HR Professional Τεύχος 183

Special Reports ΜΑΡΤΙΟΣ 2021 / TΕΥΧΟΣ 183 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

Executive Search Building High Performing Teams Virtually Temporary Employment

ISSN 2585-2361

Χρήστος Pay Engineer

Ματίνα Diamond Finder

Έλενα Shaping Skills Τάσος Unboxer

Σταυρούλα The Supporter

Πλαίσιο

Unboxing HR Σε αυτό το τεύχος: INDUSTRY SPECIFIC REPORT | HR in Pharmaceutical Sector

LOGO O

ΤΟ 2021 ΜΠΕΙΤΕ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΟΥ

WORKFORCE E M P L O Y E R ' S

D A I L Y

Tru

Pro

N E W S

Γίνετε συνδρομητής στο νέο newsletter της BOUSSIAS για το χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού και αποκτήστε ένα πολύτιμο εργαλείο καθημερινής, φρέσκιας και έγκυρης ενημέρωσης για όλες τις b2b εξελίξεις του κλάδου.

Όλες οι ειδήσεις για τις εταιρείες που πρωταγωνιστούν στην εν λόγω αγορά και για τους προμηθευτές τους, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, θεσμικές και διεθνείς εξελίξεις, συνθέτουν τον κόσμο του Workforce.

B/W - N

ΓΙΑ ΝΑ ΓΙΝΕΤΕ ΣΥΝΔΡΟΜΗΤΗΣ

FAVICO

#1b3665 https://hrpro.gr/subscribe/ Για περισσότερες πληροφορίες επικοινωνήστε με τον Δημήτρη Φαραό, Τ: +30 210 6617 777 (ext. 102) E: farao@boussias.com

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός farao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com

10

36

COVER STORY

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Το Πλαίσιο χαράσσει διαρκώς ανοδική πορεία στην ελληνική αγορά. H ομάδα HR μοιράζεται μαζί μας το «unboxing HR» στον οργανισμό, τις αλλαγές που υλοποιήθηκαν και το όραμά τους για το Νο1 Retail Brand.

Ποιες είναι οι προκλήσεις που αντιμετώπισαν τα στελέχη HR του Φαρμακευτικού κλάδου, ποια τα σημαντικότερα Insights που προέκυψαν και πώς διαμορφώνεται η «επόμενη μέρα»;

8 ΑΠΟΜΑΚΡΥΣΜΕΝΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: TO BE OR NOT TO BE? Στη νέα εργασιακή πραγματικότητα που επέβαλλε ο κορωνοϊός, οι επιχειρήσεις αρχίζουν να επαναπροσδιορίζουν λειτουργίες και να ξανασκέφτονται τι είναι απαραίτητο ή τι μπορεί να αλλάξει.

44 BURNOUT: Η ΝΕΑ (;) ΕΠΙΔΗΜΙΑ Tο burnout είναι ένα χρόνιο πρόβλημα για τις επιχειρήσεις, το οποίο επιδεινώθηκε εκθετικά τον τελευταίο χρόνο. H καταπολέμησή του μοιάζει άθλος, ωστόσο μπορεί να επιτευχθεί ευκολότερα από ό,τι φανταζόμαστε και θα πρέπει να γίνει άμεσα.

Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Εκδόσεων Αντωνία Κατσουλιέρη, akatsoulieri@boussias.com Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

14 EXECUTIVE SEARCH Σε περιόδους κρίσης, όπου κάθε κίνηση απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό και τα λάθη δεν «συγχωρούνται» εύκολα, η κάλυψη θέσεων στρατηγικής σημασίας χρήζει ανάλογης προσοχής. 22 BUILDING HIGH PERFORMING TEAMS VIRTUALLY Η στροφή στην εξ αποστάσεως εργασία λόγω του κορωνοϊού κρύβει αρκετούς κινδύνους για τη συνοχή και την παραγωγικότητα των ομάδων. Παρόλα αυτά, οι εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν ομάδες υψηλής απόδοσης ακόμα και ψηφιακά, αρκεί να γνωρίζουν ορισμένα σημεία κλειδιά. 30 TEMPORARY EMPLOYMENT Το 2021 θα είναι πολύ δύσκολο έτος για τις μόνιμες προσλήψεις σε όλη την Ευρώπη σύμφωνα με το Reuters, το οποίο επισημαίνει ότι οι εργοδότες βρίσκονται ακόμα υπό πίεση λόγω της πανδημίας, ενώ τα κυβερνητικά μέτρα στήριξης επιχειρήσεων και εργαζομένων στις χώρες της ΕΕ πλησιάζουν προς το τέλος τους, στοιχείο που εντείνει την αβεβαιότητα.

46 RECRUITMENT & RESOURCING CONFERENCE 2021 Η τεχνητή νοημοσύνη, τα ψυχομετρικά εργαλεία, η χρήση video σε συνεντεύξεις, η διαχείριση των ταλέντων και οι σωστές πρακτικές αναζήτησης των κατάλληλων ανθρώπων ήταν μερικά μόνο από τα θέματα που συζητήθηκαν στο Recruitment & Resourcing Conference 2021. 50 SJT: ΕΝΑ ΟΠΛΟ ΣΤΗ ΦΑΡΕΤΡΑ ΤΟΥ HR Για πολλούς, η προσέλκυση και η επιλογή του σωστού υποψηφίου είναι η πεμπτουσία της ΔΑΔ. Τα εργαλεία του HR για την επίτευξη αυτού του σκοπού ποικίλουν, αλλά τα SJTs παρουσιάζουν μεγάλο ενδιαφέρον και χρήζουν ιδιαίτερης μνείας. 56 H ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΣΤΙΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ Το εμπόριο αποτελεί έναν κλάδο κλειδί για την ελληνική οικονομία, καθώς, σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία, απασχολεί πάνω από 400.000 εργαζόμενους. Με ποιόν τρόπο η Συναισθηματική Νοημοσύνη των πωλητών επιδρά στην εργασιακή τους συμπεριφορά;

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

3

EDITORIAL

Σανίδα ισορροπίας

ΑΥΤΗ ΤΗ ΣΤΙΓΜΗ, ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ ΒΡΙΣΚΟΝΤΑΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΟΙ ΜΕ ΕΝΑ ΚΑΙ ΜΟΝΑΔΙΚΟ ΕΡΩΤΗΜΑ: ΤΙ ΘΑ ΣΥΜΒΕΙ ΟΤΑΝ ΤΕΛΕΙΩΣΕΙ Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ; Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη

C

oronavirus. Μία από τις πέντε top αναζητήσεις για το 2020 σύμφωνα με την Google, μαζί με όλα όσα αφορούν στον κορωνοιό. Αναμενόμενο! Έναν χρόνο μετά και εν μέσω ενός ακόμα κύματος lockdown, όλοι νιώθουμε κουρασμένοι και αναρωτιόμαστε πότε θα βγούμε από όλη αυτή την κατάσταση. Μπορεί ο εμβολιασμός του πληθυσμού να έχει αρχίσει, δίνοντας τις πρώτες νότες ελπίδας και σηματοδοτώντας την αρχή μίας νέας εποχής, το κλίμα όμως είναι σαν να βρισκόμαστε πάνω σε μία σανίδα ισορροπίας. Στον σημερινό ψηφιακό κόσμο είναι εύκολο να ξεχάσουμε πόσο σημαντικό είναι το κοινωνικό στοιχείο τόσο στην ικανοποίηση που αντλούμε από την εργασία μας όσο και στην παραγωγικότητά μας. Με απλά λόγια, δεν πρέπει να υποτιμούμε τον αντίκτυπο της πανδημίας στη συμπεριφορά των ανθρώπων. Σε σύντομο χρονικό διάστημα, οι περισσότεροι από εμάς κληθήκαμε να μετακινηθούμε γρήγορα από την καθημερινή μας ρουτίνα σε νέες καταστάσεις, ελαχιστοποιώντας την ανθρώπινη αλληλεπίδραση με τους συναδέλφους και τους πελάτες μας. Ως κοινωνικά όντα, έχουμε προσαρμοστεί -ο καθένας με τον τρόπο και τον ρυθμό του- στην επικρατούσα κατάσταση και βρήκαμε τρόπους να συνεργαστούμε και να είμαστε παραγωγικοί, χρησιμοποιώντας τους διαθέσιμους πόρους, με σύμμαχο την τεχνολογία.

4

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Στο επιχειρηματικό τοπίο, η ερώτηση είναι κοινή για όλους: Τι θα συμβεί μετά την πανδημία; Το αν τελικά θα επιστρέψουμε σε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας και ποια θα είναι τα χαρακτηριστικά των ανθρώπινων συμπεριφορών εντός ενός οργανισμού αποτελούν κάποιες από τις ανησυχίες σε επίπεδο διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Πρωτίστως, όμως, πρέπει να αποκατασταθεί η κοινωνική ισορροπία. «Η παραγωγικότητα δεν είναι ευθύνη του εργαζομένου, αλλά του μάνατζερ» είχε δηλώσει ο Peter Drucker, κάτι που επιβεβαιώνεται όλο και περισσότερο. Η οικοδόμηση ομάδων υψηλής παραγωγικότητας αλλά και η εξέλιξη των εργαζομένων άπτεται στον ρόλο των managers και όσων ηγούνται. Την ίδια στιγμή, τόσο οι ερευνητές όσο και οι practitioners κάνουν λόγο για τη σημασία της οργανωσιακής κουλτούρας, το growth και agile mindset. Στο «παζλ» της επόμενης μέρας, η ΔΑΔ έχει στρατηγικό ρόλο. Ωστόσο, ποιες είναι οι δυσκολίες που αντιμετωπίζει κάθε κλάδος; Στο πλαίσιο αυτό, το HR Professional «εγκαινιάζει» το πρώτο του Industry Specific Report. Συγκεκριμένα, στελέχη HR από τον Φαρμακευτικό Κλάδο μας μίλησαν για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο εν λόγω κλάδος, ο οποίος βρίσκεται στην πρώτη γραμμή της μάχης, λόγω του υγειονομικού χαρακτήρα της πανδημικής κρίσης. Έτσι, μας εξηγούν ποιες είναι οι προκλήσεις που προέκυψαν και μοιράζονται μαζί μας τις επόμενες κινήσεις τους. Καλή ανάγνωση!

NEWS

Η ΧΡΥΣΟΥΛΑ ΔΙΑΚΑΤΟΥ ΝΕΑ TEAM LEADER RISESMART ΣΤΗΝ RANDSTAD ΕΛΛΑΔΑΣ Η ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΕΠΕΝΔΥΕΙ ΣΤΗΝ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΟΥ BRAND RISESMART ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Τη θέση της Team Leader στη Randstad Risesmart ανέλαβε από την 1η Φεβρουαρίου η Χρυσούλα Διακάτου, ενισχύοντας το ανθρώπινο δυναμικό της Randstad Ελλάδας. Στο πλαίσιο των καθηκόντων της, θα είναι υπεύθυνη για τη διαχείριση του brand portfolio της Randstad Risesmart, την υλοποίηση της εταιρικής στρατηγικής για την περαιτέρω διείσδυσή της στην ελληνική αγορά και την υποστήριξη των εταιρικών πελατών που αντλούν υπηρεσίες όλου του φάσματος παροχής λύσεων για την κινητικότητα των ταλέντων. Η Χρυσούλα Διακάτου διαθέτει πολύχρονη εμπειρία, πλέον των 15 ετών, στους τομείς του Business Development, των Πωλήσεων, της Επικοινωνίας και του Public Affairs, ενώ έχει εργαστεί, μεταξύ άλλων, για ελληνικούς και διεθνείς οργανισμούς που δραστηριοποιούνται στους κλάδους του φαρμάκου, της επικοινωνίας, των υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, του τουρισμού, και των ΜΚΟ. «Χαίρομαι ιδιαίτερα που εντάσσομαι στο δυναμικό της Randstad σε μία τόσο ξεχωριστή περίοδο για το μέλλον της εργασίας. Στη Randstad στρατηγικά εστιάζουμε στον ίδιο τον άνθρωπο και τις δυνατότητες που είναι ικανός να απελευθερώσει όταν υποστηρίζεται από κατάλληλους και εξειδικευμένους συνεργάτες στο μονοπάτι της καριέρας του. Μέσα από την Randstad Risesmart, στόχος μας παραμένει η αξιόπιστη και αποδοτική καθοδήγηση των εταιρικών πελατών μας καλύπτοντας τις ιδιαίτερες ανάγκες τους που αφορούν στην κινητικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους. Στην Randstad Risesmart έχουμε στη διάθεσή μας όχι μόνο εξειδικευμένους Career Coaches, αλλά και τις απεριόριστες δυνατότητες που μας προσφέρει η τεχνολογία ώστε να δημιουργούμε ένα καινοτόμο και εξατομικευμένο «οπλοστάσιο» προς όφελος των συνεργατών μας και των ταλέντων τους, διαμορφώνοντας ένα βιώσιμο μέλλον για την εργασία» ανέφερε η ίδια σχετικά.

MONDELĒZ: ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΕ ΤΗ ΣΚΛΗΡΗ ΔΟΥΛΕΙΑ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΤΗΣ Προσέφερε μια «Unplug Day» Μια επιπλέον μέρα άδειας δώρισε η Mondelēz International στους εργαζομένους της στην Ευρώπη. Ειδικότερα, η «The Unplug Day» αποτέλεσε έναν τρόπο με τον οποίο η εταιρεία ευχαρίστησε τις ομάδες και αναγνώρισε τη σκληρή δουλειά τους κατά τη διάρκεια του 2020. Έτσι, οι εργαζόμενοι μπόρεσαν να αξιοποιήσουν την ημέρα αυτή, προκειμένου να εστιάσουν στην οικογένεια, στους φίλους ή και στα χόμπι τους, ξεφεύγοντας από την καθημερινή τους ρουτίνα.

ΟΤΕ: ΣΤΟΝ ΔΙΕΘΝΗ ΔΕΙΚΤΗ GEI ΓΙΑ ΔΕΥΤΕΡΗ ΧΡΟΝΙΑ Στον διεθνή δείκτη Bloomberg Gender Equality Index (GEI) για την ισότητα των φύλων και την ενσωμάτωση της διαφορετικότητας στο εργασιακό περιβάλλον εντάσσεται για δεύτερη χρονιά ο ΟΤΕ, ο οποίος αξιολογήθηκε με βάση τις πολιτικές, τις πρακτικές και τις αρχές διαφάνειας σε θέματα ισότητας των φύλων και διατήρησε τη θέση του ανάμεσα σε 380 εισηγμένες επιχειρήσεις από 44 χώρες. Με την εν λόγω αφορμή, η Έλενα Παπαδοπούλου, Chief Officer Ανθρωπίνου Δυναμικού του ομίλου, μεταξύ άλλων, δήλωσε: «Στον Όμιλο ΟΤΕ, η κουλτούρα των ίσων ευκαιριών, της συμμετοχής και ο σεβασμός στη διαφορετικότητα αποτελούν θεμελιώδεις αρχές, που όχι μόνο προβλέπονται ρητά στον Κώδικα Δεοντολογίας του Ομίλου, αλλά ενσωματώνονται στο όραμά μας για έναν κόσμο καλύτερο για όλους, χωρίς διακρίσεις. Ιδιαίτερα εν μέσω πανδημίας και με τις ανατροπές στην προσωπική και εργασιακή καθημερινότητα, εντείνουμε τις προσπάθειές μας για μεγαλύτερη στήριξη και συμμετοχή, προάγοντας την ευέλικτη εργασία και την ισορροπία ανάμεσα στην εργασία και την προσωπική ζωή. Η συμμετοχή μας σε σημαντικούς δείκτες, όπως ο Bloomberg Gender Equality Index, αποδεικνύει ότι κινούμαστε στη σωστή κατεύθυνση και παράλληλα μας βοηθά να βελτιώνουμε συνεχώς τις εσωτερικές πολιτικές και πρακτικές μας». Σημειώνεται ότι ο ο Bloomberg Gender Equality Index εστιάζει στο θέμα της ισότητας μέσα από πέντε τομείς: την ηγεσία και εξέλιξη των γυναικών, την ισότητα των αμοιβών, την κουλτούρα ενσωμάτωσης, τις πολιτικές ενάντια στη σεξουαλική παρενόχληση και εν γένει την ενίσχυση των επαγγελματιών γυναικών.

TÜV HELLAS: ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΤΑ ISO 9001:2015 ΓΙΑ ΤΗΝ MANPOWERGROUP

ΠΡΟΣΦΟΡΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΜΕ ΒΕΛΤΙΣΤΟ ΤΡΟΠΟ ΚΑΙ ΔΙΕΘΝΗ ΠΡΟΤΥΠΑ

Τ

ις εταιρείες ManpowerGroup S.A. και Project Solutions S.A. πιστοποίησε η TÜV Ηellas (TÜV NORD) με βάση το πρότυπο ISO 9001:2015 εγκαινιάζοντας τη συνεργασία μεταξύ των δύο εταιρειών. Συγκεκριμένα, μέσω της εν λόγω πιστοποίησης, η οποία δόθηκε μετά από επιθεώρηση στα κεντρικά γραφεία της ManpowerGroup στην Αθήνα, εξασφαλίζεται ότι το σύνολο των υπηρεσιών προσφέρεται με τον βέλτιστο δυνατό τρόπο και ακολουθεί πιστά τα διεθνή πρότυπα. Με την αφορμή αυτή, ο Χαράλαμπος Καζαντζίδης, CEO της ManpowerGroup Ελλάδας ανέφερε: «Οι πελάτες, οι εργαζόμενοι και οι υποψήφιοι είναι πάντα στο επίκεντρό μας. Είμαστε περήφανοι για αυτή την πιστοποίηση από την TÜV Hellas (TÜV NORD), που επιβεβαιώνει με τον πλέον αναγνωρισμένο τρόπο την υψηλή ποιότητα υπηρεσιών στελέχωσης, ανάπτυξης και διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού που προσφέρουμε στην ελληνική αγορά εδώ και 20 χρόνια».

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

5

NEWS

Η ΕΡΓΟΝΟΜΙΑ ΑΕ ΣΤΑ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΑ ΕΡΓΑ ΤΟΥ ΣΚΟΡΠΙΟΥ

«ΤΑ 5 Α». ΕΝΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΓΙΑ ΝΑ ΓΝΩΡΙΣΕΙΣ ΚΑΙ ΝΑ ΑΓΑΠΗΣΕΙΣ ΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΣΟΥ Αναγνώρισε, Αποδέξου, Αναρωτήσου, Απελευθέρωσε, Αγάπησε. Σε μια εποχή που όλα βρίσκονται εκτός ελέγχου, γεγονός που μας οδηγεί στο χείλος της προσωπικής μας αβύσσου, γίνεται ξεκάθαρο ότι το μόνο που μπορούμε να ελέγξουμε είναι ο εαυτός μας. Πριν από κάποια χρόνια, έφτιαξα και άρχισα να χρησιμοποιώ αυτό το μοντέλο για τη διαχείριση των προκλήσεων και των δυσκολιών, το οποίο μου έχει φανεί πολύ χρήσιμο. Αναγνωρίζουμε όταν εστιάζουμε συνειδητά, την κάθε δεδομένη στιγμή, σε αυτά που συμβαίνουν μέσα μας και επηρεάζουν τη διάθεση και τη συμπεριφορά μας, είτε είναι σκέψεις και συναισθήματα είτε αισθήσεις και αντιδράσεις. Αποδεχόμαστε, όταν επιτρέπουμε στις σκέψεις, στα συναισθήματα ή στις αισθήσεις, που έχουμε αναγνωρίσει, απλά να υπάρξουν. Χωρίς να προσπαθούμε να τα διορθώσουμε, να τα αποφύγουμε, να τα κρύψουμε ή να τα αγνοήσουμε. Για παράδειγμα, αποδεχόμαστε τον πόνο και μένουμε μαζί του. Δεν τον διατηρούμε… Τον βιώνουμε και μετά τον απελευθερώνουμε. Αναρωτιόμαστε για να φτάσουμε στον πυρήνα του θέματος. Εστιάζουμε στην πηγή της εσωτερικής μας εμπειρίας, στην αλήθεια που κρύβει επιμελώς. Ο καλύτερος και αποτελεσματικότερος τρόπος διερεύνησης είναι οι ερωτήσεις. Αναρωτιόμαστε: Τι είναι αυτό που ζητάει την προσοχή μου; Τι προσπαθεί να βγει στην επιφάνεια; Ποιες είναι οι πληροφορίες που θέλει να μου δώσει; Απελευθερώνουμε για να μπορέσουμε να προχωρήσουμε. Αν δεν απελευθερώσουμε το παρελθόν, τις ανεκπλήρωτες προσδοκίες, τον πόνο της απώλειας και τα όποια αποδυναμωτικά συναισθήματα, το μέλλον μας θα είναι μια επανάληψη του παρελθόντος μας. Δεν είναι υγιές να τα διατηρούμε επειδή μας δίνουν μια αίσθηση ταυτότητας, αφού αυτή η ταυτότητα δεν είναι αληθινή. Αγαπάμε και φροντίζουμε τον εαυτό μας όταν προσφέρουμε στο πληγωμένο ή φοβισμένο μέρος μας αυτό που χρειάζεται τη δεδομένη στιγμή. Του δίνουμε αυτό που έχει ανάγκη, με όποιον τρόπο μπορούμε, ώστε να είμαστε σίγουροι ότι θα το νιώσει. Έτσι, γινόμαστε η θεραπευτική παρουσία που ενοποιεί όλα τα μέρη της ύπαρξής μας, γιατί αυτή είναι η αλήθεια του ποιοι πραγματικά είμαστε. Βιολέττα Ψωφάκη, PCC Life & Transformational Coach, Licensed HeartMath Coach, Συγγραφέας www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

6

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Η Εργονομία ΑΕ έχει επιλεγεί από την εταιρεία Μυκήναι ΑΕ, ιδιοκτήτρια της Νήσου Σκορπιός στη Λευκάδα, για να παρέχει υπηρεσίες Aσφάλειας και Yγείας της Eργασίας κατά τη διάρκεια των κατασκευαστικών εργασιών για την υλοποίηση της Στρατηγικής Επένδυσης για τη δημιουργία υπερπολυτελούς τουριστικής μονάδας στη νήσο. Η εντολή για το έργο ήταν σαφής: «Η Υγεία και η Ασφάλεια είναι πρώτη προτεραιότητα για όλες τις πτυχές του έργου, ιδιαίτερα λόγω της παρούσας πανδημίας».

ΕΑΣΕ: ΕΞΕΛΕΓΗ ΚΑΙ ΣΥΓΚΡΟΤΗΘΗΚΕ ΣΕ ΣΩΜΑ ΤΟ ΝΕΟ ΔΣ Το νέο Διοικητικό Συμβούλιο για την τριετία 2021-2023 εξέλεξαν τα μέλη της ΕΑΣΕ κατά την ετήσια τακτική Γενική Συνέλευση, η οποία πραγματοποιήθηκε υβριδικά φέτος λόγω της πανδημίας, με μεγάλη συμμετοχή των μελών. Το νέο ΔΣ συγκροτήθηκε σε Σώμα ως εξής: Πρόεδρος: Βασίλης Ραμπάτ, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Xerox Hellas S.A. Αντιπρόεδρος: Μάριος Μίκαϊτς, Γενικός Διευθυντής, Ελιν Τεχνική ΑΤΕ. Γενικός Γραμματέας: Γιάννης Παπαχρήστου, Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος Ομίλου, Chipita AE. Ταμίας: Γιάννης Κολοβός, Διευθύνων Σύμβουλος, Edenred Greece. Μέλη: Βαλέρια Τσάμη, Διευθύνουσα Σύμβουλος, Fοcus Bari, Ντορίνα Οικονομοπούλου, Γενική Διευθύντρια, Marsh ΕΠΕ Μεσίτες Ασφαλίσεων, Γιώργος Κατινιώτης, Διευθύνων Σύμβουλος, Myrmex. Αναπληρωματικά μέλη: Άκης Σταϊκόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Ifco Systems Hellas, Αλέξανδρος Αλιβιζάτος, Γενικός Διευθυντής, Redex, Παναγιώτης Ζήκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Otis Hellas & Cyprus, Άννυ Τρύφων, Διευθύνουσα Σύμβουλος & Αντιπρόεδρος, Designia Insurance Brokers. «Θα ήθελα να ευχαριστήσω τα μέλη της ΕΑΣΕ για την ψήφο εμπιστοσύνης προς το πρόσωπό μου καθώς και τα μέλη του απερχόμενου ΔΣ για την άψογη και αποδοτική συνεργασία. Μαζί με την εξαίρετη ομάδα των συναδέλφων που απαρτίζουν το νέο ΔΣ του Οργανισμού μας, θα εργαστούμε με πολλή όρεξη και θέρμη για να ανταποκριθούμε αποτελεσματικά στο ρόλο μας, συνεχίζοντας την παρακαταθήκη της ΕΑΣΕ ως συνδιαμορφωτή των εξελίξεων σε επιχειρηματικό και θεσμικό επίπεδο και ενδυναμώνοντας το δεσμό με τα μέλη μας, ο οποίος ήταν και παραμένει ισχυρός, ακόμη κι απέναντι στις προκλήσεις της πανδημίας» ανέφερε ο Β. Ραμπάτ.

NEWS

VODAFONE: 16 ΕΒΔΟΜΑΔΕΣ ΓΟΝΙΚΗΣ ΑΔΕΙΑΣ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ

T

η δυνατότητα σε όλους τους εργαζομένους της να κάνουν χρήση της πλήρως αμειβόμενης γονικής άδειας 16 εβδομάδων δίνει, πλέον, η Vodafone. Συγκεκριμένα, σε συνέχεια της υπάρχουσας πολιτικής για όλες τις γυναίκες που εργάζονται στην εταιρεία και γίνονται μητέρες, η εταιρεία επεκτείνει από την 1 Μαρτίου το δικαίωμα αυτό σε κάθε εργαζόμενο που ο/η σύντροφος αποκτά μωρό, υιοθετεί ένα παιδί ή γίνεται γονιός μέσω παρένθετης μητρότητας, παρέχοντας την ευελιξία να λάβει άδεια μετ’ αποδοχών έως και 16 εβδομάδες ανά πάσα στιγμή κατά τους πρώτους 18 μήνες. «Η πολιτική αυτή είναι στην καρδιά των αξιών της εταιρείας. Θέλουμε να στηρίζουμε όλες ανεξαρτήτως τις οικογένειες, με όποιον τρόπο αυτές έχουν σχηματιστεί, δίνοντας σε όλους τους γονείς την ευκαιρία να αφιερώνουν περισσότερο χρόνο στα παιδιά τους, χωρίς να ανησυχούν για τον αντίκτυπο στα οικονομικά ή τη σταδιοδρομία τους» δήλωσε η Ηρώ Μέλλιου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της Vodafone Ελλάδας. Σημειώνεται ότι η πολιτική αυτή αφορά εργαζόμενους τόσο της Vodafone όσο και των θυγατρικών της Vodafone Innovus και 360 Connect, αορίστου χρόνου, πλήρους ή μερικής απασχόλησης, ενώ η νέα πολιτική γονικής άδειας υπογραμμίζει περαιτέρω την ισχυρή δέσμευση της Vodafone για την ποικιλομορφία και την ισότητα των φύλων και την ισότιμη συμμετοχή των γυναικών στην οικονομική και κοινωνική ζωή.

IQVIA HELLAS: 50 ΝΕΕΣ ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ ΚΑΙ 3 HUBS ΤΟ 2020 Σημαντικό αποδείχτηκε το 2020 για την IQVIA Hellas, καθώς προέβη σε 50 νέες προσλήψεις, επιτυγχάνοντας αύξηση στον αριθμό των εργαζομένων της κατά 35% και αγγίζοντας συνολικά τους 200 εργαζομένους. Ειδικότερα, η ανάπτυξη της εταιρείας το 2020 σηματοδοτήθηκε από την έναρξη λειτουργίας στη χώρα μας 3 νέων hubs, με το συνολικό ύψος της επένδυσης για τη λειτουργία τους να ανέρχεται σε €3 εκ. ετησίως, ενώ η στελέχωσή τους κάνει πράξη το brain gain, αφού η IQVIA προσέλαβε, μεταξύ άλλων, Έλληνες του εξωτερικού από τη Σουηδία, την Ολλανδία και τη Μεγάλη Βρετανία, οι οποίοι επέστρεψαν και εργάζονται ήδη στην Ελλάδα.

KPMG: ΣΤΙΣ 3 ΚΟΡΥΦΑΙΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ ΤΟΥ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ Σύμφωνα με την HFS Research Η HFS Research ανέδειξε την KPMG ανάμεσα στις 3 κορυφαίες εταιρείες συμβουλευτικών υπηρεσιών στα θέματα εμπειρίας εργαζόμενου για το 2020. Σύμφωνα με σχετική ανακοίνωση της KPMG, «η προστιθέμενη αξία της KPMG βασίζεται στη σύνδεση “ανθρώπωνδιαδικασιών τεχνολογίας” με μοναδικό, ξεχωριστό τρόπο για κάθε εταιρεία με σκοπό την ενίσχυση ενεργοποίησης εργαζομένων, την υψηλή παραγωγικότητα και επίτευξη της αλλαγής». Από την πλευρά του, ο Phil Fersht, Διευθύνων Σύμβουλος της HFS Research, τονίζει ότι «το Powered Enterprise και το Powered HR Solutions της KPMG της δίνουν ένα ξεκάθαρο προβάδισμα, ειδικά σε περιπτώσεις εταιρειών που βρίσκονται σε μετασχηματισμό». Σημειώνει επίσης ότι «η KPMG προσεγγίζει την “εμπειρία του εργαζόμενου” ως “εμπειρία πελάτη”, συμβάλλοντας έτσι στη διαμόρφωση agile κουλτούρας, υψηλής αποδοτικότητας». Σχολιάζοντας την αναγνώριση η Βερώνη Παπατζήμου, Γενική Διευθύντρια στις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού στην KPMG στην Ελλάδα τονίζει ότι «oι μεθοδολογίες που έχει αναπτύξει η KPMG δίνουν τη διασύνδεση όλων των λειτουργιών της επιχείρησης και την αξιοποίηση της τεχνολογίας για την επίτευξη ταχύτερου ψηφιακού μετασχηματισμού, με χαμηλό κόστος, διασφαλίζοντας ότι η προσαρμογή όλων στις νέες συνθήκες θα γίνει ομαλά και θα έχει διάρκεια».

Events Calendar 2021 13 Απριλίου

Performance Management Conference www.performancemanagement.gr

7 Ιουλίου

HR in Action www.hrinaction.gr

16 Ιουλίου

HR Awards – Υποβολή υποψηφιοτήτων www.hrawards.gr

LIDL ΕΛΛΑΣ: ΑΥΞΗΣΗ 3,5% ΣΤΙΣ ΑΠΟΛΑΒΕΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Η συνολική αύξηση ανέρχεται στα 1,8 εκατ. ευρώ Σε αύξηση απολαβών της τάξης του 3,5% προς την κατεύθυνση ενός ενιαίου μισθολογικού πλαισίου για τους εργαζομένους της πρώτης γραμμής σε καταστήματα και αποθήκες σε όλη την Ελλάδα, προχωρά, για μια ακόμα χρονιά, η Διοίκηση της Lidl Ελλάς. Συγκεκριμένα, η συνολική αύξηση της επένδυσης σε κόστος προσωπικού ανέρχεται στα 1,8 εκατ. ευρώ και έρχεται να προστεθεί σε μία σειρά ενισχυμένων επενδύσεων σε μισθολογικές και μη μισθολογικές παροχές των τελευταίων χρόνων.

29 Σεπτεμβρίου

3rd Diversity in Business Conference www.diversityconference.gr

14 Οκτωβρίου Digi HR

www.digihr.gr

7 Δεκεμβρίου

17th People Management Executive Seminar www.peoplemanagement.gr

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

7

HR DIRECTOR’S CORNER

Απομακρυσμένη εργασία: Τo be or not to be?

ΣΤΗ ΝΕΑ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΟΥ ΕΠΕΒΑΛΛΕ Ο ΚΟΡΩΝΟΪΟΣ, ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΡΧΙΖΟΥΝ ΝΑ ΕΠΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΥΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΚΑΙ ΝΑ ΞΑΝΑΣΚΕΦΤΟΝΤΑΙ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ Ή ΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΛΛΑΞΕΙ. Γράφει η Σοφία Πετράκη, HR Director, Cosmos Business Systems

Σ

το πλαίσιο αυτής της συζήτησης, εξετάζεται το ενδεχόμενο να παραμείνει απομακρυσμένο μεγάλο ίσως ποσοστό των εργαζομένων, για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Ορισμένες μάλιστα εταιρείες εξετάζουν ή άρχισαν ήδη να εφαρμόζουν τη μόνιμη μετάβαση σε απομακρυσμένη εργασία για την πλειοψηφία των εργαζομένων τους. Υπάρχουν βεβαίως οφέλη, υπάρχει όμως και κόστος σε μια τέτοια επιλογή.

ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΗ ΦΥΣΗ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Η απομακρυσμένη εργασία σίγουρα μειώνει τα γενικά λειτουργικά έξοδα της επιχείρησης (συμπεριλαμβανομένων ίσως και νέων δαπανών για τη λήψη μέτρων ασφαλείας κατά την επιστροφή στα γραφεία) και ταυτόχρονα, προσθέτει ποιοτικό χρόνο στους εργαζόμενους, αφού καταργεί την ανάγκη για καθημερινές, χρονοβόρες μετακινήσεις προς και από την εργασία, ειδικά για επιχειρήσεις στα μεγάλα αστικά κέντρα. Δεν μπορούμε όμως να παραβλέψουμε πως μια τέτοια αλλαγή θα επιφέρει αναπόφευκτα και αλλαγή στη φύση των σχέσεων, οι οποίες δεν μπορεί παρά να αλλοιωθούν εξαιτίας της απόστασης και της αποπροσωποποίησης. Αποφάσεις που θα μπορούσαν να ληφθούν σε μια ολιγόλεπτη δια ζώσης συνάντηση σε μία αίθουσα ή ακόμα και αυθόρμητα πάνω από ένα γραφείο, απαιτούν τώρα ένα video conference ή πρέπει να αντιμετωπιστούν μέσω ενός ακόμη email. Σημαντικό κομμάτι της κουλτούρας μιας επιχείρησης αποτελούν οι ανθρώπινες σχέσεις. Η επιχείρηση, δεν είναι μόνο νούμερα. Είναι οι άνθρωποί της και οι μεταξύ τους σχέσεις. Είτε μας αρέσει είτε όχι, το

8

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ποιον γνωρίζουμε, πώς συνεργαζόμαστε, πώς συνδιαλεγόμαστε μαζί του και η σχέση που αναπτύσσεται από την καθημερινή επαγγελματική μας συναναστροφή, επηρεάζει σημαντικά τόσο τα αποτελέσματα τις δουλειάς μας και την ανάπτυξή μας όσο και τη συνολική επιτυχία της επιχείρησης. Και, ενώ οι σχέσεις που είναι ήδη χτισμένες σε ένα ισχυρό θεμέλιο ίσως μπορούν να διατηρηθούν μέσω βίντεο συνομιλιών, ο σχηματισμός νέων μπορεί να είναι μια πρόκληση.

Η ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΣΥΝΔΕΣΗ Δεδομένης της δυναμικής φύσης των επιχειρήσεων και της συχνότητας με την οποία πολλοί από εμάς αλλάζουμε ρόλους και αναλαμβάνουμε νέες ευθύνες, είναι δύσκολο να φανταστούμε μια πραγματικότητα όπου οι σχέσεις που έχουμε σήμερα είναι οι μόνες που χρειαζόμαστε οι ίδιοι για την υπόλοιπη σταδιοδρομία μας ή η επιχείρηση από εμάς. Σκεφτείτε ξανά την παραπάνω πρόταση.

Επιπλέον, όπως μας έδειξε πρόσφατη εσωτερική έρευνα στην Cosmos Business Systems, η σύνδεση μέσω βίντεο σαν κύριο μέσο επικοινωνίας και συνεργασίας μπορεί να είναι σχεδόν δυσάρεστη, ιδιαίτερα σε άτομα που είναι πιο κοινωνικά. Άνθρωποι που έχουν συνηθίσει να «διαβάζουν» κοινωνικές ενδείξεις, εκφράσεις, στάση του σώματος, μέσω της φυσικής επικοινωνίας, που είναι και οι ίδιοι εξωστρεφείς, εκφραστικοί και αυθόρμητοι, τώρα πρέπει να επικεντρωθούν μόνο στις εκφράσεις του προσώπου του συνομιλητή τους για να τον αποκωδικοποιήσουν και να έχουν μαζί του μια εποικοδομητική επικοινωνία. Ο περιορισμός που επιβάλλεται από το πλαίσιο ενός video conference μας αναγκάζει να χρησιμοποιήσουμε τις δεξιότητές μας με έναν τρόπο, λίγο πιο στείρο, αυστηρό και μηχανιστικό. Αυτό προσθέτει άλλο ένα εμπόδιο, καθιστώντας την κοινωνική σύνδεση, που είναι έτσι κι αλλιώς δύσκολη υπόθεση, ακόμη μεγαλύτερη πρόκληση. Μερικοί άνθρωποι θα δηλώσουν κάθετα πως προτιμούν την εξ αποστάσεως εργασία. Και ενώ σωστά μπορεί να υποθέσουν ότι με αυτόν τον τρόπο είναι περισσότερο παραγωγικοί γιατί έχουν λιγότερους περισπασμούς, δε σπαταλούν χρόνο σε ανούσιες συζητήσεις και διαλείμματα, οργανώνουν καλύτερα τόσο τον εργασιακό όσο και τον προσωπικό τους χρόνο, δεν λαμβάνουν όμως υπόψιν ότι, η κοινωνική συμβίωση και η φυσική επικοινωνία είναι χαρακτηριστικά της ανθρώπινης φύσης. Είναι αυτή η ανάγκη του ανθρώπου να εντάσσεται σε ομάδες, μικρές ή μεγάλες, να αλληλεπιδρά, να συνεργάζεται, να δημιουργεί και να αναπτύσσεται, ικανοποιώντας κοινές ανάγκες και στόχους.

