Service Management nr 4, december 2025

JAARLIJKSE PRIJSINDEXATIE EN NIEUWE CAO:

+ VAN CONCURRENT NAAR

SAMEN STERKER

PARTNER: ASITO, GOM & CSU

+ ‘SOCIAAL ONDERNEMEN

MOET DE NORM WORDEN’

NS EN UNIVERSITEIT UTRECHT OVER

SMALL SIZE BIG PAYBACK

duurzaamheid

9 De kracht van samenwerken

Wat gebeurt er als drie concurrenten besluiten de krachten te bundelen? Schoonmaakbedrijven Asito, CSU en Gom bewijzen dat samenwerking loont. Hun gezamenlijke project voor een circulaire handschoen leverde een Europese award op én een grote stap richting een duurzamere schoonmaakbranche.

11 Hoeveel stijgen schoonmaakkosten?

Terwijl bedrijven hun budgetten voor 2026 afronden, rijst de vraag: hoeveel stijgen de schoonmaakkosten dit keer? De prijsindexering blijkt lastig te bepalen, nu de cao-onderhandelingen pas volgend jaar starten. Adviseur Ruud van Swieten zet de belangrijkste cijfers en verwachtingen op een rij.

24 Sociaal ondernemen als norm

Het PSO-certificaat stimuleert schoonmaakbedrijven om sociaal ondernemen structureel in te zetten.

PSO-directeur Kampstra en Proschoon-directeur De Goede (op de foto) vertellen over kansen, uitdagingen en hun visie op de toekomst. Hun hoop: dat sociaal ondernemen uiteindelijk de norm wordt, zodat het keurmerk ooit overbodig zal zijn.

En verder...

4 Voorwoord

5 Nieuws

35 Colofon 9 11 24

16 Hoe de NS en Universiteit Utrecht schoonmaak naar een hoger niveau tillen

20 De werkplek van ... Mark Heilig

27 ‘We zijn nog geen volledig gerespecteerde branche’

32 Jong Talent

Is schoonmaker al niet een gerespecteerd beroep?

Bert van Boggelen, voorzitter van de Code Verantwoordelijk Marktgedrag, concludeert in dit magazine dat het beroep schoonmaker gerespecteerd moet worden. Nu hoor ik je denken: ‘Is dat het nog niet dan?’ Er wordt niet meer gestaakt en er lopen geen kamelen door de tuinen van grote schoonmaakbedrijven. Vakbonden lijken in pais en vree om te gaan met Schoonmakend Nederland en SieV. Alhoewel die laatste zich graag aan de cao-tafel ziet verschijnen, lijkt er weinig aan de hand. Tel daarbij op dat schoonmaak zichtbaarder is dan ooit en je zou zeggen dat het einddoel is bereikt.

Toch kan ik me iets voorstellen bij het betoog van Van Boggelen. Wellicht jij ook? Hoe wordt er naar je gekeken als je vertelt dat je in de schoonmaak werkt? Mag je je werk overdag doen of word je weggedrukt in de avond? Doe je mee aan festiviteiten van opdrachtgevers? Kortom, hoor je erbij? Het is niet alleen die perceptie die beter kan. Schoonmaakbedrijven moeten ook naar zichzelf kijken. De cao schrijft voor dat elke schoonmaker binnen een jaar een basisvakopleiding moet volgen. In de praktijk gebeurt dat lang niet altijd, constateert de codevoorzitter. Dat kan toch niet?

Ik snap dat er praktische bezwaren zijn. Stel, ik investeer in dat eerste jaar en diegene gaat weg. Maar het kan ook andersom zijn. Stel, je investeert in die schoonmaker, dan zou het wel eens kunnen dat hij of zij juist blijft. Daarnaast zou er volgens Van Boggelen een breder takenpakket moeten komen, zodat de schoonmaker ook servicemedewerker of comfortspecialist kan worden. Dat lijkt me een no-brainer Breder opleiden, wellicht zelfs ook richting catering, receptie of beveiliging, maakt de inzetbaarheid breder en het takkenpakket – voor wie wil natuurlijk – leuker. Nog zo’n no-brainer uit zijn pleidooi: dagschoonmaak. Dat moet de norm worden. Opdrachtgevers die dat niet toepassen, moeten uitleggen waarom. Als daar een slechte reden uitkomt, moet er een straf op staan. Ik ben dat van harte met hem eens.

Moeilijker vind ik zijn pleidooi voor rekenmodellen die aantonen wat schoonmaak werkelijk oplevert in termen van medewerkerstevredenheid, ziekteverzuim en verloop. Dat is vragen naar de heilige graal. Er zijn pogingen gedaan om te kwantificeren, maar er is nog geen overtuigend direct bewijs dat schoonmaak op die punten impact maakt. Het is lastig te meten. Natuurlijk, een schone omgeving helpt de medewerkerstevredenheid te vergroten. Echter, het is lastig hard te maken dat medewerkers tevredener zijn als gevolg van schoonmaak. Dat ze meer tevreden zijn, kan aan allerlei zaken liggen. Van de inhoud van hun werk tot aan de goede koffie.

Ik eindig met een compliment. De Code begon ooit in de schoonmaak, maar de laatste tijd vroeg ik me vaker dan eens af of de Code nog geluid maakte. Nu is het duidelijk waar in de toekomst aan gewerkt gaat worden om het beroep meer gerespecteerd te krijgen. Inclusief het taalgebruik. We spreken op voorspraak van de codevoorzitter niet meer over handjes als we het over een schoonmakermedewerker hebben. Dat deed je al niet toch?!

