just and sustainable model.

2. Social Responsibility: Education as an Instrument for Global Change

Social responsibility in the educational sphere transcends administrative management; it represents the commitment of institutions to shape ethical, critical citizens who are deeply connected to sustainable development, equity, and community well-being. Under this approach, education evolves from a mere transfer of knowledge into a powerful tool for social change. Such a transformation fosters fundamental values such as empathy, inclusion, and active

tenga un propósito que impacte directamente en la calidad de vida de la sociedad y en la resolucion de desafios ambientales.

En el Perú, si bien se han logrado avances normativos importantes, la implementación de una cultura de responsabilidad social enfrenta retos estructurales. Actualmente, existe una brecha marcada entre las instituciones que han logrado integrar estos principios en su identidad estratégica y aquellas que aún los perciben como actividades extracurriculares o de proyección social aislada. La centralización de recursos y la falta de indicadores de impacto estandarizados limitan la capacidad del sistema educativo para actuar como un agente de transformación uniforme en todas las regiones del país. Además, la alta rotación en la gestión pública y la fragmentación de esfuerzos intersectoriales dificultan la consolidación de proyectos de largo plazo que vinculen de manera efectiva al sector educativo con las necesidades reales de las comunidades.

Este panorama evidencia que, para fortalecer la responsabilidad social, es imperativo promover la generación de conocimiento e investigación aplicada. El potencial de este compromiso se maximizaría al vincularse con la educación internacional, permitiendo que las instituciones locales adopten marcos de referencia globales para resolver problemas internos. Es aquí donde la cooperación con naciones como el Reino Unido adquiriría una relevancia estratégica. Un trabajo conjunto con sus instituciones permitiría que el sistema educativo peruano adopte estándares de excelencia en sostenibilidad, integridad y ética pública. Esta alianza facilitaría que el talento peruano no solo acceda a formación técnica de vanguardia, sino que absorba una cultura de compromiso global y ciudadanía activa.

En conclusión, fortalecer este puente internacional garantizaría que la educación en el Perú sea el motor de una sociedad con mayor equidad. Al integrar la responsabilidad social como un eje transversal, el conocimiento dejaría de ser un fin en sí mismo para convertirse en el pilar de un desarrollo inclusivo, ético y profundamente comprometido con el bienestar de todos los ciudadanos.

civic participation, giving learning a purpose that directly impacts society’s quality of life and the resolution of environmental challenges.

In Peru, although significant regulatory progress has been made, the implementation of a culture of social responsibility faces structural challenges. Currently, a marked gap persists between institutions that have successfully integrated these principles into their strategic identity and those that still perceive them as extracurricular activities or isolated social outreach initiatives. The centralization of resources and the lack of standardized impact indicators limit the educational system capacity to act as a uniform agent of transformation across all regions of the country. In addition, high turnover in public administration and the fragmentation of intersectoral efforts hinder the consolidation of long-term projects that effectively link the education sector with the real needs of communities.

This context demonstrates that, to strengthen social responsibility, it is imperative to promote the generation of knowledge and applied research. The potential of this commitment would be maximized by linking it to international education, allowing local institutions to adopt global frameworks to solve internal problems. It is at this point that cooperation with nations such as the United Kingdom would take on strategic relevance. Collaboration with its institutions would enable the Peruvian education system to adopt standards of excellence in sustainability, integrity, and public ethics. This alliance would facilitate Peruvian talent not only in accessing cutting-edge technical training but also to internalize a culture of global commitment and active citizenship.

In conclusion, strengthening this international bridge would ensure that education in Peru serves as the engine of a more equitable society. By integrating social responsibility as a crosscutting theme, knowledge would cease to be an end in itself and become the cornerstone of inclusive, ethical development deeply committed to the well-being of all citizens.

CHAMBER EVENTS

Cecilia Veronica Ocharan Yzarra Traducido por/ translated by: BRITÁNICO

1era Reunión con Líderes de Comité

1st Meeting with the Committee Leaders

El pasado 28 de enero, la Cámara de Comercio Peruano Británica llevó a cabo la primera reunión con Líderes de Comités en The Phoenix Club, con el objetivo de alinear estrategias y fortalecer el trabajo intersectorial entre las distintas áreas.

El encuentro contó con la participación de José Carlos de Piérola, Partner & Country Manager Peru de ERM, Líder del Comité de Desarrollo Sostenible; Sissi Hamman, Country Director Perú del British Council, Líder del Comité de Educación y Cultura; Alberto Valenzuela, Director de Sector Privado en MACE, Líder del Comité de Infraestructura; y Rodrigo Acevedo, Business Development Manager | Healthcare & Life Sciences, British Embassy Lima, Líder del Comité de Salud, quienes aportaron sus perspectivas y prioridades sectoriales. Asimismo, nos acompañó Laurie Dobson, Directora de Comercio y Negocios de la Embajada Británica y Nancy Velarde, Gerente General de la Cámara de Comercio Peruano Británica.