COV ER STORY

THE SUPPORTERS

DIAMOND FINDERS

Παναγιώτης Νέτης, Σταυρούλα Λάμπρου, Ελευθερία Λώλου, Παναγιώτης Ιωαννίδης, Σοφία Παπαϊωάννου

Ματίνα Ζήκου, Στάθης Πάσσιος, Μαριλού Μπαλάσκα, Μαρία Χαραλάμπους, Γιάννα Γκίνου

Πλαίσιο

Εξωστρέφεια, βραβεύσεις και επέκταση σε νέους τομείς δράσης Η ομάδα HR του Πλαισίου μοιράζεται μαζί μας το «unboxing HR» στον οργανισμό, τις αλλαγές που υλοποιήθηκαν και το όραμά τους για το Νο1 Retail Brand. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Τ

ο Πλαίσιο, ως μια αμιγώς ελληνική εταιρεία, χαράσσει διαρκώς ανοδική πορεία από το 1969 στην ελληνική αγορά, διανύοντας 52 χρόνια συνεχούς δυναμικής παρουσίας. Σίγουρα πρόκειται για ένα brand που έχει αφουγκραστεί το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται και έχει καταφέρει να προχωρά σε καίριες κινήσεις την κατάλληλη στιγμή, προκειμένου να ισχυροποιήσει ακόμα περισσότερο τη θέση του. Σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον και σε έναν κλάδο με υψηλές ταχύτητες και ανταγωνισμό όπως αυτός του Retail, η διοίκηση της εταιρείας έχει τη διορατικότητα να «βλέπει» τη ροή των εξελίξεων, ενώ το σύνολο των ανθρώπων της ανταποκρίνεται άμεσα στις αλλαγές. Ο οργανισμός έχει εισέλθει σε έναν νέο κύκλο εξωστρέφειας, δίνοντας τη δυνατότητα στο κοινό να «αισθανθεί» πολύ κοντά με το brand, τόσο σε επίπεδο καταναλωτή όσο και σε επίπεδο υποψηφίου. Όπως και οι ίδιοι υπογραμμίζουν, αυτό συμβαίνει καθώς το Πλαίσιο ενδυναμώνει τόσο το Εταιρικό του Brand, όσο και το Employer brand του. Κάτω από πρωτόγνωρες συνθήκες για όλους, είδαμε την εταιρεία να διατηρεί και να να αυξάνει τη δυναμική της, σημειώνο-

10

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ντας αύξηση των κερδών της το πρώτο 9μηνο του 2020. Το αγοραστικό κοινό έχει «αγκαλιάσει» τη συντεταγμένη προσπάθεια να ανταποκριθεί στο σύνολο των παραγγελιών και των αναγκών του. Όπως έχει τονίσει ο Γιώργος Γεράρδος, Πρόεδρος της εταιρείας, όλο αυτό ήταν αποτέλεσμα τριών παραγόντων: Μιας εξαιρετικά ικανής και δεμένης ομάδας, η οποία ακόμα και μακριά από το γραφείο είχε άψογο συντονισμό και ευέλικτα αντανακλαστικά, των σημαντικών επενδύσεων σε υποδομές logistics και στόλο 90 φορτηγών, σε τεχνολογίες e-commerce και customer service και της εμπορικής στρατηγικής που ανταποκρίθηκε on-time στη διαφορετική ανάγκη που αναδύθηκε εν μέσω του lockdown. Τα κέντρα logistics της εταιρείας στη Μαγούλα και Μάνδρα Αττικής αποτελούν μια εκ των μεγαλύτερων επενδύσεων του ομίλου της με πάνω από 38 εκατομμύρια ευρώ να έχουν δοθεί σε συστήματα και αυτοματισμούς. Η υπόσχεση που έδωσε το Πλαίσιο από την αρχή της πανδημίας, ήταν να μπορεί να εξυπηρετήσει on-time, χωρίς καθυστερήσεις τους πελάτες του, δίνοντάς τους τη δυνατότητα να συνεχίσουν απρόσκοπτα τις αγορές τους, χωρίς να υπάρχει ο κίνδυνος ότι μπορεί να αποκοπούν από την πρόσβαση, ακόμα και σε βασικά είδη τεχνολογίας που μπορεί να χρειάζονταν

SKILLS SHAPERS

PAY ENGINEERS

Παναγιώτης Χάρμπας, Έλενα Παππά, Δημήτρης Τσιγαρίδας, Αντρέας Τετόρος

Κωνσταντίνα Καυκαλέτου, Γεωργία Λίτινα, Χρήστος Μπαγιάτης

άμεσα. Η υπόσχεση αυτή τηρήθηκε, κερδίζοντας την εμπιστοσύνη των καταναλωτών και αναδεικνύοντας τα αντανακλαστικά του Πλαισίου σε απαιτητικές συνθήκες. Πώς διαχειρίστηκαν πάνω από 1.000.000 κλήσεις και πάνω από 1.100.000 παραδόσεις κουτιών Πλαίσιο; Η εταιρεία, εκτός από το δομημένο δίκτυο διανομής της, διαθέτει και in-house κέντρο τηλεφωνικής εξυπηρέτησης πελατών με 350 συνεργάτες, στη Μεταμόρφωση. Εκεί είναι η καρδιά του customer support! Μια εταιρική δομή, η οποία εντός του περασμένου έτους ενισχύθηκε με ανθρώπους της εταιρείας που έκαναν rotation με το lockdown των καταστημάτων, αλλά και με νέες προσλήψεις συνεργατών. Έτσι, ο μεγάλος όγκος των κλήσεων από πελάτες εξυπηρετήθηκε με το βέλτιστο δυνατό τρόπο, παράλληλα με το ηλεκτρονικό κατάστημα της εταιρείας, Plaisio.gr, το οποίο άγγιξε τις 780.000 επισκέψεις σε μια μέρα. Το Πλαίσιο φροντίζει να παραμένει πάντα up-to-date στην προϊοντική του γκάμα, ανανεώνοντας όλες τις κατηγορίες προϊόντων του, εκτός από την προσθήκη των οικιακών συσκευών – μια κατηγορία που πλέον έχει παγιωθεί στην αγορά, δικαιωματικά. Πίσω από όλα αυτά και την εντυπωσιακή παρουσία του brand στην αγορά, βρίσκεται η ομάδα του Πλαισίου. Μια ομάδα 1.500 #plaisiopeople, ικανή να προσαρμόζεται στις νέες καταστάσεις και απαιτήσεις, να αντιδρά θετικά και με innovation. Το σύνολο των ανθρώπων που αποτελούν το δυναμικό της εταιρείας και τους πιο θερμούς υποστηρικτές του brand, αναζητά συνεχώς το extra mile γιατί «That’s the Plaisio way!».

THE PLAISIO DNA Η κουλτούρα του Πλαισίου είναι εκείνη που έχει διαμορφώσει τον τρόπο με τον οποίο οι #plaisiopeople αντιμετωπίζουν την κάθε μέρα. Με αξίες που όλοι μοιράζονται όπως: η ομαδικότητα, η ευθύτητα, η ταχύτητα, η αποτελεσματικότητα, το πάθος και το πελατοκεντρικό mindset, η ευέλικτη ομάδα του Πλαισίου μπορεί να υπερβαίνει πάντα τις προσδοκίες και τον πήχη που έχει θέσει, δίνοντας το στίγμα και στον τελικό αποδέκτη, τον πελάτη, ο οποίος απολαμβάνει μια σφαιρική εξυπηρέτηση για την οποία όλοι έχουν συμβάλλει από το δικό τους πόστο και με το δικό τους τρόπο. Βασικό πυλώνα για την εταιρεία αποτελεί η ουσία του employer brand της και η προβολή της αυθεντικότητάς του που είναι έκδηλη εντός και εκτός οργανισμού. Υπό αυτό το πρίσμα,

έχουν διαχωρίσει τη δομή του employer brand σε internal και external, καθώς ένας οργανισμός οφείλει να δίνει σημασία τόσο στις εσωτερικές δράσεις του για το ανθρώπινο δυναμικό όσο και στις εξωτερικές δράσεις για όλους τους εν δυνάμει συνεργάτες. Εσωτερικά, λοιπόν, η εταιρεία έχει δομήσει το support των ανθρώπων της (με δράσεις του HR σε κρίσιμες στιγμές, παροχές, ομάδα HR Business Partners που επικεντρώνονται σε τμηματικές και διατμηματικές ανάγκες). Παράλληλα, παρέχει συνεχή εκπαίδευση ξεκινώντας από τη μεγάλη βάση της ομάδας, τους περίπου 700 ανθρώπους σε θέσεις Retail και καταστημάτων, οι οποίοι ακόμα και εντός lockdown συνέχεισαν να εκπαιδεύονται. Επίσης, σημαντικό στοιχείο της κουλτούρας της εταιρείας είναι το «promotion from within», δηλαδή η εξέλιξη που προσφέρει εσωτερικά στους συνεργάτες της με διαφορετικά career paths και αναβάθμισή τους σε ρόλους ευθύνης. Εκεί όπου η εταιρεία ξεχώρισε τη χρονιά που πέρασε, είναι η επικοινωνία της σε επίπεδο employer branding, μέσα από καινοτόμο content και δυναμική παρουσία σε πολλαπλά μέσα. Αποκόμισε μάλιστα το Gold HR Award στην κατηγορία Employer Branding Excellence, καθώς και 2 βραβεία Social Media Awards για τη στρατηγική της στο LinkedIn, ενώ αναδείχθηκε ως case study από το ίδιο το LinkedIn στο Region EMEA για την ιδιαίτερη παρουσία της στην πλατφόρμα – αξίζει να αναφερθεί πως μετρούν ήδη 24.000 followers. Η αμφίδρομη επικοινωνία αποτελεί αγαπημένο «σπορ» για το Πλαίσιο, ενώ η εταιρεία έρχεται κοντά στα υποψήφια ταλέντα μέσα από το Life At Plaisio, δηλαδή τις στιγμές που οι ίδιοι οι συνεργάτες «ανεβάζουν» καθημερινά στα social media. Διακρίνεται άλλωστε για το employee generated content της, με τους ανθρώπους της να το μοιράζονται αυθόρμητα και καθημερινά στα social media. Το αποτέλεσμα ήταν να χτιστεί ένα community από ανθρώπους engaged με το brand, ενώ το HR ακολουθεί μια στρατηγική go-to-talent, προσεγγίζοντας ταλέντα σε διαφορετικές πλατφόρμες και με out-of-the box μεθόδους, όπως για παράδειγμα οι HR Marketing viber καμπάνιες και το plaisiopeople account στο Instagram. Το όραμά τους συνοψίζεται στο #UinRetail, θέλοντας να γίνουν η Νο1 εταιρεία επιλογής για όποιον θέλει να ξεκινήσει την καριέρα του στο Retail και να ανακαλύψει τις συναρπαστικές ευκαιρίες εξέλιξης που προσφέρουν. Μας προσκαλούν να μείνουμε #plaisionected!

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

11

COV ER STORY

Τάσος Τσουμάνης People Head, Πλαίσιο Unboxing HR: Call-to-action, One dream, One team! Ακούμε & Ενεργούμε | Δοκιμάζουμε & Κάνουμε λάθη | Αλλάζουμε & Εξελισσόμαστε

HR Professional: Unboxing HR, λοιπόν! Πείτε μας λίγα λόγια για την ομάδα που βρίσκεται πίσω από κάθε επιτυχημένη ενέργεια για το ανθρώπινο δυναμικό σας. Συνεχίζει δυναμικά και για το 2021; Τάσος Τσουμάνης: Στο Πλαίσιο αντιμετωπίζουμε τα πάντα ως ομάδα και είμαι ιδιαίτερα χαρούμενος για αυτό, καθώς μας έχει δώσει τη δυνατότητα να προχωρήσουμε σε πολλές καινοτόμες ενέργειες εντός και εκτός της εταιρείας. Η ομάδα του HR είμαστε ένα culture mix από ανθρώπους που έχουν εξελιχθεί εντός του Πλαισίου, ξεκινώντας την πορεία τους από τα καταστήματα και έκαναν το level up, αλλά και από ανθρώπους της αγοράς με την κουλτούρα του Πλαισίου στο επαγγελματικό ‘DNA’ τους. Αυτός ο συνδυασμός μας βοηθάει πολύπλευρα στο να εξελίξουμε τις HR διαδικασίες και πρακτικές. Βγάζουμε ενέργεια και πάθος με αυτό που κάνουμε και είμαστε HR προσωπικότητες, που μπορούν να αφουγκράζονται τις ανάγκες των συνεργατών μας. Με γνώμονα το feedforward thinking έχουμε ένα κοινό στόχο, να υποστηρίζουμε αποτελεσματικά το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας και να δημιουργούμε ένα workplace με τις καλύτερες εμπειρίες τους. Τη χρονιά που πέρασε και εν μέσω πανδημίας, διαχειριστήκαμε νέα θέματα (work from home , αναστολές εργασίας κ.ά.) και πετύχαμε να είμαστε συνδεδεμένοι μεταξύ μας (#plaisionected) με αμεσότητα, ταχύτητα και ευθύτητα στην επικοινωνία. Το 2021 συνεχίζουμε δυναμικά ενισχύοντας τις πρωτοβουλίες του unboxing HR στο Πλαίσιο. Με το #UinRetail θέλουμε να φέρουμε στον οργανισμό τα καλύτερα «διαμάντια» από την αγορά, που μέχρι σήμερα θεωρούν την καριέρα στο Retail μικρότερης δυναμικής. Θέλουμε να γίνουμε η Νο1 επιλογή των υποψηφίων στο Retail. Συνεχίζουμε το shaping skills των συνεργατών μας με refresh στο leadership course των διευθυντών καταστημάτων, ενισχύουμε το career path προσφέροντας νέους ρόλους και μετακινώντας συνεργάτες μεταξύ των business units. Οι HR Business Partners συνεχίζουν με νέες πρακτικές: το talent caring, την ενίσχυση του talent pool , αλλά και τη βελτίωση του happiness level (του εσωτερικού μας engagement survey) εντός της εταιρείας. Το onboarding έχει αποκτήσει μια νέα φρεσκάδα για τα νέα «διαμάντια» του Πλαισίου & Leadership, που θα συμβάλλει καθοριστικά στην ανάπτυξη των ανθρώπων μας. HR P.: Κάνετε λόγο για το πόσο «συναρπαστικό» είναι το #UinRetail. Λαμβάνοντας υπόψη ότι μία από τις προκλήσεις για εσάς είναι η στελέχωση, πώς το διαχειρίζεστε αυτό εσω-

12

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

τερικά; Τι έχετε πετύχει αναφορικά με την αναζήτηση νέων συνεργατών; Τ. Τσ.: Το #UinRetail είναι όντως συναρπαστικό τόσο για εμάς που βρισκόμαστε εντός του κλάδου, όσο και για κάποιον που θα θελήσει να το ανακαλύψει κάνοντας ένα πρώτο βήμα στην καριέρα του. Πόσο μάλλον σε μια εταιρεία όπως το Πλαίσιο, όπου η τεχνολογία συναντά το Retail και το customer care περνάει σε ένα εντελώς νέο επίπεδο. Πιστεύουμε ότι το Retail είναι ιδανικό ξεκίνημα σε έναν υποψήφιο συνεργάτη που τελειώνει τη σχολή του και αρχίζει την καριέρα του. Έχει την ευκαιρία να μάθει τον Πελάτη, το Προϊόν και το Κανάλι που λέγεται κατάστημα ή online , για όλα αυτά δηλαδή που έχει διδαχθεί στη θεωρία. Με το «Go-to-talent» που ξεκινήσαμε με επιτυχία πριν τον Covid-19 είχαμε δύο στόχους. Ο πρώτος ήταν να πάμε σε κάθε γειτονιά/περιοχή που έχουμε κατάστημα και να καλέσουμε σε ανοιχτή γνωριμία τους υποψηφίους συνεργάτες μας , και ο δεύτερος να δώσουμε την ευκαιρία στους υποψηφίους να μιλήσουν με τους ανθρώπους μας στο jobplace και να πάρουν την πραγματική εικόνα για το retail. Από την πλευρά του Employer Brand μας, πετύχαμε να γίνουμε μαγνήτης ταλέντων για τη χρονιά που πέρασε, δίνοντας μεγάλη σημασία τόσο στο ευρύτερο άνοιγμα του Brand Πλαίσιο με εικόνες από τη ζωή μας και την καθημερινότητα σε όλα τα business units όσο και στο candidate experience (CX) των υποψηφίων συνεργατών μας . Προχωράμε καθημερινά σε μια ανοιχτή επικοινωνία με τους υποψηφίους συνεργάτες μας και με την ευκαιρία που μας δίνουν οι social πλατφόρμες συνδεόμαστε digitally με όσους αναζητούν πρώτη εργασία ή αλλαγή στην εργασία τους. Χτίζουμε το engagement με την εταιρεία και επικοινωνούμε ανοιχτά και δυναμικά πολλές πτυχές της καθημερινότητας του Life at Plaisio. Στο Candidate Experience η ομάδα των Diamond Finders δίνει τη δυνατότητα στον υποψήφιο που είχε συνέντευξη με την ομάδα μας να αξιολογήσει την εμπειρία του μαζί μας από την στιγμή που είδε το post μέχρι και το κλείσιμο της συνέντευξης και να μας δώσει feedback με NPS survey. Η πρόκληση της κάλυψης πολλών θέσεων έγινε για εμάς μια ευχάριστη ευκαιρία αλληλεπίδρασης με νέους ανθρώπους, οι οποίοι μοιράζονται μαζί μας τα όνειρα και τις φιλοδοξίες τους. Περάσαμε ομαλά σε μια λογική remote interviewing, πραγματοποιώντας μεγάλο αριθμό συνεντεύξεων digitally. Ψηφιοποιήσαμε 100% όλη τη διαδικασία του interview χρησιμοποιώντας μόνο ipads και τις αξιολογήσεις να περνούν ηλεκτρονικά στη βάση μας. Επικοινωνούμε με Viber στους υποψηφίους μας νέες θέσεις που μπορεί να τους ενδιαφέρουν. Στόχος μας είναι να γίνουμε οργανισμός 1ης επιλογής

για «διαμάντια» με προοπτική εξέλιξης from within, και για τοv λόγο αυτό δεv σταματάμε να εμπλουτίζουμε τις ομάδες των καταστημάτων αλλά και της τηλεφωνικής εξυπηρέτησης πελατών μας, που αποτελούν τo μεγάλο talent pool για το Πλαίσιο. Σε αυτούς τους ανθρώπους στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό η εταιρεία, ώστε να εξελίξουν το business και τους ρόλους που θα αναλάβουν στην πορεία της καριέρας τους στο Πλαίσιο. HR P.: Ο χώρος του Retail είναι ιδιαίτερα απαιτητικός, αλλά και διαρκώς εξελισσόμενος. Με τόσο ευρύ φάσμα ειδικοτήτων, πώς έχετε καταφέρει να διατηρήσετε την ανάπτυξη και την εκπαίδευση των ανθρώπων σας σε υψηλό επίπεδο; Τ. Τσ.: Το Πλαίσιο δραστηριοποιείται εδώ και 52 χρόνια σε έναν κλάδο υψηλών ταχυτήτων και ανταγωνισμού, όπου επιβιώνει όποιος ανταποκρίνεται καλύτερα στις αλλαγές και αυτός που προσαρμόζεται και εισάγει πάντα νέα δεδομένα στο business, εκσυγχρονίζοντας παράλληλα και τον τρόπο δουλειάς του. Ως εταιρεία έχει αποδείξει την ισχυρή της παρουσία της στο χώρο του Retail, με ένα ευρύ φάσμα ειδικοτήτων για το δυναμικό της, και είναι αυτή η εξειδίκευση των ρόλων που οδηγεί σε ένα πολύ υψηλό επίπεδο γνώσεων για το οποίο φημίζονται οι #plaisiopeople. Παρέχουν συνολική συμβουλευτική με βαθιά γνώση του αντικειμένου, με αποτέλεσμα ο πελάτης να παίρνει μια to the point εμπειρία εξυπηρέτησης στις αγορές του στο κατάστημα. Πίσω από αυτό το αποτέλεσμα, βρίσκεται η ομάδα , του skills shaping, παρέχοντας στους νέους συνεργάτες όλες τις απαραίτητες γνώσεις για να ανταποκριθούν στο νέο τους ρόλο. Εμπλουτίζει συνεχώς το υλικό της εκπαίδευσης, βελτιώνει και αναβαθμίζει την digital επικοινωνία με τους συνεργάτες, ενώ ήταν πλήρως λειτουργική ακόμα και εντός lockdown με zoom trainings from day one. Το Plaisiopedia αποτελεί την ηλεκτρονική πλατφόρμα

Το 2021 σκοπεύουμε να κάνουμε αισθητή ακόμα περισσότερο την παρουσία μας, δίνοντας innovative content και αναδεικνύοντας το όραμά μας για το #UinRetail

εκπαίδευσης της εταιρείας, για σύγχρονη και ασύγχρονη εκπαίδευση των ανθρώπων μας, ενώ εξελισσόμαστε και σε επίπεδο corporate trainings. Η προϊοντική γνώση διαχέεται σε όλες τις δομές μέσα από την ομάδα μας καθώς γίνεται reskilling/upskilling σε μεγάλο ποσοστό. Χαρακτηριστικά αξίζει να αναφέρω ότι εντός lockdown πάνω από το 56% του δυναμικού των καταστημάτων εκπαιδεύτηκε, αξιοποιώντας τον χρόνο που ήταν κλειστά τα καταστήματα προς όφελός του. Τέλος, σημαντικός είναι ο ρόλος των Skill Shapers μας και στο welcome induction των νέων συνεργατών του Πλαισίου. HR P.: Το Πλαίσιο είναι μια εταιρεία με 1.500 ανθρώπους. Αυτό συνεπάγεται σίγουρα αυξημένες ανάγκες και διαχείριση δεδομένων όσο πιο αποτελεσματικά γίνεται. Τι έχετε κάνει ως προς αυτή την κατεύθυνση; Τ. Τσ.: Είναι αλήθεια ότι σε μια εταιρεία με αυτό τον αριθμό ανθρώπων, αποτελεί πρόκληση το να ανταποκρίνεσαι αποτελεσματικά στις συνεχόμενες ανάγκες που προκύπτουν τόσο σε κανονικές συνθήκες, όσο και στο νέο πλαίσιο συνθηκών που βρισκόμαστε όλοι. Για εμάς το 2020 ήταν μια χρονιά σταθμός και σε επίπεδο εισαγωγής νέων εργαλείων και διαδικασιών στον τρόπο δουλειάς μας. Οι προσθήκες τεχνολογίας που έγιναν επηρέασαν πρωτίστως το τμήμα Payroll & Administration, τους Pay Engineers μας. Προχωρήσαμε σε συστημικές αλλαγές με συνακόλουθες εκπαιδεύσεις, με κύριο στόχο το να γίνει η δουλειά όλων πιο παραγωγική και αποδοτική. Έτσι, η ομάδα μετασχηματίστηκε από Data Entry σε Data Management, με λιγότερα excel και papers. Το reporting που παρέχει πλέον σε όλες τις βαθμίδες διοίκησης μέχρι το Top management της εταιρείας είναι ακριβές και γρήγορο, ενώ απλοποιήθηκαν και πολλές διαδικασίες που αφορούσαν το Shift management των συνεργατών στα καταστήματα. Το HR Digitalization μας έδωσε το κίνητρο να εισάγουμε νέες μεθόδους σε διαφορετικά κομμάτια της καθημερινότητάς μας και να μπορούμε να αξιοποιούμε τις δυνατότητες του ERP μας, του SAP, ώστε να μας λύνει κυριολεκτικά τα χέρια. HR P.: Ποια είναι η «ευχή» για την εταιρεία, τους στόχους και κυρίως τους ανθρώπους σας που θα θέλατε να εκπληρωθεί μέσα σε αυτή τη χρονιά; Τ. Τσ.: Δεν υπάρχει κάτι που να σε γεμίζει περισσότερο από το να ενθαρρύνεις τους ανθρώπους να δίνουν τον καλύτερο εαυτό τους και να εργάζονται σε ένα ευχάριστο περιβάλλον που τους εμπνέει. Να δημιουργείς ένα workplace για pioneers, και happy innovators όπως μου αρέσει να το εκφράζω. Υπάρχουν πολλοί στόχοι που θέλουμε να πετύχουμε. Σίγουρα θέλουμε να κάνουμε συνεχώς level up και να αναζητάμε το κάτι παραπάνω, να προσφέρουμε services που θα κάνουν τη διαφορά. Το ευτυχές είναι ότι στο HR οι θετικές εσωτερικές ενέργειες, επιφέρουν και ένα αντίστοιχο θετικό αντίκτυπο στο εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό που υποστηρίζουμε είναι το callto-action HR, δηλαδή να μπορούμε και να προλαμβάνουμε ανάγκες της εταιρείας και να ανταποκρινόμαστε με σωστά αντανακλαστικά σε αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος που μας επηρεάζουν. Μέσα στο 2021 σκοπεύουμε να κάνουμε αισθητή ακόμα περισσότερο την παρουσία μας στην αγορά εργασίας, να δώσουμε καινοτόμο content προς τα έξω, να αναδείξουμε το όραμά μας για το #UinRetail, να κάνουμε optimize τις εσωτερικές μας διαδικασίες και παράλληλα με όλα αυτά να κρατήσουμε ψηλά το πάθος και την αφοσίωση σε ό,τι καταπιανόμαστε. Άλλωστε είμαστε ONE DREAM, ONE TEAM και προσκαλούμε όλους να μείνουν #plaisionected μαζί μας για όσα συναρπαστικά έρχονται!

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

13

SPE C I A L R E PORT: E X E C U T I V E SE A RC H

Executive Search

Ολοκληρωμένες υπηρεσίες μέσα από in-depth γνώση της αγοράς Σε περιόδους κρίσης, όπου κάθε κίνηση απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό και τα λάθη δεν «συγχωρούνται» εύκολα, η κάλυψη θέσεων στρατηγικής σημασίας χρήζει ανάλογης προσοχής. Οι οργανισμοί καλούνται να ανταποκριθούν στις μεταβολές στο κοινωνικό, οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον τους και παράλληλα να διαχειριστούν συγκεκριμένους στόχους, μείωση προϋπολογισμών και τήρηση χρονοδιαγραμμάτων. Και όλα αυτά, με απώτερο σκοπό τη βιωσιμότητά τους. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Μ

ε το βλέμμα στραμμένο στις νέες συνθήκες που επιτάσσει η πανδημία και τις προκλήσεις που συνθέτουν το επιχειρηματικό πλαίσιο, έχει καταστεί σαφής ο ζωτικός ρόλος της ηγεσίας. Στο πλαίσιο αυτό, οι εταιρείες, προκειμένου να εξασφαλίσουν θετικά αποτελέσματα σε κάθε επίπεδο τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα, δεν μπορούν να μην διαθέτουν τους κατάλληλους συνοδοιπόρους, κυρίως σε θέσεις στρατηγικής σημασίας, έτσι ώστε να χαράξουν τη δική τους θετική πορεία στην αγορά. Στην εποχή που διανύουμε, όπου το agility και το resilience αποτελούν κορυφαίες προτεραιότητες για κάθε οργανισμό, είναι περισσότερο από επιτακτικό οι υψηλόβαθμες θέσεις να μπορούν να (υπο)στηρίξουν αυτό το πλαίσιο λειτουργίας. Το executive search, δηλαδή η αναζήτηση και η στρατολόγηση ανώτερων και ανώτατων στελεχών, αποτελεί μία διαδικασία που διαφέρει αισθητά από οποιοδήποτε άλλο πλαίσιο προσλήψεων, ορίζοντας τις δικές του νόρμες. Μάλιστα, ως διαδικασία, επιβάλλει κατά κύριο λόγο την ανάθεσή της σε εξωτερικούς συνεργάτες και απαιτεί τον προσεκτικό χειρισμό όλων των εμπλεκόμενων μερών. Μία επιχείρηση απευθύνεται σε μια εταιρεία συμβούλων όταν ο ρόλος προς κάλυψη είναι κομβικής σημασίας και αφορά κυρίως σε C-suite θέσεις, που το περιθώριο λάθος επιλογής τείνει να είναι μηδενικό. Σε δεύτερο χρόνο, οι υπηρεσίες executive search μπορούν να αξιοποιηθούν όταν υπάρχει η ανάγκη κάλυψης θέσεων υψηλής εξειδίκευσης και κατάρτισης που υπόκεινται σε έντονη ζήτηση στην αγορά εργασίας ή αν η εκάστοτε εταιρεία δεν γνω-

14

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ρίζει το που πρέπει να αναζητήσει υποψηφίους. Επίσης, μία τέτοια συνεργασία ενδείκνυται για θέσεις εργασίας σε διαφορετική χώρα δραστηριοποίησης της εκάστοτε εταιρείας, δηλαδή για έργα εκτός συνόρων. Όπως υπογραμμίζει η Ρεβέκκα Πιτσίκα, CEO, People for Business, «μία ολοκληρωμένη λύση executive search ξεκινά από την άριστη γνώση της οικονομίας και της αγοράς, ώστε ο σύμβουλος, κατανοώντας το προφίλ και τους στόχους της εταιρείας, να μπορεί να προτείνει το κατάλληλο προφίλ υποψηφίου. Ο προσδιορισμός των δεξιοτήτων, των γνώσεων, των ικανοτήτων και της εμπειρίας που θα πρέπει να διαθέτει ο κατάλληλος υποψήφιος οδηγούν στο επόμενο βήμα που είναι η ακτινογραφία της αγοράς σε τοπικό ή και διεθνές επίπεδο. Οι υποψήφιοι που φαίνεται να πληρούν τις προϋποθέσεις είναι σημαντικό να αξιολογούνται με δομημένη μεθοδολογία και εξειδικευμένα εργαλεία, υπό το πρίσμα του κάθε συγκεκριμένου έργου, ώστε να διασφαλίζεται η αντικειμενικότητα της αξιολόγησης και άρα η επιτυχία του έργου». Η ίδια θέτει ακόμα μία παράμετρο στη συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους, αναφέροντας ότι «οι υπηρεσίες executive search ολοκληρώνονται με την υποστήριξη του στελέχους που ξεκινά στη νέα εταιρεία για την ταχύτερη και αποτελεσματικότερη προσαρμογή του. Ειδικά το τελευταίο βήμα είναι πραγματικά σημαντικό για την πορεία του εργαζόμενου στο νέο περιβάλλον και είναι κάτι που συνήθως παραλείπεται, αφού συχνά ένα έργο θεωρείται ‘ολοκληρωμένο’ με την τοποθέτηση του υποψηφίου». Παράλληλα, η άνοδος του LinkedIn -και των social media γενικότερα- έχει φέρει στο προσκήνιο μία ακόμα «ψηφιακή» πρό-

Το executive search επιβάλλει κατά κύριο λόγο την ανάθεση σε εξωτερικούς συνεργάτες και απαιτεί τον προσεκτικό χειρισμό όλων των εμπλεκόμενων μερών κληση: η αξία που δημιουργείται από τo personal branding είναι αδιαμφισβήτητα σημαντική, αλλά η αξιοποίηση όλων αυτών των δεδομένων που προκύπτουν και ο μετασχηματισμός τους σε χρήσιμα Insights είναι μία σύνθετη και πολύπλοκη διαδικασία. Μία εταιρεία executive search έχει την τεχνογνωσία για να αξιολογήσει όλη αυτή τη διαθέσιμη πληροφορία που υπάρχει στα social media

και να την αξιοποιήσει κατάλληλα. Στο πλαίσιο αυτό, η Λύδα Σγουράκη, Regional Manager, Professionals, Randstad σημειώνει ότι «η ποιότητα και η επιτυχία των υπηρεσιών Executive Search καθορίζεται κατά κύριο λόγο από την εμπειρία του συμβούλου, τη γνώση της αγοράς και το δίκτυο γνωριμιών που διαθέτει. Παρά τις αλλαγές που έχει επιφέρει η τεχνολογία, η ισχύς των παραπάνω προϋποθέσεων στον συγκεκριμένο χώρο δεν φαίνεται ότι έχει περιοριστεί. Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και οι πλατφόρμες επαγγελματικών δικτύων σίγουρα προσφέρουν τη δυνατότητα να επεκτείνουμε πολύ πιο γρήγορα και αποτελεσματικά αυτό το δίκτυο. Επίσης, οι διαδικτυακές συναντήσεις που έχουν πλέον μπει για τα καλά στην καθημερινότητα μας, διευκολύνουν σε πολλές περιπτώσεις την επικοινωνία με τα στελέχη. Δεν παύει όμως, το Executive Search να είναι ένας χώρος που απαιτεί υψηλότατου βαθμού επαγγελματισμό, εχεμύθεια, ευελιξία και ικανότητα να κερδίσει ο συνεργάτης την εμπιστοσύνη τόσο του υποψηφίου όσο και του πελάτη».

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

15

SPE C I A L R E PORT: E X E C U T I V E SE A RC H

ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΝΕΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Πώς έχει εξελιχθεί και αναμένεται να διαμορφωθεί η αγορά του executive search; «Ένας από τους πλέον βασικούς στόχους που αναδεικνύεται για τους εργοδότες στο διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον των οργανισμών είναι η επιλογή στελεχών που μπορούν να ενσωματωθούν ουσιαστικά στην εταιρική κουλτούρα, συμβάλλοντας ταυτόχρονα στην ανάπτυξή τους. Ιδιαίτερα, σήμερα, με την γενικότερη έλλειψη ταλέντων να παρατηρείται ως φαινόμενο, η προσέλκυση, η ανάπτυξη και κυρίως η διατήρηση στελεχών αποτελεί μία από τις κυριότερες προκλήσεις στον τομέα του Executive Search. Την τελευταία δεκαετία είδαμε πολλά στελέχη σε υψηλά ιστάμενες θέσεις να μετακινούνται στο εξωτερικό, αναζητώντας πιο ικανοποιητικές, οικονομικές και μη, παροχές για τους ίδιους. Τώρα, βλέπουμε πολλούς από αυτούς να έχουν επιστρέψει ή να αναζητούν την ευκαιρία να το κάνουν» αναφέρει η Λ. Σγουράκη, υπογραμμίζοντας το εξής: «Η ελληνική αγορά, σίγουρα, χρειάζεται τις γνώσεις και την εμπειρία τους. Όμως, σε πολλές περιπτώσεις, η κουλτούρα των οργανισμών ή τα οικονομικά δεδομένα της ελληνικής πραγματικότητας δεν καθιστούν εύκολο τον επαναπατρισμό. Μια ακόμα τάση που παρατηρούμε με ιδιαίτερο ενδιαφέρον στον τομέα του Executive Search είναι η αναζήτηση υποψηφίων που είναι ανοιχτοί σε πιο ευέλικτες μορφές συνεργασίας, καθώς νέες επενδύσεις διαφαίνονται στο επιχειρηματικό τοπίο. Ωστόσο, για την πλειοψηφία των C level στελεχών, κάτι τέτοιο δεν αξιολογείται ως πιθανό σενάριο».

Το succession planning, το leadership effectiveness και το organizational effectiveness αποτελούν τα τρία πιο βασικά θέματα που θα απασχολήσουν τους οργανισμούς 16

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Αναφορικά με το πώς έχει διαμορφωθεί η ελληνική αγορά executive search, η Ρ. Πιτσίκα υπογραμμίζει ότι «η αγορά αυτή στην χώρα μας έχει βιώσει στρεβλώσεις που την ακολουθούν μέχρι σήμερα. Λόγω του μικρού μεγέθους, η προσωπική σχέση ενός στελέχους με συγκεκριμένους συμβούλους έχει ως αποτέλεσμα την ανακύκλωση στελεχών, χωρίς πάντα να δίνεται έμφαση στο ταίριασμα με την κουλτούρα και τις ανάγκες κάθε εταιρείας». Χαρακτηριστικά, η ίδια αναφέρει ότι «δεν είναι άλλωστε τυχαίο το γεγονός ότι έχουμε δει μετακινήσεις στελεχών με επιτυχημένη πορεία σε μια εταιρεία, να μην πετυχαίνουν στο επόμενο επαγγελματικό τους βήμα» και συμπληρώνει ότι: «Ευτυχώς το τοπίο αυτό έχει αρχίσει να μεταβάλλεται σταδιακά, καθώς οι παραδοσιακές μέθοδοι δεν συμβαδίζουν με τα ταχύτατα μεταβαλλόμενα νέα δεδομένα. Και αυτό γιατί βλέπουμε ότι τόσο η εξέλιξη της τεχνολογίας, όσο και η πανδημία έχουν δημιουργήσει ένα περιβάλλον με αυξημένες απαιτήσεις και με συνθήκες αβεβαιότητας, που έχουν έρθει για να μείνουν. Οι επιχειρήσεις οδηγούνται σε σημαντικές αλλαγές που αφορούν στην επιβίωσή τους - αλλαγές που επηρεάζουν άμεσα τα ανώτατα στελέχη τους, είτε με αντικαταστάσεις, είτε επανεξετάζοντας τα πλάνα διαδοχής των CEOs. Η νέα πραγματικότητα απαιτεί άλλου τύπου ικανότητες για τους ηγέτες, όπως ψηφιακές δεξιότητες, ευελιξία, περιέργεια, κοινωνική ευαισθησία, ικανότητα διαχείρισης πολλαπλών σημείων προβολής ταυτόχρονα κ.ά. Και φαίνεται ότι ευτυχώς αυτό σταδιακά επαναπροσδιορίζει και την αγορά executive search στη χώρα μας». Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα στοιχεία της AESC με βάση τα οποία, για την επόμενη πενταετία, σκιαγραφείται μία σαφής τάση συνεργασίας με εταιρείες executive search σε ένα ευρύ φάσμα συμβουλευτικών υπηρεσιών ηγεσίας. Το succession planning, το leadership effectiveness και το organizational effectiveness αποτελούν τα τρία πιο βασικά θέματα που θα απασχολήσουν τους οργανισμούς οι οποίοι είναι «ανοικτοί» ως προς τη συνεργασία τους με εταιρείες executive search. Ταυτόχρονα, η μεγαλύτερη ευκαιρία για τις εταιρείες executive search προέρχεται από την ανάγκη εύρεσης «ψηφιακών ηγετών» από την αγορά. Είναι αξιοσημείωτο ότι η πλειονότητα των business leaders (82%) αναμένει η αξιοποίηση των υπηρεσιών executive search είτε να αυξηθεί (30%) ή να παραμένει στα ίδια επίπεδα (52%). Λιγότερο από το 50% δηλώνει αβέβαιο ή προβλέπει μείωση στις εν λόγω υπηρεσίες. Τα παραπάνω στοιχεία υποδεικνύουν ότι οι business leaders αξιολογούν θετικά τη συνεργασία τους με εταιρείες συμβούλων executive search και πρόκειται να διευρύνουν το πλαίσιο συνεργασία τους έως το 2025. Παρόλα αυτά, αξίζει να σημειωθεί ότι οι οργανισμοί επενδύουν εξίσου στις ομάδες in-house recruitment με το ίδιο ποσοστό των business leaders (82%) να προβλέπει αύξηση (30%) ή έστω διατήρηση στα ίδια επίπεδα (52%) των εν λόγω ομάδων – καταγράφοντας μείωση από το 2016, όπου το executive search ήταν στο 70% και το In-house recruiting στο 89%. Με βάση τα στοιχεία αυτά, διαφαίνεται ξεκάθαρα η ανάγκη συνεργασίας μεταξύ των τμημάτων HR και των συμβούλων executive search σε στρατηγικό πλαίσιο συνεργασίας τα επόμενα χρόνια, επιβεβαιώνοντας την κρισιμότητα επιλογής C-suite στελεχών. Οι κυριότεροι παράγοντες που οδηγούν τους οργανισμούς στη συνεργασία με συμβούλους είναι οι: Επαγγελματισμός (64%), Δυνατότητα πρόσβασης σε υποψηφίους (62%), Εμπιστευτικότητα (52%), Diverse υποψήφιοι (50%). Σε αντίθεση, οι επικρατέστεροι λόγοι για το in-house recruitment είναι οι εξής: Κόστος (74%), Ευκολία χρήσης (50%). >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Διασφαλίζουμε την αποτελεσματική επιλογή των ηγετών κάθε σύγχρονης επιχείρησης Η κρίση που δημιούργησε η πανδημία του COVID-19 και ο ψηφιακός μετασχηματισμός που επιταχύνθηκε λόγω των νέων συνθηκών, ώθησε τις επιχειρήσεις να σκεφτούν διαφορετικά για τις δεξιότητες, που πρέπει να διαθέτουν οι σύγχρονοι και αποτελεσματικοί ηγέτες.