Ronald Bruins, hoofdredacteur van Service Management

‘We spreken niet meer over handjes maar over medewerkers’

Actieweek Glazenwassers breidt uit

Van 8 tot en met 19 december 2025 organiseert branchevereniging Schoonmakend Nederland AWOG opnieuw de Actieweek Glazenwassers.

Waar eerdere edities zich vooral richtten op zorginstellingen, wordt het bereik dit jaar uitgebreid: óók scholen, musea, overheids instellingen en goede doelen mogen worden verrast met een bijdrage van glazenwassers. ‘Een mooie kans om iets terug te doen voor organisaties die zich dagelijks inzetten voor anderen’, aldus de organisatie.

Geen arbeidsuitbuiting vastgesteld bij sportschoolketen Saints & Stars

Honderden hotelschoonmakers illegaal aan het werk

De Arbeidsinspectie is gestuit op grootschalige fraude in de Nederlandse hotelschoonmaak, meldt NRC. De krant onthult dat honderden Georgische en Oekraïense schoonmakers zonder geldige papieren werkten bij vier landelijke hotelketens. De illegale hotelschoonmakers werden ingehuurd via een schoonmaakbedrijf en een uitzendbureau. De Arbeidsinspectie vermoedt dat deze bedrijven de schoonmakers bewust met valse papieren aan het werk zetten. Voor de fraude werd misbruik gemaakt van het Register Niet-Ingezetenen (RNI). Er loopt momenteel een strafrechtelijk onderzoek.

Er is geen sprake van arbeidsuitbuiting bij sportschoolketen Saints & Stars. Dat concludeert het Openbaar Ministerie (OM) na beoordeling van elf aangiftes van schoonmakers die daar werkten. De verdenking van mensenhandel is daarmee van tafel. Het onderzoek naar mensensmokkel en valsheid in geschrifte loopt echter door.

De Nederlandse Arbeidsinspectie trof in juni 2025 tijdens een controle bij de sportschoolketen meerdere personen aan die niet in Nederland mochten werken. Daarbij kwamen ook signalen van mogelijke arbeidsuitbuiting naar voren: een vorm van mensenhandel waarbij werknemers onder dwang, bedreiging of misleiding werkzaamheden moeten verrichten.

De Opsporingsdienst van de Arbeidsinspectie startte daarop een direct onderzoek naar de arbeidsomstandigheden van de schoonmakers. Volgens het OM worden signalen van arbeidsuitbuiting altijd serieus onderzocht, ongeacht de omvang of ernst van de aanwijzingen.

Op basis van de aangiftes en aanvullend onderzoek concludeert het OM nu dat er geen sprake is van mensenhandel. Wel blijven er aanwijzingen voor mogelijke mensensmokkel en valsheid in geschrifte, en dat onderzoek wordt voortgezet.

ING: omzet schoonmaak stijgt, maar hoge kosten en personeelstekort voeren druk op

De schoonmaakbranche blijft groeien, maar kampt met forse uitdagingen. Dat blijkt uit een sectorupdate van ING.

In de eerste helft van 2025 steeg de omzet van schoonmaakbedrijven met 7,7 procent ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. De groei wordt vooral gedreven door prijsstijgingen: schoonmaaktarieven lagen in het tweede kwartaal 7,8 procent hoger dan een jaar eerder, iets meer dan de omzet-

groei van 7,7 procent. De prijzen in de schoonmaak stijgen harder dan in bijvoorbeeld de beveiliging of flexbranche, waar de tarieven gemiddeld met respectievelijk 4,7 en 4,4 procent toenamen. Volgens ING komen de prijsstijgingen vooral door hogere loonkosten, die in de schoonmaaksector relatief zwaar drukken.

De groei is niet zonder zorgen. Maar liefst 70 procent van de schoonmaakbedrijven ervaart een tekort aan perso-

Onderzoek naar aanbesteden toont wirwar aan tegenstrijdige regels

Het Europees aanbesteden van diensten is volgens Willem Janssen, bijzonder hoogleraar aan Rijksuniversiteit Groningen, uitgegroeid tot een onoverzichtelijk geheel van tegenstrijdige regels.

Janssen voerde in opdracht van de Europese Commissie onderzoek uit naar het huidige aanbestedingsbeleid. Zijn conclusie: het aantal richtlijnen is de afgelopen jaren explosief gegroeid: van drie naar meer dan zestig. En dat zorgt voor verwarring bij overheden en bedrijven. ‘Hervorm alle regels in samenhang’, roept hij daarom op in een interview met Dagblad van het Noorden. ‘Kijk wat echt belangrijk is en of het in de praktijk werkt.’

Volgens Janssen is het doel van het aanbestedingsrecht – eerlijke en transparante gunning – steeds verder uitgebreid met maatschappelijke ambities zoals duurzaamheid en sociale impact. Toch blijven veel overheden vooral sturen op de laagste prijs.

neel als grote belemmering. Daarmee ligt het percentage aanzienlijk hoger dan in de zakelijke dienstverlening als geheel, waar bijna de helft van de bedrijven kampt met personeelstekorten. De krapte maakt het voor schoonmaakbedrijven moeilijk om volledig in te spelen op de vraag en zet een rem op verdere groei. Automatisering biedt slechts beperkt uitkomst in zo’n arbeidsintensieve branche als de schoonmaak, waar het vooral om fysiek werk draait.

SCHOONMAKER

VAN

HET JAAR BIJ

UITBLINKERSLUNCH

Jolanda Reedijk, winnaar van de verkiezing Schoonmaker van het Jaar 2025 en werkzaam bij SVP Schoonmaak, was op dinsdag 4 november te gast bij de Uitblinkerslunch op Paleis Noordeinde. Koning Willem-Alexander en Koningin Máxima nodigden haar uit als erkenning voor haar bijzondere prestaties binnen het schoonmaakvak. ‘Oh wat was het gaaf’, aldus Reedijk. ‘Iedereen was vol bewondering over ons mooie vak. En natuurlijk heb ik ook even gesproken met de schoonmaakcollega’s van het Koninklijk Huis. Die vonden het zó gaaf voor me.’