Durante la sesión, se identificaron oportunidades para consolidar temáticas en común que permitan desarrollar eventos más robustos y con mayor alcance. Asimismo, se propuso la organización de espacios de diálogo, como entrevistas, conversatorios y paneles, con equipos técnicos de partidos políticos, abordando temas clave como la gestión del cambio climático y la educación de calidad desde una perspectiva empresarial.

Desde la Cámara, continuamos impulsando espacios de articulación que generen impacto y valor para nuestros socios.

Last January 28th, the British Peruvian Chamber of Commerce carried out the first meeting with Committees Leaders in The Phoenix Club, the main purpose was to align strategies and strengthen the intersectoral work between the different areas.

The meeting was attended by José Carlos de Piérola, Partner & Country Manager for Peru at ERM and Chair of the Sustainable Development Committee; Sissi Hamman, Country Director for Peru at the British Council and Chair of the Education and Culture Committee; Alberto Valenzuela, Director of the Private Sector at MACE and Chair of the Infrastructure Committee; and Rodrigo Acevedo, Business Development Manager for Healthcare & Life Sciences at the British Embassy in Lima and Chair of the Health Committee, who shared their perspectives and sector-specific priorities. We were also joined by Laurie Dobson, Director of Trade and Business at the British Embassy, and Nancy Velarde, General Manager of the Peruvian-British Chamber of Commerce.

During the session, opportunities were identified to build on shared themes that would enable the development of more robust events with greater reach. In addition, it was proposed that forums for dialogue—such as interviews, roundtables, and panels—should be organized with technical teams from political parties to address key issues like climate change management and quality education from a business perspective.

At the Chamber, we continue to promote collaborative initiatives that generate impact and value for our members.

Evento “Convenio para Evitar la Doble Tributación (UK – Perú)”

Event: “Agreement for the Avoidance of Double Taxation (UK–Peru)”

El pasado 11 de febrero, La Embajada Británica, Deloitte y la Cámara de Comercio Peruano Británica, llevaron a cabo el evento “Convenio para Evitar la Doble Tributación (UK – Perú)”, reuniendo a representantes del sector.

Durante la jornada, se abordaron los principales beneficios y alcances de este convenio, así como sus implicancias para empresas con operaciones e inversión bilateral entre Perú y el Reino Unido. Se destacó su rol en la reducción de barreras fiscales, el fortalecimiento de la confianza y la promoción de un entorno más competitivo y

On 11th February, the British Embassy, Deloitte and the British-Peruvian Chamber of Commerce organised the event “Agreement for the Avoidance of Double Taxation (UK–Peru)”, bringing together representatives from the sector.

During the event, the main benefits and scope of this agreement were discussed, as well as its implications for companies with operations and bilateral investment between Peru and the United Kingdom. Its role in reducing tax barriers, strengthening confidence and promoting a

transparente para los negocios internacionales.

El evento contó con la participación de especialistas de Deloitte, quienes compartieron su experiencia y perspectivas sobre los aspectos tributarios clave, generando un valioso espacio de análisis e intercambio con los asistentes.

Agradecemos a la Embajada Británica, a Deloitte y a todos los participantes por su activa participación.

more competitive and transparent environment for international business was highlighted.

The event was attended by specialists from Deloitte, who shared their expertise and insights on key tax issues, providing a valuable opportunity for discussion and exchange with attendees.

We would like to thank the British Embassy, Deloitte and all participants for their active involvement.

HealthTech 2026 Rewired Peru 2026

El pasado 17 de febrero se llevó a cabo el evento “HealthTech Rewired Peru 2026”, organizado por la empresa TopDoctors, la Embajada Británica y la Cámara de Comercio Peruano Británica, en el Crowne Plaza Lima.

Este encuentro ejecutivo reunió a directivos de hospitales, clínicas y organizaciones de salud para compartir perspectivas sobre transformación digital, integración tecnológica y experiencia del paciente. A lo largo de la jornada se desarrollaron exposiciones estratégicas, un panel de expertos sobre operación sin HIS y una demostración de soluciones digitales aplicadas al sector.

Se contó con la participación de destacados ponentes:

On 17th February, the “HealthTech Rewired Peru 2026” event took place at the Crowne Plaza Lima, organised by TopDoctors, the British Embassy and the British-Peruvian Chamber of Commerce.

This executive gathering brought together senior managers from hospitals, clinics and healthcare organisations to share perspectives on digital transformation, technological integration and the patient experience. The day’s programme included strategic presentations, a panel of experts on operating without an HIS, and a demonstration of digital solutions applied to the sector.