Σ

ύμφωνα με τις νέες μελέτες που βλέπουν το φως της δημοσιότητας, η αβεβαιότητα και η τυχαιότητα θα είναι πλέον η νέα κανονικότητα. Ειδικοί του μέλλοντος, όπως ο Leonhard Gerd, μιλούν για ένα μέλλον στο οποίο θα κυριαρχούν νέες αρχές και αξίες και θα προσφέρει νέες ευκαιρίες. Η κανονικότητα που γνωρίζαμε είναι πίσω μας οριστικά – μπροστά μας είναι μια νέα και διαφορετική κανονικότητα. Την ίδια στιγμή, για πρώτη φορά συστήνεται στη χώρα μας, υπό τον Πρωθυπουργό, Ομάδα Στρατηγικών Προβλέψεων, με τον «κωδικό» Foresight. Τι σημαίνουν όλα αυτά; Ότι ο κόσμος αλλάζει και θα αλλάζει συνεχώς. Η τεχνολογία, η τεχνητή νοημοσύνη, η βιοιατρική, η περιβαλλοντολογική αλλαγή και η ίδια η μηχανική του πλανήτη μας είναι παράγοντες που θα επηρεάζουν πλέον δραστικά την κοινωνία και την οικονομία - και άρα την αγορά, τις καταναλωτικές μας συνήθειες, τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι εταιρείες. Στη νέα εποχή που μπαίνουμε, οι εταιρείες θα είναι εκτεθειμένες στη διαχείριση κρίσεων, τη βιωσιμότητα και την ανθεκτικότητα, Για αυτό και θα χρειάζονται ηγέτες με νέες δεξιότητες, που να μπορούν να ανταποκρίνονται στα καινούρια δεδομένα, που έγκαιρα θα έχουν εναλλακτικά σενάρια για τις επιχειρήσεις τους, ώστε να μην χάνουν χρόνο κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Αυτό σημαίνει, ότι η επιτυχία των CEOs στον ρόλο τους δεν καθορίζεται από αυτό που γνώριζαν έως τώρα, αλλά από το πόσο γρήγορα μπορούν να μάθουν και να έχουν πρόσβαση σε πληροφορίες. Έτσι, πρακτικά απαιτούνται άλλου τύπου χαρακτηριστικά για να μπορέσουν να ανταποκριθούν σε έναν κόσμο που καθημερινά μεταμορφώνεται, χαρακτηριστικά που δεν ήταν απαραίτητο να διαθέτουν έως τώρα ακόμα – δεξιότητες ψηφιακές, ενσυναίσθηση, εμπιστοσύνη, διαφορετική προσέγγιση και

Έλενα Κατσίνα Director, People and Culture, People for Business εναλλακτικό τρόπο σκέψης. Πόσο εύκολο είναι, όμως, στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού, της υγειονομικής κρίσης και της περιβαλλοντολογικής αλλαγής, μία επιχείρηση να επιλέξει τον κατάλληλο για εκείνη ηγέτη; Τον ηγέτη που θα συγκεντρώνει τις δεξιότητες που θα την οδηγούν στα επόμενα βήματα, και που θα μπορεί να ανταποκρίνεται με επιτυχία στις σύγχρονες προκλήσεις. Η απάντηση δεν είναι απλή και δεν αρκεί μόνο η γνώση της αγοράς στελεχών. Ακόμα και ένας σύμβουλος που διαθέτει μακρόχρονη και αποδεδειγμένη εμπειρία στην επιλογή C-suite στελεχών δεν μπορεί να προσφέρει την κατάλληλη λύση σε αυτό το νέο περιβάλλον, όσο καλά και να κατανοεί το υπάρχον. Χρειάζεται κάτι πολύ παραπάνω: Έναν σύμβουλο που να γνωρίζει τις νέες τάσεις στην παγκόσμια αγορά, να είναι κοντά σε κέντρα που διαμορφώνουν στρατηγικές προβλέψεις σε υψηλό επίπεδο και όχι μόνο σε επίπεδο επιχειρήσεων, να αντιλαμβάνεται με ευελιξία και ανοιχτό μυαλό το νέο και το διαφορετικό και να έχει το θάρρος να το προτείνει, καθοδηγώντας τους πελάτες του να σκεφτούν με βάση τη νέα πραγματικότητα. Όσο σημαντική είναι η επιλογή νέων ηγετών από την αγορά εργασίας, τόσο σημαντική είναι και η έμφαση στην ανάπτυξη εσωτερικών ηγετών, που θα οδηγήσουν τις εξελίξεις και θα αναπτύξουν τις ανάλογες δεξιότητες ώστε να υλοποιήσουν με επιτυχία την όποια εταιρική στρατηγική. Η δη-

μιουργία δομημένου πλάνου διαδοχής, σε βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη βάση αποτελεί βασική προϋπόθεση επιχειρηματικής συνέχειας και δεν μπορεί να αφεθεί στην τύχη. Για εμάς στην People for Business, η εσωτερική εξέλιξη στελεχών είναι εξίσου σημαντική με την προσέλκυση εξωτερικών υποψηφίων – και για τον λόγο αυτό έχουμε αναπτύξει συγκεκριμένη μεθοδολογία αξιολόγησης δεξιοτήτων των εν δυνάμει νέων ηγετικών στελεχών μιας εταιρείας. Προτείνουμε συγκεκριμένες λύσεις για την κατάρτιση στοχευμένων πλάνων ανάπτυξης ηγετών, που βασίζονται σε δύο λέξεις κλειδιά: reskilling και upskilling. Η ψηφιακή επανάσταση, η τεχνητή νοημοσύνη, οι αλλαγές στο περιβάλλον, η επιστήμη και η τεχνολογία είναι εδώ για να αλλάξουν δραστικά τη ζωή και τις συνήθειές μας. Και μαζί με αυτά, θα αλλάξουν το μοντέλο ηγεσίας, αλλά και τους ίδιους τους ηγέτες. Για αυτό και εμείς στην People for Business φροντίζουμε να είμαστε μπροστά από τις εξελίξεις, κοντά σε κέντρα που διαμορφώνουν τα σενάρια για το μέλλον. Γιατί το δικό μας όραμα είναι να στηρίζουμε τους συνεργάτες μας έτσι ώστε να επιλέγουν τους κατάλληλους ηγέτες. Με το βλέμμα στραμμένο στο μέλλον. Με Foresight. Ως πραγματικοί Premium Advisor on People and Culture.

People for Business Παραδείσου 17, Μαρούσι E: info@pfb-group.com T: 210 68 00 251, S: pfb-group.com

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

17

SPE C I A L R E PORT: E X E C U T I V E SE A RC H

Δύο ερωτήματα που -ίσως- προκύπτουν είναι ποιοι είναι οι εμπλεκόμενοι ως προς την απόφαση συνεργασίας με εταιρεία executive search και ποιος ο κυριότερος παράγοντας που καθορίζει την επιλογή του συνεργάτη. Ποιος τελικά λαμβάνει την τελική απόφαση; Με βάση τα στοιχεία της AESC, το 1/3 των business leaders δηλώνουν ότι αυτό άπτεται στον CEO, ενώ ένας στου 4 ανέφερε ότι αυτή η απόφαση λαμβάνεται από τον HR Director. Αναφορικά με τα κριτήρια επιλογής της εταιρείας-συνεργάτη, φαίνεται ότι η φήμη του συμβούλου υπερτερεί της φήμης της εταιρείας. Η AESC αναφέρει ότι οι εταιρείες επιλέγουν σύμβουλο και όχι εταιρεία και αυτό αποδεικνύει ότι τα ίδια τα στελέχη των οργανισμών executive search προσδίδουν αξία μέσα από το δίκτυο επαφών και τη βαθιά γνώση της αγοράς.

ΒΑΣΙΚΟΙ ΛΟΓΟΙ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΣΥΜΒΟΥΛΟΥΣ EXECUTIVE SEARCH Τα σημεία στα οποία υπερτερεί μία εταιρεία executive search είναι τα εξής: ταχύτητα, αντικειμενική αξιολόγηση, εμπιστευτικότητα. Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι μία εταιρεία συμβούλων έχει εκτεταμένη δυνατότητα πρόσβασης σε πληροφορίες και στελέχη. Όταν απαιτείται εξειδίκευση και άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες που έχουν προκύψει, ο ρόλος της εταιρείας executive search, η οποία έχει τη δυνατότητα να διατηρεί μία ενεργή βάση ικανών στελεχών, άμεσα διαθέσιμων για εργασία, αποτελεί έναν σημαντικό λόγο συνεργασίας. Σε αυτό προστίθεται και το γεγονός ότι τα υψηλόβαθμα στελέχη δεν ανταποκρίνονται στις αγγελίες εργασίας, με αποτέλεσμα η συνεργασία με μία εταιρεία συμβούλων, που διαθέτει τις κατάλληλες δομές και έχει ευρύ δίκτυο, να είναι μια επωφελής «σχέση» για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Η εμπιστευτικότητα αποτελεί επίσης καίριο παράγοντα σε όλη αυτή τη διαδικασία. Όταν για τις εταιρείες προκύπτουν διάφορες οργανωτικές αλλαγές, υπάρχει ανάγκη για κάποιες σημαντικές διαδικασίες να παραμείνουν εμπιστευτικές τόσο σε εσωτερικό, όσο και σε εξωτερικό επίπεδο. Και αυτό καθιστά τις εταιρείες executive search ένα πολύτιμο συνεργάτη. «Όταν o συνεργάτης έχει αυστηρή εξειδίκευση στο Executive Search μπορεί να προσθέσει αξία σε μια εταιρεία στην αναζήτηση υψηλόβαθμων στελεχών, αλλά περιορισμένη. Η πραγματική αξία

18

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Τα υψηλόβαθμα στελέχη δεν ανταποκρίνονται στις αγγελίες εργασίας, με αποτέλεσμα η συνεργασία με μία εταιρεία συμβούλων, να είναι επωφελής για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη που μπορεί να προσθέσει προέρχεται από τη στιγμή που το πεδίο του είναι διευρυμένο, από τη στιγμή που έχει ενεργή εμπλοκή σε θέματα στρατηγικής εταιρειών -γιατί με αυτό τον τρόπο γνωρίζει σε βάθος τα χαρακτηριστικά, τις ανάγκες και τις τάσεις της αγοράς και όχι επιφανειακά, μόνο στο επίπεδο των στελεχών. Αυτή είναι η ειδοποιός διαφορά» σημειώνει η Ρ. Πιτσίκα και προσθέτει: «Για αυτό και σύμβουλοι που έχουν αυτή την ευρύτερη διάσταση της αγοράς σκέφτονται πέρα από την ‘ανακύκλωση’ των στελεχών. Σκέφτονται δημιουργικά, ‘σκάβουν’ την αγορά για να ανακαλύψουν το στέλεχος που πραγματικά θα καλύψει τις ανάγκες της εταιρείας που τον εμπιστεύεται. Βλέπουν μπροστά και μπορούν να συμβουλέψουν τον πελάτη σε σχέση με τις ανάγκες που έρχονται, στο πλαίσιο ενός κόσμου που πλέον θα χαρακτηρίζεται από τη μη κανονικότητα. Η πολύτιμη βοήθειά του προέρχεται από την ευρύτερη γνώση της αγοράς που μεταβάλλεται και από τις δεξιότητες που βλέπει ότι απαιτούνται με βάση τα νέα δεδομένα. Αυτή είναι ξεκάθαρα η αξία που μπορεί να προσθέσει σε μια εταιρεία και όχι απλά μερικά ονόματα από ήδη γνωστά στελέχη». Από την πλευρά της, η Λ. Σγουράκη αναφέρει ότι «το βασικό πλεονέκτημα που προκύπτει από τη συνεργασία με μία εταιρεία εξειδικευμένη σε υπηρεσίες Executive Search, είναι η “απαλλαγή” του εργοδότη από τον φόρτο εργασίας που δημιουργεί η συγκεκριμένη δραστηριότητα, έτσι ώστε να μπορεί να επικεντρωθεί στον στρατηγικό σχεδιασμό του HR, καθώς και άλλων άμεσα παραγωγικών ενεργειών. Για την επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη θα πρέπει να ληφθούν υπόψη η αποτελεσματικότητα, οι προηγούμενες αποδόσεις σε αντίστοιχα έργα, το πελατολόγιο, οι κλάδοι δραστηριότητας, καθώς και το επίπεδο εξειδίκευσης. Μάλιστα, στον κλάδο του Executive Search, η αναζήτηση εργασίας δεν αποτελεί πάντα προτεραιότητα για τα ιδιαίτερα ταλαντούχα στελέχη». Παράλληλα, σύμφωνα με την ηλεκτρονική βάση Statista, οι εταιρείες executive search χρησιμοποιούνται από πληθώρα οργανισμών, με εξέχοντες τον βιομηχανικό τομέα, το λιανεμπόριο και τις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες. Ειδικά, ο μη κερδοσκοπικός τομέας παρουσιάζει χαμηλότερη εκπροσώπηση σε τέτοιες υπηρεσίες από τον ιδιωτικό τομέα. Σε παγκόσμιο επίπεδο, το 2018 η βιομηχανία executive search επέφερε 15,6 δις. δολάρια σε έσοδα, αύξηση άνω του 50% από το 2012, με βάση τα πιο πρόσφατα στοιχεία της πλατφόρμας, ενώ το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς για τo executive search προέρχεται από τις Ηνωμένες Πολιτείες, με σχεδόν μία στις τρεις εταιρείες executive search να βρίσκονται εκεί. Ωστόσο, όπως επισημαίνεται, αυτό δεν δίνει την πλήρη εικόνα για την αγορά, καθώς πάνω από το 50% των εν λόγω εταιρειών δραστηριοποιούνται σε παγκόσμιο επίπεδο. Αυτό ίσως δεν αποτελεί έκπληξη εάν ληφθεί υπόψη ότι οι εταιρείες αναζητούν και προσλαμβάνουν το «καλύτερο» ταλέντο σε υψηλόβαθμες θέσεις, ανεξάρτητα από το χωροταξικό πλαίσιο. >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Executive Search: Επενδύοντας στην ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας Η έλλειψη ταλέντων στην ελληνική αγορά εργασίας- μια τάση που δεν δείχνει ακόμη να υποχωρεί- σε θέσεις που απαιτούν εξειδικευμένες γνώσεις, οι παρατεταμένες αλλαγές που επιφέρει η τεχνολογία και ο ενισχυμένος ανταγωνισμός αναδεικνύουν το επιτυχημένο executive search ως «κλειδί» για τη βιωσιμότητα των οργανισμών.

Μ

ία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις στον τομέα του Executive Search αποτελεί η προσέλκυση, αλλά και η διατήρηση των ταλέντων με υψηλή εξειδίκευση. Εκτιμώντας μάλιστα τις υφιστάμενες πιεστικές συνθήκες που συνεχίζει να διαμορφώνει η πανδημία στο επιχειρηματικό περιβάλλον και την έλλειψη ταλέντων με τη δυσκολία των οργανισμών να καλύψουν τις ανάγκες τους, ο απαιτητικός τομέας του Executive Search έρχεται να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο, λειτουργώντας ως πολύτιμος σύμμαχος για την αντιμετώπισή τους. Ιδιαίτερα σε κλάδους όπως τα χρηματοοικονομικά, οι πωλήσεις, το μάρκετινγκ, η τεχνολογία και η μηχανική, τα εξειδικευμένα προφίλ των C-level στελεχών, όπως οι Διευθυντές και οι CEOs, αναδεικνύονται πρωταγωνιστές στον αγώνα διεκδίκησης για την κάλυψη θέσεων με πολύπλοκα και απαιτητικά χαρακτηριστικά. Οι εξειδικευμένοι σύμβουλοι Executive Search συμβάλλουν στην επίτευξη της σωστής επιλογής στελεχών στις κατάλληλες θέσεις, επιφέροντας πολλαπλά οφέλη για τους οργανισμούς. Εξάλλου, οι υπηρεσίες αυτές σημειώνουν σημαντική ανάπτυξη στην ελληνική αγορά εργασίας, γεγονός που υποδηλώνει ότι οι διοικήσεις των οργανισμών αντιλαμβάνονται περισσότερο από ποτέ τη σημασία για την ενσωμάτωσή τους στη συνολική στρατηγική.

Τα οφέλη για τους οργανισμούς

Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι η εύρυθμη λειτουργία και η παραγωγικότητα των οργανισμών εξαρτώνται απόλυτα από τους διαθέσιμους πόρους και πρωτίστως τους ανθρώπους. Συνεπώς, η προσέλκυση και η επιλογή κατάλληλων υψηλόβαθμων στελεχών αποτελεί μεν μια πολύ απαιτητική διαδικασία, είναι, όμως, απαραίτητη για τη διασφάλιση των παραπάνω, καθώς επιφορ-

Λήδα Σγουράκη Regional Manager, Professionals, Randstad Ελλάδας

πραγματικές ανάγκες των συνεργατών μας. Ζητούμενο για εμάς είναι να διακρίνουμε τους υποψήφιους εκείνους που θα ταιριάξουν απόλυτα στο προφίλ των οργανισμών και θα καταφέρουν να ενσωματωθούν γρήγορα και αποτελεσματικά, προκειμένου να ικανοποιήσουν τόσο τους στόχους όσο και τις δικές τους προσωπικές και επαγγελματικές φιλοδοξίες.

Η προσέγγιση της Randstad

Οι υπηρεσίες Executive Search δίνουν προβάδισμα στους οργανισμούς που επιδιώκουν να ηγηθούν στο διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον τίζονται με την ανάπτυξη επιχειρησιακών στρατηγικών και την υλοποίηση της εταιρικής αποστολής. Οι υπηρεσίες Executive Search απαλλάσσουν τον εργοδότη από μια τόσο πολύπλοκη δραστηριότητα, επισπεύδοντας παράλληλα τις διαδικασίες των προσλήψεων.

Η μεθοδολογία μας

Στη Randstad έχουμε αναπτύξει τη μεθοδολογία «True Fit» που επικεντρώνεται σε τρεις ξεχωριστές διαστάσεις: τη στρατηγική, την ηγεσία και την κουλτούρα. Σε αυτή την κατεύθυνση, χαρτογραφούμε, αξιολογούμε και προβλέπουμε τις αναμενόμενες προσδοκίες των οργανισμών, εμβαθύνοντας στις

H Randstad αναπτύσσει τα τελευταία είκοσι χρόνια στρατηγικές συνεργασίες με μεγαλύτερους και μικρότερους οργανισμούς, υποστηρίζοντάς τους στην εύρεση και στη διατήρηση κατάλληλων ανώτερων και ηγετικών στελεχών. Διαθέτοντας εξαιρετική εμπειρία και ένα ενεργό δίκτυο επαφών σε διαφορετικούς κλάδους της ελληνικής επιχειρηματικής δραστηριότητας, τα στελέχη Executive Search της Randstad εντοπίζουν και επικοινωνούν με τους υποψήφιους των οποίων οι ικανότητες και οι επαγγελματικοί στόχοι ευθυγραμμίζονται με τους στρατηγικούς σκοπούς των οργανισμών. Γνωρίζουμε ότι για να προσεγγίσουμε τους συγκεκριμένους υποψηφίους απαιτείται πολύ καλή γνώση της αγοράς. Έτσι, εστιάζουμε στη δημιουργία ενός καλά καθορισμένου και μετρήσιμου πλάνου δράσης που περιλαμβάνει την παροχή έγκαιρων πληροφοριών και ελεγχόμενες διαδικασίες ανατροφοδότησης που καθοδηγούνται από την στοχευμένη μεθοδολογία μας «True Fit» και τη φιλοσοφία μας «Human Forward».

Randstad Hellas Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης, 11527, Αθήνα T: +30 210 6770523 E: randstad@randstad.gr S: www.randstad.gr

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

19

SPE C I A L R E PORT: E X E C U T I V E SE A RC H

ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ C-SUITE ΣΤΕΛΕΧΩΝ Σύμφωνα με το report «Executive Talent 2025: What’s Now, New & Next in Global C-Suite Talent» της οργανισμού Association of Executive Search Industry Consultants (AESC), το 73% των business leaders σχεδιάζουν να επενδύσουν στην ανάπτυξη των Next gen ηγετών σε βάθος πενταετίας, το 74% αναμένει να αναζητήσει τη συνδρομή εξωτερικών συμβούλων ως προς αυτή την κατεύθυνση έως το 2025 και παράλληλα, το 71% είναι πρόθυμο να συνεργαστεί με εταιρείες executive search για να λάβει καθοδήγηση ως προς την «ψηφιακή» στελέχωση του οργανισμού του. Αν και σήμερα το digital transformation φαίνεται ότι είναι η βασική επιδίωξη για τους οργανισμούς, το κέντρο βάρος θα μετατοπιστεί στην ανάπτυξη των ηγετών επόμενης γενιάς, στη δημιουργία και στη διατήρηση κουλτούρας καινοτομίας έως το 2025, επισημαίνει η AESC. Μεταξύ των σημαντικότερων ζητημάτων που θα βρεθούν στην ατζέντα των οργανισμών και των ηγετών έως το 2025 είναι επίσης τα εξής: το employee value proposition ως η μεγαλύτερη πρόκληση για την προσέλκυση του ταλέντου, η ανάπτυξη των στελεχών ως τον κρισιμότερο παράγοντα διακράτησης του ανθρώπινου δυναμικού, το diversity & inclusion, οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές. Τα χαρακτηριστικά και οι ικανότητες των στελεχών σε ανώτερες και ανώτατες θέσεις είναι σημαντικά διαφορετικά από εκείνα που καλείται να έχουν οι υπόλοιποι εργαζόμενοι. Αυτό δίνει στη διαδικασία εύρεσης του κατάλληλου στελέχους και πρόσληψής του ιδιαίτερη βαρύτητα, πόσο μάλλον αν αναλογιστούμε ότι βασικό απαιτούμενο από τα executive στελέχη είναι η εις βάθος εμπειρία τους και το δίκτυο γνωριμιών που φέρουν. Μέλη του Forbes Human Resources Council, μέσα από το άρθρο «16 Critical Traits To Look For In An Executive Hire», επεξηγούν τα πιο κρίσιμα χαρακτηριστικά που αναζητούν από ένα executive στέλεχος όταν αποφασίζουν εάν θα προχωρήσουν σε συνεργασία μαζί του ή όχι, καθώς και τους λόγους που είναι τόσο σημαντικά. Μεταξύ άλλων, παρουσιάζονται τα εξής: 1. Επιχειρηματικότητα. To επιχειρηματικό πνεύμα είναι το κλειδί στην αναζήτηση C-Suite στελεχών. Ένα άτομο που, πάνω από όλα αλλά και σε συνάρτηση με τα υπόλοιπα ηγετικά χαρακτηριστικά του, μπορεί να λειτουργεί ως ο… επιχειρη-

20

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ματίας/ιδιοκτήτης της εταιρείας είναι ζωτικής σημασίας. Και αυτό γιατί ο ρόλος του είναι να διευθύνει την επιχείρηση από τη θέση που κατέχει, να λάβει δύσκολες αποφάσεις για τη λειτουργία και τη βιωσιμότητά της και να εξασφαλίσει ότι ο οργανισμός θα παραμείνει κερδοφόρος. 2. Περιέργεια. Σε αντίθεση με το να αναζητά κάποιος τη σωστή απάντηση, οι πιο περίεργοι ηγέτες παρατηρείται ότι είναι εκείνοι που τελικά θα «ξεκλειδώσουν» και θα αποκαλύψουν τις πιο περίεργες λύσεις, ακόμα και αν αυτό απαιτεί αρκετό χρονικό διάστημα. Επίσης, διαθέτουν ένα ακόμα σημαντικό γνώρισμα: Ξέρουν πώς να φέρουν τους ανθρώπους σε συνεργασία, καθώς τείνουν να «ακούνε» καλύτερα. 3. Αυτογνωσία. Ένας ηγέτης χτίζει εμπιστοσύνη και δημιουργεί ένα θετικό περιβάλλον όταν ο ίδιος διαθέτει αυτογνωσία και είναι αυθεντικός. Όταν ο ηγέτης επιδεικνύει τη βούληση και τη δέσμευσή του να «δουλέψει» με τον εαυτό του, τότε είναι σε θέση να κατανοήσει βαθύτερα τις αξίες των μελών της ομάδας και αντίστοιχα να βοηθήσει. 4. Αυθεντικότητα. Ακόμα και αν τα C-suite στελέχη είναι ευάλωτα ή κάνουν λάθη, οφείλουν να μην το κρύβουν. Οσο πιο αληθινό και πραγματικό είναι αυτό που προβάλλουν, τόσο περισσότερο κερδίζουν την εκτίμηση και την υποστήριξη όσων τους «ακολουθούν». Και στην τεχνική της πειθούς, αυτό αποδεικνύεται πολύτιμο εφόδιο. 5. Κουλτούρα. Οι αξίες της εταιρείας και εκείνες των executive στελεχών πρέπει να ταιριάξουν για να «δέσει η συνταγή». Αν σκεφτεί κάποιος ότι τα εν λόγω στελέχη ηγούνται της κουλτούρας του οργανισμού, μία «κακή» ευθυγράμμιση θα κοστίσει σε οικονομικούς πόρους και σε χρόνο, αλλά και θα πλήξει ηθικά την επιχείρηση. 6. Σθένος. Οι δύσκολες και απαιτητικές αποφάσεις που θα κληθεί να λάβει ένα executive στέλεχος αποτελούν -εξ ορισμούθάρρος και σθένος. 7. Ταπεινότητα. Όσοι ηγέτες επιδεικνύουν ενσυναίσθηση, αναγνωρίζουν το ταλέντο και επικοινωνούν με βαθιά κατανόηση και συμπόνια. Όλα αυτά συνθέτουν ένα δυνατό χαρακτηριστικό, την ταπεινότητα, που αποτελεί αφενός έμφυτο χάρισμα και αφετέρου δύναμη σε δύσκολους καιρούς. 8. Ευκινησία. Το agility αποτελεί τη νέα τάση στον επιχειρηματικό κόσμο και αυτό, άλλωστε, επιτάσσουν οι συνθήκες και το πόσο γρήγορα κινούνται όλα γύρω μας. Κατά συνέπεια, χρειαζόμαστε ηγέτες που θα μπορούν να προσαρμόσουν το στυλ ηγεσίας τους για να είναι αποτελεσματικοί, αποδοτικοί και κυρίως… ανθρώπινοι. 9. Ηγεσία με ήθος. Οι άνθρωποι τελικά εργάζονται για τα άτομα που εμπιστεύονται. Τα στελέχη που δείχνουν ειλικρίνεια και διορατικότητα στη δική τους εργασιακή εμπειρία, τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους είναι εκείνα που κερδίζουν στην επιχειρηματική αρένα. Οι ηγέτες χρειάζεται να αντιμετωπίζουν τα γεγονότα εκ των προτέρων και δεν φοβούνται να ξεκινήσουν έναν ειλικρινές διάλογο με τις ομάδες τους 10. Α κεραιότητα. Η ακεραιότητα είναι ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά για την πρόσληψη executive στελεχών. Όταν ένα άτομο έχει ακεραιότητα, οι άνθρωποι αντιμετωπίζονται με σεβασμό, ειλικρίνεια και αξιοπρέπεια, ενώ κάνουν ό,τι είναι καλύτερο για έναν οργανισμό. Η ακεραιότητα είναι μια ανταγωνιστική αξία για έναν οργανισμό με πελάτες, πωλητές, επενδυτές, υφιστάμενους και εν δυνάμει εργαζόμενους.

ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

Η Ελλάδα από το εγώ στο εμείς Επιβραβεύοντας τις συνεργασίες που αναδεικνύουν τον αντίκτυπο της βιώσιμης επιχειρηματικότητας στην κοινωνία και το περιβάλλον, θέτοντας νέα πρότυπα στο ελληνικό επιχειρείν. ΠΡOΕΔΡΟΣ ΚΡΙΤΙΚHΣ ΕΠΙΤΡΟΠHΣ 2021

Σοφία Κουνενάκη-Εφραίμογλου Πρόεδρος, ΕΕΔΕΓΕ-Εθνικό Επιμελητηριακό Δίκτυο Ελληνίδων Γυναικών Επιχειρηματιών

www.responsiblebusiness.gr TΙΜΗΤΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ

ΥΠΟΒΟΛΗ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΩΝ ΕΩΣ

02•04•2021 ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚOI ΣΥΝΕΡΓΑΤEΣ

PRODUCTION & COMMUNICATION PARTNER

Υποψηφιότητες: Φίλιππος Κιουρτσιδάκης, T: +30 210 6617777 (Εσωτ. 224), E: fkiourtsidakis@boussias.com Χορηγίες: Βίκυ Χαραλάμπους, Τ: +30 210 661 7777 (Εσωτ. 373), E: vcharalambous@boussias.com

SPE C I A L R E PORT: BU I L DI NG H IGH PE R FOR M I NG T E A MS V I RT UA L LY

Building high performing teams virtually

Προσήλωση στον στόχο, πάρα την απόσταση

22

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Η στροφή στην εξ αποστάσεως εργασία λόγω του κορωνοϊού κρύβει αρκετούς κινδύνους για τη συνοχή και την παραγωγικότητα των ομάδων. Παρόλα αυτά, οι εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν ομάδες υψηλής απόδοσης ακόμα και ψηφιακά, αρκεί να γνωρίζουν ορισμένα σημεία κλειδιά. Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Μ

πορεί, πλέον, να ακούγεται ως κλισέ, αλλά η πανδημία του κορωνοϊού, που εξακολουθεί να μαίνεται, έχει πράγματι μεταβάλλει σχεδόν κάθε πτυχή του σύγχρονου επιχειρείν. Οι νέες συνθήκες είχαν ως αποτέλεσμα τη ριζική αλλαγή του τρόπου με τον οποίο τα άτομα εργάζονται και συνεργάζονται, με την τηλεργασία να έχει υιοθετηθεί σχεδόν καθολικά. Όπως είναι λογικό, όταν η νόρμα απαιτούσε την εργασία σε ένα συνεργατικό περιβάλλον με άτομα που βρίσκονταν στον ίδιο χώρο και είχαν μια δια ζώσης επικοινωνία, η μεταστροφή στην εξ αποστάσεως εργασία μπορεί πιθανότατα να επιφέρει ένα αρκετά σημαντικό «πολιτισμικό σοκ». Δεν είναι παράλογο, λοιπόν, να παρατηρείται μια κάμψη του ηθικού των ατόμων ή μια μείωση της παραγωγικότητας, ενώ τα συνεχόμενα lockdown μπορούν να οδηγήσουν τα μέλη των ομάδων στο να νιώθουν απομονωμένα. Εντούτοις, αυτό δεν σημαίνει ότι η μόνη λύση είναι η αποδοχή της κατάστασης αυτής. Αντιθέτως, οι managers διαθέτουν αρκετά όπλα στην φαρέτρα τους, προκειμένου να συντηρήσουν ή/και να δημιουργήσουν ομάδες υψηλής απόδοσης, ακόμα και αν αυτές εργάζονται ψηφιακά. Εξάλλου, ένα από τα θετικά σημεία της πανδημίας είναι ότι οι επιχειρήσεις συνειδητοποίησαν ότι μπορούν, εφόσον οργανωθούν σωστά και εκμεταλλευτούν τα διαθέσιμα εργαλεία, να ακμάσουν ακόμα και αν οι άνθρωποί τους εργάζονται εξ αποστάσεως. Εφόσον, λοιπόν, τα τεχνολογικά επιτεύγματα της εποχής μας καθιστούν ευκολότερη την οργάνωση και τη διαχείριση πολλών ατόμων ταυτόχρονα, οι εταιρείες οφείλουν να εκμεταλλευτούν την ευκαιρία που τους παρουσιάζεται και να χτίσουν διαδικτυακές ομάδες υψηλής απόδοσης ή να φροντίσουν ώστε οι ήδη υπάρχουσες ομάδες να παραμείνουν τέτοιες. Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο ομάδα υψηλής απόδοσης;

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Ως ομάδα υψηλής απόδοσης ορίζεται ένα σύνολο ανθρώπων με συγκεκριμένους ρόλους και αλληλοσυμπληρούμενες δεξιότητες, το οποίο είναι ευθυγραμμισμένο και αφοσιωμένο στην επίτευξη ενός κοινού σκοπού και που επιδεικνύει με συνέπεια υψηλά επίπεδα συνεργασίας και καινοτομίας, ενώ φέρνει κορυφαία αποτελέσματα και εξαλείφει τυχόν ακραίες απόψεις που μπορούν να αποδειχθούν καταστροφικές. Επιπλέον, οι εν λόγω ομάδες είναι εξαιρετικά συμπαγείς και εστιασμένες στον στόχο τους, ενώ διαθέτουν πολλαπλές υποστηρικτικές διαδικασίες, προκειμένου κάθε μέλος τους να ξεπερνά τα εμπόδια που παρουσιάζονται στον δρόμο προς την επιτυχία.

Οι εταιρείες οφείλουν να εκμεταλλευτούν την ευκαιρία και να χτίσουν διαδικτυακές ομάδες υψηλής απόδοσης ή να φροντίσουν ώστε οι ήδη υπάρχουσες ομάδες να παραμείνουν τέτοιες ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

23

SPE C I A L R E PORT: BU I L DI NG H IGH PE R FOR M I NG T E A MS V I RT UA L LY

Σύμφωνα με τον Σπύρο Παολινέλη, Managing Partner, Amnis Learning & Growth: «Οι ομάδες υψηλής απόδοσης χαρακτηρίζονται από υψηλή παραγωγικότητα και υψηλό ηθικό. Το υψηλό ηθικό τροφοδοτεί την ομάδα με την ενέργεια που χρειάζεται για συντηρήσιμη υψηλή παραγωγικότητα, αλλιώς έρχεται το γνωστό μας “κάψιμο”. Προϋπόθεση για να φτάσει μια ομάδα στο επίπεδο υψηλής απόδοσης είναι η ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης, που θεμελιώνει μια αλυσίδα άλλων συμπεριφορών, οι οποίες οδηγούν στην υψηλή παραγωγικότητα. Επίσης, απαιτείται εμπλοκή των μελών σε δημιουργικές αντιπαραθέσεις, που καταλήγουν στις βέλτιστες αποφάσεις και όχι αυτές που συντηρούν μια επιφανειακή ηρεμία. Έχοντας καταθέσει και υπερασπίσει τις απόψεις τους, τα μέλη δεσμεύονται σε αυτές και αισθάνονται άνετα να κρατούν αλλήλους υπόλογους για την υλοποίησή τους. Έτσι, διατηρούνται υψηλά πρότυπα και αναπτύσσονται καλοί “παίκτες”, που βάζουν σε προτεραιότητα τα ομαδικά και όχι τα ατομικά τους αποτελέσματα». Συνεπώς, οι ομάδες υψηλής απόδοσης, ψηφιακές και μη, διαθέτουν μια σειρά από συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα οποία τις κάνουν να ξεχωρίζουν. Παρόλο που κάθε ομάδα είναι διαφορετική και δεν είναι απαραίτητο να διαθέτει όλα αυτά τα χαρακτηριστικά, συνήθως οι ομάδες υψηλής απόδοσης έχουν: Σταθερά μέλη: Οι συχνές αλλαγές στη σύνθεση της ομάδας μπορεί να προκαλέσουν τριγμούς στις σχέσεις μεταξύ των ατόμων και να προκαλέσουν σύγχυση ως προς το ποιος είναι υπεύθυνος για κάποιο καθήκον. Ως εκ τούτου, οι ομάδες υψηλής απόδοσης χαρακτηρίζονται συνήθως από μεγαλύτερη σταθερότητα, αφού υπάρχουν ελάχιστες ή και καθόλου αλλαγές στη σύνθεσή της. Αυτό επιτρέπει στα μέλη να είναι συγκεντρωμένα και να δημιουργούν ισχυρούς δεσμούς μεταξύ τους, γεγονός που έχει ως αποτέλεσμα υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης και ανάληψης ευθυνών. Μικρό αριθμό ατόμων: Ως επί των πλείστων, οι ομάδες υψηλής απόδοσης διαθέτουν έναν μικρό αριθμό μελών, καθώς η παρουσία υπερβολικά μεγάλου αριθμού ατόμων επιτρέπει την αποποίηση των ευθυνών, την παραμονή στο περιθώριο ή/και την καταβολή λιγότερης προσπάθειας. Επίσης, τα πολλά μέλη καθιστούν τον προγραμματισμό των συναντήσεων και την τακτική επικοινωνία αρκετά πιο δύσκολη. Δεν είναι τυχαία άλλωστε η λαϊκή ρήση ότι «όπου λαλούν πολλά κοκόρια, αργεί να ξημερώσει». «Αποκλειστικά μέλη»: Όταν τα άτομα συμμετέχουν σε πολλαπλές ομάδες είναι πολύ πιο δύσκολο να δημιουργηθεί οικειότητα και μια σχέση εμπιστοσύνης, ενώ η αποτελεσματική επικοινωνία καθίσταται μάλλον αδύνατη. Για τον λόγο αυτόν, οι ομάδες υψηλής απόδοσης αποτελούνται από σχεδόν αποκλειστικά μέλη, τα οποία είναι σε θέση να εστιάσουν στο έργο της ομάδας και να την βοηθήσουν άμεσα, χωρίς καθυστερήσεις από τυχόν άλλα καθήκοντα. Άτομα από το ίδιο τμήμα: Οι ομάδες που αποτελούνται από εργαζόμενους σε διαφορετικά τμήματα αντιμετωπίζουν σημαντικές προκλήσεις. Ιδίως στην εποχή της εξ αποστάσεως εργασίας, ο σωστός προγραμματισμός και η τακτική επικοινωνία που απαιτείται θα γίνεται πραγματικά μετ’ εμποδίων, ενώ πιθανότατα θα χάνεται πολύτιμος χρόνος για την οργάνωση των καθηκόντων. Αυτό, όμως, δεν ισχύει για τα άτομα, τα οποία προέρχονται από το ίδιο τμήμα, εξού και οι ομάδες υψηλής απόδοσης δεν είναι συνήθως διατμηματικές.