Minister SZW:

‘Wie een grote kans heeft om in Nederland te blijven, moet zo snel mogelijk meedoen’

Asielzoeker met grote kans op vergunning mag eerder werken

De regels voor asielzoekers om te mogen werken gaan veranderen. Nu mogen asielzoekers die in de asielprocedure zitten na zes maanden gaan werken, straks mag dat al na drie maanden nadat hun asielprocedure is gaan lopen.

Dit geldt alleen voor asielzoekers die een grotere kans hebben om in Nederland mogen blijven. Asielzoekers met een lage kans op een asielvergunning mogen volgens de nieuwe regels juist niet meer werken. Dit schrijft minister Mariëlle Paul van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in een internetconsulatie die op 3 november openging. ‘Wie een grote kans heeft om in Nederland te mogen blijven, moet zo snel mogelijk meedoen. Een baan is goed voor de persoon zelf. Daarnaast lever je zo ook een belangrijke bijdrage aan de economie en de samenleving. Maar wie hier niet mag blijven, mag ook niet werken. Dat is de basis voor een eerlijk, duidelijk en noodzakelijk migratiebeleid.’

Mark Keur (Vebego) aan de slag als CEO bij Atalian Nederland

Mark Keur is sinds 1 november de CEO van facilitair dienstverlener Atalian Nederland. De afgelopen zes jaar stond hij aan het roer van Vebego Cleaning Services (daarvoor Hago).

Mark Keur gaf jarenlang leiding aan één van de grootste schoonmaakbedrijven van Nederland en begeleidde in 2023 de succesvolle samenvoeging van negen schoonmaakbedrijven tot één: Vebego Cleaning Services. In maart dit jaar werd bekend dat Keur vertrok bij het bedrijf. Hij werd per direct opgevolgd door Jeanine Holscher. Het nieuws over zijn nieuwe uitdaging bij Atalian Nederland kondigde Keur zelf aan op LinkedIn.

• CSU VERLIEST RECHTSZAAK TEGEN POLITIE OM SCHOONMAAKAANBESTEDING

• SCHOONMAAKBEDRIJF JUST CLEAN BEDRIJFSDIENSTEN GING FAILLIET, MAAR ONDERNEMER HASSAN BOUTIBA ZET DOOR

• VROEGTIJDIG BEËINDIGD SCHOONMAAKCONTRACT: HOE HOOG IS DE SCHADEVERGOEDING? ERASMUS MC EN BREEDWEER VOOR DE RECHTER

• MT1000: DIT ZIJN DE 10 BESTE SCHOONMAAKBEDRIJVEN VAN 2025

• SCHOONMAAKBEDRIJVEN BREEDWEER, EFFEKTIEF, EW EN NOVON IN TOP 250 SNELSTGROEIENDE BEDRIJVEN

• INTERVIEW MET ANDRÉ DE REUS (80): DE MAN DIE DE SCHOONMAAKBRANCHE MEDE VORMGAF

• LOON SCHOONMAKERS IN TIEN JAAR MET 41,6% GESTEGEN

• RAS GESCHILLENCOMMISSIE: WERKGEVER MOET CAO-LOONSVERHOGING OOK TOEPASSEN OP BOVENCAO-LOON

• PIEK IN AANTAL FAILLISSEMENTEN SCHOONMAAKBRANCHE

• WECOVI OVERGENOMEN DOOR ZWOLS FAMILIEBEDRIJF L.H. REIJNEN HOLDING

• ZIEKMELDING? DIT MOET JE ALS WERKGEVER WETEN (BLOG ANGELO WIEGMANS)

• CNV-LEDEN STEMMEN (EINDELIJK) IN MET TUSSENTIJDSE AFSPRAKEN CAO-SCHOONMAAK

• WAT IS DAT TOCH MET DAGSCHOONMAAK? (BLOG HERMAN KOK)

• PRINSJESDAG 2025: VERANDERINGEN VOOR SCHOONMAAKONDERNEMERS

• SCHOONMAAKBEDRIJF 1NERGIEK EN INVESTERINGSMAATSCHAPPIJ 31CAPITAL BUNDELEN KRACHTEN

• OMZET SCHOONMAAK STIJGT, MAAR PRIJZEN STIJGEN NOG HARDER

• OPLICHTERS DOEN ZICH VOOR ALS MEDEWERKERS SCHOONMAAKBEDRIJF

thema: duurzaamheid

Samen sterker: concurrenten Asito, CSU en Gom bundelen krachten

‘Door kennis te delen kom je veel verder’

Drie grote schoonmaakbedrijven, normaal elkaars concurrenten, besloten de handen ineen te slaan voor een duurzamere toekomst. Wat begon als een spontane gedachte tijdens een intern overleg bij Asito, groeide uit tot een unieke branchebrede samenwerking, met internationale erkenning. Duurzaamheidsmanager José Albring vertelt hoe Asito, CSU en Gom samen een circulaire handschoen omarmden, een Europese award wonnen en nu verder bouwen aan een schonere toekomst voor de hele branche.

tekst: Elske Muis

De aanleiding was een intern overleg over duurzaamheid. ‘We vroegen ons af hoe we meer impact zouden kunnen maken. Toen het idee van samenwerken in de branche werd geopperd viel het even stil. Samenwerken met concurrenten? Hoe zou dat er dan uitzien?’