The event featured prominent speakers:

• Teo Sardá, CEO de Top Health Tech.

• Héctor Cormano, Product Director de Top Health Tech.

• Dra. Flor de María Phillips, Consultora y Directora del MBA en Salud UPC.

• Dr. Hernán Ramos, Gerente General de la Asociación de Clínicas Particulares.

La moderación estuvo a cargo de Rodrigo Acevedo, Gerente de Desarrollo de Negocios de la Embajada Británica.

La velada culminó con un ameno cóctel y un espacio de networking, fortaleciendo vínculos entre líderes y expertos del sector.

Agradecemos a TopDoctors y a la Embajada Británica por la colaboración conjunta en la realización de este evento. Asimismo, agradecemos a los asistentes por acompañarnos en esta primera edición en Lima y a los ponentes por sus valiosas contribuciones.

• Teo Sardá, CEO of Top Health Tech.

• Héctor Cormano, Product Director at Top Health Tech.

• Dr Flor de María Phillips, Consultant and Director of the UPC MBA in Healthcare.

• Dr Hernán Ramos, General Manager of the Association of Private Clinics.

The session was moderated by Rodrigo Acevedo, Business Development Manager at the British Embassy.

The evening concluded with a convivial cocktail reception and a networking session, strengthening ties between leaders and experts in the sector.

We would like to thank TopDoctors and the British Embassy for their joint collaboration in organising this event. We would also like to thank the attendees for joining us at this first edition in Lima and the speakers for their valuable contributions.

Desayuno con Cambridge Breakfast with Cambridge

El pasado 26 de febrero, Nuestro socio Cambridge University Press & Assessment, llevó a cabo el evento “Desayuno con Cambridge”, enfocado en las predicciones sobre la enseñanza del inglés hacia el 2026, así como en las tendencias emergentes y avances tecnológicos en el sector educativo.

Durante la jornada, líderes educativos y expertos de diversas instituciones se reunieron en la Embajada Británica para conocer las cinco predicciones de Cambridge para el próximo año académico. Asimismo, se generó un espacio de diálogo en torno al impacto de los cambios recientes, las oportunidades y desafíos que estos representan para la educación.

El evento también permitió fortalecer el networking entre directivos de colegios y profesionales del sector, promoviendo el intercambio de experiencias en torno a materiales educativos y evaluaciones.

Agradecemos a Cambridge por la confianza en la Cámara de Comercio Peruano Británica para organizar de este evento, así como a todos los participantes por contribuir a un espacio de reflexión y colaboración.

On 26th February, our partner Cambridge University Press & Assessment hosted the ‘Breakfast with Cambridge’ event, which focused on predictions for English language teaching up to 2026, as well as emerging trends and technological advances in the education sector.

During the event, education leaders and experts from various institutions gathered at the British Embassy to hear Cambridge’s five predictions for the coming academic year. It also provided a forum for discussion on the impact of recent changes, and the opportunities and challenges these present for education.

The event also helped to strengthen networking among school leaders and professionals in the sector, promoting the exchange of experiences regarding educational materials and assessments.

We would like to thank Cambridge for placing their trust in the Peruvian-British Chamber of Commerce to organise this event, as well as all the participants for contributing to a space for reflection and collaboration.

I Comité de Educación y Cultura 2026

1st Education and Culture Committee 2026

El pasado jueves 26 de febrero, se llevó a cabo la primera sesión del Comité de Educación y Cultura de la Cámara de Comercio Peruano Británica, donde se establecieron las bases para fortalecer la articulación entre instituciones educativas y culturales, con el objetivo de potenciar el alcance y la colaboración dentro del sector.

En este espacio le dimos la bienvenida a Sissi Hamman, Country Director Perú del British Council, como nueva Líder del Comité de Educación y Cultura, quien asume el liderazgo en reemplazo de Milagros Morgan, Rectora de la Universidad de Ciencias Aplicadas, a quien le agradecimos por su valioso aporte al Comité en los últimos 3 años.

Durante la jornada, se presentaron los enfoques y aportes de los miembros del comité, destacando el rol de la educación como un

On Thursday 26th February, the first meeting of the Education and Culture Committee of the British-Peruvian Chamber of Commerce took place, during which the foundations were laid for strengthening links between educational and cultural institutions, with the aim of enhancing the sector’s reach and collaboration.

At the meeting, we welcomed Sissi Hamman, Country Director for Peru at the British Council, as the new Chair of the Education and Culture Committee. She takes over from Milagros Morgan, Vice-Chancellor of the University of Applied Sciences, whom we thanked for her valuable contribution to the Committee over the past three years.