24

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Εργαζόμενους με «μακρά θητεία»: Η ύπαρξη σταθερών και με «μακρά θητεία» μελών σε μια ομάδα συμβάλλει στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος εμπιστοσύνης, αλλά και ενός κοινού κώδικα επικοινωνίας και δράσης, ο οποίος εκμηδενίζει τον χρόνο που απαιτείται για το πέρας μιας εργασίας. Συχνές και παραγωγικές συναντήσεις: Εφόσον η επικοινωνία αποτελεί βασικό σημείο-κλειδί για τις ομάδες υψηλής απόδοσης, ένα ακόμα χαρακτηριστικό τους είναι η πραγματοποίηση συχνών, οργανωμένων και παραγωγικών συναντήσεων, που οδηγούν όντως στην εξέλιξη και στην υλοποίηση νέων στόχων. Ξεκάθαρους στόχους: Τα μέλη της ομάδας είναι ευθυγραμμισμένα ως προς τις προτεραιότητες, τον σκοπό και την εστίασή τους, ενώ θέτουν σαφείς στόχους, τόσο ατομικούς όσο και ομαδικούς, που βοηθούν στην πρόοδο της εργασίας τους, ενώ τα πάντα είναι ξεκάθαρα, έτσι ώστε το κάθε μέλος να γνωρίζει τι ακριβώς απαιτείται να κάνει και πώς να πετύχει. Αυτογνωσία: Τα μέλη των ομάδων υψηλής απόδοσης ξέρουν ακριβώς το πώς η εργασία τους εντάσσεται στο ευρύτερο πλάνο και τους στόχους της επιχείρησης. Με απλά λόγια, έχουν το γνώθι σαυτόν ως προς το γιατί κάνουν κάτι και εργάζονται από κοινού για να το πετύχουν. Αληθινή επικοινωνία, εμπιστοσύνη και σεβασμό: Τα μέλη γνωρίζουν πότε, πώς και γιατί επικοινωνούν μεταξύ τους και εκφράζονται αληθινά, χωρίς να φοβούνται πιθανές εντάσεις, αφού οι όποιες αντιπαραθέσεις χρησιμοποιούνται εποικοδο-

Οι απομακρυσμένες ομάδες επιτρέπουν την καλύτερη αξιοποίηση των διαθέσιμων δεξιοτήτων και γνώσεων για να επιλυθούν ακόμα και οι πιο πιεστικές προκλήσεις

>

SPE C I A L R E PORT: BU I L DI NG H IGH PE R FOR M I NG T E A MS V I RT UA L LY

μητικά και δεν αποτελούν εμπόδιο. Επιπροσθέτως, τα άτομα εμπιστεύονται και εκτιμούν το ένα το άλλο, ενώ σέβονται την πολυφωνία και τη διαφορετικότητα, αφού γνωρίζουν ότι οι διαφορές αυτές τους κάνουν πιο δυνατούς. Όπως εξηγεί και ο Άγγελος Δερλώπας, MSc, PCC, Executive & Team Coach, Positivity Coaching: «Η αποτελεσματικότητα μιας ακμάζουσας ομάδας και κατ’ επέκταση ενός διαρκώς εξελισσόμενου οργανισμού, προϋποθέτει ταλαντούχα μέλη, ικανούς managers με υψηλό βαθμό engagement, αποτελεσματικές στρατηγικές και επαρκή συστήματα παρακολούθησης της προόδου. Η οικοδόμηση εμπιστοσύνης, η ουσιαστική δέσμευση των μελών, οι υγιείς συγκρούσεις που δίνουν βήμα σε νέες γνώσεις, η γόνιμη αυτολογοδοσία και η συλλογική στόχευση στα αποτελέσματα αποτελούν τους φάρους μιας ομάδας υψηλής απόδοσης, τα μέλη της οποίας εμπνέονται σε μια κατεύθυνση δημιουργίας εποικοδομητικής συνοχής, -αυτό που ονομάζουμε “κουλτούρα ομαδικής εργασίας και συνεργασίας”- βιώνοντας στην πράξη μια μετασχηματιστική εμπειρία, η οποία επιδρά στα ίδια τα μέλη της ομάδας, αλλά έχει και δημιουργικά θετικό αντίκτυπο απόδοσης σε ολόκληρο τον οργανισμό. Κατά τον Lencioni, η απουσία αυτών των πέντε στοιχείων μπορεί να παραλύσει τις ομάδες».

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΜΙΑΣ «ΑΠΟΜΑΚΡΥΣΜΕΝΗΣ» ΟΜΑΔΑΣ ΥΨΗΛΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Οι απομακρυσμένες ομάδες μπορεί να αποτελούν πλέον τον κανόνα λόγω του αναγκαίου ψηφιακού μετασχηματισμού που επέβαλε η πανδημική κρίση αλλά συνοδεύονται από μια πληθώρα πλεονεκτημάτων, τα οποία τις καθιστούν ελκυστικές και χρήσιμες και σε περιόδους που οι επιχειρήσεις δεν απειλούνται από κάποια κρίση. Αυτό συμβαίνει διότι επιτρέπουν την καλύτερη αξιοποίηση των διαθέσιμων δεξιοτήτων και γνώσεων προκειμένου να επιλυθούν ακόμα και οι πιο πιεστικές προκλήσεις. Επομένως, οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να επενδύσουν στη δημιουργία τέτοιων ομάδων, όχι επειδή είναι αναγκασμένες να το πράξουν λόγω των συνθηκών, αλλά ούτως ώστε να δρέψουν τους καρπούς του έργου τους και σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. «Χτες, ήταν η οικονομική κρίση. Σήμερα είναι ο κορωνοϊός, μια πολυεπίπεδη κρίση και μάλιστα σε παγκόσμιο επίπεδο. Αύριο; Αυτό που θέλουμε να πούμε είναι πως πάντα υπάρχει μια κρίση σε πρώτο πλάνο. Τώρα, είναι περισσότερο αναγκαίο από ποτέ, οι εταιρείες και οι οργανισμοί να δουν πέρα από αυτό και να επικεντρωθούν στο τι συμβαίνει πραγματικά στο εσωτερικό τους, αλλά και να αναστοχαστούν παράλληλα που θέλουν να

CASE STUDY ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΟΥ ΕΝΘΟΥΣΙΑΣΜΟΥ Η εμφάνιση της πανδημίας άλλαξε ριζικά την καθημερινότητά μας και μας οδήγησε στην αναζήτηση νέων προσεγγίσεων στον τρόπο απασχόλησής Αθανασία - Ελένη μας. Η εργασία εξ Ζελενίτσα αποστάσεως αυξήθηκε Head of People & ραγδαία και σε Culture, Orfium ορισμένες περιπτώσεις -ιδίως στις εταιρείες τεχνολογίαςυιοθετήθηκε πλήρως. Η διαχείριση της νέας αυτής πραγματικότητας, προκειμένου να επιτευχθούν οι επιθυμητοί στόχοι απόδοσης, ταυτόχρονα με την ενδυνάμωση και την υποστήριξη των εργαζομένων μας, αποτέλεσε μια μεγάλη πρόκληση. Στην Orfium αξιοποιούσαμε το Remote Working πριν από την πρώτη υποχρεωτική «καραντίνα», ωστόσο το εφαρμόσαμε αποκλειστικά έκτοτε, επιδεικνύοντας κοινωνική υπευθυνότητα και προστατεύοντας την υγεία των ανθρώπων μας. Οι δράσεις μας με στόχο την ενδυνάμωση των ομάδων μας, αλλά και τη διατήρηση αφενός του ενθουσιασμού και της διάθεσης των ανθρώπων μας για συνεισφορά και αφετέρου την υψηλή απόδοση ως προς την επίτευξη των στόχων μας, περιλαμβάνουν μεταξύ άλλων:

26

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

1. Ενδυνάμωση της εσωτερικής επικοινωνίας με συνεχείς virtual ενημερώσεις και συναντήσεις τόσο για τον σχεδιασμό και την εξέλιξη των εργασιών όσο και για την ενίσχυση του ηθικού και την ψυχαγωγία των εργαζομένων μέσω εταιρικού chat, emails, virtual events & games, meetings κ.ά. 2. Εβδομαδιαία virtual μαθήματα Yoga για την εκγύμναση και τη διατήρηση της ευεξίας του προσωπικού. 3. Εταιρικές έρευνες μέσω ερωτηματολογίων και virtual κατ’ ιδίαν συναντήσεων για τη διερεύνηση και την ικανοποίηση των αναγκών, καθώς και για την εμψύχωση των ανθρώπων μας. 4. Αξιοποίηση ευέλικτων πρακτικών συνεργασίας και ολοκλήρωσης των projects, αλλά και παροχή εύχρηστων πληροφοριακών συστημάτων και applications (Workflow apps, Jira, Confluence, HRMS) με στόχο τη διευκόλυνση της επικοινωνίας και την παρακολούθηση της ροής των εργασιών. 5. Leadership και Coaching Sessions με έμπειρους συναδέλφους αφενός για την υποστήριξη των στελεχών σε οποιοδήποτε επίπεδο και αφετέρου για την προσωπική και την επαγγελματική τους ανάπτυξη.

6. Καθιέρωση μηνιαίων virtual κατ’ ιδίαν συναντήσεων (One on One Feedback Μeetings) μεταξύ των Managers και των μελών των τμημάτων/ομάδων για εποικοδομητική συζήτηση ως προς την πορεία της απόδοσής τους, ενδυνάμωση των σχέσεων, καθοδήγηση προς την επίτευξη των ατομικών και των ομαδικών στόχων, αλλά και από κοινού ορισμό εκπαιδευτικών στόχων για την απόκτηση νέων ικανοτήτων και δεξιοτήτων με στόχο την επαγγελματική ανάπτυξη των στελεχών (ανάληψη νέων αρμοδιοτήτων, προαγωγή ή μετάβαση σε νέο ρόλο κ.ά.). 7. Παροχή υψηλού ετήσιου ατομικού budget για συμμετοχή σε εκπαιδεύσεις, συνέδρια, σεμινάρια και επαγγελματικές δραστηριότητες που αξιοποιούν οι εργαζόμενοι προκειμένου να ενισχύουν τα ταλέντα τους, να αποκτούν πολύτιμες γνώσεις και να βελτιώνουν συνεχώς τις δεξιότητές τους. 8. Ηθική επιβράβευση, αξιόλογο Career Path και παροχή οικονομικών και άλλων κινήτρων για τη συνεισφορά των εργαζομένων στην Orfium. Είμαστε περήφανοι που σε μια τόσο απρόσμενη συγκυρία, αποδείξαμε έμπρακτα ότι οι αξίες της Orfium είναι αληθινές, με την υγεία, την ανάπτυξη και την ευημερία των ανθρώπων μας να είναι αδιαμφισβήτητα η προτεραιότητά μας.

>

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Leading virtually – Τηλε-ηγεσία «Ως ηγέτης, σημαντικό δεν είναι τι συμβαίνει όταν είσαι εκεί, αλλά τι συμβαίνει όταν δεν είσαι» έχει πει ο αγαπημένος μου Ken Blanchard, και αυτό για την τηλε-ηγεσία σημαίνει όλη την ώρα!

Κ

λείνοντας ένα χρόνο από την έναρξη της πανδημίας, όλοι ζούμε μια νέα πραγματικότητα, μια νέα συνθήκη που όλα δείχνουν ότι ήρθε για να μείνει. Μιλάμε όλοι για το πριν, το τώρα και το μετά, που φαίνεται ότι δεν θα μοιάζει καθόλου με ό,τι ξέραμε μέχρι σήμερα. Στο πρώτο εξάμηνο, οι περισσότερες εταιρείες έδειχναν διστακτικές στο να ενθαρρύνουν την τηλε-ηγεσία, πιστεύοντας ότι πρόκειται για κάτι περαστικό, το οποίο σύντομα θα αποτελεί παρελθόν. Η πεποίθηση αυτή, πλέον, είναι εντελώς διαφορετική για τους περισσότερους οργανισμούς, οι οποίοι έχουν αρχίσει να αναγνωρίζουν την ανάγκη να προετοιμαστούν και να ενδυναμώσουν τους ηγέτες τους για την επόμενη μέρα. Αρχικά, ο ηγέτης χρειάζεται να αναγνωρίσει το τι επίδραση θα έχει η συγκεκριμένη αλλαγή στον ίδιο και στους ανθρώπους του. Να κάνει, δηλαδή μια παύση και να σκεφτεί τον σκοπό του! Τι θέλει να πετύχει; Πώς θέλει οι άλλοι να τον αντιλαμβάνονται; Πώς θέλει να κάνει τους άλλους να αισθάνονται σε αυτό το νέο περιβάλλον; Και να ζητήσει ανατροφοδότηση! Τι βοηθάει τα άτομα και την ομάδα του; Τι τους δυσκολεύει; Τι θα μπορούσε να γίνει διαφορετικά; Είναι μια αλλαγή, μια νέα συνθήκη και η ανατροφοδότηση θα τον βοηθήσει να βάλει προτεραιότητες και να εξελιχθεί πιο γρήγορα σε έναν αποτελεσματικό τηλε-ηγέτη. Το πρώτο πράγμα στο οποίο θα χρειαστεί να εστιάσει είναι η επικοινωνία με έμφαση στο άτομο: πώς οι άλλοι θα αντιλαμβάνονται ότι πραγματικά νοιάζεται. Δεν έχει τις ευκαιρίες επικοινωνίας που έχει στο γραφείο, που θα συναντηθούν στο διάδρομο, στην κουζίνα, στο διάλειμμα και γι’ αυτό χρειάζεται να είναι ακόμη πιο προσεκτικός σε κάθε αλληλεπίδραση επειδή δυστυχώς στην ψηφιακή πραγματικότητα τα λάθη μεγεθύνονται. Στη συνέχεια, είναι πολύ σημαντικό να ενισχύσει το αίσθημα του «ανήκειν» σε μια ομάδα, σε έναν οργανισμό, όταν όλοι δουλεύουν από το σπίτι. Χρειάζεται να χτίσει ή να ξαναχτίσει εμπιστοσύνη, εμπλέκοντας

Αθανασία Κούτρα Business Development Leader and Executive Coach, Amnis Learning and Growth

O ηγέτης χρειάζεται να αναγνωρίσει τι επίδραση θα έχει η συγκεκριμένη αλλαγή στον ίδιο και τους ανθρώπους του. Να κάνει μια ΠΑΥΣΗ και να σκεφτεί τον σκοπό του!

σης. Ο πανηγυρισμός των επιτυχιών είναι εξίσου σημαντικός σε περιβάλλον τηλεργασίας. Μην περιμένεις την επόμενη μέρα ή πότε θα μπορείτε να βρεθείτε από κοντά επειδή έτσι έχουμε όλοι συνηθίσει. Χρειάζεται όλοι να σκεφτούμε διαφορετικά, να δοκιμάσουμε νέους τρόπους και να εξοικειωθούμε στα νέα δεδομένα. Τέλος, ο τηλε-ηγέτης θα πρέπει να ενισχύσει την απόδοση και την ανάπτυξη των συνεργατών του, εστιάζοντας στα αποτελέσματα, ενθαρρύνοντας την αυτονομία και δείχνοντας ενεργό ενδιαφέρον για την εξέλιξή τους μέσα από τις συζητήσεις καριέρας. Κάθε ηγέτης, λοιπόν, χρειάζεται να εξασφαλίσει ότι οι άνθρωποί του έχουν σε περιβάλλον τηλεργασίας ό,τι χρειάζονται για να μην τον χρειάζονται.

ΑΝΟΙΧΤΟ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΤΗΝ ΤΗΛΕ-ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ BLANCHARD Σκοπός: Να σας εμπνεύσει να ασκείτε ηγεσία στα τηλεργαζόμενα μέλη της ομάδας σας με τρόπο που τα κινητοποιεί, δημιουργεί ευθυγράμμιση και φέρνει αποτελέσματα για τον οργανισμό.

29, 30, 31 Μαρτίου

3 ψηφιακές 2ωρες ενότητες (Webex) Δηλώστε συμμετοχή εδώ χρησιμοποιώντας τον κωδικό HRPROF και κερδίστε 15% έκπτωση. Επικοινωνήστε μαζί μας για περισσότερες πληροφορίες στο +30 210 6899489 ή επισκεφτείτε την ιστοσελίδα μας www.amnislg.com

όλα τα μέλη της ομάδας. Επίσης, να παραμείνει συνδεδεμένος αλλά και να προωθήσει τη σύνδεση στην ομάδα με στόχο να διαχειριστεί πιθανά αισθήματα απομόνω-

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

27

SPE C I A L R E PORT: BU I L DI NG H IGH PE R FOR M I NG T E A MS V I RT UA L LY

πάνε, με ποιους και με ποιον τρόπο» υπογραμμίζει ο Α. Δερλώπας και συνεχίζει: «Μπορεί να χτιστεί μια ομάδα υψηλής απόδοσης εν μέσω πανδημίας; Φυσικά και μπορεί. Η ανάπτυξη της ευσπλαχνίας (compassion at work) μέσω μιας συλλογικής κουλτούρας που εμπνέει και η επένδυση στην εκπαίδευση των ανθρώπων - μελών της ομάδας, με σκοπό τη συλλογική στόχευση στα αποτελέσματα είναι υποστηρικτικοί δορυφόροι της οικοδόμησής της». Με ποιον τρόπο, λοιπόν, μπορούν οι επιχειρήσεις την περίοδο που διανύουμε να δημιουργήσουν απομακρυσμένες ομάδες υψηλής απόδοσης; Αρχικά, χρειάζεται να δημιουργήσουν την αίσθηση ενός κοινού σκοπού, καθώς αυτός είναι που θα ενώσει τα μέλη μεταξύ τους και θα βοηθήσει στο να τεθούν σαφείς στόχοι αλλά και να υπάρξει ευθυγράμμιση όλων των ατόμων. Αξιολογώντας συχνά τις προτεραιότητες και τους επιμέρους στόχους της ομάδας, διασφαλίζεται η παραγωγικότητα της εργασίας της, ενώ η συχνή επικοινωνία με κάθε μέλος ξεχωριστά μπορεί να ανιχνεύσει την πρόοδο που σημειώνεται και αν υπάρχουν τυχόν παρεκκλίσεις. Επιπροσθέτως, οι εταιρείες είναι αναγκαίο να επενδύσουν στην ανάπτυξη των εργαζομένων τους και ειδικότερα στην υιοθέτηση μιας κουλτούρας συνεχούς μάθησης. Με τον τρόπο αυτόν, θα ανταποκριθούν σε ένα από τα σημαντικότερα αιτήματα των ομάδων υψηλής απόδοσης που είναι η δυνατότητα να θέτουν ερωτή-

Η εμπιστοσύνη αποτελεί ένα σημείο κλειδί και ενδυναμώνει τις σχέσεις τόσο του manager με τα μέλη της ομάδας, αλλά και τις σχέσεις μεταξύ των μελών ΒΗΜΑΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ Η οργάνωση μιας ψηφιακής ομάδας απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό και σκέψη από την πλευρά των εταιρειών. Προκειμένου, λοιπόν, να δημιουργήσουν ομάδες που θα τις οδηγήσουν στην επιτυχία, οι επιχειρήσεις μπορούν να ακολουθήσουν τα εξής πρακτικά βήματα: 1. Καθιέρωση κριτηρίων για την επιλογή των μελών, που θα υπαγορεύουν το ποιος θα ήταν χρήσιμο να βρίσκεται στη συγκεκριμένη ομάδα για να λαμβάνονται οι κατάλληλες αποφάσεις και να επιτυγχάνονται τα επιθυμητά αποτελέσματα. 2. Περιορισμός στη συμμετοχή των ατόμων σε πολλαπλές ψηφιακές ομάδες, έτσι ώστε να μπορούν να αφοσιώνονται στην εκπλήρωση των απαιτήσεων του ρόλου τους. 3. Δημιουργία ξεκάθαρων οδηγιών και κατευθύνσεων ως προς την ορθή επικοινωνία, λειτουργία αλλά και λήψη των αποφάσεων. 4. Υιοθέτηση τεχνολογικών λύσεων, όπως είναι το Microsoft Teams, το Slack, το Zoom κ.ά, που να επιτρέπουν την επικοινωνία και τη συνεργασία μεταξύ των μελών. 5. Παροχή στοχευμένης εκπαίδευσης τόσο στους ηγέτες όσο και στα μέλη των ομάδων για την ανάπτυξη χρήσιμων δεξιοτήτων.

28

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ματα, να εξερευνούν τις πιθανότητες και να προσαρμόζονται σε κάθε νέα γνώση και εμπειρία. Ως εκ τούτου, η παροχή ευκαιριών για ανάπτυξη στα μέλη μιας ομάδας, τα κινητοποιεί περισσότερο, τα ενδυναμώνει και τα εξοπλίζει ακόμα περισσότερο, με αποτέλεσμα να γίνονται πιο αποδοτικά. Στο χτίσιμο ψηφιακών ομάδων υψηλής απόδοσης σημαντικό ρόλο διαδραματίζει και η επιλογή των ηγετών. Έτσι, οι οργανισμοί οφείλουν να είναι σίγουροι πως ο ηγέτης που θα επιλεγεί για την εκάστοτε ομάδα ταιριάζει με τον χαρακτήρα και τις δεξιότητες που αυτή έχει. Ένας αποτελεσματικός ηγέτης, λοιπόν, πρέπει να μπορεί να βρίσκει την κατάλληλη ισορροπία μεταξύ των παγιωμένων πρακτικών, των επικοινωνιακών δεξιοτήτων και της υπάρχουσας κουλτούρας. Παράλληλα, ο ηγέτης οφείλει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται εξ αποστάσεως τα όποια προβλήματα δημιουργηθούν και να παρέχει εποικοδομητικό feedback. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις είναι σκόπιμο να αναπτύξουν στρατηγικές για την ανταμοιβή των ψηφιακών αυτών ομάδων, προκειμένου να τις διατηρήσουν κινητοποιημένες και με υψηλά επίπεδα engagement, χωρίς όμως να λησμονούν και τον ατομικό έπαινο για σημαντικά επιτεύγματα που βοήθησαν την ομάδα να εξελιχθεί και να ανταπεξέλθει στους στόχους της. Τέλος, οι εταιρείες είναι αναγκαίο να προβαίνουν σε τακτικές αξιολογήσεις για να εντοπίζουν τι πηγαίνει καλά και τι χρειάζεται βελτίωση. Κατά αυτόν τον τρόπο, παρέχεται και η δυνατότητα στους managers να εξετάζουν την αξιοπιστία των ατόμων και το αν αναλαμβάνουν τις ευθύνες που τους αναλογούν. Όπως επισημαίνει και ο Σ. Παολινέλης: «Η πανδημία επιφέρει αλλαγές, άρα ισχύουν όσα και για κάθε αλλαγή. Αναδεικνύονται όμως δύο επιπλέον θέματα. Το ένα είναι οι επιπτώσεις στην ευεξία των ατόμων για μη εργασιακούς λόγους, όπως υγεία, οικονομική κατάσταση κ.ά. Οι εταιρείες έχουν τώρα την ευκαιρία να επενδύσουν στην ενίσχυση των σχέσεων εμπιστοσύνης των εργαζομένων τους, επιδεικνύοντας ότι νοιάζονται για αυτούς. Όλοι θα θυμούνται “τι κάνατε τον καιρό της πανδημίας”. Το άλλο θέμα είναι η τηλεργασία, που μπορεί να πισωγυρίσει το επίπεδο ανάπτυξης της ομάδας. Χρειάζεται οι ηγέτες των ομάδων να επανεξετάσουν το καταστατικό τους, δηλαδή τις συμφωνίες τους, και ιδιαίτερα εκείνες που αφορούν στόχους, ρόλους και προτεραιότητες της ομάδας, καθώς και τις πρακτικές επικοινωνίας τους. Στην πανδημία δεν υπάρχει χώρος για ελλιπείς ή άστοχες επικοινωνίες».

ΧΡΗΣΙΜΑ TIPS ΓΙΑ ΤΟΥΣ MANAGERS Σαφέστατα η διαχείριση μιας απομακρυσμένης ομάδας είναι εξαιρετικά απαιτητική και σίγουρα διαφέρει από τα συνηθισμένα, αφού σε αυτήν μπορεί να συμπεριλαμβάνονται μέλη με τα οποία οι managers έχουν συνεργαστεί και στο παρελθόν, αλλά και άτομα τα οποία δεν έχουν συναντήσει ποτέ εκτός των βιντεοκλήσεων. Προκειμένου να ανταπεξέλθει σε όλες τις προκλήσεις που είναι πιθανό να ανακύψουν, κάθε manager, ιδιαίτερα εφόσον δεν είναι εξοικειωμένος με την εξ αποστάσεως εργασία, θα ήταν σκόπιμο να γνωρίζει τα εξής: Η εμπιστοσύνη αποτελεί ένα σημείο κλειδί και ενδυναμώνει τις σχέσεις τόσο του manager με τα μέλη της ομάδας, αλλά και τις σχέσεις μεταξύ των μελών. Συνεπώς, οι managers οφείλουν να βρουν τα μέσα και τις διαδικασίες που θα διευκολύνουν το χτίσιμο της εμπιστοσύνης, αλλά και να επιστρατεύσουν κάθε πρόσφορο μέσο για τη διατήρησή της. H επικοινωνία διαδραματίζει έναν κρίσιμο ρόλο, αφού βοηθά στη μεγαλύτερη κινητοποίηση, αλλά και στη διατήρηση ή/και

στη βελτίωση του engagement των εργαζομένων. Έτσι, η συχνή επικοινωνία και η οργάνωση ομαδικών και ατομικών online συναντήσεων μπορεί να συμβάλλει τόσο στο να αποφευχθούν φαινόμενα απομόνωσης όσο και να εντοπιστούν έγκαιρα τα όποια προβλήματα. Η δημιουργία προσδοκιών χρησιμεύει στο να είναι όλα τα μέλη της ομάδας προσηλωμένα, αλλά και να νιώθουν ασφαλή, γνωρίζοντας ότι κινούνται βάσει σχεδίου. Με απλά λόγια, η γνώση για το ποια είναι τα κανάλια επικοινωνίας, ποιες είναι οι βασικές ώρες που τα άτομα οφείλουν να είναι διαθέσιμα, πότε είναι προγραμματισμένες οι συναντήσεις και πώς παρέχεται το feedback, συμβάλλουν στο να είναι τα άτομα οργανωμένα και σίγουρα για ό,τι κάνουν, ενώ οι managers είναι απαραίτητο να θέτουν ρεαλιστικούς, κατανοητούς και όσο το δυνατόν μετρήσιμους στόχους. Εντούτοις, η ευελιξία στην εξ αποστάσεως εργασία αποτελεί ένα εκ των ων ουκ άνευ στοιχείο. Ως εκ τούτου, οι managers είναι αναγκαίο να εστιάζουν περισσότερο στα αποτελέσματα και όχι στο πότε τα άτομα εργάζονται ή ολοκληρώνουν το έργο που τους έχει ανατεθεί. Η διάχυση της πληροφορίας είναι απαραίτητο να γίνεται άμεσα, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μην νιώθουν απομονωμένοι. Οι managers οφείλουν να μοιράζονται με κάθε διαθέσιμο τρόπο όλες τις χρήσιμες πληροφορίες τόσο για την ομάδα όσο και για την εταιρεία γενικότερα, ενώ είναι σημαντικό να μην προϋποθέτουν ότι τα άτομα γνωρίζουν κάποια πληροφορία ή γεγονός.

H ΒΟΗΘΕΙΑ ΕΝΟΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗ Χωρίς αμφιβολία, η δημιουργία και η διατήρηση μιας ομάδας υψηλής απόδοσης στο ψηφιακό περιβάλλον που έχει δημιουργηθεί συνιστούν μια αρκετά σημαντική πρόκληση για τους οργανισμούς, οι οποίοι δεν μπορούν να στερηθούν των πλεονεκτημάτων που κερδίζουν από την ύπαρξη των ομάδων αυτών. Εκτός όμως από τις δικές τους δυνάμεις, οι επιχειρήσεις μπορούν να απευθυνθούν σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη, ο οποίος διαθέτει την απαραίτητη τεχνογνωσία και εμπειρία για να τις κατευθύνει και να τις βοηθήσει στο να δημιουργήσουν αποτελεσματικές και με διάρκεια ομάδες. Κατά τον Σπύρο Παολινέλη, ένας εξωτερικός συνεργάτης μπορεί να συνδράμει στην προσπάθεια αυτή με δύο τρόπους: «Πρώτον, οι συνεργάτες εκπροσωπούν παγκόσμιους οργανισμούς, που έχουν σωρεύσει και κωδικοποιήσει βέλτιστες πρακτικές, θεμελι-

ωμένες σε έρευνες και εμπειρίες από πολλές εταιρείες σε διάφορους τομείς. Οργανισμούς, που έχουν τις γνώσεις και τα μέσα για άμεση αντίδραση στις αλλαγές των αναγκών των πελατών τους αλλά και που αναπτύσσουν εκπαιδευτικά προγράμματα, τα οποία μεταφέρουν δοκιμασμένες πρακτικές. Με απλά λόγια, διαθέτουν δοκιμασμένα και εγκεκριμένα “φάρμακα”. Δεύτερον, ένας εξωτερικός συνεργάτης μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικότερα ως καταλύτης διεργασιών, οι οποίες θα οδηγήσουν ταχύτερα στην υιοθέτηση των νέων γνώσεων και πρακτικών, αλλά και θα οδηγήσουν σε μία αλλαγή νοοτροπίας». Από την πλευρά του, ο Α. Δερλώπας υπογραμμίζει πως: «Ο εξωτερικός συνεργάτης, ο οποίος έχει την κατάλληλη εκπαίδευση και τα ανάλογα credentials, είναι μεταξύ άλλων ο καταλύτης που θα συνδημιουργήσει με την ομάδα και θα κινηθεί στην κατεύθυνση της αύξησης της δέσμευσης, της ταχύτερης ανάληψης ρόλων και ανάπτυξης ηγεσίας, την αύξηση της συναισθηματικής νοημοσύνης των εργαζομένων, τη βελτίωση της λειτουργικότητας της ομάδας, την αύξηση της ικανοποίησης από την εργασία και τη βελτίωση των σχέσεων των εργαζομένων, ενώ θα συμβάλλει στους υψηλότερους ρυθμούς διαχείρισης των αλλαγών, άρα και στην αυξημένη παραγωγικότητα και απόδοση. Επιπλέον, με τη χρήση ψυχομετρικών διαγνωστικών στο πλαίσιο της οικοδόμησης κουλτούρας στον οργανισμό ή σε επίπεδο coaching, mentoring και training, ο εξωτερικός συνεργάτης είναι πάνω απ’ όλα ο άνθρωπος, ο οποίος έχει εκπαιδευτεί σε συγκεκριμένες δεξιότητες προκειμένου να φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα στον οργανισμό». Εν κατακλείδι, το γεγονός πως η πανδημία του Covid-19 έχει οδηγήσει τις εταιρείες στην ψηφιοποίηση των εργασιών τους και την εξ αποστάσεως απασχόληση των ανθρώπων τους, δεν σημαίνει απαραίτητα ότι η προϋπάρχουσα συνοχή και αποτελεσματικότητα των ομάδων θα πληγεί ανεπανόρθωτα, πολλώ δε μάλλον ότι δεν μπορούν να δημιουργηθούν απομακρυσμένες ομάδες υψηλής απόδοσης. Αντιθέτως, οι επιχειρήσεις είναι σε θέση, ακολουθώντας ορισμένα απλά βήματα, έχοντας γνώση για κάποια σημεία-κλειδιά, αλλά και απευθυνόμενες σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη, να δημιουργήσουν ομάδες υψηλής απόδοσης, οι οποίες, παρότι θα δουλεύουν εξ αποστάσεως, στην πραγματικότητα θα είναι πλήρως ευθυγραμμισμένες και προσηλωμένες στον στόχο τους.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

29

SPE C I A L R E PORT: T E M POR A RY E M PL OY M E N T

Temporary Employment

Όπλο για την επόμενη μέρα, με αιχμή ευελιξία και προσαρμοστικότητα Το 2021 θα είναι πολύ δύσκολο έτος για τις μόνιμες προσλήψεις σε όλη την Ευρώπη σύμφωνα με το Reuters, το οποίο επισημαίνει ότι οι εργοδότες βρίσκονται ακόμα υπό πίεση λόγω της πανδημίας, ενώ τα κυβερνητικά μέτρα στήριξης επιχειρήσεων και εργαζομένων στις χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης πλησιάζουν προς το τέλος τους, στοιχείο που εντείνει την αβεβαιότητα. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Α

υτή η πραγματικότητα αποτελεί έναν ακόμη λόγο για την περαιτέρω στροφή των εταιρειών προς την προσωρινή απασχόληση, η οποία διαθέτει σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ειδικά αυτή την περίοδο που ο χάρτης της εργασίας ανασχεδιάζεται εκ βάθρων. Όπως αναφέρει το Reuters, πολλές εταιρείες που δεν προχώρησαν σε περικοπές θέσεων εργασίας το προηγούμενο έτος, θα ξεκινήσουν το πρώτο τρίμηνο του 2021 προσπάθειες αναδιάρθρωσης, κάτι που σημαίνει ότι οι συνθήκες στην πρόσληψη στελεχών θα γίνουν πολύ δύσκολες.

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΡΙΝΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ Η προσωρινή απασχόληση έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά από τη μόνιμη. Οι συμβάσεις της έχουν συγκεκριμένη ημερομηνία έναρξης και λήξης και οριοθετείται από συγκεκριμένους όρους, όπως είναι η ολοκλήρωση ενός συγκεκριμένου project ή το πέρασμα ενός συγκεκριμένου χρονικού διαστήματος. Είναι επίσης σαφές ότι έχει χαμηλότερο κόστος για τις εταιρείες, αφού μετά την ολοκλήρωσή της δεν απαιτεί αποζημιώσεις. Έτσι, οι εταιρείες που την αξιοποιούν έχουν τη δυνατότητα να ανταπεξέλθουν πιο εύκολα στις ανάγκες μιας συγκεκριμένης περιόδου ή ενός απαιτητικού project αφού αποκτούν πολυεπίπεδη ευελιξία. Μία ευρέως διαδεδομένη μορφή προσωρινής απασχόλησης είναι η άμεση πρόσληψη από την ίδια την επιχείρηση, με συμβάσεις ορισμένου χρόνου.

30

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Ωστόσο, τα τελευταία χρόνια παρατηρείται όλο και πιο έντονα η εμφάνιση της προσωρινής απασχόλησης μέσω ειδικών Εταιρειών Προσωρινής Απασχόλησης (Temporary Agency Employment). Αυτό το είδος παρουσιάζει το χαρακτηριστικό της κατάτμησης της εργοδοτικής ιδιότητας, καθώς οι επιχειρήσεις προσωρινής απασχόλησης (άμεσος εργοδότης) προσλαμβάνουν για λογαριασμό τους προσωπικό και το παραχωρούν έναντι αμοιβής, για ορισμένο χρονικό διάστημα σε άλλες επιχειρήσεις (έμμεσο εργοδότη) προκειμένου να καλύψουν προσωρινές ανάγκες. Ο έμμεσος εργοδότης ουσιαστικά φέρει την εποπτεία για το διάστημα που απασχολείται σε αυτόν ο απασχολούμενος, ενώ ο εργαζόμενος έχει συνάψει με τον άμεσο εργοδότη είτε σύμβαση αορίστου, είτε ορισμένου χρόνου. Αρχικά, η συγκεκριμένη μορφή εργασίας φαίνεται να δημιουργεί μια αίσθηση αβεβαιότητας για τους εργαζόμενους, η οποία όμως μπορεί να αποδειχθεί δημιουργική. Πρώτα από όλα διότι κυρίως για τους νέους, η εργασία σε μια θέση προσωρινής απασχόλησης τους προσφέρει μια ενδιαφέρουσα εμπειρία, η οποία μπορεί να ενισχύσει το βιογραφικό τους, αλλά και τις δεξιότητές τους. Ενδεχομένως ένας νέος εργαζόμενος να μην έχει ακόμα ξεκαθαρίσει μέσα του τον εργασιακό τομέα στον οποίο θα ήθελε να δραστηριοποιηθεί. Με την προσωρινή απασχόληση έχει τη δυνατότητα να το κάνει πολύ πιο εύκολα. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που οι θέσεις προσωρινής απασχόλησης είναι και θέσεις part-time, κάτι που σημαίνει δυνατότητα ευέλικτου προγράμματος για τον εργα-

ζόμενο και περισσότερο διαθέσιμο χρόνο για επιπλέον δραστηριότητες και προσωπική ζωή. Από την άλλη πλευρά, πάντα υπάρχει η δυνατότητα η σχέση προσωρινής απασχόλησης να εξελιχθεί σε μόνιμη εάν αποδειχθεί παραγωγική τόσο για τον εργαζόμενο, όσο και για την εταιρεία.

ΚΑΙ Η ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΣΤΗΡΙΖΕΙ ΤΗΝ ΠΡΟΣΩΡΙΝΗ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ Η Ευρωπαϊκή Ένωση έχει επιλέξει εδώ και καιρό να προωθήσει το μοντέλο της προσωρινής απασχόλησης. Είναι απόλυτα έμφυτη η άποψη στους ευρωπαϊκούς θεσμούς ότι με την προσωρινή απασχόληση εξυπηρετείται καλύτερα η κινητικότητα μεταξύ των θέσεων εργασίας και η είσοδος των ανέργων στην απασχόληση, εξαιτίας της πιο άμεσης πρόσληψης των απασχολούμενων στις επιχειρήσεις. Το πρόβλημα στις χώρες της Ε.Ε. είναι ότι εξαιτίας των διαφορών στους εθνικούς κανονισμούς, οι όροι «προσωρινή εργασία» ή «εταιρεία προσωρινής απασχόλησης» αναφέρονται σε ανόμοιες και όχι συγκρίσιμες μορφές απασχόλησης μεταξύ των τριών εταίρων στη τριμερή αυτή σχέση απασχολούμενου, Εταιρείας Προσωρινής Απασχόλησης και έμμεσου εργοδότη. Αυτό εξηγεί γιατί τα διαθέσιμα στοιχεία που χρησιμοποιούνται για να συγκρίνουν την προσωρινή απασχόληση στα κράτη της Ε.Ε. δεν είναι ιδιαίτερα αξιόπιστα.