Het idee bleef even liggen, tot Albring een paar weken later op LinkedIn een bericht van CSU zag. ‘Ze schreven dat ze de markt wilden verduurzamen en verder wilden kijken op het gebied van duurzaamheid. Toen dacht ik: hé, dat is precies wat wij ook willen. Binnen twee weken zaten we met een gezamenlijk team om tafel.’

De start was spannend, geeft ze toe. ‘Het voelde onwennig, het was even zoeken en aftasten. Hoe gaan we dan samenwerken? Toen we hadden besloten om het vooral praktisch binnen ons materialen- en middelenassortiment aan te pakken, kreeg het al snel handen en voeten.’

DE DUURZAME HANDSCHOEN

De CO 2 -voetafdrukken werden bekeken en daar kwam één opvallende overeenkomst uit: de enorme hoeveelheid handschoenen die dagelijks wordt gebruikt. ‘Dat was een gezamenlijke kans’, zegt Al-

bring. ‘We wilden een alternatief vinden dat echt CO 2 bespaart en liefst ook circulair is.’ Dit bestond nog niet. Via de Kamer van Koophandel werd een challenge, de Kamer van Koophandel Business Challenge, uitgezet om marktpartijen uit te nodigen met ideeën te komen. ‘Er kwamen veel inzendingen, maar de meeste van die handschoenen waren ‘alleen’ sneller afbreekbaar. Dat vonden we te weinig toegevoegde waarde hebben op gebied van duurzaamheid. We wilden verder gaan.’

Net toen de challenge afliep, kwam er toch een partij met een passende oplossing: Gloovy Eco Gloves, een start-up met een innovatieve, recyclebare handschoen. ‘We zagen meteen potentie’, vertelt ze. ‘Het product had nog de nodige doorontwikkeling nodig, maar het paste precies bij onze visie op duurzaamheid. Toen wisten we: dit gaan we samen doen.’

Er volgde een periode van testen op de werkvloer en daarbij haakte ook Gom aan. ‘Hoe meer partijen meedoen, hoe meer kennis en ervaring we kunnen delen. Dat versterkte de samenwerking enorm.’

VERTROUWEN OPBOUWEN

In de eerste maanden moesten de drie partijen elkaar aftasten. ‘Wie neemt welke rol? Hoe delen we

informatie zonder concurrentiegevoelig te worden? Maar al snel merkten we dat we elkaar juist aanvulden in kennis, achtergrond en aanpak.’

Er volgden bijna wekelijks overleggen, waarin testresultaten werden besproken, feedback vanuit de werkvloer, kennis en ervaring werd gedeeld. ‘Daar leerden we van elkaar.’ Dat vertrouwen groeide stap voor stap. ‘Bij verandering is het altijd wat zoeken, dus je moet geduld hebben. Maar doordat we elkaar constant opzochten, konden we snel bijsturen. Dat maakte het verschil.’

WEGWERPPRODUCT

De handschoen, ooit volledig wegwerpmateriaal, is dankzij de samenwerking van Asito, CSU en Gom omgevormd tot een circulair product. José Albring licht toe: ‘Traditionele handschoenen zijn van nitril, wat niet recyclebaar is. De Gloovy-handschoen is gemaakt van een alternatief materiaal dat wel opnieuw verwerkt kan worden. Maar daarvoor moest nog wel het inzamel- en retourproces worden ingericht.’

Dat was een proces van samenwerking met de leverancier van de schoonmaakmaterialen en -middelen. De drie schoonmaakbedrijven hebben dezelfde leverancier. ‘Toen de toeleverancier zag dat deze drie partijen allemaal over wilden op de Gloovy handschoenen, werd het voor hen interessant. We hebben toen met z’n allen om tafel gezeten: hoe kunnen we dit logistiek en operationeel circulair maken, zonder extra CO2-uitstoot door extra transport?’

Daaruit ontstond een praktisch inzamelproces op locatie. ‘Als onze medewerkers de handschoenen hebben gebruikt, bewaren ze die op de werkwagen apart. Aan het eind van hun shift brengen ze de handschoenen terug naar een speciale inzameldoos op locatie. Die doos hebben we samen met Gloovy en onze toeleverancier ontwikkeld: met een mooi design en informatie over de duurzame impact die je maakt als je de handschoenen inzamelt.’

CIRCULAIRE KETEN

Het proces stopt hier niet. ‘Wanneer de doos vol is, kan deze aangemeld worden bij de leverancier. Zij nemen de doos mee terug naar het magazijn, waar alle ingezamelde handschoenen in een grote container worden verzameld. Eind dit jaar verwachten we de eerste volle container echt te kunnen recyclen.’ De handschoenen worden dan verwerkt tot een granulaatkorrel, een grondstof die gebruikt kan worden voor nieuwe producten. ‘Het uiteindelijke doel is dat deze korrel weer terugkomt aan de voorkant van het proces, zodat we een echte circulaire keten creëren.’

RESULTATEN EN DOORONTWIKKELING

De samenwerking heeft al concrete resultaten opgeleverd, maar het proces blijft continu in beweging. ‘We weten al wel dat met de inzet van deze handschoen we minimaal vijftig procent CO2-reductie hebben ten opzichte van de traditionele nitril handschoen.’ Ze vertelt trots: ‘Dat is al heel mooi. En als het proces helemaal rond is, dan komt er natuurlijk nog meer reductie bij.’

