Leitmedium für den Öffentlichen Dienst
ISSN 1437-8337
Nr. IV / 39. Jg / 15. Woche
Berlin und Bonn / April 2023
G 1805
www.behoerdenspiegel.de
Souverän nachhaltig Illustration: BS/B. Dach unter Verwendung von Morphart, stock.adobe.com und VISIONARTIST stock.adobe.com
Von der Schaffung einer souveränen Deutschen Verwaltungscloud über autofreie Innenstädte bis hin zur Sicherheit in der Zeitwende: Die neuen Prinzipien des Gesellschaftsvertrages sind sozial und ökologisch nachhaltig. Sie basieren auf technologischer Unabhängigkeit und ermächtigen den Souverän, die Zukunft zu gestalten. Mehr dazu auf den Schwerpunktseiten 4, 8, 9, 25 und 30
Unterschiedlich vielfältig Über den Stand der Diversifizierung im Öffentlichen Dienst und bei öffentlichen Unternehmen (BS/Sven Rudolf) Diversität ist ein wichtiger Bestandteil der sozialen Nachhaltigkeit. Seit Längerem bemühen sich Arbeit- und Gesetzgeber nun schon, die Diversität in der Führungsebene zu erhöhen. Dass dieser Weg nicht ganz einfach ist, zeigt auch das Gesamtbild in öffentlichen Unternehmen, wo Diversität mal mehr, mal weniger erfolgreich Einzug gehalten hat.
I
n den letzten Jahren stieg der Anteil an Frauen mit Führungsverantwortung in den obersten Bundesbörden zwar, zuletzt um zwei Prozent im Vergleich zum Vorjahr, aber das reicht nicht, um das gesetzte Ziel von 50 Prozent bis 2025 zu erreichen. Am weitesten von der Erreichung des Ziels entfernt sind der Bundesrechnungshof mit 32 und das Auswärtige Amt mit 30 Prozent Frauenanteil bei den Führungspositionen. Die DBB-Frauen- und stellvertretende DBB-Vorsitzende Milanie Kreutz spricht sich daher für eine Kraftanstrengung in diesem Bereich aus, um das Ziel doch noch erreichen zu können. Ein weiter wichtiger Bereich beim Thema Diversität in der Führung sind öffentliche UnAdressfeld
ternehmen. Schließlich machen sie einen großen Teil staatlicher und kommunaler Arbeitsplätze aus, die gleichzeitig den Anspruch der Wirtschaftlichkeit erfüllen müssen.
Unterschiedlich weit Bei öffentlichen Unternehmen sind nach einer Studie der Zeppelin Universität im Schnitt gerade einmal 20,6 Prozent der obersten Führungspositionen mit Frauen besetzt. Wie auch bei den obersten Bundesbehörden zeigt sich schnell, dass zwischen den einzelnen Kommunen enorme Unterscheide bestehen. So haben beispielsweise Magdeburg und Berlin mehr als 36 Prozent Frauenanteil, wohingegen öffentliche Unternehmen in Heidelberg und Ingoldstadt keine einzige Frau in der obersten Führung aufwiesen. Eine detailierte Untersuchung der Gründe für den unterschiedlichen Fortschritt gibt es bislang noch nicht, wie Prof. Dr. Ulf Papenfuß, Lehrstuhl für Public Management & Policy der Zeppelin Universität, berichtet. Er erklärt, dass es wichtig sei, zwischen der ersten und der zweiten, dritten Reihe zu unterscheiden; denn Reihe zwei und drei bildeten unter anderem auch den Pool für die Rekrutierung in die erste. Für diese Ebenen gebe es keine einheitlich geregelte Quote, aber größere öffentliche Unternehmen müssten Zielgrößen
für einen Frauenanteil auf diesen Ebenen definieren. Diese Ziele sind aber je nach Branche und auch innerhalb derselben stark unterschiedlich und von den Zielgrößen der Bundesregierung weit entfernt. Wie diese Unterschiedliche zustande kommen, ist dabei nicht deutlich zu beantworten. Zumindest lassen Merkmale wie Branchenabhängigkeit oder die geografische Lage nicht auf eindeutige Zusammenhänge schließen.
Effektive Hilfsmittel Eine mögliche Erklärung für die drastischen Unterschiede könnten die Methoden und Ziele bei der Diversifizierung sein. Es gibt viele Ansätze und Strategien, um Führungsebenen zu diversifizieren. Papenfuß spricht sich zum Beispiel für die flächendeckende Etablierung von sogenannten Public Corporate Governance Kodizes aus, in denen Ziele zur Nachhaltigkeit der Unternehmen definiert und leicht zugänglich sind. Dr. Nicola Byok, Diversity-Managerin der Hamburger Hochbahn erklärt, dass gewisse Aspekte auch unterbewusste Entscheidungen auslösten. Wenn zum Beispiel homogen für ein Unternehmen geworben werde, fühlten sich Leute, die aus diesem Schema herausbrechen oft weniger angesprochen und bewürben sich gar nicht erst. Byok berichtet
auch darüber, dass ohne die richtige Einstellung auch Gesetze und hoch gesteckte Ziele die Diversität nicht erhöhen könnten. Von einer anderen Erfahrung mit dem Zwang durch Gesetze berichtet Dr. Sybille Roggencamp, Amtsleitung Vermögens- und Beteiligungsmanagement der Finanzbehörde der Freien und Hansestadt Hamburg. Durch eine Deadline oder eine zu treffende Quote könnten nämlich Initiativen angeregt werden. Damit die Ziele jedoch auch weiter verfolgt werden, sollte eine Diversity-Managerin oder ein Berater bestimmt werden. Diese tauschen sich im besten Fall regelmäßig mit dem Vorstand oder Teilen desselben aus. Damit sie ihrer Aufgabe nachgehen können, sollten sie die Aufgaben auch als festen Bestandteil haben. Allerdings heißt das nicht unbedingt, dass es die Haupt- oder einzige Aufgabe sein sollte. Aber ein festes Stundenkontingent, das in diese Aufgabe investiert werde, sollte schon definiert werden erklärt Byok. Den einen Weg hin zu einer diversen Führungsebene gibt es scheinbar nicht. Es hilft also nur, weiterhin beim Thema auf einen möglichst breiten Maßnahmenkatalog zu setzen und sich aktiv um eine Diversifizierung zu bemühen. Dann könnten auch die Ziele für die nächsten Jahre erreicht werden.
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