ΑΛΛΑΓΗ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑΣ ΚΑΙ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΣΕ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ H δυνατότητα του να παραμένει κανείς ευέλικτος σε μια ρευστή οικονομία αποτελεί το κλειδί της επιτυχίας, σύμφωνα με τον Γιάννη Γκιμούση, Regional Manager, Staffing της Randstad Hellas. Σύμφωνα με τον ίδιο, η επόμενη ημέρα της πανδημίας θα

Η σχέση προσωρινής απασχόλησης μπορεί να εξελιχθεί σε μόνιμη εάν αποδειχθεί παραγωγική τόσο για τον εργαζόμενο, όσο και για την εταιρεία βρει τις εταιρείες αντιμέτωπες με τη συνολική διαχείριση των ταλέντων τους, φέρνοντας στο προσκήνιο την ανάληψη προσωρινών λύσεων, ως την πιο κατάλληλη ολιστική προσέγγιση. Εκτιμά δε ότι σημαντικό ρόλο έχει και η επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη όπου με κοινό όραμα θα δημιουργήσουν μαζί το πλάνο και την εμπειρία στελέχωσης, ενδυναμώνοντας τους ανθρώπους και τις επιχειρήσεις ώστε να ανακαλύψουν τις δυνατότητές τους. Σχολιάζοντας πρόσφατη έρευνα που δείχνει ότι περίπου το 70% αναμένει να χρησιμοποιήσει τη λύση της προσωρινής απασχόλησης στις επιχειρήσεις του περισσότερο από ότι στο παρελθόν, εστιάζει σε ένα από τα ευρήματα που δείχνει ότι 55% των επαγγελματιών είναι πλέον πιο ανοιχτοί σε μεσο-μακροπρόθεσμες συμβάσεις ορισμένου χρόνου από ότι στο παρελθόν. «Το να είσαι μόνιμος υπάλληλος σε μια εταιρεία δεν είναι πλέον η μοναδική επιλογή. Οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται και εκείνοι περισσότερο για ευελιξία, εκμεταλλευόμενοι τα νέα μοντέλα εργασίας, όπου μπορούν να αποκτήσουν πολύτιμες νέες δεξιότητες και στη συνέχεια να προχωρήσουν στην επόμενη ευκαιρία. Ως απάντηση σε αυτή τη νέα τάση, οι εταιρείες επανεξετάζουν όχι μόνο τη στρατηγική

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

31

SPE C I A L R E PORT: T E M POR A RY E M PL OY M E N T

Προσωρινή απασχόληση (Τemporary employment) Τα οφέλη για τις εταιρείες Επιτρέπει την ευκολότερη και ταχύτερη προσαρμογή στις πιθανές αυξομειώσεις του ανθρώπινου δυναμικού Βοηθά στην επίτευξη ευελιξίας Καθιστά δυνατή την πληρέστερη αξιολόγηση ενός εργαζομένου Εξοικονομεί χρόνο και μειώνει το κόστος Οδηγεί στη δημιουργία ενός δικτύου σχέσεων

Τα οφέλη για τους εργαζόμενους Απόκτηση εργασιακής εμπειρίας Ανάπτυξη δεξιοτήτων Σαφέστερη στοχοθεσία Ευκαιρία για εκπαίδευση και εξέλιξη Ευελιξία

Συμβάλλει στο Employer Branding

προσλήψεών τους, αλλά και τον τρόπο διατήρησης των ταλέντων τους. Εκτός από την υιοθέτηση απομακρυσμένων και υβριδικών μοντέλων εργασίας, οι εταιρείες θα βασίζονται όλο και περισσότερο σε ένα μείγμα μόνιμων, αλλά και προσωρινά απασχολούμενων εργαζομένων, με τους τελευταίους να καλούνται να αντιμετωπίσουν είτε τις έκτακτες ανάγκες, είτε αντικαθιστώντας στελέχη για λόγους, ασθενείας, εγκυμοσύνης κ.ά.» επισημαίνει. Η Βίκυ Παρώνη από την πλευρά της, Workforce Management & HR Director της Optimal HR Group, τονίζει ότι κύριος παράγοντας της προσωρινής απασχόλησης είναι η ενίσχυση της προσαρμοστικότητας της αγοράς εργασίας των επιχειρήσεων και των εργαζόμενων. «Οι εταιρείες επιλέγουν τη λύση της προσωρινής απασχόλησης για πολλαπλούς λόγους σύμφωνα με την στρατηγική και το κοινωνικό οικονομικό πλαίσιο. Από τους πιο βασικούς λόγους είναι τα πλεονεκτήματα που προσφέρονται στην άμεση διάθεση εξειδικευμένου προσωπικού και δεξιοτήτων (job matching), στη μείωση λειτουργικού και μισθοδοτικού κόστους, στην προσαρμογή

Με την προσωρινή απασχόληση εξυπηρετείται καλύτερα η κινητικότητα μεταξύ των θέσεων εργασίας και η είσοδος των ανέργων στην απασχόληση 32

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

και την ανταπόκριση των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων αναγκών, στην καθημερινή διαχείριση των μεταβολών στο εργασιακό περιβάλλον». Όπως αναφέρει, οι στόχοι που εξυπηρετεί η λύση της προσωρινής απασχόλησης είναι η ταχύτερη ανταπόκριση στις νέες και ευέλικτες μορφές απασχόλησης, η αντιστάθμιση της ανεπάρκειας μόνιμου προσωπικού ή της προσωρινής αύξησης φόρτου εργασίας, η δυνατότητα ανάθεσης μέρους του όγκου εργασιών των HR τμημάτων με γνώμονα τη γνώση και την εξειδίκευση, αλλά και η επίλυση της γραφειοκρατίας και των προβλημάτων headcount.

ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΤΟ ΠΛΑΝΟ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ Εστιάζοντας στον διεθνή χώρο, ο Γ. Γκιμούσης αναφέρει ότι με την παγκόσμια οικονομία να βλέπει ένα δεύτερο κύμα της πανδημίας στο 4ο τρίμηνο του περασμένου έτους, οι εταιρείες αντιμετώπισαν ξανά πρόσθετους περιορισμούς και μείωση της οικονομικής δραστηριότητας. «Υπό το πρίσμα αυτό, οι εταιρείες πρέπει να παραμείνουν ευέλικτες. Οργανισμοί όπως το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο προβλέπουν ρυθμό ανάπτυξης 4,2% για την οικονομία της ευρωζώνης το 2021, ενώ για το 2022 διατηρούν αμετάβλητη την πρόβλεψή τους για ανάπτυξη 3,6%» αναφέρει μεταξύ άλλων. Οι οργανισμοί αυτοί επισημαίνουν, όπως λέει, τους κινδύνους που περιβάλλουν τις προβλέψεις τους για την ανάκαμψη σημειώνοντας ότι έχουν αυξηθεί οι ελπίδες μιας θετικής αναστροφής της πορείας της πανδημίας αλλά εξακολουθούν να υπάρχουν ανησυχίες για τις προοπτικές. «Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι εξαιρετικά προσεκτικές στο πλάνο προσλήψεών τους, διασφαλίζοντας πάντα τον απαραίτητο αριθμό ταλέντων τη στιγμή που θα επιστρέψει η ζήτηση. Έτσι, καθώς οι εταιρείες προσπαθούν να γίνουν πιο ευέλικτες το επόμενο έτος, η λύση της προσωρινής απασχόλησης γίνεται όλο και πιο επίκαιρη» υπογραμμίζει. Ένα θεμελιώδες ερώτημα που έχει να κάνει με τον θεσμό της προσωρινής απασχόλησης είναι η σχέση του με την ανεργία. Η Β. Παρώνη εκτιμά ότι ο θεσμός αυτός θεωρείται αρωγός στην επίλυση της ανεργίας. Και εξηγεί: «Αυτή η μορφή απασχόλησης αποτελεί συχνά μέσο ένταξης στην αγορά εργασίας ή επανόδου σε αυτήν, ιδιαιτέρως για τους ανέργους και τους νέους. Σύμφωνα με τα στοιχεία από τα κράτη μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ποσοστό 2452% των ατόμων που απασχολούνται για πρώτη φορά με προσωρινή εργασία ήταν προηγουμένως ανενεργά, επειδή ήταν άνεργα ή παρακολουθούσαν ακόμη κάποια αρχική κατάρτιση. Προσφέρει τη δυνατότητα ευελιξίας εργασίας στον εργαζόμενο με επιλογή μερικής ή πλήρους απασχόλησης, εισόδημα για φοιτητές, μη καταρτισμένους, ή χαμηλόμισθους και διευκολύνει την ένταξη >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ο ρόλος του Outsourcing στην μετά-Covid εποχή Κύριος παράγοντας της προσωρινής απασχόλησης είναι η ενίσχυση της προσαρμοστικότητας της αγοράς εργασίας, των επιχειρήσεων και των εργαζομένων.

Ο

ι εταιρείες επιλέγουν τη λύση της προσωρινής απασχόλησης για πολλαπλούς λόγους σύμφωνα με τη στρατηγική τους και το τρέχον κοινωνικό-οικονομικό πλαίσιο. Από τους πιο βασικούς λόγους είναι τα πλεονεκτήματα που προσφέρονται στην άμεση διάθεση εξειδικευμένου προσωπικού & δεξιοτήτων (job matching), στη μείωση του λειτουργικού και μισθοδοτικού κόστους, στην προσαρμογή και την ανταπόκριση των βραχυπρόθεσμών και μακροπρόθεσμων αναγκών, καθώς και στη βέλτιστη διαχείριση των μεταβολών στο εργασιακό περιβάλλον. Οι στόχοι που εξυπηρετούνται με τη λύση της προσωρινής απασχόλησης είναι η ταχύτερη ανταπόκριση στις νέες και ευέλικτες μορφές εργασίας, ειδικά όπως αυτές έχουν διαμορφωθεί το τελευταίο 12μηνο κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η αντιστάθμιση της ανεπάρκειας του μόνιμου ανθρώπινου δυναμικού ή της προσωρινής αύξησης του φόρτου εργασίας και η δυνατότητα ανάθεσης μέρους του όγκου των εργασιών των τμημάτων HR, με γνώμονα την γνώση και την εξειδίκευση στα εργατικά. Η κρίση της πανδημίας επηρέασε και συνεχίζει να επηρεάζει άμεσα και έμμεσα πάνω από το 80% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού, το 40% του οποίου, βάσει στοιχείων, τελεί υπό τον κίνδυνο να περιέλθει στο καθεστώς της ανεργίας. Στην Ελλάδα, περίπου το 50% των εργαζόμενων εντάχθηκαν στο επιδοτούμενο από το κράτος καθεστώς αναστολής σύμβασης και στο πρόγραμμα Συνεργασία. Επιπρόσθετα, πρόσφατη έρευνα του McKinsey Global Institute αναφέρει πως, ως αποτέλεσμα της πανδημίας του κορωνοϊού, οι μεταβάσεις επαγγέλματος (occupational transitions) μπορεί να αυξηθούν έως 25% την επόμενη δεκαετία. Ο θεσμός της προσωρινής απασχόλησης, που θεωρείται αρωγός στην επίλυση της

Βίκυ Παρώνη Workforce Management & HR Director, Optimal HR Group

Η Optimal HR Group παρέχει απαράμιλλες, εξατομικευμένες υπηρεσίες HR σε μεγάλους οργανισμούς και μικρομεσαίες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην Ευρώπη, στην Κύπρο, και στην Μέση Ανατολή διαθέτοντας μια πλατφόρμα υποστήριξης επιχειρήσεων 360 ° μέσω 4 τμημάτων: Διαχείριση Εργατικού Δυναμικού Εύρεση & Ανάπτυξη Ταλέντων Υπηρεσίες Εκπαίδευσης Neuro Consulting Αποστολή μας είναι να συνδυάσουμε συμβουλευτικές υπηρεσίες με τα πιο καινοτόμα και αξιόπιστα εργαλεία στον κόσμο, προκειμένου να παρέχουμε στους πελάτες μας εξατομικευμένες λύσεις που θα τους βοηθήσουν να μεγιστοποιήσουν την αξία του ανθρώπινου κεφαλαίου τους και να ενισχύσουν το βασικό επιχειρηματικό τους μοντέλο. Η Optimal HR Group είναι ο αποκλειστικός συνεργάτης της Gi Group και της Career Star Group για Ελλάδα και Κύπρο.

ανεργίας, μπορεί να αποτελέσει και το ιδανικό όχημα για αυτές τις μεταβάσεις. Η εν λόγω μορφή απασχόλησης αποτελεί

συχνά το μέσο ένταξης στην αγορά εργασίας ή επανόδου σε αυτήν, ιδιαιτέρως για τους ανέργους και τους νέους. Σύμφωνα με τα στοιχεία από τα κράτη μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης, έως και το 52% των ατόμων που απασχολούνται για πρώτη φορά με προσωρινή εργασία ήταν προηγουμένως ανενεργά, είτε επειδή ήταν άνεργα είτε διότι παρακολουθούσαν ακόμα κάποια αρχική κατάρτιση. Προσφέρει ακόμα τη δυνατότητα ευέλικτης εργασίας στον εργαζόμενο, με επιλογή μερικής ή πλήρους απασχόλησης, αλλά και εισόδημα στους φοιτητές και στους μη καταρτισμένους. Σύμφωνα με έκθεση του Eurofound, η κρίση στην αγορά εργασίας λόγω του Covid-19 θα συνεχιστεί για τα επόμενα δύο έτη. Παράλληλα, πολλοί εργαζόμενοι και εταιρείες εξετάζουν θετικά τις εναλλακτικές μορφές απασχόλησης, οι οποίες θα περιλαμβάνουν και την εργασία από το σπίτι. Συνεπώς, ο θεσμός της προσωρινής απασχόλησης θα καταστεί ακρογωνιαίος λίθος στην ανάκαμψη της αγοράς εργασίας με μέσο τις ευέλικτες μορφές εργασίας, συμβάλλοντας στην κάλυψη νέων θέσεων, στη μείωση της ανεργίας στους κλάδους που πλήττονται σημαντικά, ενώ θα αποτελέσει και το επόμενο βήμα για τη μόνιμη απασχόληση.

OPTIMAL HR GROUP Λεωφόρος Κηφισίας 286, 15232 Χαλάνδρι Τ: 210 3259350 E: info@optimalhrgroup.com S: www.optimalhrgroup.com

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

33

SPE C I A L R E PORT: T E M POR A RY E M PL OY M E N T

μεταναστών και προσφύγων στην αγορά εργασίας». Η Workforce Management & HR Director της Optimal HR Group στάθηκε και στο Ευρωπαϊκό και Ελληνικό Νομοθετικό πλαίσιο, το οποίο εξασφαλίζει ότι οι απασχολούμενοι με σύμβαση προσωρινής απασχόλησης χρήζουν ίσης μεταχείρισης με τους άλλους εργαζόμενους της επιχείρησης και εξασφαλίζονται οι ίδιοι όροι στα θέματα αμοιβών/εργασιακών, και υγιεινής και ασφάλειας. «Οι εταιρείες ως έμμεσοι εργοδότες οφείλουν να παρέχουν και στους προσωρινά απασχολούμενους τις κατάλληλες ευκαιρίες κατάρτισης που παρέχονται στους μόνιμους εργαζόμενους, ώστε να ενισχύονται οι δεξιότητές τους και η εξέλιξη της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας» τονίζει χαρακτηριστικά.

ΒΑΣΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ; Ωστόσο, κάπου εδώ υπεισέρχεται και ένα επιπλέον σημαντικό ερώτημα που αφορά στο εάν η προσωρινή απασχόληση μπορεί να επικρατήσει ως στρατηγική σε μια εταιρεία και να την οδηγήσει σε σταθερούς ρυθμούς ανάπτυξης. Σύμφωνα με τoν Γ. Γκιμούση αυτό είναι εφικτό. «Βασικός παράγοντας για πολλούς οργανισμούς τον τελευταίο χρόνο ήταν η ικανότητά τους να ανταποκρίνονται συνεχώς σε μεταβαλλόμενες ανάγκες και να λειτουργούν με τη μεγαλύτερη δυνατή ευελιξία. Αυτό φαίνεται ξεκάθαρα από το πόσο γρήγορα οι επιτυχημένες εταιρείες προσαρμόστηκαν στους περιορισμούς της πανδημίας. Οι εταιρείες που κατάφεραν να προσαρμοστούν στη μεταβαλλόμενη δυναμική της κρίσης COVID-19, προχώρησαν μέχρι και στην άμεση πρόσληψη ταλέντων, εναρμονίζοντας τα επιχειρηματικά τους μοντέλα στην αυξημένη έκτακτη ζήτηση. Με αυτό τον τρόπο αναδείχθηκαν νικητές κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου και έχοντας πάρει τα μαθήματα από όλη αυτή την πορεία, πολλές επιχειρήσεις έχουν συνειδητά αποφασίσει να παραμείνουν ευέλικτες όχι μόνο τους επόμενους μήνες αλλά για χρόνια». Στο ίδιο μήκος κύματος και η Β. Παρώνη, επισημαίνει ότι «ο στρατηγικός

ρόλος της προσωρινής απασχόλησης σε συνεργασία με τα εσωτερικά τμήματα HR περιλαμβάνει τη δραστηριότητα των ειδικών στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ως “φορέων αλλαγής” (change agents), την παροχή εξειδικευμένης γνώσης όσον αφορά στην επίδραση των ζητημάτων ανθρώπινου δυναμικού στη συνολική απόδοση της επιχείρησης, και τον σχεδιασμό και την υιοθέτηση δράσεων για την ανάπτυξή του. Με βασικό άξονα την ποιοτική και ποσοτική ευελιξία των εργαζόμενων, καλλιεργεί την ισορροπία και τη διατήρηση της εσωτερικής κουλτούρας των εταιρειών». Ωστόσο, υπάρχουν και προϋποθέσεις οι οποίες αφορούν «στην επίτευξη υψηλού επιπέδου υπηρεσιών ποιότητας, με καθημερινή διεκπεραίωση των θεμάτων ΗR, επαφή με τους εργαζόμενους και τις εταιρείες, συμβολή στην ένταξη νέων στελεχών στο δυναμικό τους που θα επιφέρει αποφόρτιση του οργανισμού από υπέρμετρη αύξηση κόστους και γραφειοκρατίας». Η κρίση της πανδημίας επηρεάζει πάνω από το 80% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού, με τα στοιχεία να αναδεικνύουν ποσοστό 40% του δυναμικού αυτού να τελεί υπό τον κίνδυνο να περιέλθει στο καθεστώς της ανεργίας. Όπως υπογραμμίζει ο Γ. Γκιμούσης, στην Ελλάδα περίπου το 50% των εργαζόμενων εντάχθηκαν υπό καθεστώς αναστολής σύμβασης και των προγραμμάτων Συνεργασίας, επιδοτούμενα από το κράτος. «Η κρίση αυτή έχει επηρεάσει και την αγορά της προσωρινής απασχόλησης στους κλάδους με υποχρεωτικό κλείσιμο ή μερικώς απασχολούμενο όπως οι Τουρισμός/Εστίαση/Ψυχαγωγία» επισημαίνει, ενώ τονίζει ότι σύμφωνα με έκθεση του Eurofound η κρίση στην αγορά εργασίας λόγω Covid-19 θα συνεχιστεί για τα 2 επόμενα χρόνια. Και καταλήγει: «Ο θεσμός της Προσωρινής Απασχόλησης θα σταθεί ο ακρογωνιαίος λίθος στην συγκράτηση της ανεργίας με μέσο τις ευέλικτες μορφές εργασίας, συμβάλλοντας στην κάλυψη νέων θέσεων εργασίας με μείωση της ανεργίας στους κλάδους που πλήττονται σημαντικά και θα αποτελέσει και το επόμενο βήμα στην μόνιμη απασχόληση».

ΕΛΣΤΑΤ: ΑΥΞΗΣΗ 8,4% ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΡΙΝΗΣ ΑΠΑΣΧΌΛΗΣΗΣ ΤΟ Γ’ ΤΡΙΜΗΝΟ ΤΟΥ 2020 Παρά το γεγονός ότι η προσωρινή εργασία εμφανίζεται ως μια τάση που απαντά στις ανάγκες της εποχής, φαίνεται ότι η πανδημία «ανακάτεψε την τράπουλα» στην ελληνική αγορά εργασίας, σύμφωνα τουλάχιστον με τα στοιχεία που ανακοίνωσε η ΕΛΣΤΑΤ στο πλαίσιο της Έρευνας Εργατικού Δυναμικού για το Γ΄ τρίμηνο του 2020, που είναι και η πλέον πρόσφατη. Παρά το γεγονός ότι είχε αρθεί η αναστολή λειτουργίας

που ίσχυε τους προηγούμενους μήνες στο πλαίσιο εφαρμογής των μέτρων προστασίας της δημόσιας υγείας για την αντιμετώπιση της πανδημίας COVID-19, εφαρμόστηκαν ειδικοί κανόνες λειτουργίας στις επιχειρήσεις οι οποίοι επηρέασαν την κανονική λειτουργία της αγοράς. Σύμφωνα λοιπόν με τα στοιχεία της έρευνας αυτής, το ποσοστό μόνιμης απασχόλησης ανέρχεται στο 61,5% και αυξάνεται από τρίμηνο σε τρίμηνο. Ωστόσο, η αύξηση της

προσωρινής απασχόλησης το Γ’ τρίμηνο του 2020 είναι σημαντική και ανέρχεται στο 8,4%, έστω κι αν σε σχέση με το Γ’ τρίμηνο του 2019 είναι πολύ μειωμένη, κατά 26,7%. Σύμφωνα με δηλώσεις στελεχών του κλάδου της ΔΑΔ στο HR Professional, όσο απομακρυνόμαστε από τις συνέπειες της πανδημίας και «κάθεται η σκόνη», η προσωρινή απασχόληση θα συνεχίσει να αυξάνεται με ολοένα και μεγαλύτερους ρυθμούς.

ΕΛΣΤΑΤ: Απασχόληση σε μόνιμη ή προσωρινή εργασία

Μόνιμη Προσωρινή Σύνολο

34

Γ’ Τρίμηνο 2020 (σε χιλιάδες ευρώ)

Ποσοστό (%) επί του συνόλου

Β’ Τρίμηνο 2020 (σε χιλιάδες ευρώ)

Γ’ Τρίμηνο 2019 (σε χιλιάδες ευρώ)

Μεταβολή (%) ως προς το προηγούμενο τρίμηνο

Μεταβολή (%) ως προς το ίδιο τρίμηνο του προηγούμενου έτους

2.412,0

61,4

2.352,2

2.356,5

2,5

2,4

281,6

7,2

259,8

384,1

8,4

-26,7

3.844,0

3.971,9

2,2

-1,1

3.926,8

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Προσωρινή Απασχόληση: Πρόκληση ή ευκαιρία για την εύρεση ταλέντων; Η στελέχωση των κατάλληλων για τον οργανισμό ταλέντων είναι από μόνη της μια μεγάλη πρόκληση. Ιδιαίτερα σήμερα που οι επιχειρήσεις καλούνται να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα αλλά και την ευελιξία της εποχής, η γρήγορη και σωστή τοποθέτηση εργαζομένων προσωρινής απασχόλησης μπορεί πραγματικά να δώσει λύσεις.

Μ

ε την πανδημία στο προσκήνιο, οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα συνεχίζουν να επεξεργάζονται στρατηγικές που θα τις κάνουν περισσότερο ευέλικτες και ανθεκτικές μπροστά στους ορατούς κινδύνους που συνεχίζουν σταθερά να αναδύονται. Το μέλλον της αγοράς εργασίας ευθυγραμμίζεται με τις υφιστάμενες προκλήσεις των επιχειρήσεων, οι οποίες πλέον αναγνωρίζουν, πιο πολύ από ποτέ, την ανάγκη να επανεξετάσουν συνολικά τη διαχείριση των ταλέντων τους. Βασικός παράγοντας για πολλούς οργανισμούς τον τελευταίο χρόνο ήταν η ικανότητά τους να ανταποκρίνονται συνεχώς σε μεταβαλλόμενες ανάγκες και να λειτουργούν με τη μεγαλύτερη δυνατή ευελιξία. Αυτό φαίνεται ξεκάθαρα από το πόσο γρήγορα οι επιτυχημένες εταιρείες προσαρμόστηκαν στους περιορισμούς της πανδημίας. Η επιλογή της προσωρινής απασχόλησης παρέχει μια σειρά πλεονεκτημάτων τόσο για τους εργοδότες όσο φυσικά και για τους ίδιους τους εργαζόμενους. Ενδιαφέρον εύρημα πρόσφατης έρευνας της Randstad εκδηλώνει το ενδιαφέρον των οργανισμών να αξιοποιήσουν λύσεις προσωρινής απασχόλησης για το δυναμικό τους σε διπλάσιο ποσοστό σε σχέση με πέρυσι, εξετάζοντας πλέον πιο θετικά έναν συνδυασμό μοντέλου μόνιμης και προσωρινής εργασίας. Φυσικά, η πανδημία λειτούργησε ως επιταχυντής και καταλύτης για τον επαναπροσδιορισμό αυτών των ευέλικτων σχημάτων απασχόλησης. Οι επιχειρήσεις κατάφεραν να αντιμετωπίσουν με επάρκεια, ταχύτητα και αποτελεσματικότητα τις αυξημένες και επείγουσες ανάγκες τους, συνυπολογίζοντας στις σταθερές συνθήκες προσωρινής απασχόλησης, αυτές της άδειας εγκυμοσύνης, τους λόγους ασθενείας, τις ξαφνικές αποχωρήσεις και τις αντικαταστάσεις εργαζομένων. Η στρατηγική προσωρινής

Γιάννης Γκιμούσης Regional Manager, Staffing, Randstad Ελλάδας

Οι διοικήσεις HR θα συμπεριλάβουν εντατικά τις λύσεις προσωρινής απασχόλησης στη συνολική στρατηγική εύρεσης ανθρώπινου δυναμικού τουλάχιστον μέχρι το 2022 απασχόλησης απέκτησε διαφορετική προοπτική για πολλές επιχειρήσεις ανεξαρτήτως μεγέθους και κλάδου δραστηριότητας στη χώρα μας, λειτουργώντας ως ρυθμιστής στο δύσκολο έργο τους για την επαναφορά της πρότερης κανονικότητας.

Σημαντικά οφέλη για τις επιχειρήσεις και τους εργαζόμενους

Η επιλογή της προσωρινής απασχόλησης αποτελεί ένα πολύτιμο εργαλείο που βελτιώνει τον προγραμματισμό της εργασίας, εξοικονομώντας χρόνο, ενισχύοντας την παραγωγικότητα του μόνιμου προσωπικού, ιδιαίτερα σε καταστάσεις έντονου φόρτου

εργασίας. Το ανθρώπινο δυναμικό που απασχολείται με τη μορφή προσωρινής απασχόλησης συμβάλλει στην καλύτερη διαχείριση και διασφαλίζει την ανταπόκριση του οργανισμού στις έκτακτες απαιτήσεις, απελευθερώνοντας χώρο για να συνεχίσει να υλοποιεί με συνέπεια το επιχειρηματικό του πλάνο. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι σε θέσεις προσωρινής απασχόλησης ωφελούνται από την γρήγορη απόκτηση εργασιακής εμπειρίας, την ανάπτυξη δεξιοτήτων, την ενεργή παρουσία τους στην αγορά καθώς και την προοπτική να μετατρέψουν αυτή την ευκαιρία σε μόνιμη απασχόληση.

Με την υποστήριξη της Randstad

Τα εξειδικευμένα στελέχη της Randstad είναι σε θέση να υποστηρίξουν την εύρεση κατάλληλων υποψηφίων όλων των βαθμίδων, η οποία μπορεί να πραγματοποιηθεί σε εξαιρετικά γρήγορους χρόνους. Λαμβάνοντας υπόψη τις μοναδικές ανάγκες και τη σημασία της ενσωμάτωσης των εργαζομένων στην κουλτούρα της εταιρείας, αναλαμβάνουμε την επιλογή εξειδικευμένου προσωπικού που είναι διαθέσιμοι για μικρά διαστήματα απασχόλησης καθώς και τη διαχείριση της μισθοδοσίας, εξοικονομώντας σημαντικούς πόρους για τις ίδιες. Έχοντας στη διάθεσή μας μια μεγάλη βάση υποψηφίων είμαστε σε θέση να υποστηρίξουμε κάθε οργανισμό στο να διαμορφώσει τον κόσμο της εργασίας που θα του επιφέρει τα επιθυμητά οφέλη.

Randstad Hellas Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης, 11527, Αθήνα T: +30 210 6770523 E: randstad@randstad.gr S: www.randstad.gr

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

35

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Το HR στον Φαρμα Growth mindset και νέα digital Η πανδημική κρίση έχει θέσει το παγκόσμιο σύστημα υγείας και τις υποδομές του κλάδου σε μια πρωτοφανή κατάσταση για τα δεδομένα των τελευταίων χρόνων, δοκιμάζοντας τα όρια όσων βρίσκονται στην πρώτη γραμμή της «μάχης». Ποιες είναι οι προκλήσεις που αντιμετώπισαν τα στελέχη HR του Φαρμακευτικού κλάδου, ποια τα σημαντικότερα Insights που προέκυψαν και πώς διαμορφώνεται η «επόμενη μέρα»; Το HR Professional επιχειρεί να δώσει απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα και να σκιαγραφήσει πώς έχει διαμορφωθεί το τοπίο στον εν λόγω κλάδο. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

36

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

μακευτικό κλάδο hubs στο επίκεντρο

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

37

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Ό

λα δείχνουν ότι προετοιμαζόμαστε να μπούμε σε μία νέα φάση, την μετά-κορωνοιού περίοδο, με τη συζήτηση να κινείται γύρω από τι μας δίδαξε η εν λόγω υγειονομική κρίση, ποιες οι προκλήσεις που έθεσε, ποιες οι αδυναμίες που «βγήκαν στο φως» και ποια θα είναι τα επόμενα βήματα που θα οδηγήσουν σε ισορροπία και θετική πορεία για όλους. Οι πρόσφατες θετικές εξελίξεις αναφορικά με τον εμβολιασμό του πληθυσμού πιθανόν να σηματοδοτούν το τέλος αυτής της περιόδου, όπου έχει επηρεάσει τον καθένα ξεχωριστά αλλά και συνολικά, σε οικονομικό, κοινωνικό και πολιτικό πλαίσιο. Μπορεί το δεύτερο κύμα της πανδημίας να μας βρήκε πιο προετοιμασμένους και ετοιμοπόλεμους, αυτό όμως δεν σημαίνει ότι δεν έχουμε ακόμα δρόμο μπροστά μας για να επιστρέψουμε στην κανονικότητά μας ή να διαμορφώσουμε μία καλύτερη πραγματικότητα. Ο κλάδος της Φαρμοκοβιομηχανίας στην Ελλάδα αποτελεί τομέα στρατηγικής σημασία για την ελληνική οικονομία, καθώς εκτιμάται ότι για κάθε 1 εκατ. ευρώ που επενδύεται για τη δημιουργία νέων παραγωγικών μονάδων, η ανταποδοτικότητα της επένδυσης αγγίζει το 86% και δημιουργούνται 20 νέες θέσεις εργασία. Επίσης, ο κλάδος φαρμακευτικών προϊόντων καταλαμβάνει την 3η θέση ως προς την ετήσια μεταβολή του δείκτη κύκλου εργασιών, κατά 0,5%, για το διάστημα 2010-2019, ενώ είναι εντονότερη η ενίσχυση του δείκτη, κατά 6,6%, την τελευταία τριετία. Ταυτόχρονα, σημειώνεται αύξηση της απασχόλησης του κλάδου διαχρονικά κατά 3,1% ετησίως για το διάστημα 20082019, κατατάσσοντας στη δεύτερη θέση τον κλάδο των φαρμακευτικών προϊόντων ως προς την αύξηση της απασχόλησης. Όλα τα παραπάνω αποτελούν τα βασικά συμπεράσματα από τη μελέτη «Η Φαρμακευτική Βιομηχανία στην Ελλάδα. Όροι και προϋποθέσεις για μια νέα αναπτυξιακή δυναμική» που διενέργησε το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (Σεπτέμβριος, 2020).

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ… Η πανδημική κρίση βρήκε την ελληνική οικονομία σε φάση ανάρρωσης… ύστερα από την οικονομική κρίση που προηγήθηκε. Οι βασικότερες προκλήσεις για τον κλάδο, όπως χαρτογραφούνται από την

38

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Αμαλία Παναγιωτακοπούλου Head of HR South Europe MCO, Sanofi

Τώρα στο HR καλούμαστε να περάσουμε γρήγορα από τη φάση «ανταπόκρισης στην κρίση» στη φάση «Νέα καθημερινότητα»

Αγγέλικα Τζέμου Head of HR, Bayer Hellas

Το agility είναι απαίτηση της νέας εργασιακής πραγματικότητας που χρειάζεται growth mindset, υψηλούς στόχους, ενεργοποίηση και ανθεκτικότητα αντιξοότητες

Αμαλία Παναγιωτακοπούλου, Head of HR South Europe MCO, Sanofi, είναι οι εξής: Ο αυξανόμενος αριθμός των ασθενών με σοβαρές και χρόνιες παθήσεις λόγω του σύγχρονου τρόπου ζωής και της συγκέντρωσης του πληθυσμού περαιτέρω στα αστικά κέντρα. Το προσδόκιμο επιβίωσης, καθώς επίσης και η γήρανση του πληθυσμού που οδηγούν στην αυξανόμενη ζήτηση σε διαγνωστικές εξετάσεις, φάρμακα και θεραπείες. Η δυνατότητα ανάπτυξης νέων φαρμάκων γίνεται πιο δύσκολη εφόσον απαιτεί σημαντικές επενδύσειςσε Έρευνα και Ανάπτυξη. Η γενικότερη οικονομική κρίση επιτάσσει εξ ορθολογισμό και μείωση των δαπανών υγείας και τα φάρμακα εγκρίνονται όχι μόνο για την αποτελεσματικότητά τους αλλά και βάσει της σχέσης κόστους-οφέλους. Οι εξελίξεις στην ιατρική τεχνολογία και στη βιοτεχνολογία με τις νέες ακριβότερες θεραπείες επιβαρύνουν τα συστήματα υγείας. Ένα μεγάλο μέρος της φαρμακευτικής δαπάνης απαιτείται από τις φαρμακευτικές εταιρείες. Η ανάπτυξη νέων υπηρεσιών υγείας (τηλε-ιατρική, οι εφαρμογές Τεχνητής Νοημοσύνης, η προσωποποιημένη φαρμακευτική και ιατρική περίθαλψη, η εξατομικευμένη διαγνωστική) είναι ιδιαιτέρως σημαντικό να ενταχθούν άμεσα στον Τομέα. Όπως και σε παγκόσμιο επίπεδο, στο «μέτωπο της μάχης» βρέθηκαν όλοι όσοι δραστηριοποιούνται στον ευρύτερο χώρο της Υγείας. Ας μην ξεχνάμε άλλωστε ότι η κρίση που διανύουμε είναι πρωτίστως ανθρωπιστική. «Η καλή υγεία των ανθρώπων σε όλο τον κόσμο ήταν πάντοτε στο επίκεντρο της καινοτομίας και των δραστηριοτήτων μας. Η πανδημία ανέδειξε την αξία αυτή με τρόπο εμφατικό, σε ένα νέο περιβάλλον που όλο το υγειονομικό σύστημα καλείται να ανταποκριθεί σε νέες και παλαιότερες ανάγκες με καινοτόμους τρόπους» αναφέρει χαρακτηριστικά η Αγγέλικα Τζέμου, Head of HR, Bayer Hellas, προσθέτοντας ότι «σε συνθήκες παγκόσμιας κρίσης, απαιτούνται νέοι – ψηφιακοί - τρόποι επικοινωνίας ανάμεσα σε φαρμακευτικές εταιρείες, επαγγελματίες υγείας, κρατικούς φορείς και ασθενείς, όπως και μεγαλύτερη ευελιξία, ταχύτερες αποφάσεις και ευκολότερη πρόσβαση των ασθενών σε προϊόντα και λύσεις υγείας. Πρόκειται για μια ταχεία και

πολυδιάστατη αλλαγή που καλούμαστε να σχεδιάζουμε –και να ανασχεδιάζουμε συχνά από εδώ και στο εξής– με επίκεντρο τον άνθρωπο». Σύμφωνα με την Κωνσταντίνα Κωνσταντινίδου, Branch Manager, Permanent Placement Division, ManpowerGroup Ελλάδας, «η τρέχουσα κατάσταση έδωσε στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού μια μοναδική ευκαιρία να καθοδηγήσουν τις επιχειρήσεις τους, ώστε να γίνουν πιο ισχυρές και ανθεκτικές και κατά συνέπεια να ξεπεράσουν τις επιπτώσεις του COVID-19. Έχει παρατηρηθεί πως πολλοί οργανισμοί αντιστέκονται ή απορρίπτουν την ανάγκη αλλαγής, προσδοκώντας ότι με την τελική ανάκαμψη θα επιστρέψουμε στο πρόσφατο παρελθόν. Βλέπουμε, ωστόσο, πως κάτι τέτοιο δεν θα συμβεί. Οι οργανισμοί που επιστρέφουν στους παλιούς τρόπους εργασίας τους διαπιστώνουν μέρα με τη μέρα τους ανταγωνιστές τους να έχουν επωφεληθεί από την ανάκαμψη. Έτσι, τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, οφείλουν να δράσουν τώρα και να δημιουργήσουν οικονομικά ανθεκτικούς οργανισμούς, να επιταχύνουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό τους, να βελτιώσουν τις διαδικασίες τους, να δείξουν ευελιξία, να ενισχύσουν την εμπειρία των εργαζομένων μέσα σε αυτούς τους αβέβαιους καιρούς και να δημιουργήσουν HR capabilities, ώστε να αντιμετωπιστεί και να επιταχυνθεί η κρίση.

Γιώργος Δρόσσος Vice President Human Resources & Corporate Affairs, Pharmathen

Προσαρμογή στα δεδομένα σημαίνει και αναθεώρηση των competencies, όπου χρειάζεται, καθώς και redesign της μεθόδου αξιολόγησης μας

… ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΑΔ Ο Γιώργος Δρόσος, Vice President Human Resources & Corporate Affairs, Pharmathen δηλώνει ότι η αποτελεσματική διαχείριση ανθρώπων και κρίσεων ανέκαθεν ήταν στην καθημερινή ατζέντα και στο DNA των στελεχών της ΔΑΔ. Όπως αναφέρει, ένα χρόνο μετά το ξέσπασμα της πανδημίας Covid-19, οι προκλήσεις συνεχίζουν να αποτελούν μέρος της καθημερινότητας των επιχειρήσεων παγκοσμίως, απαιτώντας επαναπροσδιορισμό πολλών τομέων της εταιρικής μας ζωής και κυρίως ανθεκτικότητα. Από την πρώτη στιγμή και έως σήμερα, σχεδιάζουμε και επαναπροσδιορίζουμε διαδικασίες και πολιτικές προκειμένου να προστατεύσουμε την υγεία των ανθρώπων μας, διασφαλίζοντας παράλληλα, την εύρυθμη επιχειρησιακή λειτουργία. Από την πλευρά του, ο Δημήτρης Οικονομίδης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της ELPEN τοποθετείται ως εξής: «Μέχρι πολύ πρόσφατα και λίγο πριν την εμφάνιση της υγειονομικής κρίσης, οι πε-

Ειρήνη Παγανοπούλου Επικεφαλής Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Pfizer Hellas

Οι εργαζόμενοι δίνουν έμφαση σε θέματα εταιρικής υπευθυνότητας & αξιών. Επιλέγουν οργανισμούς με όραμα, καλό εργασιακό περιβάλλον κ.ά.