During the session, the committee members presented their perspectives and contributions, highlighting the role of education as a key pillar

eje clave del soft power del Reino Unido, así como los lineamientos de la estrategia de educación internacional 2026–2030, orientada a consolidar su liderazgo global. Asimismo, se analizaron oportunidades en el contexto peruano, especialmente en temas de calidad educativa, internacionalización, formación docente y enseñanza del inglés.

Agradecemos a todos los participantes por su compromiso y contribución. Desde la Cámara, continuamos impulsando espacios de colaboración que fortalezcan el desarrollo educativo y cultural en el país.

of the UK’s soft power, as well as the guidelines of the 2026–2030 international education strategy, aimed at consolidating its global leadership. Opportunities within the Peruvian context were also analysed, particularly regarding educational quality, internationalisation, teacher training and English language teaching. We thank all participants for their commitment and contribution. The Chamber continues to promote collaborative initiatives that strengthen educational and cultural development in the country.

RiskMap 2026: Perú en el tablero global

RiskMap 2026: Peru on the global stage

El pasado 18 de marzo, se llevó a cabo el “RiskMap 2026: Perú en el tablero global” realizado por nuestro socio Control Risks en alianza con la Cámara de Comercio Peruano Británica.

En un entorno en donde la geopolítica, la fragmentación política y los riesgos de cumplimiento redefinen las reglas de juego, este espacio permitió compartir una visión estratégica para anticipar riesgos y fortalecer la toma de decisiones.

Agradecemos a Control Risks por brindarnos

On 18th March, the “RiskMap 2026: Peru on the Global Stage” event was held, organised by our partner Control Risks in partnership with the Peruvian-British Chamber of Commerce.

In an environment where geopolitics, political fragmentation and compliance risks are redefining the rules of the game, this event provided an opportunity to share a strategic vision for anticipating risks and strengthening decision-making.

un espacio en el cual pudimos comprender mejor cómo los riesgos pueden afectar a una organización, así como la importancia de anticiparlos y gestionarlos estratégicamente.

Asimismo, agradecemos a todos los participantes por enriquecer este espacio de reflexión y colaboración.

We would like to thank Control Risks for providing a forum in which we were able to better understand how risks can affect an organisation, as well as the importance of anticipating and managing them strategically. We would also like to thank all the participants for enriching this space for reflection and collaboration.

British Education Fair 2026

El pasado 21 y 22 de marzo se llevó a cabo en Lima la British Education Fair 2026, organizada en conjunto con Studies Planets, Británico, Programa de Becas Chevening y la Cámara de Comercio Peruano Británica.

El evento se desarrolló con gran éxito, consolidándose como un importante espacio de encuentro académico internacional.

La feria contó con la participación de 18 universidades de prestigio mundial como The University of Manchester, University College London, University of Cambridge, University of Leeds y University of Oxford, entre otras, todas reconocidas por su excelencia académica, innovación y compromiso con la formación de líderes globales.

Durante el evento, numerosos jóvenes peruanos y sus familias tuvieron la oportunidad de interactuar directamente con representantes de las universidades, quienes brindaron información clave sobre procesos de admisión y la experiencia de estudiar en el Reino Unido. Además, se desarrollaron charlas informativas donde se profundizó sobre las instituciones participantes y las ciudades en las que se encuentran.

Este encuentro no solo permitió conocer programas académicos de primer nivel, sino que también representó una valiosa oportunidad para que los asistentes proyectaran su futuro académico y profesional a nivel internacional, entendiendo la educación como una inversión en crecimiento personal que trasciende fronteras.

Desde la Cámara de Comercio Peruano Británica, reafirmamos nuestro compromiso de seguir fortaleciendo los lazos entre ambos países, promoviendo la educación, el intercambio académico y el desarrollo de talento que contribuya al progreso del Perú.

The British Education Fair 2026 took place in Lima on 21th and 22nd March, organised in partnership with Studies Planets, Británico, the Chevening Scholarships Programme and the Peruvian-British Chamber of Commerce.

The event was a great success, establishing itself as a key international academic gathering.

The fair featured 18 world-renowned universities, including The University of Manchester, University College London, the University of Cambridge, the University of Leeds and the University of Oxford, all recognised for their academic excellence, innovation and commitment to training global leaders.

During the event, numerous young Peruvians and their families had the opportunity to interact directly with university representatives, who provided key information on admission processes and the experience of studying in the UK. In addition, informative talks were held, providing an in-depth look at the participating institutions and the cities in which they are located.

This event not only provided an insight into toptier academic programmes, but also represented a valuable opportunity for attendees to plan their academic and professional futures on an international level, viewing education as an investment in personal growth that transcends borders.

At the Peruvian-British Chamber of Commerce, we reaffirm our commitment to continuing to strengthen ties between our two countries, promoting education, academic exchange and the development of talent that contributes to Peru’s progress.