Het traject is namelijk meer dan alleen de handschoen zelf. Albring benadrukt: ‘We blijven feedback ophalen bij de werkvloer. Als medewerkers zien dat de handschoen comfortabel en betrouwbaar is, groeit het draagvlak. Tegelijkertijd kijken we naar hoe de inzameling en het circulaire proces nog efficiënter kunnen. Moeten we alles in een doos verzamelen, of zijn gerecyclede afvalzakken ook een

thema: duurzaamheid

‘Als je samen resultaten boekt, kun je ook samen successen vieren’

optie? Kunnen we meerdere producten tegelijk inzamelen? Het is een continu proces van testen, verbeteren en optimaliseren.’

DE FINANCIËLE PUZZEL

De volgende uitdaging ligt bij de value case: de financiële kant van circulariteit. ‘We moeten eerlijk kijken waar de kosten vallen’, vertelt de duurzaamheidsmanager. ‘Dat is allemaal nieuw terrein. We weten nog niet precies wat de gerecyclede korrel oplevert of welke producten ervan gemaakt kunnen worden. In Q1 volgend jaar hopen we daar meer inzicht in te hebben.’ Ze lacht: ‘We pionieren met z’n allen. Het is soms zoeken, maar juist daardoor leren we elke dag iets nieuws.’

STUDENTEN BREED AAN ZET

De samenwerking tussen Asito, CSU en Gom bleef niet bij de handschoen. Om de volgende stap te zetten, namen de drie bedrijven samen twee studenten van de master Circulaire Economie aan. ‘Zij hebben onderzocht waar in de schoonmaakbranche de grootste duurzaamheidskansen liggen’, aldus Albring. Eén van de uitdagingen was het tegengaan van verspilling bij contractwissels. ‘Als een opdrachtgever overstapt van de ene naar de andere schoonmaakpartij, worden vaak alle materialen en machines vervangen, terwijl ze nog prima bruikbaar zijn. Dat is natuurlijk zonde.’

De drie bedrijven ontwikkelden samen met de studenten een tool die kan helpen om materialen tussen partijen over te nemen. ‘Die testen we nu in de praktijk, bijvoorbeeld als een klant van CSU naar ons gaat of andersom. Dat is best lastig, maar ook precies waar de winst zit. Nu is het nog kijken naar: hoe schatten we die materialen en machines op waarde? Hoe komen we daar samen uit? Is het alles of niks? Gaan we in pakketten bundelen? En dan kijken hoe de branche hiermee omgaat. Ik hoop dat als dit werkt, we het kunnen implementeren in de branche.’

EUROPESE ERKENNING

In oktober ontvingen Asito, CSU en Gom samen de European Cleaning & Hygiene Award in Edinburgh in de categorie ‘Sustainability – Best Practice (Service Pro-

José Albring, duurzaamheidsmanager Asito: ‘Al snel merkten we dat we elkaar aanvullen in kennis, achtergrond en aanpak.’

vider)’. ‘Dat was echt een bekroning op drie jaar werk’, zegt Albring trots. ‘We hadden nooit gedacht dat er zoiets moois uit zou komen. We zijn gewoon begonnen: stap voor stap, pragmatisch. Wat werkt wel, wat niet? Door kennis te delen en elkaars kracht te benutten, kom je veel verder.’ Ze glimlacht: ‘Toen we onze naam hoorden, was dat echt een kippenvelmoment. Het voelde als het bewijs dat samenwerken werkt.’

VAN START-UP NAAR SCALE-UP

‘Het mooie is dat dit nog maar het begin is’, aldus Albring. ‘We zien onszelf als een soort start-up die nu de scale-upfase ingaat. Er melden zich al nieuwe partijen die willen aansluiten.’ Zo heeft EW Facility Services zich al aangesloten bij het initiatief. ‘We willen graag groeien, maar wel de slagvaardigheid behouden die ons sterk maakt.’ Daarvoor kijkt ze verder dan schoonmaakbedrijven. ‘We hopen dat ook klanten en intermediairs de waarde van circulaire initiatieven gaan inzien en meenemen. Alleen dan kunnen we echt doorpakken.’

José Albring’s belangrijkste boodschap aan andere bedrijven is helder: ‘Kijk om je heen: waar kun je samen impact maken? Hoe kan je dat samen doen? Maak het niet te groot en begin gewoon. Wij zijn ook klein begonnen, met één product. Je leert gaandeweg, bouwt vertrouwen op en dan groeit het vanzelf. En het mooiste is: als je samen resultaten boekt, kun je ook samen successen vieren en weer nieuwe initiatieven oppakken. Dat is wat ons sterk maakt: we doen het gewoon.’

Hoeveel stijgen de schoonmaakkosten in 2026?

Nieuwe cao maakt prijsindexatie onzeker

Richting het einde van het jaar kijken schoonmaakbedrijven en opdrachtgevers traditiegetrouw vooruit naar de prijsindexatie. Maar dit keer is dat lastiger dan anders. Doordat de onderhandelingen voor de nieuwe cao-schoonmaak – die op 1 juli 2026 van kracht moet gaan – pas volgend jaar beginnen, is onduidelijk welke gevolgen dit zal hebben voor de kosten van schoonmaak. Wat wél duidelijk is, zo blijkt uit de analyse door Ruud van Swieten (freelance adviseur), is dat de prijs voor schoonmaakonderhoud in 2026 opnieuw zal stijgen. Hij zet de belangrijkste cijfers en verwachtingen op een rij.

tekst: Ruud van Swieten

We bevinden ons momenteel in een soort vacuüm als het gaat om de prijsindexering voor 2026. Voor zover ik mij kan herinneren, is het niet eerder voorgekomen dat de cao-schoonmaak voor een bepaald jaar pas in de loop van datzelfde

kalenderjaar bekend werd. Het was weleens spannend of een akkoord nog voor het einde van een kalenderjaar werd beklonken. Dat was vooral lastig voor contracten waarbij de prijsaanpassing twee of drie maanden van tevoren doorgegeven moest worden.