ρισσότεροι οργανισμοί ίσως να θεωρούσαν ως μία από τις πιο σημαντικές προκλήσεις των στελεχών τους, την ετοιμότητα στη διαχείριση αλλαγών μέσα ή έξω από το εταιρικό περιβάλλον. Ως ένα σημείο, μάθαμε να λειτουργούμε με θεωρητικά μοντέλα και εκπαιδευτικά εργαλεία, που αποδείχτηκαν σχετικά αποτελεσματικά, κυρίως σε περιόδους προβλέψιμων αλλαγών». Κάνοντας λόγο για τις προκλήσεις των τμημάτων HR, ο Γ. Δρόσος αναφέρει ότι: «Ο παράλληλος συνδυασμός τηλεργασίας από ένα ορισμένο αριθμό εργαζομένων και εργασίας με φυσική παρουσία, απαίτησαν ταχύτατη εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες. Απαίτησαν επίσης, εξισορρόπηση του παλαιού με τον νέο τρόπο εργασίας προκειμένου να περιχαρακωθούν οι κανόνες λειτουργίας, οι αξίες και πάνω από όλα η κουλτούρα μας. Την ισορροπία αυτή μας διασφαλίζει η ορθή επικοινωνία». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ειρήνη Παγανοπούλου, Επικεφαλής Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Pfizer Hellas, επισημαίνει ότι πέρα από τα τεχνικά ζητήματα, απαιτήθηκε άμεση διαχείριση των επιπτώσεων της τηλεργασίας, όπως το άγχος, το γενικότερο αίσθημα ανασφάλειας, η ευελιξία και η ανθεκτικότητα, απέναντι σε μια πρωτόγνωρη κατάσταση. Χρειάστηκε επίσης, κατάλληλη εκπαίδευση των στελεχών πωλήσεων, προκειμένου, προσαρμοζόμενοι στις νέες συνθήκες, να μπορέσουν να ανταποκριθούν στην εξ αποστάσεως παροχή επιστημονικής ενημέρωσης υψηλού επιπέδου, αλλά και εξοικείωση των εξωτερικών stakeholders με ένα νέο τρόπο παροχής υπηρεσίας, αντί π.χ. της επίσκεψης στο ιατρείο. Μία ακόμα σημαντική παράμετρο δίνει ο Δ. Οικονομίδης: «Σήμερα, καλούμαστε να αντιμετωπίσουμε μία τελείως διαφορετική πραγματικότητα, που δεν θα μπορούσε να εκφράζεται καλύτερα μέσα από το αναπάντητο ερώτημα για το ποια θα είναι η νέα κανονικότητα μας, σε ένα περιβάλλον που αλλάζει αδιάλειπτα. Η υγειονομική κρίση μας βρήκε αρκετά ανέτοιμους ώστε να ‘‘ξέρουμε τι να κάνουμε, όταν δεν ξέρουμε τί να κάνουμε’’. Η διαχείριση κρίσεων και η επίλυση ή ακόμη και πρόβλεψη καταστάσεων αποτελεί πλέον μία από τις πιο σημαντικές προκλήσεις των ηγετικών στελεχών και όχι μόνο». Παράλληλα, πρωταρχικής σημασίας είναι να παραμένουν σε επαφή οι ομάδες και μεταξύ τους και με τη διοίκηση, ώστε να υπάρχουν οι «σωστές δόσεις» αυτονομίας, συνεργασίας και τήρησης κανόνων

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

39

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

και διαδικασιών. Μόνο έτσι παραμένουν όλοι συντονισμένοι στο κοινό όραμα και στην επίτευξη των εταιρικών στόχων, σύμφωνα με τον Γ. Δρόσο, ο οποίος εξήρει τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας: «Μόνο μέσα από τη διατήρηση της εταιρικής μας κουλτούρας αισθάνονται οι άνθρωποί μας δεσμευμένοι. Και αυτή ακριβώς η δέσμευση καθορίζει την ανθεκτικότητα μιας επιχείρησης απέναντι σε κάθε κρίση». Για τον ρόλο της επικοινωνίας μίλησε και η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας ότι «η ΔΑΔ, σε συνεργασία με τα υπόλοιπα τμήματα, προσανατολίστηκε στο να οργανώσει την ομαλή μετάβαση στο νέο μοντέλο λειτουργίας και να βοηθήσει τους εργαζόμενους να βρουν τον δρόμο τους σε αχαρτογράφητα νερά. Επιτάχυνε την ψηφιοποίηση μιας σειράς διαδικασιών και ενίσχυσε την εσωτερική επικοινωνία, αξιοποιώντας πολλαπλά κανάλια και εργαλεία για την παροχή ενημέρωσης. Ταυτόχρονα, παρείχε βοήθεια και στήριξη σε θέματα υγείας και ευεξίας. Υποστήριξε τους managers προκειμένου να κινητοποιούν και να εμπνέουν τις ομάδες τους και διοργάνωσε εκπαιδεύσεις για την ομαλή και αποτελεσματική αντιμετώπιση των αλλαγών που αντιμετώπιζαν οι εργαζόμενοι, τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο».

Δημήτρης Οικονομίδης Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, ELPEN

Η υγειονομική κρίση μας βρήκε αρκετά ανέτοιμους, ώστε να «ξέρουμε τι να κάνουμε, όταν δεν ξέρουμε τι να κάνουμε»

ΕΝ ΑΝΑΜΟΝΗ ΤΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ «Ο φαρμακευτικός κλάδος βρέθηκε στο ‘’μάτι του κυκλώνα’’ και πιστεύω πως ανταποκρίθηκε πολύ καλά στην πανδημία του κορονοϊού, υποστηρίζει η Α. Παναγιωτακοπούλου, και προσθέτει ότι η δημόσια εικόνα του κλάδου έχει βελτιωθεί σημαντικά και καθώς βρίσκονται στο προσκήνιο των εξελίξεων, καλούνται να αντιμετωπίσουν την υγειονομική κρίση με την ανάπτυξη και τη διάθεση εμβολίων. «Αυτό μοιραία φέρνει στην επιφάνεια και ορισμένα ζητήματα που πρέπει να εξετάσουμε σε μεγαλύτερο βάθος. Για παράδειγμα, τη δυνατότητα που έχουμε για παραγωγή εμβολίων σε τόσο μεγάλη κλίμακα, τις στρατηγικές φαρμακευτικής έρευνας και ανάπτυξης, πώς μπορούμε να επιταχύνουμε τη διάθεση των εμβολίων και γενικότερα των θεραπειών μας, πώς να πετύχουμε τον προγραμματισμό της παραγωγής και τη διαχείριση της εφοδιαστικής μας αλυσίδας με το βέλτιστο τρόπο κ.ά.», είναι μερικές μόνο από τις εξελίξεις που αναμένεται να επηρεάσουν τον κλάδο, σύμφωνα με την ίδια.

40

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου Country HR Business Partner Greece & Cyprus, South Europe MCO Talent Acquisition Lead, Sanofi

Το επόμενο διάστημα αναμένουμε ότι η τηλεργασία θα καθιερωθεί σε μεγαλύτερο βαθμό και θα δημιουργηθεί το νομικό πλαίσιο για την εφαρμογή της

Από την πλευρά της, η Α. Τζέμου αναφέρει ότι η πανδημία ανέδειξε τη σημασία του φαρμακευτικού κλάδου στη διαφύλαξη του αγαθού της υγείας και στη βελτίωση της ζωής των ανθρώπων. Η ίδια τονίζει ότι η νέα πραγματικότητα επιβάλει στρατηγική και τρόπο λειτουργίας στις εταιρείες του κλάδου συμβατά με τη συνέχιση της αυστηρής τήρησης διαδικασιών διασφάλισης ποιότητας των προϊόντων, αλλά και με την καινοτομία, τις στοχευμένες συνεργασίες με άλλα μέρη του φαρμακευτικού οικοσυστήματος – συμπεριλαμβανομένων και start-ups – την έμφαση στο digital αλλά και τη δραστική αλλαγή οργανωσιακής δομής, εταιρικής κουλτούρας και του employee experience των ανθρώπων που εργάζονται στον φαρμακευτικό κλάδο. «Νέοι τρόποι εργασίας που απαιτούν ευελιξία, καλύτερη συνεργασία ανάμεσα σε ταλέντα από όλο τον κόσμο, πειραματισμό, οριζόντιες –και ad hoc– ομάδες με υψηλή αυτό-οργάνωση και αυτονομία γίνονται γρήγορα κοινός τόπος στον φαρμακευτικό κλάδο που αγκαλιάζει ακόμα περισσότερο τις νέες τεχνολογίες, τον ψηφιακό κόσμο και την καινοτομία». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ε. Παγανοπούλου προτάσσει ακόμα ένα παράγοντα που θα διαμορφώσει τις εξελίξεις: την καινοτομία. Ειδικότερα, «η υγειονομική κρίση, ανέδειξε την αξία αλλά και την αναγκαιότητα της διαρκούς επένδυσης στην καινοτομία. Σε επιχειρησιακό επίπεδο, επιτάχυνε την ψηφιοποίηση και απλοποίηση μιας σειράς λειτουργιών, αλλά και την εφαρμογή πρακτικών όπως η συγκέντρωση εσωτερικών υπηρεσιών σε hubs, ώστε να εξοικονομούνται πόροι και χρόνος».

ΤΑ ΚΥΡΙΟΤΕΡΑ INSIGHTS Σύμφωνα με το Cognizant Center for the Future of Work και τον οργανισμό Oxford Economics, σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε δείγμα 4.000 C-suite και ανώτερων στελεχών σε παγκόσμιο επίπεδο, το 59% δηλώνει ότι η ασφάλεια του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί βασική προτεραιότητα την περίοδο που διανύουμε, η πανδημία Covid-19 έχει επιταχύνει τη μετάβαση προς τις ψηφιακές πρακτικές εργασίας, και το 43% αναγνωρίζει ότι η συνεργασία μεταξύ ομάδων και τμημάτων με βάση τις νέες συνθήκες παραμένει το πιο δύσκολο task προς επίτευξη. Και όλα αυτά, όπως φαίνεται, δεν αφήνουν ανεπηρέαστο τον Φαρμακευτικό κλάδο. «Η εστίαση σε θέματα υγείας & ασφάλειας, ο ψηφιακός μετασχη- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ψηφιακές δεξιότητες, το νέο ζητούμενο της φαρμακοβιομηχανίας Η τεχνογνωσία και η εμπειρία της ManpowerGroup Greece γράφει τα δικά της «success stories» στο recruitment του κλάδου της φαρμακοβιομηχανίας, στελεχώνοντας τμήματα και διευθυντικές θέσεις μεγάλων εταιρειών με εργαζόμενους που διαθέτουν, εκτός από υψηλή επιστημονική κατάρτιση και ψηφιακές ικανότητες.

Η

εκρηκτική εξέλιξη των τεχνολογιών, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η διεύρυνση της τηλεργασίας φέρνουν τη φαρμακοβιομηχανία αντιμέτωπη με νέες προκλήσεις για τη στελέχωσή της και την κατάρτιση των εργαζομένων σε νέες δεξιότητες. Καθώς η πανδημία υπενθύμισε ότι η υγεία συνιστά «υπέρτατο αγαθό», η φαρμακοβιομηχανία έθεσε σε νέες βάσεις το recruitment, αναζητώντας ποιοτικό ανθρώπινο δυναμικό υψηλής κατάρτισης. Βασική προϋπόθεση για την ανάπτυξη του κλάδου αποτέλεσε η δημιουργία νέων ειδικοτήτων σε τομείς όπως η έρευνα και ανάπτυξη, η τεχνολογία, τα διαγνωστικά εργαλεία, οι κλινικές μελέτες, τα οικονομικά της υγείας, η ψηφιοποίηση υπηρεσιών υγείας και αλυσίδας φαρμάκου, η online συνεδριακή εκπαίδευση επαγγελματιών υγείας κ.ά.

Οι ειδικοί στη φαρμακοβιομηχανία

Η ManpowerGroup Greece έχει ολοκληρώσει με επιτυχία σημαντικά project επιλογής ανθρώπινου δυναμικού από την εξειδικευμένη IT recruitment ομάδα της, όπως η στελέχωση του Digital Hub μεγάλης φαρμακοβιομηχανίας. Αξιοποιώντας την παγκόσμια εμβέλεια του ομίλου και την τοπική πολύχρονη εμπειρία της, παράλληλα και σχεδιάζοντας δυναμικές καμπάνιες ψηφιακού μάρκετινγκ προσέλκυσης ταλέντων, οι σύμβουλοι της ManpowerGroup Greece πρότειναν ταλέντα από τον κλάδο της τεχνολογίας καλύπτοντας ένα ευρύ φάσμα με περισσότερες από 30 εξειδικευμένες υψηλού επιπέδου τεχνολογίας και αυτοματισμού, ειδικότητες. Επίσης, η ManpowerGroup στελέχωσε εταιρείες στον φαρμακευτικό κλάδο, από διάφορες ειδικότητες όπως Senior Product Manager, Key Account Manager, Medical Science Liaison, Customer Service& Supply Chain Assistant, QC Supervisor, Trade

Χαράλαμπος Καζαντζίδης CEO ManpowerGroup Greece

Η ManpowerGroup έχει ολοκληρώσει σημαντικά project από την IT recruitment ομάδα της, όπως η στελέχωση του Digital Hub μεγάλης φαρμακοβιομηχανίας Marketing Manager, Key Account Manager, Πωλητής Φαρμακείου, Engagement Manager και θέσεις όπως Area Sales Manager, QA Office / Supervisor, Medical Representative, Junior Finance και Business Analyst.

Εργαλεία Αξιολόγησης

Όπως συμβαίνει σε όλα τα έργα στελέχωσης, η ManpowerGroup αξιοποίησε εξειδικευμένα εργαλεία αξιολόγησης (Assessment tools) υποψηφίων, βοηθώντας τους πελάτες της όχι μόνο να εντοπίσουν τα human skills που αναζητούν, αλλά και να διαμορφώσουν αποτελεσματικά Induction & Development Plans. Το DiSC είναι ένα από τα πιο δημοφιλή εργαλεία προσωπικής αξιολόγησης που χρησιμοποιείται από περισσότερους από 1

εκατ. ανθρώπους ετησίως, για να κατανοήσουμε τα κίνητρα των υποψηφίων, και τα προτιμώμενα εργασιακά περιβάλλοντα και στυλ επικοινωνίας. Το SkillsinSight είναι ένα αποκλειστικό εργαλείο της ManpowerGroup που ερευνά πόσο πιθανό είναι ένας υποψήφιος ή εργαζόμενος να πετύχει στον ρόλο που θα του ανατεθεί από τον οργανισμό.

Οι νέες δεξιότητες

Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα Skills Revolution Reboot της ManpowerGroup, - 6 στις 10 επιχειρήσεις, δηλώνουν ότι «επιταχύνουν την ψηφιοποίηση και τον αυτοματισμό τους ως αποτέλεσμα της πανδημίας» ενώ το 91% των Ελλήνων εργοδοτών που προχωρούν σε αυτοματοποίηση αναφέρουν ότι «σχεδιάζουν να αυξήσουν ή να διατηρήσουν το δυναμικό τους». Ως ζητούμενο της εποχής αναδεικνύεται και το upskilling, το πόσο δηλαδή μεριμνά μια επιχείρηση στο να δώσει τη δυνατότητα στους εργαζομένους της να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και καλύτερη εξοικείωση με τα ψηφιακά μέσα. Η τεχνογνωσία και η εμπειρία της ManpowerGroup Greece καταλήγουν σε ένα δυναμικό συμπέρασμα: H πορεία της φαρμακοβιομηχανίας συνεχίζει να είναι η αναπτυξιακή δύναμη της χώρας, γεννώντας την ανάγκη για στελέχωση τμημάτων και καίριων θέσεων και δημιουργώντας ευκαιρίες απασχόλησης στην αγορά με στελέχη που διαθέτουν κατάλληλες ψηφιακές ικανότητες υψηλού επιπέδου.

ManpowerGroup Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, Αμπελόκηποι T: 2106927400, S: www.manpowergroup.gr

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

41

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

ματισμός και η προσαρμογή σε μοντέλα εξ αποστάσεως εργασίας, αποκτούν μεγαλύτερη βαρύτητα για τη ΔΑΔ. Παράλληλα, αναδεικνύονται νέα κριτήρια όπου μια εταιρεία αξιολογείται ως εργοδότης. Οι εργαζόμενοι δίνουν πλέον μεγαλύτερη έμφαση σε θέματα εταιρικής υπευθυνότητας και αξιών. Επιλέγουν οργανισμούς με όραμα, καλό εργασιακό περιβάλλον, δυνατότητες ανάπτυξης των ανθρώπων τους και ισότιμης αντιμετώπισης όλων εκτιμώντας την διαφορετικότητα. Η πρόκληση για την ΔΑΔ είναι να υιοθετεί έγκαιρα και να ενσωματώνει αποτελεσματικά όλες τις αλλαγές δημιουργώντας μια εξαιρετική εμπειρία απασχόλησης», υπογραμμίζει η Ε. Παγανοπούλου. Διανύοντας του πρώτους μήνες του 2021, δεν «χωράει» αμφιβολία ότι «πολλές από τις αλλαγές που επέφερε η πανδημία έχουν έρθει για να μείνουν», σημειώνει η ίδια. Σε αυτή τη διαπίστωση προχωρά και ο Δ. Οικονομίδης, αναφέροντας ότι δεν περιμένουμε την αλλαγή, αλλά την ζούμε. Ειδικότερα, ο ίδιος απαριθμεί ως βασικές αλλαγές, που φαίνεται ότι θα κυριαρχήσουν και στο μέλλον τις εξής: «Οι νέες μορφές εργασίας αλλά και υπηρεσιών μέσα από πλατφόρμες. Η διαδικτυακή προσέλκυση υποψήφιων και κάλυψη θέσεων εργασίας on line. H διαρκής ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης ως μέσο πρόβλεψης και ανάπτυξης συμπεριφορών στην εργασία. Η νέα μορφή εκπαιδευτικών προγραμμάτων και υλικού από απόσταση.

H αλλαγή από μία ελεγκτική κουλτούρα σε μία κουλτούρα αποτελεσμάτων. Η εστίαση και η ανάπτυξη συνδυασμού soft & hard skills όπως: λειτουργία σε digital περιβάλλον, ικανότητα αναδιοργάνωσης και διαχείρισης αλλαγών, καινοτομία και δημιουργικότητα, συναισθηματική νοημοσύνη, διαχείριση κρίσεων, επίλυση προβλημάτων, ανθεκτικότητα και ευελιξία». Για την τηλεργασία, την υγεία και την ευημερία μιλάει και η Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Business Partner Greece & Cyprus | South Europe MCO Talent Acquisition Lead, Sanofi: «Η τηλεργασία αφενός άνοιξε τον δρόμο για την εφαρμογή πιο ευέλικτων μορφών εργασίας, και τη συνεργασία εκτός συνόρων χωρίς μετεγκατάσταση. Αφετέρου, δημιούργησε διάφορες δυσκολίες για τους εργαζόμενους, που κλήθηκαν να συνδυάσουν την τηλεργασία με τις οικογενειακές υποχρεώσεις. Το επόμενο διάστημα αναμένουμε ότι θα καθιερωθεί σε μεγαλύτερο βαθμό από ότι προ πανδημίας και θα δημιουργηθεί το νομικό πλαίσιο για την εφαρμογή της. Επιπλέον, τη χρονιά που πέρασε αναδείχθηκε έντονα η ανάγκη μέριμνας για την ψυχική και σωματική υγεία των εργαζομένων όπου κάθε επιχείρηση μπορεί να συμβάλλει παρέχοντας τους ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα υποστήριξης και wellbeing. Θεωρούμε λοιπόν ότι το επόμενο διάστημα ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί θα κινηθούν προς αυτή την κατεύθυνση». Την ίδια στιγμή, έρευνα της Gartner σε 800 HR ηγέτες σε κάθε Industry παγκοσμίως αναδεικνύει τις εξής προτεραιότη-

ΜΕ ΤΟ ΒΛΕΜΜΑ ΣΤΡΑΜΜΕΝΟ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ Ο άξονας στον οποίο θα κινηθεί η στρατηγική των στελεχών HR, που θα οδηγήσει στην μετά Covid-19 εποχή, και θα εξασφαλίσει επιτυχή αποτελέσματα, διαμορφώνεται από τις εξής δυνάμεις: growth mindset, σωματική και πνευματική υγεία, upskilling/reskilling, εργασιακή δέσμευση. «Όταν σκέφτομαι ποια μπορεί να είναι η στρατηγική μας σε σχέση με τους ανθρώπους μας, έχω πάντα στο μυαλό μου την αλλαγή και τη μετάβαση στη νέα μετά-COVID εποχή. Σε μια εποχή που ο εργαζόμενος θα χρειαστεί να μάθει και να προσαρμοστεί σε νέα δεδομένα και να εργαστεί διαφορετικά» αναφέρει ο Γ. Δρόσος από τη Pharmathen και προσθέτει: «Είναι γεγονός ότι η ψηφιοποίηση (digitalization) ήρθε για να παραμείνει. Νέοι κανόνες, νέες ανάγκες, ακόμη και νέες νόρμες θα διέπουν τις εργασιακές σχέσεις. Ο συγκερασμός του παλαιού με το νέο πρέπει να γίνει με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο, ώστε να αισθανθούν ασφαλείς εργασιακά οι εργαζόμενοί μας. Εκτός από την εργασιακή ασφάλεια όμως μπαίνει με νέα δεδομένα στη ζωή μας τόσο η σωματική υγεία όσο και η ψυχική ισορροπία, όπου θα δοθεί ιδιαίτερο βάρος και για τα οποία πρέπει να αναπτυχθούν ειδικά προγράμματα». Ο Γ. Δρόσος αναδεικνύει επίσης την παράμετρο της εργασιακής δέσμευσης, αναφέροντας ότι σημαντικό κομμάτι της εταιρικής μας ζωής παραμένει το engagement των ανθρώπων μας. «Θεωρώ ότι με γνώμονα αυτό θα πρέπει να λαμβάνονται οι διοικητικές μας αποφάσεις, έτσι ώστε να προσελκύουμε, να αναπτύσσουμε και να διατηρούμε το ταλέντο μέσα στην εταιρεία, ανεξάρτητα από τα δεδομένα που κάθε φορά προκύπτουν. Προσαρμογή στα δεδομένα σημαίνει και αναθεώρηση των competencies, όπου χρειάζεται, καθώς και redesign της μεθόδου αξιολόγησης μας». Φέρνοντας στο προσκήνιο το γεγονός ότι κάθε εταιρεία έχει δύο κοινά στόχους, τους εξωτερικούς πελάτες και τους εσωτερικούς, που είναι οι άνθρωποί της, ο ίδιος καταλήγει λέγοντας ότι «ο άξονας λοιπόν της στρατηγικής μας θα παραμείνει ότι κάθε εργαζόμενός μας είναι ο καλύτερος πελάτης μας. Αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες

42

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

του, προσαρμοζόμαστε στα δεδομένα της εποχής και μαζί προάγουμε την εργασία μας και φέρνουμε επιτυχημένα αποτελέσματα». Από την πλευρά της, η Α. Τζέμου δηλώνει ότι στη Bayer οραματίζονται την επόμενη μέρα σχεδιάζοντας το μέλλον της εργασίας, υιοθετώντας υβριδικά μοντέλα σε σχέση με το πώς, πού και πότε εργάζονται με προσοχή στη συνολική ποιότητα ζωής των εργαζομένων προσφέροντας υποστήριξη της ψυχικής, σωματικής και οικονομικής τους υγείας, ενώ το growth mindset είναι κυρίαρχο συστατικό της εταιρικής κουλτούρας τους. Σύμφωνα με την ίδια, «δημιουργούμε ευκαιρίες για τον εργαζόμενο για συνεχή μάθηση, εφαρμόζουμε πρακτικές διαρκούς ανατροφοδότησης, ενθαρρύνουμε την καινοτομία και την απόκτηση νέων εμπειριών μέσα από προκλήσεις. Η γρήγορη προσαρμογή και η ανάγκη ανταπόκρισης σε περιβάλλοντα εργασίας υψηλής τεχνολογίας και άμεσων προκλήσεων απαιτούν την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων (upskilling/ reskilling) τόσο για τους leaders όσο και για τους εργαζόμενους και ως εκ τούτου βρίσκονται στο επίκεντρο της στρατηγικής μας». Στην ELPEN στόχος είναι ενδυναμώσουν τα στελέχη τους με νέες δεξιότητες, που ενισχύουν την προσαρμογή και τον τακτικό ανασχεδιασμό μέσα από μία κουλτούρα συνεχούς αλλαγής και διευρυμένου τρόπου σκέψης (growing mindset). Ειδικότερα, ο Δ. Οικονομίδης κάνει λόγο για τα εξής βήματα: Ενίσχυση της πρόσβασης στη γνώση και στην εκπαίδευση μέσα από την εκπαιδευτική τους πλατφόρμα και τη στοχευμένη απομακρυσμένη εκπαίδευση, επαναπροσδιορισμός για τις δεξιότητες και τις τεχνικές ικανότητες όλων των ρόλων εργασίας, ώστε να ανταποκρίνονται στις αλλαγές τους περιβάλλοντος που δραστηριοποιούνται, διεύρυνση ακόμη περισσότερο των προγραμμάτων Υγείας Ευεξίας ώστε να προάγουν την εναρμόνιση της επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, δημιουργία αναπτυξιακών προγραμμάτων με δυνατότητα ίσης πρόσβασης από όλους τους εργαζομένους.

τες για το 2021: 68% τείνουν να επενδύσουν στην ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων βάσει των νεών αναγκών και να υιοθετήσουν μία δυναμική προσέγγιση αναφορικά με τον επαναπροσδιορισμό και την κατανομή του ταλέντου. Ο οργανωσιακός σχεδιασμός και η διαχείριση της αλλαγής βρίσκονται επίσης υψηλά στην ατζέντα των HR στελεχών (46%), καθώς είναι το κλειδί για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων, συμπεριλαμβανομένης της βελτιστοποίσηης του κόστους. Το πλέγμα των βασικών προτεραιοτήτων συνθέτει η ισχυρή ηγεσία. Τα παραπάνω ευρήματα συνηγορούν στη σπουδαιότητα που φέρει η εταιρική κουλτούρα και η διαμόρφωση ενός υγιούς και θετικού κλίματος εργασίας, όπως ομόφωνα συμφωνούν και ταστελέχη του φαρμακευτικού κλάδου. Πόσο μάλλον σε μια εποχή που το agility και το resilience αποτελoύν τα πιο δυνατά trends-to-watch. Μάλιστα, όπως σημειώνει η Α. Τζέμου, «μια σύγχρονη εταιρική κουλτούρα είναι ανοιχτή στον πειραματισμό, στον προσαρμοστικό σχεδιασμό, στην εξελικτική ανάπτυξη και άρα ανταποκρίνεται ταχύτερα σε αυτή την παγκόσμια πραγματικότητα συνεχούς αλλαγής. Δεν μιλάμε όμως πλέον μόνο για agile κουλτούρα και τρόπο εργασίας. Οι δεξιότητες ευελιξίας των εργαζομένων είναι απαίτηση της νέας εργασιακής πραγματικότητας που χρειάζεται growth mindset, υψηλούς στόχους, ενεργοποίηση και ανθεκτικότητα στις αντιξοότητες». Η ίδια διευκρινίζει ότι κυρίαρχη είναι η ανάγκη να προσεγγίσουμε τον άνθρωπο–εργαζόμενο ως μία ολότητα που καλείται να διαχειριστεί πολλαπλούς ρόλους και προκλήσεις

στην προσωπική και επαγγελματική του ζωή, και επιβεβαιώνει από την πλευρά της ότι «απαιτούνται πρωτοποριακά προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης αλλά και έμφαση στη στήριξη της συναισθηματικής υγείας και ψυχικής ευημερίας του ανθρώπινου δυναμικού». Υπό αυτό το πρίσμα, η Κ. Κωνσταντινίδου μοιράζεται μαζί μας τη δική της εμπειρία αναφορικά με το κυριότερο insight που κυριάρχησε τη χρονιά που πέρασε αναφορικά με τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού στον φαρμακευτικό κλάδο. «Με νέα digital hubs τόσο στην Αθήνα, όσο και στη Θεσσαλονίκη, φαρμακευτικές εταιρείες δημιούργησαν νέες θέσεις εργασίας, με έμφαση στην Τεχνητή Νοημοσύνη και τα Big Data Analytics. Έτσι, HR τμήματα και στελέχη, κλήθηκαν να αναζητήσουν και να επιλέξουν ταλέντα, να συνεργαστούν με εκπαιδευτικές δομές και νεοφυείς εταιρείες (start ups/scale ups), ώστε να ανθίσει η καινοτομία, οι νέες ιδέες και να υπάρχουν συνέργειες, τόσο με πανεπιστημιακά ιδρύματα, όσο και με επιχειρήσεις». Παρατηρήθηκε, τέλος, «πως η Ελλάδα συνδυάζει τις εξαιρετικές δεξιότητες των αποφοίτων των πανεπιστημίων, κυρίως σε ερευνητικούς και φαρμακευτικούς τομείς, των έμπειρων στελεχών και ταλέντων, με την ανάπτυξη καινοτόμων επιχειρήσεων, δεδομένα που προσφέρουν μία σημαντική ευκαιρία στη χώρα να αντιστρέψει το φαινόμενο του brain drain και έχει ως αποτέλεσμα πολλοί νέοι να επιστρέφουν στη χώρα για εργασία και μόνιμη πλέον παραμονή».

«Εξακολουθούμε να καλλιεργούμε μια ανθρωποκεντρική κουλτούρα, επενδύοντας στην προσέλκυση νέων ταλέντων και ενισχύοντας την εσωτερική επικοινωνία. Συνεχίζουμε να δίνουμε έμφαση στην εκπαίδευση και εξέλιξη και σε επιτυχημένες πρακτικές, όπως ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η ευέλικτη εργασία, να αναλαμβάνουμε πρωτοβουλίες σε θέματα Διαφορετικότητας και Συμπερίληψης και να αναπτύσσουμε τον εταιρικό εθελοντισμό και τη βιώσιμη ανάπτυξη» σημειώνει χαρακτηριστικά η Ε. Παγανοπούλου από την Pfizer. Μάλιστα, σύμφωνα με όσα αναφέρει η ίδια, στην Ελλάδα, ενώ η αγορά φαίνεται να συρρικνώνεται, η Pfizer Hellas συνεχίζει να αυξάνει το προσωπικό της, επενδύοντας στα ταλέντα της χώρας. Το 2020 εντάχθηκαν 180 νέοι εργαζόμενοι στο Digital Hub της Θεσσαλονίκης, ενώ εντός του 2021 θα προστεθούν άλλες 250 θέσεις εργασίας στο νέο Business Services Ηub που θα λειτουργήσει άμεσα, επίσης στη Θεσσαλονίκη». Εκ μέρους της Sanofi, η Α. Παναγιωτακοπούλου επισημαίνει ότι: «Τώρα στο HR καλούμαστε να περάσουμε γρήγορα από τη φάση ‘ανταπόκρισης στην κρίση’ στη ‘Νέα καθημερινότητα’. Σύμφωνα με την ίδια, οι στρατηγικές ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να ανασκευαστούν και μάλιστα σε σύντομο χρονικό διάστημα εστιαζόμενες: «Στη διαφορετική προσέγγιση γύρω από την ανάπτυξη και τη μετακίνηση εργαζομένων μεταξύ ρόλων, στον επαναπροσδιορισμό των μορφών εργασίας, που αφορά τον σχεδιασμό διαφορετικών πολιτικών για την εξ αποστάσεως εργασία, την πολιτική επιχειρησιακών ταξιδιών και την αναβάθμιση των συστημάτων εργασίας μέσω ψηφιακών λύσεων, στον ανασχεδιασμό του περιβάλλοντος εργασίας και των παροχών προς τους εργαζόμενους και τέλος, στην οργάνωση ενός υγιούς πλαισίου εργασίας με έμφαση στη σωματική και πνευματική υγεία». Καταληκτικά, η Α. Τζέμου θέτει ακόμα μία σημαντική παράμετρο που δεν πρέπει να αμεληθεί, τα analytics, λέγοντας ότι «στοχεύουμε στην πιο ποιοτική αξιοποίηση των workforce analytics για καλύτερες και ταχύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις». Σε αυτό συμφωνεί και ο Δ. Οικονομίδης, ο οποίος εξηγεί ότι στις άμεσες προτεραιότητές της ELPEN είναι η εστίαση

σε περισσότερες μετρήσεις και πληροφορίες (people analytics) πριν πάρουν όποιες αποφάσεις. Από τη δική της οπτική, η Κ. Κωνσταντινίδου επισημαίνει ότι η αξιοποίηση των Data Analytics για την αντιμετώπιση διαθέσιμων δεδομένων παρέχει πολύτιμες πληροφορίες στις φαρμακευτικές εταιρείες, σχετικά με τις ανάγκες, τη χρήση, τις αντενδείξεις, τις τάσεις της αγοράς και την απόδοση των πωλήσεων. Επιπλέον, προσφέρονται λύσεις, οι οποίες ανακουφίζουν τους ασθενείς στην καθημερινότητά τους, όπως για παράδειγμα η ανάπτυξη ρομπότ για θεραπείες, αλλά και εφαρμογές (application) ελέγχου τηλε-παρακολούθησης και τηλε-διαχείρισης της φαρμακευτικής τους αγωγής, αλλά και της κατάστασης της υγείας τους. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με την ίδια, «η ραγδαία ανάπτυξη του outsourcing υποδεικνύει πως υπάρχουν προσδοκώμενα οφέλη από αυτό: από την εξοικονόμηση πόρων και χρόνου, τη μετατροπή σταθερού κόστους σε μεταβλητό, τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών με την αντίστοιχη εξειδίκευση που προσφέρεται, την πρόσβαση σε εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό, την πρόσβαση σε προηγμένη τεχνολογία, την εξάλειψη τυχών προβλημάτων, αλλά και τη νομική συμμόρφωση και κάλυψη (GDPR). Πιο συγκεκριμένα, σε όλα τα έργα στελέχωσης, αξιοποιούνται εξειδικευμένα εργαλεία αξιολόγησης (assessment tools) υποψηφίων, βοηθώντας τους πελάτες της, όχι μόνο να εντοπίσουν τις προσωπικές δεξιότητες και τα human skills, αλλά και να διαμορφώσουν αποτελεσματικά Induction & Development Plans». Η επόμενη μέρα διαγράφεται ενδιαφέρουσα και υποσχόμενη για τον Φαρμακευτικό κλάδο. Όπως αναφέρει και ο ΣΦΕΕ, η φαρμακευτική βιομηχανία αποτελεί μοχλό ανάπτυξης για την ελληνική οικονομία. Ο ανταγωνισμός που επικρατεί, οι νέες συνθήκες που έχουν προκύψει, η εξειδίκευση και η υψηλή κατάρτιση των θέσεων εργασίας, η συνεχής βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών και προϊόντων είναι μόνο κάποιο από τους παράγοντες που αντανακλούν το καίριο ρόλο του εργαζομένων και στελεχών στον κλάδο αυτό, με τη ΔΑΔ να έχει στρατηγικό ρόλο σε μία τόσο κρίσιμη περίοδο.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

43

THE FUTURE OF WORK

Burnout: η νέα (;) επιδημία ΒΡΙΣΚΟΜΑΣΤΕ ΕΝ ΜΕΣΩ ΟΧΙ ΜΟΝΟ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ ΤΟΥ ΚΟΡΩΝΟΪΟΥ, ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΜΙΑΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑΣ ΕΠΙΔΗΜΙΑΣ BURNOUT. ΤΟ BURNOUT ΕΙΝΑΙ ΕΝΑ ΧΡΟΝΙΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ, ΤΟ ΟΠΟΙΟ ΕΠΙΔΕΙΝΩΘΗΚΕ ΕΚΘΕΤΙΚΑ ΤΟΝ ΤΕΛΕΥΤΑΙΟ ΧΡΟΝΟ. Η ΚΑΤΑΠΟΛΕΜΗΣΗ ΤΟΥ ΜΟΙΑΖΕΙ ΑΘΛΟΣ, ΩΣΤΟΣΟ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΠΙΤΕΥΧΘΕΙ ΕΥΚΟΛΟΤΕΡΑ ΑΠΟ Ο,ΤΙ ΦΑΝΤΑΖΟΜΑΣΤΕ ΚΑΙ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΑΜΕΣΑ. Γράφει η Σοφία Καρακάση

Ό

λοι γνωρίζουμε τις ραγδαίες αλλαγές που επέφερε η πανδημία στον τρόπο εργασίας. Ήδη από τον Απρίλιο του 2020, 2,6 δισεκατομμύρια άτομα βρίσκονταν σε lockdown. Η πρόσβαση στον χώρο εργασίας για το 81% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού περιορίστηκε εν μέρει ή ολοκληρωτικά και η συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων δούλευε από το σπίτι και συνεργαζόταν μέσα από ψηφιακές πλατφόρμες (ενδεικτικά, οι ενεργοί χρήστες του Zoom ημερησίως αυξήθηκαν από 10 σε 200 εκατομμύρια). Αυτή η απότομη αλλαγή έφερε στο προσκήνιο, όσο τίποτε άλλο, την ήδη αυξημένη πίεση και ψυχική εξουθένωση των εργαζομένων και τις επέτεινε δραματικά.

ΓΙΑΤΙ ΤΟ BURNOUT ΕΙΝΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΚΑΙ ΟΧΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ Η έννοια του burnout συζητείται από τη δεκαετία του 1970, ωστόσο μόλις το 2019 ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας το ενέταξε στη διεθνή λίστα ασθενειών, ορίζοντάς το ως «σύνδρομο το οποίο οφείλεται σε χρόνιο εργασιακό στρες που δεν έχει αντιμετωπιστεί επιτυχώς». Ο ορισμός αυτός αναγνωρίζει ότι το burnout δεν είναι πρόβλημα του εργαζόμενου, αλλά πρόβλημα του οργανισμού, συνεπώς απαιτεί οργανωσιακή λύση. Οι βασικές αιτίες του burnout είναι έξι: 1. Υπερβολικός φόρτος εργασίας 2. Έλλειψη ελέγχου/αυτονομίας στην εργασία 3. Ανεπαρκής επιβράβευση της προσπάθειας 4. Απουσία υποστηρικτικού περιβάλλοντος 5. Έλλειμα αξιοκρατίας/δικαιοσύνης

44

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

6. Αταίριαστες αξίες και ικανότητες μεταξύ εργαζομένου και επιχείρησης Παρότι όλες οι παραπάνω αιτίες σχετίζονται με την επιχείρηση, οι λύσεις που υιοθετούνται ευρέως για την αντιμετώπισή του είναι λανθασμένες, γιατί εστιάζουν στο άτομο: γιόγκα, διαλογισμός, προγράμματα ευεξίας, άσκηση κ.ά. Οι ρίζες του προβλήματος, όμως, είναι οργανωσιακές, άρα εκεί πρέπει να αναζητήσουμε και τις λύσεις για την αντιμετώπισή του. Στο άρθρο «Beyond Burned Out» στο Harvard Business Review, η συγγραφέας Jennifer Moss παρουσιάζει τα αποτελέσματα διεθνούς έρευνας για το burnout στη διάρκεια της πανδημίας, την οποία εκπόνησε το φθινόπωρο του 2020 σε 1.500 εργαζόμενους από 46 χώρες. Σύμφωνα με αυτά, το burnout είναι σε έξαρση. Το 89% των συμμετεχόντων δηλώνει ότι η εργασιακή του ζωή έχει χειροτερέψει, το 56% ότι οι απαιτήσεις της δουλειάς του έχουν αυξηθεί, το 62% όσων δυσκολεύονται να διαχειριστούν τον αυξημένο φόρτο εργασίας αισθάνεται εξαντλημένο συχνά ή πολύ συχνά τους τελευταίους 3 μήνες, ενώ το 55% αδυνατεί πλέον να ισορροπήσει την επαγγελματική με την προσωπική του ζωή. Το πιο ανησυχητικό, ίσως, εύρημα είναι ότι έχει αυξηθεί σημαντικά το αίσθημα κυνισμού των εργαζομένων απέναντι στην εργασία τους και τον κόσμο. Τα υψηλότερα επίπεδα burnout διαπιστώνονται στους millennials.

ΤΑ ΛΑΘΗ ΠΟΥ ΕΠΙΔΕΙΝΩΣΑΝ ΤΟ BURNOUT ΣΤΗΝ ΠΑΝΔΗΜΙΑ Η πανδημία ήταν ο καταλύτης σε ένα υφιστάμενο πρόβλημα. Οι σπόροι προϋπήρχαν, καθώς οι ηγέτες πολλών επιτυχημένων επιχειρήσεων προήγαγαν την always-

on κουλτούρα των 60 ή και 70 ωρών εργασίας την εβδομάδα ως κλειδί της επιτυχίας τους. Στις πρώτες εβδομάδες της πανδημίας, είναι λογικό ότι όλες οι επιχειρήσεις αναζητούσαν τα πατήματά τους σε μια πρωτόγνωρη κατάσταση. Πολλοί εργαζόμενοι αφέθηκαν μόνοι τους να ρυθμίσουν αποδοτικά το WFH (work-from-home) στάτους τους, τα διαρκή virtual meetings είχαν ένα σκοπό και όλοι λειτουργούσαν με τη λογική ότι αυτή είναι μια έκτακτη κατάσταση που σύντομα θα τελειώσει και θα επιστρέψουμε στην κανονικότητα. Ωστόσο, όταν οι μήνες πέρασαν και κατέστη σαφές ότι αυτή η παρένθεση δεν θα κλείσει στο άμεσο μέλλον, η πλειοψηφία των επιχειρήσεων δεν πάτησε φρένο για να αναλογιστεί τι δουλεύει μακροπρόθεσμα και τι όχι για το υπερβολικά στρεσαρισμένο ανθρώπινο δυναμικό τους. Αντίθετα, όπως υποστηρίζει η Moss, έκαναν τα πράγματα χειρότερα στους ακόλουθους τομείς: 1. Δεν προσάρμοσαν τον φόρτο εργασίας (που αποτελεί τη Νο1 αιτία του burnout). Σύμφωνα με έρευνα της Gallup πριν από την πανδημία, ο κίνδυνος του burnout αυξάνεται όταν οι εβδομαδιαίες ώρες εργασίας ξεπερνούν τις 50 και κορυφώνεται όταν φτάνουν τις 60. Στην εποχή της πανδημίας, αυτά τα ωράρια αποτελούν τον κανόνα, όχι την εξαίρεση, με τους συμμετέχοντες στην έρευνα να διαμαρτύρονται για έλλειψη

TΟ BURNOUT ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΤΟΥ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ, ΑΛΛΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ, ΣΥΝΕΠΩΣ ΑΠΑΙΤΕΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΛΥΣΗ

ορίων και σεβασμού, με τα e-mails να ξεκινούν από τις 6 το πρωί και να συνεχίζουν ως τις 10 το βράδυ. 2. Δεν έδωσαν στους εργαζομένους αυτονομία και ευελιξία. Η πανδημία δημιούργησε πολλές νέες προκλήσεις, ιδίους στους εργαζόμενους γονείς. Με τα σχολεία κλειστά, κλήθηκαν να συνδυάσουν τη φροντίδα και την ψηφιακή εκπαίδευση των παιδιών με τη δική τους εργασία στον ίδιο χώρο, με το ίδιο wifi. Κάποιες επιχειρήσεις αναγνώρισαν την ανάγκη των εργαζομένων αυτών για ένα πιο ευέλικτο πρόγραμμα εργασίας, οι περισσότερες όμως δεν το έκαναν. Το αποτέλεσμα, σύμφωνα με το Center for American Progress, είναι ότι στις ΗΠΑ 850.000 γυναίκες αναγκάστηκαν να εγκαταλείψουν τον εργασιακό στίβο τον Σεπτέμβριο (τετραπλάσιες, σε σχέση με τους άντρες). Όπως αναφέρεται, αν συνεχιστεί αυτή η τάση και το 2021, τα ποσοστά συμμετοχής των γυναικών στο εργασιακό δυναμικό θα γυρίσουν 25 χρόνια πίσω. 3. Αύξησαν τα διαδικτυακά meetings και το χρόνο έκθεσης μπροστά σε μια οθόνη. Πολύ μελάνι είχε χυθεί και πρoCovid για τη μάστιγα των πολύωρων και συχνά άσκοπων meetings. Η πανδημία έκανε την κατάσταση χειρότερη με δύο τρόπους: πρώτον, αυξήθηκαν σε συχνότητα και διάρκεια (όπως αποδεικνύεται και από πρόσφατη έρευνα του National Bureau of Economic Research σε 3 εκατ. εργαζόμενους στις ΗΠΑ) και δεύτερον έγιναν πιο εξαντλητικά, καθώς γίνονται υποχρεωτικά διαδικτυακά. Σύμφωνα με έρευνα του UCLA, τα video calls είναι πιο κουραστικά τόσο πνευματικά (γιατί ο εγκέφαλος δυσκολεύεται περισσότερο να επεξεργαστεί τη μη λεκτική επικοινωνία από την οθόνη) όσο και σωματικά, καθώς οι εργαζόμενοι μένουν καθηλωμένοι για ώρες σε μια καρέκλα, μεταβαίνοντας από το ένα call στο άλλο. 4. Δεν αναγνώρισαν την ένταση του στρες που υφίσταντο οι άνθρωποί τους. Η πανδημία δεν είναι «business as usual» και δεν μπορούμε να προσποιούμαστε ότι είναι. Πολλοί βίωσαν τις επιπτώσεις της βαρύτερα από άλλους. Όλοι όμως, ηγέτες και εργαζόμενοι, αισθάνονται κουρασμένοι και δικαίως. Προκειμένου να μπουν γρήγορα σε ένα καθεστώς κανονικότητας, οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν άφησαν στους ανθρώπους τους το περιθώριο να εκ-

φράσουν την κούραση αυτή ή δεν τους δημιούργησαν ασφάλεια ώστε να μιλήσουν για τις επιπτώσεις της στην ψυχική τους υγεία. Οι trendy προτάσεις για εφαρμογές διαλογισμού και χαλάρωσης λειτουργούν εξίσου αποτελεσματικά στο burnout όσο το τσιρότο σε μια ανοιχτή πληγή.

ΤΙ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Η έρευνα κατέδειξε τους τομείς που αυξάνουν το burnout των εργαζομένων σήμερα, ωστόσο φώτισε και τους παράγοντες εκείνους που βοηθούν τους ανθρώπους στην καταπολέμησή του, αν υιοθετηθούν σε επιχειρησιακό επίπεδο: Διαχειρίσιμος όγκος εργασίας. Όπως είναι αναμενόμενο, όσο πιο διαχειρίσιμος είναι ο όγκος εργασίας, τόσο χαμηλότερα είναι τα επίπεδα του burnout. Σε οργανωσιακό επίπεδο, αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση θα πρέπει να υποστηρίξει τους εργαζομένους, θέτοντας προτεραιότητες για το τι πρέπει να γίνει σήμερα και τι μπορεί να γίνει σε μεταγενέστερο χρόνο. Επιπλέον, θα πρέπει να θέσει κανόνες για να περιορίσει τα meetings στα αναγκαία, τόσο σε συχνότητα όσο και σε διάρκεια και ποιότητα, με την απλή φόρμουλα: είναι αναγκαία αυτή η συνάντηση; Αν ναι, είναι απαραίτητο να διαρκέσει πάνω από 30 λεπτά; Πρέπει να είναι video call ή μπορεί να γίνει και audio, ώστε να είναι ελεύθεροι οι εργαζόμενοι να μετακινηθούν ελεύθερα; Επίσης, για όσους έχουν συνεχόμενα calls, θα πρέπει να υπάρχει η ευελιξία να φύγουν από τη συνάντηση 5-10 λεπτά νωρίτερα. Υποστήριξη σε θέματα ψυχικής υγείας. Σύμφωνα με την έρευνα, το 50% των εργαζομένων δεν αισθάνεται άνετα να μιλήσει για την ψυχική πίεση που υφίσταται, το 65% των οποίων, μάλιστα, βιώνει burnout σε έντονο βαθμό. Το πρώτο βήμα για τις επιχειρήσεις είναι να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον «ψυχολογικής ασφάλειας» (όπως την ορίζει η Καθηγήτρια του Harvard, Amy Edmondson), όπου οι άνθρωποι νιώθουν ασφαλείς να είναι ο εαυτός τους, χωρίς να φοβούνται αρνητικές συνέπειες στην καριέρα τους. Η επιχείρηση μπορεί να προσφέρει πρόσθετη υποστήριξη σε όσους χρειάζονται βοήθεια με πρακτικές όπως μειωμένο ή ευέλικτο ωράριο, άδεια μετ’ αποδοχών, παροχή ψυχικής υποστήριξης από ειδικούς

(ή ενημερωτική webpage με πηγές από επαγγελματίες και προγράμματα όπου μπορούν να απευθυνθούν ανώνυμα για βοήθεια), τακτικά check-ins από τους άμεσους προϊσταμένους κ.ά. Υποστηρικτικός προϊστάμενος. Η συμβολή ενός μάνατζερ με ενσυναίσθηση στη μείωση του burnout των υφισταμένων του είναι πρωταγωνιστικής σημασίας. Οι άμεσοι προϊστάμενοι πρέπει να δώσουν στους ανθρώπους τους την ελευθερία να εκφράσουν το πώς βιώνουν τις δυσκολίες της κρίσης στη δουλειά και τη ζωή τους, να τους ακούσουν προσεκτικά και να ενεργήσουν κατάλληλα για να τους βοηθήσουν όπως μπορούν. Οι συζητήσεις αυτές μπορούν να γίνονται σε ατομικό επίπεδο ή στο πλαίσιο της ομάδας μέσω εργαλείων συνεργασίας (Slack, Microsoft Teams κ.ά.), όπου θα μπορούν να μοιράζονται και ιδέες που θα συνεισφέρουν στη διαχείριση του burnout και τη βελτίωση της ευημερίας των μελών της ομάδας. Δεσμοί φιλίας και κοινωνικοποίηση με συναδέλφους. Η έρευνα έδειξε εμφατικά πόσο απομονωμένοι αισθάνονται οι άνθρωποι μετά από μήνες κοινωνικής απόστασης. Ένα από τα πιο ευεργετικά οφέλη της εργασίας στην προ-Covid εποχή ήταν οι διαπροσωπικές σχέσεις, η κοινωνικοποίηση και η ανάπτυξη δεσμών φιλίας μεταξύ των εργαζομένων. Η έλλειψη φυσικής επαφής δυσχεραίνει πολύ την ανάπτυξη αυτών των δεσμών, ιδίως για τα νέα μέλη μιας ομάδας που δεν έχουν γνωρίσει τους συναδέλφους τους δια ζώσης. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της JLL σε εργαζομένους σε 10 χώρες, οι 3 στους 4 θέλουν να επιστρέψουν στον χώρο εργασίας μετά τη λήξη της πανδημίας, ενώ το 80% των high performers δηλώνει ότι του έχει λείψει το γραφείο στη διάρκεια του lockdown. Συνεπώς, η Moss προτείνει στις επιχειρήσεις να μη βιαστούν να υιοθετήσουν την ολοκληρωτική WFH πολιτική μετά το πέρας της κρίσης. Ας λειτουργήσει σαν μια ευκαιρία για υβριδικές λύσεις, που θα δίνουν στους εργαζομένους τη δυνατότητα να επιλέξουν οι ίδιοι αν είναι πιο παραγωγικοί και ικανοποιημένοι δουλεύοντας από το γραφείο ή από το σπίτι. Πηγή: “Beyond Burned Out”, Jennifer Moss, Harvard Business Review (The Big Idea Series), 10 Φεβρουαρίου 2021

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

45

HR EVENT

Recruitment & Resourcing Conference 2021

Το ταλέντο στο επίκεντρο της αναζήτησης και της επικοινωνίας Η τεχνητή νοημοσύνη, τα ψυχομετρικά εργαλεία, η χρήση video σε συνεντεύξεις, η διαχείριση των ταλέντων και οι σωστές πρακτικές αναζήτησης των κατάλληλων ανθρώπων ήταν μερικά μόνο από τα θέματα που συζητήθηκαν στο Recruitment & Resourcing Conference 2021. Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Μ

ε διεθνές «άρωμα» πραγματοποιήθηκε διαδικτυακά την Πέμπτη 25 Φεβρουαρίου το φετινό Recruitment & Resourcing Conference, το οποίο υπήρξε ουσιαστικά χρήσιμο και πραγματικά εποικοδομητικό για τους συμμετέχοντες. Η διεθνής του διάσταση, μάλιστα, τεκμηριώνεται τόσο από πλευράς ομιλητών όσο και από πλευράς συμμετεχόντων, αφού, εκτός από το πολυπληθές ελληνικό κοινό, το συνέδριο παρακολούθησαν και στελέχη από την Ευρώπη, την Αμερική και την Αφρική. Κατά τη διάρκεια της εκδήλωσης, στο chat του ίδιου του συνεδρίου, αλλά και στα social media συζητήθηκαν, αναλύθηκαν και σχολιάστηκαν πρωτότυπες ιδέες, πρακτικές συμβουλές, πολύτιμες εμπειρίες και λύσεις σε θέματα που απασχολούν την κοινότητα του recruitment. Το συνέδριο ξεκίνησε με τον Παναγιώτη Μαρκέτο, Business Editor, ο οποίος καλωσόρισε το κοινό και περιέγραψε τα διαδικαστικά ζητήματα του συνεδρίου, αλλά και τη βασική θεματολογία που θα απασχολήσει τους σύνεδρους.

Ο ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ SOURCERS Η Vanessa Raath, Head Cheerleader, The Talent Hunter αφού επαίνεσε το εξαιρετικό lineup του συνεδρίου και το μεγάλο ενδιαφέρον που παρουσιάζει, αναφέρθηκε στο πώς μπορεί να αναπτυχθεί ένα proactive mindset για την προσέγγιση των κατάλληλων ταλέντων. Αναλύοντας τη σημασία ύπαρξης του sourcer, εξήγησε ότι ο ανταγωνισμός για το ταλέντο, λόγω και της πανδημίας, έχει γίνει παγκόσμιος και ότι ένας sourcer μπορεί να δημιουργήσει μια ισχυρή δεξαμενή υποψηφίων για την εταιρεία,

46

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

να μειώσει την πίεση στους recruiters και να συμβάλλει τόσο στο employer branding όσο και στον τομέα του Diversity. «Οι sourcers έχουν την ικανότητα να βρίσκουν το ταλέντο εκεί που οι υπόλοιποι επαγγελματίες του HR δεν ψάχνουν» υπογράμμισε η ομιλήτρια και επισήμανε τα χαρακτηριστικά που διαθέτει ένας αποτελεσματικός sourcer, αλλά και το πώς μπορούν οι εταιρείες να τον αναγνωρίσουν, να τον «καλλιεργήσουν» και να τον βοηθήσουν να αναπτυχθεί. «Βέβαια, όλα αυτά θα είναι μάταια αν δεν υπάρχει ένα ισχυρό employer brand για να προσελκύει τους κατάλληλους υποψηφίους» κατέληξε η V.Raath.

ΜΟΝΑΔΙΚΗ ΚΑΙ «ΔΙΑΣΚΕΔΑΣΤΙΚΗ» ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ Η Angie Verros, CEO & Founder, Vaia Talent εξήγησε ότι όλοι, πλέον, ψάχνουν για τα κορυφαία ταλέντα και τους «παθητικούς» υποψηφίους και παρέθεσε ορισμένα χρήσιμα εργαλεία που βοηθούν στην αναζήτηση υποψηφίων. «Γιατί κάποιος που δεν αναζητά εργασία να απαντήσει σε έναν recruiter;» αναρωτήθηκε και εστίασε στο ότι οι recruiters πρέπει να κατανοήσουν και την άλλη πλευρά, επενδύοντας στην καλή πρώτη εντύπωση και στη θετική εμπειρία των υποψηφίων. Έτσι, αφού κατανοήσουν το γιατί ένας υποψήφιος δεν απαντά, οι recruiters οφείλουν να επιδεικνύουν ενσυναίσθηση, να δείχνουν την ανθρώπινη πλευρά τους και να αξιοποιούν το χιούμορ, βγαίνοντας έξω από το comfort zone τους. Στη συνέχεια, η A. Verros τόνισε πως, από την προσωπική της εμπειρία, προκύπτει ότι απαιτείται κάτι που να είναι εξατομικευμένο και μοναδικό, αλλά και να ανταποκρίνεται

στο τι πραγματικά θέλουν οι υποψήφιοι, ενώ εξήρε τη σημασία των subject lines στα emails. Τέλος, η ομιλήτρια παρέθεσε ορισμένα παραδείγματα καλής και κακής προσέγγισης υποψηφίων και κατέληξε ότι πρέπει η διαδικασία να είναι μοναδική, αληθινή και διασκεδαστική καθώς «δεν είμαστε ρομπότ».

ΤΑ ΤΕΣΤ VERSANT Η Effie Stathopoulou, Senior Sales Consultant, PQI, Global Schools, HE, ELT & Assessment, Pearson Mediterranean, αφού περιέγραψε το προφίλ της Pearson, παρέθεσε ορισμένα στατιστικά στοιχεία που δείχνουν ότι η αγγλική γλώσσα αποτελεί μια πολύ σημαντική δεξιότητα στο διεθνές εργασιακό περιβάλλον. Στη συνέχεια, η ομιλήτρια παρουσίασε ένα βίντεο για τα τεστ Versant, τα οποία επιτρέπουν την ακριβή, γρήγορη και αξιόπιστη αξιολόγηση των γλωσσικών ικανοτήτων των ατόμων, αποφεύγοντας την οποιαδήποτε μορφή προκατάληψης. Σημειώνοντας ότι οι εταιρείες τα

Η επένδυση στο ταλέντο και η «ανθρώπινη» προσέγγιση του, μέσω μιας διασκεδαστικής διαδικασίας και του χιούμορ αποτελούν το κλειδί για την επιτυχία

χρησιμοποιούν για την πρόσληψη ή την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού είτε για ειδικά projects είτε για την αξιολόγηση του επιπέδου γνώσης της αγγλικής γλώσσας, η E. Stathopoulou εξήγησε ότι στα μετρήσιμα αποτελέσματα περιλαμβάνονται η βελτίωση της ποιότητας της επικοινωνίας, τα μειωμένα παράπονα που σχετίζονται με γλωσσικές αστοχίες, η αύξηση της παραγωγικότητας και η πιο γρήγορη λήψη αποφάσεων. Τέλος, αναφέρθηκε στα πιο δημοφιλή τεστ Versant παγκοσμίως, στο πώς παρουσιάζονται τα αποτελέσματα και στο feedback των συνεργατών τους.

ΑΞΙΟΠΟΙΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΞΕΧΩΡΙΣΤΗ «ΥΠΕΡΔΥΝΑΜΗ» Οι Inbal Horesh, Founder και CEO, Gifthead – Global boutique talent-recruitment solutions agency, και Nofar Shoshani, Founder, Executive & Global Sourcer, Finder HR, επισήμαναν ότι ο καθένας κρύβει μια υπερδύναμη και ότι το σημαντικό σημείο έγκειται στο πώς την αξιοποιεί προκειμένου να επιτυγχάνει τα αποτελέσματα που θέλει γρήγορα και με ακρίβεια. Έτσι, η I. Horesh εξήγησε ότι η «υπερδύναμή» της είναι η λογική, την οποία χρησιμοποιεί για μια ολιστική προσέγγιση των καταστάσεων, μέσω σταθερών λογικών επιχειρημάτων και διαγνώσεων, ενώ η N. Shoshani χαρακτηρίζεται από την αυθεντικότητά της και το χιούμορ της, τα οποία αξιοποιεί στην προσέλκυση υποψηφίων. Δίνοντας παραδείγματα, στα οποία τις βοήθησαν οι «υπερδυνάμεις» τους, οι ομιλήτριες εστίασαν στο πώς ο καθένας μπορεί να βρει τη δική του

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

47

HR EVENT

«υπερδύναμη». Αυτό που απαιτείται είναι η εξέταση των πρακτικών που χρησιμοποιεί, η άποψη των άλλων και η συνεργασία με άλλα άτομα, ειδικά με αυτά που διαθέτουν διαφορετική «υπερδύναμη». Τελικά, μόλις την εντοπιστεί, το άτομο οφείλει να εξοικειωθεί με αυτήν και να την χρησιμοποιεί όλο και περισσότερο.

ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΤΟ ΤΑΛΕΝΤΟ Ο Neil Shorthouse, FGPI, FIH, Founder & Chief Executive, Shorthouse Hospitality, τόνισε ότι η διαδικασία του recruitment ξεκινά πολύ πριν τη δημιουργία μιας αγγελίας θέσης, αφού απαιτείται η περιγραφή της θέσης, η εξασφάλιση των κατάλληλων πόρων και η επιβεβαίωση της αναγκαιότητας του καινούργιου ρόλου, προτού ξεκινήσει η διαδικασία του onboarding. «Μεγάλη σημασία έχει η ύπαρξη ενός προγράμματος προσανατολισμού, η εκπαίδευση παράλληλα με την εργασία και το performance management» εξήγησε και αναφέρθηκε στο επόμενο στάδιο του «ταξιδιού» του εργαζομένου που είναι η προαγωγή, η οποία σηματοδοτεί την ύπαρξη ενός πλάνου διαδοχής, το οποίο μπορεί να υλοποιηθεί μέσα από την εσωτερική κινητικότητα και την ανάπτυξη. «Σημασία δεν έχει μόνο το retention των ταλέντων αλλά το πώς τα προσέχεις» υπογράμμισε και συμπλήρωσε ότι η εστίαση δεν πρέπει να είναι μόνο στα προσόντα, αλλά στο αν το άτομο αυτό μπορεί να εξελιχθεί και να ενταχθεί στην κουλτούρα της εταιρείας. Καταληκτικά, ο ομιλητής σημείωσε ότι δεν πρέπει να αμελείται και το exit interview, καθώς μπορεί να οδηγήσει σε συμπεράσματα ακόμα και για την χρησιμότητα ύπαρξης ενός ρόλου.

ΜΕ «ΟΠΛΟ» ΤΟ ΒΙΝΤΕΟ Ο Julien Frank, Recruiter, Active Sourcer, Community Builder, CO-founder Munich Talent Brewery, Sourcing Summit Speaker, αναφέρθηκε σε μία έρευνα για την οποία ρώτησε 110 sourcers διεθνώς σχετικά με τη χρήση των βίντεο στην εργασία τους. Σύμφωνα με αυτήν, η πλειοψηφία των ατόμων αξιοποιεί τα βίντεο, κυρίως στο LinkedIn και τα emails, ενώ το 22,5% στέλνει βίντεο μία φορά τον μήνα και το 20% καθημερινά. Αφού παρέθεσε τους λόγους που οι πιθανοί υποψήφιοι ανέφεραν ότι τους άρεσε ή δεν τους άρεσε το εκάστοτε βίντεο, βάσει των απαντήσεων, ανέλυσε τους παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία του βίντεο, με σημαντικότερο αυτόν της αυθεντικότητας (82,5%), και παρουσίασε ορισμένα προσωπικά παραδείγματα προσέγγισης υποψηφίων. Στη συνέχεια, ο J. Frank εστίασε στα σημεία που θα ήταν σκόπιμο να προσεχθούν στη δημιουργία ενός βίντεο, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα που έχει η συγκεκριμένη μέθοδος, αλλά και τα λάθη που θα ήταν χρήσιμο να αποφευχθούν, ενώ έκανε λόγο και για τα συμπεράσματα που εξήγαγε από τη χρήση των βίντεο στην προσέλκυση των υποψηφίων.

ΑΝΑΓΝΩΣΗ ΠΕΡΑΝ ΤΟΥ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟΥ O Dimitris Rinas, Senior Consultant Response, HR Psychometric Toοls Expert, αρχικά εξήγησε ότι η Gen Z αρέσκεται να πηγαίνει σε οργανισμούς με τεχνολογική επάρκεια, σε βαθμό που ενδεχομένως τα άτομα να μην στείλουν καν βιογραφικό αν δεν υπάρχουν καινούργιες μέθοδοι recruitment. Αφού σημείωσε

48

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ότι η τηλεργασία ήρθε για να μείνει, τόνισε ότι η αξιολόγηση οφείλει, πλέον, να είναι remote και αξιόπιστη, ενώ λόγω των virtual interviews, απαιτείται η «ανάγνωση πέραν του βιογραφικού». Επομένως, με αφετηρία τον ρόλο, η αξιοποίηση ενός τεστ προσωπικότητας και ενός τεστ ικανοτήτων μπορεί να φέρει «τους καλύτερους από τους καλούς». Εν συνεχεία, ο ομιλητής παρουσίασε τρία εργαλεία για τη διερεύνηση της προσωπικότητας, των ικανοτήτων και της συναισθηματικής νοημοσύνης, υπογραμμίζοντας πως «μια πλατφόρμα εργαλείων πρέπει να διαθέτει απλότητα, να εμπνέει εμπιστοσύνη και να υπάρχει υψηλός βαθμός προγνωστικής εγκυρότητας». Τέλος, όπως επισήμανε, η πρόκληση είναι να επιτευχθεί η διαχείριση, το engagement και η υψηλή απόδοση των ανθρώπων ακόμα και αν αυτοί είναι μακριά.

ΣΩΣΤΗ ΣΤΟΧΕΥΣΗ ΚΑΙ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΚΙΝΗΣΗΣ Ο Rohan Dickinson, Partnerships Manager, Adway έκανε λόγο για τις τάσεις που επικρατούν αυτή τη στιγμή στο social recruiting, τονίζοντας ότι η σημασία του έγκειται ακριβώς στη μαζική χρήση των social media που παρατηρείται. Αναλύοντας το ότι η πλειοψηφία των υποψηφίων είναι «παθητικοί», ανέφερε ότι το recruitment μπορεί να μάθει πολλά από τον χώρο του e-commerce, υιοθετώντας, μεταξύ άλλων, τα πολλά σημεία επικοινωνίας, την αυτοματοποίηση και την ανάλυση δεδομένων. Έπειτα, ο R. Dickinson περιέγραψε τη διαδικασία που χρησιμοποιεί η εταιρεία του για το social recruiting, εστιάζοντας στο ότι κάθε δημοσίευση στα social media πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο ελκυστική. «Αν η στόχευση γίνει σωστά, μπορείς να αυξήσεις τον αριθμό των επιθυμητών υποψηφίων» σημείωσε χαρακτηριστικά και εξήγησε ότι είναι απαραίτητη η καταγραφή της κίνησης στα social media και η ανάλυση της συμπεριφοράς και των προσόντων των επισκεπτών, έτσι ώστε να διευρυνθεί η δεξαμενή του ταλέντου μέσα από τη χρήση παρόμοιου υλικού.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΟΙΝΟΤΗΤΑΣ Ο Dov Zavadskis, Talent Sourcer, Speaker, Co-Host of the Sourcing Challenge Show, εξήρε τη σημασία των ατόμων που γνωρίζει κάποιος στη ζωή του, εξηγώντας ότι ένα μεγάλο μέρος της εργασιακής του εμπειρίας προήλθε από το δίκτυο των ανθρώπων που γνωρίζει, οι οποίοι και τον πρότειναν σε διάφορα projects. Αντλώντας στοιχεία από την προσωπική του διαδρομή, τόνισε πως όταν αντιμετώπισε κάποιο πρόβλημα, η sourcing κοινότητα ήταν εκεί για να τον βοηθήσει, ενώ επισήμανε πως το στοίχημα δεν είναι να παίρνεις, αλλά να προσφέρεις στην κοινότητα. Παράλληλα, σημασία έχει το να αποδίδεις τα εύσημα όταν χρειάζεται, ενώ τα άτομα της κοινότητας όχι μόνο θα βοηθήσουν όποτε χρειαστεί, αλλά θα υποστηρίξουν τα μέλη, θα τα αποδεχτούν και θα «γιορτάσουν» την εκάστοτε επιτυχία. Εντούτοις, το πραγματικά μοναδικό στοιχείο της κοινότητας είναι το ότι δεν σταματά να μαθαίνει, να μοιράζεται και να διασκεδάζει. Τέλος, ο D. Zavadskis υποστήριξε ότι για να

AI: ΕΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΚΑΙ ΟΧΙ ΤΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ

δημιουργηθεί μια κοινότητα απαιτούνται 5 βασικά βήματα και τελικά «το ζήτημα δεν είναι ποιους ξέρεις αλλά ποιοι σε θυμούνται».

ΑΠΟ ΤΟ EVP ΣΤΟ ECP Ο Glenn Martin, Talent Acquisition Project Manager, Podcast Host of NMTJS and CoHost of #WorkingLunch, άρχισε κάνοντας αναφορά στο Employee Value Proposition, τον σκοπό του και τους πυλώνες που περιλαμβάνει για την προσέλκυση, την κινητοποίηση και τη διατήρηση των εργαζομένων. Στη συνεχεία, ο G. Martin σημείωσε τις αλλαγές που έχουν σημειωθεί αυτή τη στιγμή στην εργασιακή, κοινωνική και οικονομική δυναμική και υποστήριξε ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να περάσουν στο Employee Connection Proposition. Όπως υπογράμμισε, οι έξι βασικοί πυλώνες του ECP είναι η επιλογή του πότε και που θα εργάζονται τα άτομα, η επικοινωνία μέσω των σωστών εργαλείων, οι ευκαιρίες εκπαίδευσης και ανάπτυξης, η εφαρμογή των αξιών, η οικονομική ασφάλεια και η υποστήριξη της ψυχολογικής υγείας και του wellbeing. Επίσης, ο ομιλητής ανέφερε ότι το όραμα της ηγεσίας, τα employee engagement surveys, οι επιλογές καριέρας και οι συζητήσεις του HR με τους εργαζομένους συμβάλλουν στη μετάβαση προς το ECP, ενώ εστίασε και στο πώς θα προσεγγιστούν νέα ταλέντα. «Η αξία βρίσκεται στη σύνδεση» κατέληξε.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΟΥ PIPELINE Η Kim Lokenberg, Sourcing & Talent Acquisition Specialist, The Lokenbergs, εξήγησε ότι το recruitment διαθέτει πολλές ομοιότητες με το marketing, αφού και τα δύο απαιτούν κάτι συγκεκριμένο, μετρήσιμο, σχετικό, χρονικά καθορισμένο και εφικτό. Εντούτοις, όπως υπογράμμισε η ίδια, σε αντίθεση με τη συνέχεια που χαρακτηρίζει το marketing, το recruitment μετά από λίγο απενεργοποιεί ή διαγράφει το pipeline του, ενώ σε περιόδους κρίσης, το «πάγωμα» του hiring οδηγεί στο πάγωμα της δημιουργίας pipeline. «Το σημαντικό είναι να διατηρείται η επαφή, αφού κάποια στιγμή η κρίση θα σταματήσει και θα χρειαστεί να προσλάβετε στο μέλλον» τόνισε η K. Lokenberg και σημείωσε ότι το μυστικό είναι να υπάρχει συνεχής δημιουργία ενός pipeline, ακόμα και αν δεν υπάρχουν άμεσα νέες θέσεις, ενώ η συχνή επικοινωνία και η παροχή μιας θετικής εμπειρίας μπορούν να οδηγήσουν σε ακόμα πιο «πολύτιμους» υποψηφίους. Εν κατακλείδι, παρά την όποια αυτοματοποίηση, δεν πρέπει να λησμονείται η εξατομίκευση και η προσωπική επαφή.

Ο Mike «Batman» Cohen, Founder / Sourcer, Wayne Technologies τόνισε ότι η Τεχνητή Νοημοσύνη αποτελεί ένα «καυτό θέμα» και, με αφορμή τον ορισμό της, εξήγησε ότι ουσιαστικά δεν υπάρχουν AI εργαλεία και παρέθεσε τους τέσσερις τύπους Τεχνητής Νοημοσύνης, επισημαίνοντας τα σημεία του sourcing, στα οποία μπορεί να εφαρμοστεί. Έπειτα, ο ομιλητής ανέφερε πως στη διαδικασία των interviews, μόνο ο προγραμματισμός μπορεί να γίνει μέσω Τεχνητής Νοημοσύνης, αφού αυτή στερείται του ανθρώπινου παράγοντα και απειλεί το diversity των υποψηφίων. «Τα εργαλεία κάνουν μία εργασία, όχι την εργασία σου. Η ΑΙ είναι απλώς ένα εργαλείο και όχι ΤΟ εργαλείο» υπογράμμισε και παρουσίασε έξι πλατφόρμες που χρησιμοποιούν την Τεχνητή Νοημοσύνη και αξιοποιούνται για το sourcing. Χρησιμοποιώντας απτά παραδείγματα από τις εν λόγω πλατφόρμες, ο M. Cohen έκανε λόγο για τα προβλήματα που ανακύπτουν και στη συνέχεια παρουσίασε κάποια chatbots και ένα εργαλείο για calendaring. Τέλος, ανέλυσε τη διαφορά της σκληρής και της έξυπνης εργασίας και έκλεισε εστιάζοντας στα τρία μειονεκτήματα της AI.

ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ, ΟΧΙ ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΑΤΟΜΩΝ Η Dee Ann Turner, CEO, Dee Ann Turner & Associates, Two-time Best Selling Author, αναλύοντας το πώς λειτουργεί το casting στο Hollywood, τόνισε ότι οι πρωταγωνιστές κυρίως επιλέγονται για τα μοναδικά πλεονεκτήματά τους και δεν προσλαμβάνονται. «Αντί να προσλαμβάνουμε ανθρώπους, πρέπει να επιλέγουμε ταλέντα» υπογράμμισε η ομιλήτρια και ανέφερε ότι στην πρώτη περίπτωση εξετάζεται η ποσότητα και τα προσόντα, ενώ στη δεύτερη η ποιότητα. Εν συνεχεία, παρέθεσε τα στοιχεία που βοηθούν στην επιλογή των ταλέντων. Πρωταρχικό ρόλο διαδραματίζει ο χαρακτήρας του ατόμου, αφού το σύνολο των χαρακτήρων των εργαζομένων αποτελεί την κουλτούρα της εταιρείας. Επίσης, σημασία έχει η ικανότητα του ατόμου να φέρει εις πέρας το καθήκον του, με την προηγούμενη απόδοσή του να είναι ένας καλός δείκτης για το μέλλον, και η χημεία, δηλαδή η ικανότητα του ατόμου όχι απλά να εργάζεται μαζί με άλλους και να τα «πηγαίνει καλά», αλλά και να μπορεί να επηρεάσει την ομάδα. Τέλος, παρουσιάζοντας μια σειρά από επιτυχημένες ιστορίες, κατέληξε ότι πρέπει οι επιχειρήσεις να επενδύσουν στο ταλέντο.

Οι παρουσιάσεις του συνεδρίου είναι διαθέσιμες εδώ: https://www.recruitmentconference.gr/presentations-2021/

Χορηγoί

Υποστηρικτής

Livestreaming by

audio visual equipment

Χορηγός Διερμηνείας

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

49

POINT OF VIEW

SJT: Ένα όπλο στη φαρέτρα του HR

ΓΙΑ ΠΟΛΛΟΥΣ, Η ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΚΑΙ Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΟΥ ΣΩΣΤΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ ΕΙΝΑΙ Η ΠΕΜΠΤΟΥΣΙΑ ΤΗΣ ΔΑΔ. ΤΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥ HR ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΟΥ ΤΟΥ ΣΚΟΠΟΥ ΠΟΙΚΙΛΟΥΝ, ΑΛΛΑ ΤΑ SJTs ΠΑΡΟΥΣΙΑΖΟΥΝ ΜΕΓΑΛΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΧΡΗΖΟΥΝ ΙΔΙΑΙΤΕΡΗΣ ΜΝΕΙΑΣ. Γράφει ο Σπύρος Μαλανδρίνος, HR Executive στην Voyager Worldwide SA

Ω

ς Situational Judgement Test ορίζεται το Τεστ Υποθετικών Καταστάσεων. Πρόκειται για ένα τεστ/ερωτηματολόγιο που τοποθετεί τον υποψήφιο που το συμπληρώνει σε ένα περιβάλλον, μέσα στο οποίο οφείλει να επιλέξει τον τρόπο δράσης του. Η επιλογή που θα κάνει εδράζεται στην παροχή τεσσάρων πιθανών απαντήσεων σε κάθε καταστασιακή ερώτηση. Με άλλα λόγια, για κάθε σενάριο που του παρουσιάζεται ο υποψήφιος καλείται να επιλέξει την αντίδραση που τον εκφράζει καλύτερα. Τα τεστ αυτά θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως υποκατάστατα άλλων μεθόδων επιλογής προσωπικού, καθώς προσιδιάζουν σε καταστασιακή συνέντευξη , αλλά και σε προσομοίωση εργασίας. Είθισται τα σενάρια των SJTs να έχουν σχέση με το εργασιακό περιβάλλον και να εκπορεύονται από την καθημερινή δραστηριότητα ενός εργαζόμενου, παρόλα αυτά η ιστορική τους αφετηρία είναι συλλήβδην διαφορετική. Η πρώτη εμφάνιση των τεστ υποθετικών καταστάσεων χρονολογείται περίπου στο 1920 όταν και χρησιμοποιήθηκαν για στρατιωτικούς σκοπούς, ενώ η είσοδός τους στο επιχειρησιακό περιβάλλον πραγματοποιήθηκε 30 χρόνια αργότερα, το 1950. Από τότε μέχρι σήμερα, έχει λάβει χώρα μία πληθώρα ερευνητικών προσεγγίσεων, με σκοπό τη βελτίωση της κατασκευαστικής αρτιότητάς τους.