De huidige cao voor de schoonmaak- en glazenwassersbranche, die in mei 2024 tot stand kwam, loopt tot 1 juli 2026. Pas in de loop van het eerste kwartaal van 2026 gaat werkgeversvereniging Schoonmakend Nederland met de werknemersvertegenwoordiging (FNV en CNV) in gesprek over de nieuwe cao die per 1 juli 2026 in werking zal treden. Daardoor is het nu nog onbekend wat de werkelijke prijsaanpassing over het gehele kalenderjaar 2026 zal worden.

LOONSVERHOGING

PER 1 JANUARI 2026

Wat we wel weten: vanuit de huidige cao zijn per 1 januari 2026 loonstijgingen van toepassing. Voor schoonmaakmedewerkers en overig cao-personeel geldt een loonsverhoging van 3 procent. Daar bovenop komt een nominale verhoging van het uurloon, waardoor vooral de laagste loongroepen er naar verhouding meer loon bij krijgen. Medewerkers uit loongroep 1 (reguliere schoonmaak) ontvangen € 0,25 per uur extra, loongroep 2 (o.a. specialistische schoonmaak) krijgen € 0,15 meer per uur en loongroep 3 en hoger (o.a. voorlieden) krijgen € 0,10 meer op hun basisuurloon.

SOCIALE LASTEN

Uiteraard zijn er naast de cao ook andere factoren die van invloed zijn op de tarieven van schoonmaakbedrijven. Zo zijn er wettelijke sociale lasten waarvan de premies gesaldeerd ruim 0,5 procent stijgen. Op Prinsjesdag werd bekend dat de ZVW-premie (Zorgverzekeringswet, red.) voor werkgevers daalt met 0,41 procent. Tegelijkertijd stijgt de premie voor Werkhervatting Gedeeltelijke Arbeidsgeschiktheid (WGA) tussen de 0,8 en 1,0 procent, afhankelijk van waar de WGA is verzekerd. Daarnaast vervalt de compensatie transitievergoeding (vanuit het UWV) bij langdurige arbeidsongeschiktheid voor werkgevers met meer dan 25 medewerkers. Het wegvallen van deze vergoeding heeft (bedrijfssituatie-afhankelijk) een effect van 0,25 tot 0,50 procent op de loonkosten.

WegingMutatieIndex

Cao (incl. vervallen loyaliteitsbonus)4,13%

Wettelijke sociale lasten0,60%

Vervallen transitievergoeding0,40%

TOTAAL directe loonkosten

Huisvesting, wagenpark e.d.5,0% 3,10% 0,16%

Indirecte loonkosten7,5% 4,10% 0,31%

Totale kostenstijging per 1-1-’26 (huidige cao)4,90%

OVERIGE KOSTEN

Bij aanvang van een nieuw kalenderjaar worden ook de directe kosten voor materialen en middelen én de indirecte kosten aangepast. De indirecte kosten, ook wel overhead genoemd, zijn op te delen in personele en materiele kosten. Kosten van arbeid ontwikkelen zich anders in de tijd dan overige indirecte kosten als huisvesting en wagenpark.

De materiele kosten worden veelal gerelateerd aan de (verwachte) consumentenprijsindex (CPI) van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Het laatst gepubliceerde CPI-cijfer (oktober 2025) is 3,1 procent. Voor de indirecte loonkosten is er geen uniforme graadmeter. Kijkend naar de publicaties van het Centraal Planbureau (CPB) en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zouden deze voor 2026 uitkomen op gemiddeld 4,1 procent. Deze stijging is lager dan in 2025, hetgeen duidt op een afnemende loongroei na de piek van voorgaande jaren.

EEN EERSTE PRIJSAANPASSING VAN

GEMIDDELD 4,9%

Wanneer we dit op een rijtje zetten (zie tabel), komen we uit op een prijsaanpassing van gemiddeld 4,9 procent bij aanvang van het kalenderjaar.

Maar let op: dit is dus zónder de gevolgen van de nieuwe cao die nog bepaald moet worden.

BOTER BIJ DE VIS

Zoals bij vrijwel elke nieuwe cao die tot stand komt, zullen de vakbonden concreet resultaat willen boeken voor hun leden. En daarbij is het ‘boter bij de vis’ en geen uitgestelde belofte. Hoogstwaarschijnlijk zal er in 2026 dus nóg een loonstijging plaatsvinden. Hoeveel de schoonmakers en glazenwassers erbij krijgen, is voor nu nog koffiedik kijken. Maar een inschatting op basis van andere cao’s in combinatie met de laatst afgesloten cao voor het schoonmaak- en glazenwassersbedrijf kunnen we een loonstijging verwachten van tussen de 2 en 3 procent. Kijkend naar het adagium van FNV was dat in 2025 een uurloon van minimaal € 16. Voor toetreders in de schoonmaakbranche wordt dit pas bij extra loonstijging van 3 procent gerealiseerd. Het CNV zet voor 2026 in op een loonsverhoging tussen de 3,5 en 5 procent. Gegeven de loonstijging per 1 januari uit de huidige cao, zou er later in het jaar dan nog eens 2 procent bij moeten. Zonder verdere speculaties is het wel van belang de gevolgen van een tweede loonstijging in 2026 te onderkennen.