ΕΝΑΣ ΣΥΜΜΑΧΟΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΑΔ Τα SJTs θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν πολυδιάστατα, καθώς ο σχεδιασμός τους επιτρέπει την μέτρηση αρκετών εννοιολογικών κατασκευών. Δεξιότητες, συμπεριφορές, γνώσεις, αντιλήψεις και εν γένει χαρακτηριστικά που συνδέονται με μια θέση

50

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

«ΕΙΜΑΣΤΕ ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΚΑΝΟΥΜΕ ΕΠΑΝΕΙΛΗΜΜΕΝΩΣ. Η ΤΕΛΕΙΟΤΗΤΑ, ΕΤΣΙ, ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΜΙΑ ΠΡΑΞΗ ΑΛΛΑ ΜΙΑ ΣΥΝΗΘΕΙΑ» ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ εργασίας τοποθετούνται στον πυρήνα ενός τέτοιου τεστ. Ταυτόχρονα, το γεγονός ότι παρέχουν work-related σενάρια βάζοντας τον υποψήφιο σε ένα context, καθιστά τα αποτελέσματά τους πιο αντιπροσωπευτικά και ευκόλως συγκρίσιμα, αφού υπάρχει ένας κοινός παρονομαστής για όλους. Η συνήθης πρακτική επιτάσσει ένα SJT να επικεντρώνεται στη διερεύνηση των συμπεριφορικών τάσεων και στο πώς κάποιος αντιδρά και πράττει στην επαφή του με συγκεκριμένες καταστάσεις και ερεθίσμα-

τα. Στον κλάδο του HR και της οργανωσιακής ψυχολογίας, αυτό συνοψίζεται στην έκφραση «το καλύτερο μέσο πρόβλεψης της μελλοντικής συμπεριφοράς είναι η συμπεριφορά του παρελθόντος». Στη συγκεκριμένη φράση αποτυπώνονται και άλλα υπολανθάνοντα πλεονεκτήματα ενός SJT, αφού πέραν της συμπεριφορικής τάσης, τα στελέχη του HR σχηματίζουν εικόνα και για την εμπειρία, τους στόχους και τις φιλοδοξίες ενός υποψηφίου, καθώς τα εν λόγω χαρακτηριστικά διαμορφώνουν μια νοοτροπία και μια πορεία δράσης-συμπεριφοράς. Έτσι, καθίσταται σαφής μια βαθύτερη σύνδεση SJTs και constructs που σχετίζονται με την πρόβλεψη της εργασιακής απόδοσης. Ικανοποιώντας ακόμη και τους πιο αριθμολάγνους, τα SJTs μπορούν να συνεισφέρουν στην πρόβλεψη της εργασιακής απόδοσης έως και 35%, προσφέροντας μια άμεση και αξιόπιστη λύση στα χέρια της ΔΑΔ. Συνοψίζοντας, τα SJTs αποτελούν αναμφίβολα ένα χρήσιμο εργαλείο για τη ΔΑΔ. Η ικανότητά τους να εκτιμούν μια πληθώρα χαρακτηριστικών - γνωρισμάτων με κυριότερο τις συμπεριφορικές τάσεις σε ένα εργασιακό περιβάλλον, τα καθιστά αξιόπιστους προβλεπτικούς δείκτες εργασιακής απόδοσης. Η τάση να συμπεριφερθούμε με ένα συγκεκριμένο τρόπο σε μια συγκεκριμένη κατάσταση θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως προπομπός των συνηθειών μας, οι οποίες εκπορεύονται από τις γνώσεις, τις εμπειρίες και την προσωπικότητά μας. Ίσως στην αναζήτηση του ιδανικού υποψηφίου η ΔΑΔ οφείλει να επικεντρωθεί σε πιο ανθρωποκεντρικά κριτήρια, μετουσιώνοντας σε πράξη μία τοποθέτηση που έχει κάνει την εμφάνισή της στον επιστημονικό κλάδο της ΔΑΔ τα τελευταία χρόνια: «Hire character, train skills».

presents

16th

Project Management Conference 10-11 05 21 



LIVE ON YOUR SCREEN

EARLY BIRD

-20% UNTIL 05.04.2021

PARTICIPATION AT THE CONFERENCE ENSURES UP TO 16 PDUS

The resilient Project Manager The annual meeting of the Greek Project Managers will highlight the ways and skills that Project Management professionals need in order to develop the necessary resilience for themselves, their projects and their organizations.

www.pmconference.gr Content: Aggeliki Korre, T: +30 6945706855, Ε: akorre@boussias.com Participation: Xara Katsarou, Τ: +30 210 6617777 (ext. 233), M: 695 1007 127, E: xkatsarou@boussias.com Sponshorship: Liza Antoniadi, T: 210 6617777 (ext. 158), E: lantoniadi@boussias.com

Official Publication

EVENT

Empowering Agile Insights Conference Το Empowering Agile Insights Conference της Boussias και της Frontira «άνοιξε» νέους δρόμους σκέψης στην επιχειρηματική πρακτική, συστήνοντας και επεκτείνοντας την εφαρμογή του όρου Agile σε περιοχές όπως η ηγεσία, η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, το marketing κ.ά. Γράφει ο Στάθης Ασπιώτης | Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη

Τ

ο Empowering Agile Insights Conference, το οποίο διεξήχθη με ψηφιακό τρόπο στις 19 Ιανουαρίου 2021, συνέστησε την Ευελιξία ως μια πρακτική που μπορεί να εφαρμοστεί σε μια σειρά από επιχειρηματικές διαδικασίες, οι οποίες εμπνέονται μεν, διαφέρουν δε, σε ό,τι αφορά στη φύση τους από την Πληροφορική. To Agile, ως mindset, μπορεί να εφαρμοστεί σε τομείς όπως η ηγεσία, η επιχειρηματική στρατηγική, η ανάπτυξη προϊόντων και υπηρεσιών, οι πωλήσεις, το marketing και φυσικά, οι ανθρώπινοι πόροι. Όπως έγινε σαφές, η επιτυχής εφαρμογή agile πρακτικών προϋποθέτει μια σειρά από δράσεις, τις οποίες πρέπει να είναι σε θέση να πραγματοποιήσει ο οργανισμός που στόχο έχει την ευελιξία. Τέτοιες δράσεις αλλά και οι δεξιότητες που απαιτούνται, περιλαμβάνουν την ικανότητα παρακολούθησης των εξελίξεων σε πραγματικό χρόνο και εκμάθησης από αυτές. Προϋποθέτουν την ικανότητα πρόβλεψης των αναγκών του εκάστοτε πελάτη, την επιτυχή «εμπλοκή» του στις διαδικασίες και τον πειραματισμό. Εν συνεχεία, αυτές οι δεξιότητες, θέτουν την επόμενη σειρά απαιτήσεων, οι οποίες περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, την αξιοποίηση του feedback, ως μία βασική και διαρκή επιδίωξη. Όσοι παρακολούθησαν το συνέδριο είχαν την ευκαιρία να μάθουν από εταιρείες που πρωτοπορούν στον τομέα τους και να κερδίσουν insights για δικούς τους οργανισμούς. Για τον σκοπό αυτό, παρουσιάστηκαν εργαλεία που διευκολύνουν και επιταχύνουν τις διαδικασίες ευέλικτης προσαρμογής. Τον συντονισμό του συνεδρίου έκανε ο δημοσιογράφος Παναγιώτης Μαρκέτος.

ΠΟΛΥΤΙΜΑ AGILE INSIGHTS O Neil Perkin, Only Dead Fish, Founder, αναφέρθηκε στο «agility at scale» σε οργανισμούς που επιζητούν να αυξήσουν

52

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

την ταχύτητα ανταπόκρισής τους σε προκλήσεις και την ταχύτητα μετασχηματισμού. Σημαντικό είναι, τόνισε ο ίδιος, οι οργανισμοί όχι μόνο να ακολουθούν μεθοδολογία Agile, αλλά να αναπτύξουν κουλτούρα Agile. «H μεγαλύτερη παγίδα είναι να κοιτάς το νέο μέσα από τα μάτια του παλαιού», κάτι που συνέβει στην περίπτωση αξιοποίησης του ηλεκτρισμού, στις πρώτες εφαρμογές του στην αυτοκινητοβιομηχανία, όπου οι αλλαγές πήραν 30 χρόνια για να ολοκληρωθούν και να εκμεταλλευτούν τη δυναμική. Κάτι που, αντίθετα, πέτυχε με άριστο τρόπο σε ελάχιστο χρόνο ο Satya Nadella, όταν ανέλαβε στη Microsoft το 2014. Η Joanna Bakas, Managing Partner της Frontira, συνδιοργανώτρια εταιρεία του Συνεδρίου, παρουσίασε έναν πεντάλογο, τον οποίο μπορούν να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις που εργάζονται παραδοσιακά για να αναπτύξουν Agile πρακτικές. Οι πρακτικές αυτές προσφέρουν αμφιδεξιότητα (ambidexterity) στις παραδοσιακές εταιρείες για να εργάζονται τόσο με ευελιξία, όσο και με σταθερότητα. Η από κοινού παρουσίαση της Κέλλυ Παναγιωτίδου, Partner People Operations, Reborn, και του Χάρη Χριστόπουλου, Agile Coach, Reborn, είχε τον αινιγματικό τίτλο «Being agile with Agile». ‘ Όπως εξήγησαν οι ομιλητές, αναφέρονται στις Agile πρακτικές (framework) και στην agile κουλτούρα που πρέπει να αναπτύξουν οι legacy εταιρείες, καθώς δεν υπάρχει μια κοινή λύση για όλους για να επιτευχθεί το δεύτερο. Οι Fred Mahringer, Senior Director Human Resources, A1 Telekom Austria και Gwendolin Eberhart, Executive Assistant of Senior Director Human Resources, A1 Telekom Austria, ανέπτυξαν για τους συμμετέχοντες τον ρόλο του HR στο Agile Transformation στην οργανισμό τους. Οι ομιλητές συνόψισαν τους λόγους που είναι επιθυμητό το Agile

Transformation στους εξής: customer focus, time2market, employee engagement, cost reduction. Η Irene Corantis, Team Intelligence Director, Coca-Cola και η Kelly Panagiotidou, Partner, People Operations, Reborrrn, ανέλυσαν τους τρόπους με τους οποίους η εταιρεία κάνει hack το agile mindset. «One team at a time», όπως χαρακτηριστικά είπαν. Η I. Corantis έκανε απτή τη διαφορά μεταξύ Agile πρακτικών και agile κουλτούρας, επισημαίνοντας ότι οι Agile πρακτικές ακολουθούνται αρκετό καιρό από την CocaCola, η οποία ανήκει στην κατηγορία των λεγόμενων legacy εταιρειών, όμως δεν ισχύει το ίδιο και για τη νοοτροπία. Ακριβώς για τον λόγο αυτό, απαραίτητο ήταν το hacking της legacy νοοτροπίας, κάτι το οποίο απαιτούσε την εσωτερική διαδικασία επανεφεύρεσης της εταιρείας και των ίδιων των εργαζομένων από τους ίδιους. Το μοντέλο των OKRs που οδηγεί στο επιτυχημένο Agile Management Framework που χρησιμοποιείται από εταιρείες όπως η Google, η Amazon και η ING, ήταν το θέμα που ανέπτυξε ο Μάνος Κουμαντάκης, Senior Business Transformation Consultant, Founder, altoValue. Τα OKRs χρησιμοποιούνται τόσο για τον καθορισμό της στρατηγικής, όσο και για την αξιολόγησή της. Ο M. Κουμαντάκης προχώρησε σε αναλυτική παρουσίαση του τρόπου εργασίας με τα OKRs σε εταιρικό επίπεδο, προσδίδοντας ιδιαίτερη αξία για τους συμμετέχοντες. Ο Peter Riegersperger, Agile Coach and Digital Strategist, Founder, Fwends Expeditions into Digital, εξήγησε ότι τα εργαλεία που έχουμε στη διάθεσή μας για την εργασία και τη συνεργασία εξ αποστάσεως είναι καλά σχεδιασμένα και τεχνολογικά επαρκή, στην πλειονότητά τους και στις περισσότερες από τις λειτουργίες τους. Αυτό που χρειάζεται να κάνουν οι οργανισμοί είναι να εξασκήσουν τη συνεργατικότητα και τη συνεργασία γύρω από τα εργαλεία αυτά για να τα αξιοποιήσουν στο μέγιστο προς όφελός τους.

FOOD FOR THOUGHT Ο Αγαμέμνων Παπαστεργίου, Senior Director, Digital Banking and Innovation Alpha Bank Greece, έκανε λόγο για τους λόγους που οδήγησαν την Αlpha Bank να γίνει Agile και ειδικότερα, τις «ψηφιακές ανάγκες» των πελατών, την πίεση από τον μη παραδοσιακό ανταγωνισμό και τις δυνατότητες της τεχνολογίας. «Είναι σημαντικό να μπορούμε να σχεδιάζουμε και να διαθέτουμε προϊόντα σε ελάχιστο χρόνο», τόνισε ο ίδιος, επισημαίνοντας τις αλλαγές που επιφέρουν όλα αυτά και στο οργανωτικό μοντέλο. Επιπλέον, ο Τάσος Βιδαλάκης, Business Development Manager for Customer Engagement, DIS, εξήγησε γιατί οι επιχειρήσεις πρέπει να υιοθετήσουν το Agile και αναφέρθηκε στον όρο «Intelligent Customer». Η Nicole Stroj της Raiffeisen Bank International, μίλησε για τον ρόλο που έχουν οι Agile πρακτικές ως προς την εκπλήρωση του στόχου της τράπεζας, που είναι ι η διαρκής αλλαγή για την ικανοποίηση των πελατών, με όραμα να γίνουν το κυρίως προτεινόμενο οικονομικό γκρουπ έως το 2025.

Ο Yuri Malishenko της Danske Bank Denmark, μίλησε για την Αλλαγή ως Προϊόν (Change as a Product) και τη γνώση που αποκόμισαν από την εφαρμογή Agile Mindset στην τράπεζα. Με τη σειρά του, ο Ηλίας Μελιγκόβας, Agile Coach, ENEL Green Power, μίλησε για το Business Agility στην ENEL, περιγράφοντας τα μικρά βήματα που συνθέτουν τη συνολική προσπάθεια που γίνεται στη επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων που τίθενται από κοινού από τους stakeholders. Στους τρόπους που ακολουθούνται περιλαμβάνονται η διατήρηση σύνδεσης με τους πελάτες, το χτίσιμο ομάδων γύρω από συγκεκριμένους στόχους, η αξία (value) ως κινητήριος δύναμη και η συνεχής βελτίωση, η οποία διαπιστώνεται μέσα από το feedback που λαμβάνεται από πολλαπλά κανάλια. Ο Akos Csertan, Managing Partner, Frontira, εξήγησε τη σχέση μεταξύ Agile και Design Thinking. Κατά την ομιλία του, έγινε σε βάθος κατανοητή η σχέση μεταξύ των σχεδιαστών (Designers) και των Developers, ενώ συνέβαλε στο να γίνει αντιληπτό ότι το όραμα για ένα στόχο, δεν αποτελεί ένα βήμα προς την επίτευξή του, αλλά μια επαναλαμβανόμενη πρακτική, που λαμβάνει χώρα κατά τη διάρκεια της όλης διαδικασίας. Όπως υποστήριξε ο ίδιος, στα πολύπλοκα προβλήματα δεν υπάρχει απλή «λύση για κάθε περίπτωση». Αυτό που υπάρχει είναι συγκεκριμένες μεθοδολογίες και προσεγγίσεις, μόνο.

ΧΡΗΣΙΜΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Το συνέδριο πλαισιώθηκε από δύο ενδιαφέροντα πάνελ συζήτησης, τον συντονισμό των οποίων έκανε η Joanna Bakas, Managing Partner της Frontira. Ειδικότερα, οι εφαρμογές του agile στην εμπειρία του πελάτη και στο Commerce ήταν το θέμα του πρώτου πάνελ, στο οποίο συμμετείχαν η Νάντια Γεωργακοπούλου, Head of Customer Experience and Loyalty, Alpha Bank, ο Christian Leihner, Head of eCommerce Performance Marketing, Unilever Germany. Και οι δύο ομιλητές συμφώνησαν ότι η πανδημία έπαιξε ρόλο επιταχυντή για τη μεταμόρφωση των οργανισμών τους. Το Empowering Agile Insights Conference έκλεισε το πάνελ συζήτησης που είχε ως θέμα τα εργαλεία και τις λύσεις που έχουν στη διάθεσή τους οι οργανισμοί για να είναι περισσότερο ευέλικτοι. Ενδιαφέρουσα ήταν η άποψη που διατύπωσε η Pamela Wolf, EMEA Consumer Goods Industry Leader, Salesforce Global Industries, ότι οι εταιρείες σκόπιμο είναι να επενδύσουν στην αύξηση του κέρδους και όχι στη μείωση του κόστους, καθώς η τελευταία οδηγεί σε συρρίκνωση και όχι σε ανάπτυξη. Παράλληλα, ο Ηλίας Μανούσος, Country Manager, Chief Commercial Officer, Kantar Greece, τόνισε ότι οι οργανισμοί δεν πρένπει να χαθούν στην πορεία ψηφιοποίησής τους, αλλά να διατηρήσουν την ανθρώπινη επαφή των στελεχών τους, η οποία έχει περισσότερα οφέλη αν εφαρμόζεται ανάμεσα σε ανθρώπους στα τμήματα και διαφορετικά κανάλια κάθε επιχείρησης. «Χρειάζεται ισορροπία μεταξύ ανθρώπου και τεχνολογίας και οι εμπειρίες οφείλουν να εξανθρωπιστούν για να είναι αποδοτικές», σημειώθηκε καταληκτικά.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

53

EMPLOYMENT LAW

ΑΔΥΝΑΜΙΑ ΠΑΡΟΧΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΝΕΚΑ ΣΠΟΥΔΑΙΟΥ ΛΟΓΟΥ

Σύμφωνα με το άρθρο 657 Α.Κ., ο εργαζόμενος διατηρεί την αξίωσή του για μισθό, αν ύστερα από δεκαήμερη τουλάχιστον παροχή εργασίας εμποδίζεται να εργαστεί από σπουδαίο λόγο που δεν οφείλεται σε υπαιτιότητά του. Γράφει η Ευαγγελία Πατσιαλού, Aσκούμενη Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Σ

ύμφωνα με την ως άνω διάταξη, ο εργαζόμενος, ο οποίος χωρίς δική του υπαιτιότητα και εφόσον εκ των πραγμάτων αδυνατεί να προσφέρει την εργασία του στον εργοδότη του, συνεχίζει να έχει δικαίωμα στην καταβολή της νόμιμης αμοιβής του. Πάντως, σύμφωνα με τις γενικές διατάξεις ο εργοδότης έχει δικαίωμα να αφαιρέσει από τον μισθό του εργαζομένου τα ποσά που εξαιτίας του εμποδίου αυτού καταβλήθηκαν στον εργαζόμενο από ασφάλιση υποχρεωτική κατά τον νόμο. Επιπρόσθετα, όπως ορίζει το άρθρο 658 Α.Κ., το χρονικό διάστημα κατά το οποίο μπορεί να διατηρηθεί η ως άνω αξίωση του μισθού του εργαζομένου, σε περίπτωση εμποδίου, δεν μπορεί να υπερβεί τον ένα μήνα, αν το εμπόδιο εμφανίστηκε ένα τουλάχιστον έτος μετά την έναρξη της σύμβασης, και το μισό μήνα σε κάθε άλλη περίπτωση. Ως προς την έννοια του σπουδαίου λόγου. Η ασθένεια έχει αναγνωριστεί ότι αποτελεί έναν σπουδαίο λόγο κατά το άρθρο 657 Α.Κ., σύμφωνα με την οποία ο εργαζόμενος ανυπαίτια αδυνατεί να εκπληρώσει την εργασία του, αλλά παράλληλα διατηρεί την αξίωσή του για μισθό. Με αφορμή την τελευταία κακοκαιρία η οποία έπληξε την χώρα, πολλοί εργαζόμενοι αδυνατούσαν να προσέλθουν στην εργασία τους. Ο σπουδαίος λόγος στην

54

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

OΣΟΙ ΕΡΓΑΖOΜΕΝΟΙ ΔΕΝ HΤΑΝ ΕΦΙΚΤO ΝΑ ΜΕΤΑΚΙΝΗΘΟYΝ ΚΑΤA ΤΙΣ ΗΜEΡΕΣ ΤΗΣ ΚΑΚΟΚΑΙΡIΑΣ, ΔΙΚΑΙΟYΝΤΑΙ ΤΙΣ ΑΠΟΔΟΧEΣ ΤΟΥΣ, AN EXOYN ΤΟΥΛAΧΙΣΤΟΝ ΔΕΚΑHΜΕΡΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚH ΕΡΓΑΣIΑ ΣΤΟΝ ΕΡΓΟΔOΤΗ ΤΟΥΣ προκειμένη περίπτωση ήταν τόσο η πρωτοφανής χιονόπτωση, όσο και η αδυναμία μετακίνησης, ως αποτέλεσμα της μη αποκατάστασης του οδικού δικτύου σε πολλές περιοχές της Αττικής. Τα προαναφερθέντα δικαιολογούσαν την ανυπαίτια αδυναμία παροχής της εργασίας, ενώ σε κάθε περίπτωση επρόκειτο για εξαιρετικές καιρικές συνθήκες. Συνεπώς, όσοι εργαζόμενοι δεν ήταν εφικτό να μετακινηθούν κατά τις ημέρες της κακοκαιρίας, προκειμένου να παρά-

σχουν τις υπηρεσίες τους από τις εγκαταστάσεις της επιχείρησης-εργοδότη, δικαιούνται τις αποδοχές τους για την ημέρα ή τις ημέρες αυτές της κακοκαιρίας, αρκεί να έχει προηγηθεί τουλάχιστον δεκαήμερη πραγματική εργασία στον εργοδότη τους, όπως ορίζει το άρθρο 657 Α.Κ. Το ως άνω, ενισχύεται έτι περισσότερο όταν η επιχείρηση κατά τις ημέρες της κακοκαιρίας λειτούργησε κανονικά και ο εργαζόμενος απλώς δεν κατόρθωσε, παρά την καταβληθείσα από μέρους του προσπάθεια να μεταβεί στις εγκαταστάσεις της επιχείρησης για να παράσχει προσηκόντως την εργασία του. Τέλος, η ημέρα ή οι ημέρες, κατά την οποία-ες, ο εργαζόμενος δεν κατόρθωσε να μετακινηθεί προκειμένου να παράσχει την εργασία του εξαιτίας των υπό κρίση ακραίων καιρικών συνθηκών, δεν θα πρέπει να συμψηφιστούν από τον εργοδότη με ημέρες κανονικής άδειας (της ετήσιας με αποδοχές άδειας).

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

Recognising innovation & best practices in the provision of legal services Τα Business Law Awards είναι τα πρώτα βραβεία στην Ελλάδα που στοχεύουν στην ανάδειξη και επιβράβευση της καινοτομίας, της ποιότητας, της αποτελεσματικότητας και αρτιότητας στην παροχή των νομικών υπηρεσιών δικηγορικών γραφείων, δικηγορικών εταιρειών και in-house νομικών τμημάτων εμπορικών εταιρειών. Απώτερος στόχος των βραβείων είναι η ανάδειξη της σημασίας και της συμβολής του κλάδου στην οικονομική ανάπτυξη και την επιχειρηματικότητα.

ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΩΝ ΈΩΣ

Παρασκευή 26/03/2021

ΥΠΟΒΑΛΈΤΈ ΤΙΣ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΈΣ ΣΑΣ

www.businesslawawards.gr

Περιεχόμενο: Αλεξάνδρα Βαρλά, avarla@boussias.com, τηλ. 210-6617777 (εσωτ. 118) Υποψηφιότητες: Για in-house νομικά τμήματα: Κωνσταντίνος Τσαντάς, ktsantas@boussias.com, τηλ. 210-6617777 (εσωτ. 156) Για δικηγορικές εταιρείες/γραφεία: Λήδα Πλατή, lplati@boussias.com, τηλ. 210-6617777 (εσωτ. 271) Χορηγίες: Λήδα Πλατή, lplati@boussias.com, τηλ. 210-6617777 (εσωτ. 271)

official publication

HR STUDENTS’ VIEW

Η ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΣΤΙΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ

Το εμπόριο αποτελεί έναν κλάδο κλειδί για την ελληνική οικονομία, καθώς σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία απασχολεί πάνω από 400.000 εργαζομένους. Πώς η Συναισθηματική Νοημοσύνη των πωλητών επιδρά στην εργασιακή τους συμπεριφορά; Γράφει η Αγγελική Καπετανίδου, Φοιτήτρια ΜΠΣ στην Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, ΟΠΑ

Η

θεωρητική και εννοιολογική προσέγγιση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης (ΣΝ) έχει εξεταστεί από πολλούς ερευνητές, κυρίως με δύο διαφορετικούς τρόπους. Κάθε ένας από αυτούς, αντιστοιχεί σε ένα διαφορετικό μοντέλο. Έτσι, συναντά κανείς στη βιβλιογραφία Αγγελική Καπετανίδου το Ability και το Mixed model. Στο Ability model, ο όρος ΣΝ χρησιμοποιείται για να περιγραφεί η ικανότητα ενός ατόμου σχετικά με την επιτυχημένη αντίληψη και διαχείριση των συναισθημάτων του ίδιου, καθώς και των συναισθημάτων άλλων. Για το Mixed model, ο Bar-On θεωρεί πως η ΣΝ πρέπει να συνεξετάζεται με τη γνωστική ικανότητα και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας ενός ατόμου, τα οποία μάλιστα θεωρεί πως έχουν άμεσο αντίκτυπο στην ευημερία του. Αντίθετα, ο Goleman πρότεινε ότι η ΣΝ περιλαμβάνει τόσο ικανότητες του ατόμου όσο και πτυχές της προσωπικότητάς του, οι οποίες καθορίζουν την εργασιακή απόδοση. Πρότεινε επίσης πως η ΣΝ αποτελείται από συγκεκριμένες κατηγορίες ικανοτήτων, όπως αυτογνωσία, διαχείριση συναισθημάτων, παρακίνηση, ενσυναίσθηση και χειρισμός σχέσεων.

ΟΙ 4 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΗΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ Σήμερα, έχει επικρατήσει να εξετάζουμε τη ΣΝ υπό το πρίσμα του ability model των Mayer και Salovey, το οποίο τη διαιρεί σε 4 υποδιαστάσεις. Ειδικότερα: 1. Self-emotional appraisal [SEA]: Η ικανότητα των ανθρώπων να κατανοούν και να εκφράζουν τα συναισθήματά τους. 2. Others’ emotional appraisal [OEA]: Η ικανότητα των ανθρώπων να αντιλαμβάνονται και να κατανοούν τα συναισθήματα των ατόμων γύρω τους. 3. Regulation of emotion [ROE]: Η ικανότητα των ανθρώπων να ρυθμίζουν τα συναισθήματά τους, η οποία συνδέεται με την ταχεία απόκριση κάποιου όταν βρίσκεται υπό ψυχολογική πίεση. 4. Use of emotion [UOE]: Η ικανότητα των ανθρώπων ώστε να χει-

56

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ρίζονται τα συναισθήματά τους με παραγωγικό τρόπο και κατεύθυνση την καλή προσωπική απόδοση.

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΩΛΗΤΩΝ Έχει αποδειχθεί πως η ΣΝ των πωλητών έχει θετική συσχέτιση με την απόδοση τους. Είναι όμως αυτή η σχέση τόσο απλή; Η απάντηση είναι όχι, καθώς πληθώρα παραγόντων επιδρά διαμεσολαβητικά στην παραπάνω σχέση. Ο παράγοντας «person-job fit» αποδεικνύεται εξαιρετικά σημαντικός. Υψηλό επίπεδο ΣΝ συνδέεται θετικά με την αντίληψη του ατόμου πως οι ικανότητες του ταιριάζουν στις απαιτήσεις του κλάδου των πωλήσεων. Ταυτόχρονα, όσο περισσότερο οι πωλητές θεωρούν πως οι προσωπικές τους δεξιότητες έρχονται σε αρμονία με τις εργασιακές τους απαιτήσεις, τόσο πιο ικανοποιημένοι δηλώνουν και τείνουν να εμφανίζουν υψηλότερα επίπεδα αυτοπεποίθησης. Συνεπώς, κρίνεται επιτακτική η ανάγκη, κατά τη διαδικασία του recruitment, να δοθεί έμφαση στο ταίριασμα των ικανοτήτων του υποψηφίου με τα εργασιακά καθήκοντά του. Με αυτόν τον τρόπο, θα υπάρξει παράλληλα και έμμεση μείωση του κόστους από μελλοντικές αποχωρήσεις. Επιπροσθέτως, η ΣΝ των πωλητών έχει θετική συσχέτιση με την ικανότητα τους να εφαρμόζουν τόσο προσαρμοστικές όσο και πελατοκεντρικές συμπεριφορές πώλησης. Η υιοθέτηση τέτοιων πρακτικών οδηγεί με τη σειρά της σε παροχή ανώτερων υπηρεσιών προς τους πελάτες και στην επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων. Μία ενδεχόμενη ερμηνεία είναι πως οι πωλητές χρησιμοποιούν την εκτίμηση των συναισθημάτων των πελατών, προκειμένου να τους βοηθήσουν αποτελεσματικότερα στην ικανοποίηση των αναγκών και των απαιτήσεών τους. Συνεπώς, πωλητές με ανεπτυγμένη ΣΝ περιμένουμε να αποδώσουν καλύτερα σε προγράμματα εκπαίδευσης προσαρμοστικών και πελατοκεντρικών τεχνικών πώλησης. Κλείνοντας, είναι ζωτικής σημασίας να σημειώσουμε πως η ΣΝ μπορεί να διδαχθεί. Άρα, με κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης στους εργαζομένους του τομέα των πωλήσεων, μπορούμε να επιφέρουμε υψηλότερη παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα σε έναν οργανισμό.

presents

Business Finance in Action!

E

A R LY -20% EΩΣ 0 B I R D 5/04/2021

Smart Financial Practices for Businesses

Το συνέδριο παρουσιάζει με τη μορφή ολιγόλεπτων παρουσιάσεων, τις πιο smart πρακτικές που εφαρμόζουν οι Οικονομικές Διευθύνσεις των ελληνικών επιχειρήσεων, σήμερα! Τα case studies παρουσιάζουν CFOs και ανώτερα στελέχη Οικονομικών Διευθύνσεων και Λογιστηρίων. Ως μια απρόβλεπτη συγκυρία, η πανδημία έσπειρε αβεβαιότητα στις επιχειρήσεις. Σε μικρό χρονικό διάστημα, οι Οικονομικές Διευθύνσεις κλήθηκαν να αναλάβουν έναν κρίσιμο στρατηγικό ρόλο και να ηγηθούν της προσπάθειας μετασχηματισμού, αξιοποιώντας σύγχρονες μεθόδους όπως: Finance Agility οι επιχειρήσεις, όταν έχουν plan-b, καταφέρνουν να ανακτήσουν δυνάμεις και να αναπτυχθούν ραγδαία, εντός ή και εκτός συνόρων Environmental Social and Governance (ESG) η καλλιέργεια μιας κουλτούρας εταιρικής υπευθυνότητας, βιωσιμότητας και καινοτομίας, συνδέεται άμεσα με την αναπτυξιακή προοπτική κάθε επιχείρησης Accounting Automation η τεχνολογία εξοικονομεί χρόνο από το data collection και τον επιστρέφει για ακριβέστερη ανάλυση και δημιουργικότερο reporting Remote Working η οικονομική διεύθυνση που λειτουργεί σε συνθήκες remote working, χρειάζεται να είναι εξίσου λειτουργική και αποτελεσματική.

26 05 2021 



LIVE ON YOUR SCREEN

Επικοινωνήστε μαζί μας για να παρουσιάσετε στο συνέδριο το δικό σας case study! www.financeinaction.gr Συμμετοχές - Χορηγίες: Κωνσταντίνος Ραμπίδης T: 210 661 7777 (εσωτ. 309), Ε: krambidis@boussias.com Περιεχόμενο: Βασίλης Καφίρης, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 132), E: vkafiris@boussias.com

Official Publication

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

The Agile People: Τάση ή πραγματικότητα; The Agile People, η απαρχή ενός Σκανδιναβικού κινήματος, με εμπνεύστρια την συγγραφέα Pia Μaria Τhoren που σύνθεσε έναν ομώνυμο οδηγό επιβίωσης των εταιρειών που πελαγοδρομούν μεταξύ παραδοσιακών δομών και ευέλικτων αναγκών οργάνωσης. Γράφει ο Dr. Spyros Tryfonas, People & Culture Director ManpowerGroup Greece

Α

ναπόφευκτα, όσο ορθά και αν έχει δρομολογηθεί ο σχεδιασμός και η εφαρμογή μιας εταιρικής στρατηγικής, ανά πάσα στιγμή επισκιάζονται από την ανώμαλη διαδρομή της πραγματικότητας. Η ευελιξία είχε την εκκίνησή της ως μια σύγχρονη τάση με στόχο την ανταπόκριση των οργανισμών έκτακτα ή μη, στις τεχνολογικές εξελίξεις, στην εγρήγορση των αντανακλαστικών δράσης, στην αποτελεσματική εναλλαγή και εφαρμογή στρατηγικών αποφάσεων. Πλέον, ήρθε για να καθιερωθεί η σύγχρονη εκδοχή της ευελιξίας «modern agility» και να εκπροσωπηθεί από Agile People, ανθρώπους με ευελιξία αντίληψης. Τα στελέχη HR καλούνται να ηγηθούν της εξοικείωσης των εργαζομένων, καθώς και των κέντρων λήψης αποφάσεων με τις νέες προσλαμβάνουσες. Η εφαρμογή ευελιξίας ωστόσο ενέχει κινδύνους ως προς τον τρόπο που αυτή εκπροσωπείται, μεταφράζεται και μετουσιώνεται σε δράσεις μέσα στην εργασιακή πραγματικότητα. Η συγγραφέας απευθύνεται σε στελέχη διοίκησης και HR, τονίζοντας την αναγκαιότητα για καθιέρωση ενός πλαισίου σύγχρονης αντίληψης της ευελιξίας όπου κεντρικό

Agile People: A Radical Approach for HR & Managers Εκδόσεις: Lioncrest Publishing (2017) Συγγραφέας: Pia-Maria Thoren

ΑΒΡΑΑΜ ΛΙΝΚΟΛΝ

Τα καλά ίσως έρθουν σ’ αυτούς που περιμένουν, αλλά μόνο όσα περισσέψουν απ’ αυτούς που βιάζονται. • ΛΑΟ ΤΣΕ

Η φύση δεν βιάζεται ποτέ, και όμως τα πάντα γίνονται στην ώρα τους. • ΖΩΡΖ ΚΛΕΜΑΝΣΩ

Δεν υπάρχουν επείγοντα θέματα. Υπάρχουν μόνο επειγόμενοι άνθρωποι. • JEAN DE LA FONTAINE

Δεν έχει νόημα να επείγεσαι. Το σημαντικό είναι να προλαβαίνεις. • ΛΟΡΔΟΣ ΤΣΕΣΤΕΡΦΗΛΝΤ

ρόλο έχουν: η ευμάθεια των εργαζομένων, η τροφοδότηση της ενσυναίσθησης, η ενδυνάμωση της αυτό-ευθύνης, η αξιακή συνέπεια των εργοδοτών καθώς και η ψυχολογική ασφάλεια. Nευραλγικής σημασίας αποτελεί η μετάβαση από τον έλεγχο στην ενδυνάμωση, από την ιεραρχική δομή ενός οργανισμού στη λογική του δικτύου συνεργασίας, από τη διακριτικότητα στην εξωστρέφεια και τον πειραματισμό με νέα λειτουργικά μοντέλα οργάνωσης. Η καθιέρωση ενός αξιακού πλαισίου ευελιξίας, συνδράμει στην προετοιμασία αντιμετώπισης προκλήσεων που οι επιχειρησιακοί στόχοι συναντούν στην πορεία τους.

Όποιος βιάζεται δείχνει ότι αυτό με το οποίο ασχολείται είναι πολύ μεγάλο για τα μέτρα του. • ΧΕΝΡΥ ΝΤΕΙΒΙΝΤ ΘΟΡΩ

Δεν έχω χρόνο να είμαι βιαστικός. • JOHN WOODEN

Να είσαι γρήγορος, αλλά να μην βιάζεσαι.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional SPECIAL REPORTS: ▶ Talent Acquisition ▶ Business Studies & Distance Learning ▶ Employee Experience

58

ΜΑΡΤΙΟΣ 2021

ALSO FEATURED: ▶ Workplace Safety & Health

OUTLINE

presents

ump Gothic Pro - bold Το Πανόραµα των Βέλτιστων Πρακτικών στην Εκπαίδευση

oxima Nova - Medium

Η ευελιξία, η καινοτοµία και η προσαρµοστικότητα καθορίζουν τη νέα Εκπαίδευση.

Τα Education Leaders Awards αναδεικνύουν τις δραστηριότητες που ξεχώρισαν, εν µέσω πανδηµίας, σε κάθε γεωγραφικό διαµέρισµα και κάθε εκπαιδευτική βαθµίδα της χώρας µας.

Βασικές ενότητες

OUTLINE

Εκπαίδευση & Τηλεκπαίδευση Εξωστρέφεια & Συνεργασία Διοίκηση, Οικονοµία & Εγκαταστάσεις

NEGATIVE

Τελική Ηµεροµηνία Υποβολή Υποψηφιοτήτων

ON

19.03.2021

ΧΡΥΣΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ

ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

www.educationleadersawards.gr Υποψηφιότητες: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), K: 6936533318, Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com

13 04 2021

presents





LIVE ON YOUR SCREEN

Designing practices that work in the Covid-19 era Οι αλλαγές στον τρόπο εργασίας έχουν επιφέρει και αλλαγές στους τρόπους που οι οργανισμοί διαχειρίζονται την απόδοση των ανθρώπων. Τα συστήματα και οι πρακτικές του performance management είναι απαραίτητο να αναπροσαρμοστούν ώστε να ανταποκρίνονται στο μεταβαλλόμενο πλαίσιο της πανδημίας.

ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΊΑ - ΣΚΟΠΟΣ ΤΟΥ ΣΥΝΕΔΡΊΟΥ Μέσα από παρουσιάσεις διεθνών και ελλήνων experts και practitioners το συνέδριο θα εστιάσει σε θέματα όπως: • πώς έχει διαμορφωθεί το Performance Management σε παγκόσμιο επίπεδο • ποια είναι τα συστατικά ενός αποτελεσματικού performance management συστήματος • πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των δημοφιλών προσεγγίσεων • η σημασία του continuous performance management • καινοτόμες πρακτικές reward & compensation • η σχέση ανάμεσα στο performance management και του employee experience • η ευθυγράμμιση της απόδοσης με το Talent Management • Team Performance – μέτρηση και διαχείριση • αλήθειες και ψέμματα για τις νέες, καινοτόμες προσεγγίσεις σε ό,τι αφορά τη διαχείριση της απόδοσης • στρατηγική ευθυγράμμιση του performance management με την ευρύτερη στρατηγική της εταιρείας • ο ρόλος της τεχνολογίας στη διαχείριση της απόδοσης.

www.performancemanagement.gr www.performancemanagement.gr Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: +30 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Τζένη Αναγνωστοπούλου, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 278), E: ja@boussias.com

Official Publication