We zien in toenemende mate dat indexering een breekpunt kan vormen in de relatie tussen opdrachtgever en -nemer

GEVOLGEN TWEEDE LOONSTIJGING

Veel contracten kennen slechts één moment van indexeren per jaar. Dit ondanks de algemene voorwaarden van Schoonmakend Nederland als ook de Handreiking van de Code Verantwoordelijk Marktgedrag die stellen dat kostenstijging, zoals voortvloeiend uit de cao, doorbelast dienen te worden aan de klant. Wanneer die lijn wordt gevolgd, is het duidelijk welke kostenmutatie van toepassing is op basis van een nieuwe cao.

Wanneer echter op voorhand, per 1 januari, éénmalig de prijsaanpassing voor het gehele kalenderjaar afgegeven moet worden, dan wordt het een lastige berekening. Dit omdat noch het percentage noch de ingangsdatum van een loonstijging bekend is. Stel dat de nieuwe cao voorschrijft dat de lonen per 1 juli 2026 met nog eens 2,5 procent stijgen, dan zou er in januari een indexering berekend moeten worden van ruim 7 procent. Uitgegaan van 4,9 procent kostenstijging per 1 januari en een extra loonstijging van 2,5 procent die voor 85 procent (aandeel loonkosten) cumulatief is meegerekend.

VERWACHTINGEN GOED MANAGEN

Uiteraard zijn er tal van formuleringen en definities voor indexeren die zich weinig aantrekken van actuele en/of specifieke cao-ontwikkelingen. Denk hierbij aan cijfers die worden ontleend aan de NZA (Nederlandse Zorg Autoriteit), CBS-DPI (Dienstenprijsindex), CPI of een combinatie van factoren. Analyses tonen dat de meeste van deze methoden, over meerdere jaren gezien, negatief afwijken ten opzichte van de werkelijke kostenstijging. Met andere woorden: opdrachtnemers worden onvoldoende gecompenseerd. Daarbij lopen dit soort cijfers, zoals de CPI, niet altijd gelijk in de tijd met de cao.

INDEXERING KAN BREEKPUNT VORMEN

De meeste organisaties hebben hun budgetten al vastgesteld of zijn in elk geval druk aan het cijferen. Gezien de impact van schoonmaak op het facilitaire budget, is het voor opdrachtgevers en opdrachtnemers van belang om de verwachtingen goed te managen. Daarbij zien we in toenemende mate dat indexering een breekpunt kan vormen in de relatie.

Schoonmakers worden schaars, zeker vakmensen die in staat zijn de overeengekomen kwaliteit binnen de gecalculeerde uren te leveren. Wanneer door ziekte en/of verloop sprake is van een wisselende bezetting van het schoonmaakteam, komt het contract al snel onder druk te staan. Als dan ook nog eens sprake is van onvoldoende compensatie van kostenstijging, kan een slecht rendement voor het schoonmaakbedrijf reden zijn om eenzijdig het contract te ontbinden.

Tegelijkertijd zien we ook teleurstelling bij opdrachtgevers die niet worden gehoord als het gaat om het niet behalen van overeengekomen schoonmaakkwaliteit. Om nog maar te zwijgen van noshows waardoor men zelf de hand aan de mop moet slaan of zelf de door collega’s onfatsoenlijk achtergelaten toiletten moet reinigen.

GA MET ELKAAR IN GESPREK Argumenten genoeg om tijdig en met open vizier met elkaar in gesprek te gaan over kostenontwikkeling. Zoals Stephen R. Covey predikt: ‘Begin bij het einde.’ Bedenk beiden (opdrachtgever en opdrachtnemer) wat je met een schoonmaakovereenkomst wilt bereiken, heb oog voor elkaars wensen, mogelijkheden en onmogelijkheden. Bedenk daarbij dat schoonmakers ons respect verdienen. Het zou jammer zijn wanneer hun gerechtvaardigde wens op fatsoenlijke behandeling wordt genegeerd doordat opdrachtgevers en opdrachtnemers elkaar niet begrijpen.

Over de auteur

Ruud van Swieten is bepaald geen onbekende in de schoonmaakbranche. Twintig jaar lang was hij commercieel directeur bij CSU, het grootste schoonmaakbedrijf van Nederland. In die tijd was hij ook betrokken bij verschillende branche-initiatieven. Zo was hij onder meer vijf jaar lang bestuurslid bij de Vereniging Schoonmaak Research (VSR) en was hij lid van de Klachtencommissie bij de Code Verantwoordelijk Markgedrag Schoonmaak. Zijn kennis en ervaring zet hij nu in als adviseur om bedrijven te helpen met vraagstukken op het gebied van aanbestedingen, commercie en management binnen het facilitaire domein.

In een sector waar tijd, efficiëntie en technologie vaak de boventoon voeren, wint één waarde terrein: aandacht. Volgens Janna Steinbusch, algemeen directeur van Gom, is échte aandacht geen zachte factor, maar een strategisch middel om medewerkers te motiveren, klanten te binden en kwaliteit duurzaam te verbeteren.

Aandacht als kracht in facility management en schoonmaak

De basis van goed facilitair werk ligt bij de mensen die het dagelijks uitvoeren. Steinbusch: ‘Echte aandacht begint met écht luisteren. Alleen door te begrijpen wat er op de werkvloer speelt, kun je keuzes maken en initiatieven ontwikkelen die echt aansluiten bij de praktijk.’

Mensen als fundament

Bij Gom krijgt dat concreet vorm via persoonlijke gesprekken, meeloopdagen en investeren in taal, opleiding en werkplezier. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar het vraagt om bewuste keuzes. ‘Als medewerkers ervaren dat ze ertoe doen en dat er écht naar hen geluisterd wordt, zie je dat direct terug in de uitstraling van het werk’, zegt Steinbusch. ‘Die betrokkenheid is de sleutel tot duurzame kwaliteit.’

Volgens Gom is echte aandacht een strategisch middel om medewerkers te motiveren en klanten te binden.

Goed leidinggeven speelt hierin een grote rol. Leidinggevenden die hun mensen kennen, signaleren sneller waar iets speelt; of dat nu werkdruk, persoonlijke omstandigheden of motivatie is. ‘In schoonmaak gaat het vaak over middelen, schema’s en protocollen. Maar uiteindelijk is het de mens die het verschil maakt. Die verdient dus onze volle aandacht.’

Partnerschap met opdrachtgevers

Ook in de relatie met opdrachtgevers is aandacht een onderscheidende kracht. Facility managers en inkopers zoeken volgens Steinbusch geen leverancier, maar een partner die meebeweegt, verantwoordelijkheid neemt en meedenkt over de impact van schoonmaak op de organisatie. ‘Vertrouwen en continuïteit ontstaan niet uit een contract’, benadrukt ze. ‘Ze groeien uit een samenwerking waarin je elkaars belangen begrijpt, eerlijk bent over wat kan én samen zoekt naar manieren om waarde toe te voegen aan de kernprocessen van de klant.’

Volgens haar vraagt dat om transparantie, niet alleen bij successen maar ook als het tegenzit. ‘Een probleem los je niet op door het te verbergen, maar door het samen te bespreken. Dat hoort bij echte samenwerking.’ Steinbusch ziet dat de rol van de schoonmaakprofessional verschuift: van uitvoerder naar partner in het creëren van een prettige, gezonde werkomgeving. ‘Schoonmaak is niet meer het sluitstuk, maar een integraal onderdeel van de facilitaire strategie. Daar hoort een gelijkwaardige dialoog bij.’

Breder kijken: maatschappelijke impact

De aandacht stopt niet bij medewerkers en klanten. De schoonmaakbranche speelt ook een belangrijke rol in maatschappelijke thema’s, benadrukt Steinbusch. ‘We werken met veel partners, van leveranciers tot sociale ondernemingen, en willen in al die relaties

‘Alleen door te begrijpen wat er op de werkvloer speelt, kun je keuzes maken en initiatieven ontwikkelen die echt aansluiten bij de praktijk.’

dezelfde aandacht laten zien. Dat betekent zorgvuldig omgaan met mensen en middelen, oog hebben voor duurzaamheid en inclusie, én samen onderzoeken hoe we waarde kunnen toevoegen voor onze klanten. Wat dat betekent, verschilt van klant tot klant.’

Circulariteit, kansen voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt en gezonde werkomgevingen zijn volgens haar niet langer bijzaken, maar integraal onderdeel van goed ondernemerschap. ‘De facilitaire sector kan hier echt het verschil maken. We zijn aanwezig op zo veel plekken in de samenleving. Dat brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee.’

Innovatie die menselijkheid versterkt

De arbeidsmarktkrapte dwingt de sector om te vernieuwen. Daarbij ziet Steinbusch innovatie niet als doel op zich, maar als middel om mensen te ondersteunen. ‘Nieuwe technologieën en slimme processen moeten het werk makkelijker en aantrekkelijker maken. Vernieuwing gaat dus niet alleen over robots of data, maar over beter begrijpen wat medewerkers en klanten nodig hebben.’

Volgens haar versterken innovatie en aandacht elkaar juist. ‘Door te vernieuwen creëren we ruimte voor menselijk contact en kwaliteit. In een krappe arbeidsmarkt en een veranderende samenleving is aandacht hét onderscheidend vermogen. Het is niet wat je belooft, maar hoe je elke dag aanwezig bent – bij medewerkers, klanten en partners.’

Toekomst van aandacht

Voor de komende jaren verwacht Steinbusch dat aandacht steeds meer de maatstaf wordt voor kwaliteit. Niet alleen in schoonmaak, maar in heel facility management. Ze besluit: ‘Aandacht vraagt tijd, maar levert zoveel meer op: betrokken medewerkers, tevreden klanten en een sector die trots mag zijn op haar maatschappelijke waarde.’

Meer weten over echte aandacht? Scan de QR-code en luister naar de podcast ‘Over aandacht gesproken’ van Gom.

Dit artikel is gesponsord door Gom.

contractmanagement

Hoe

NS en UU schoonmaak naar een hoger niveau tillen

‘Inkoop is pas het begin’

Wat gebeurt er nadat de opdrachtgever en het schoonmaakbedrijf een schoonmaakcontract hebben getekend? Verdwijnt het ergens onderin de la of achterin een archiefkast? Bij NS en Universiteit Utrecht (UU) allerminst. Na de ondertekening begint het échte werk pas, vertellen Ronnes Vianen, senior contractmanager bij NS, en Rob van Gerven, teamleider contract- en leveranciersmanagement bij UU.

tekst: Anoek van der Riet

De heren, beiden nauw betrokken bij de Code Schoonmaak, pleiten voor goed contractmanagement en een gelijkwaardig partnership met schoonmaakleveranciers. Ze delen hun belangrijkste lessen en adviezen.

Vroeger was het de normaalste zaak van de wereld dat een opdrachtgever tegen z’n schoonmaakbedrijf zei: ‘Wij hebben de schoonmaak aan jou uitbesteed, dus je regelt het maar.’ Dat zag ook Van Gerven tot zijn grote verbazing in de praktijk gebeuren. ‘We hebben weleens contracten van basisscholen onder de loep genomen. Sommigen konden het contract niet eens vinden. Anderen hadden geen idee wat

erin stond. Maar als je niet weet wat er precies is afgesproken, hoe kun je dan beoordelen of iets goed of fout gaat? Waar baseer je je ontevredenheid dan op?’

MEER FOCUS OP PARTNERSHIP

Juist daar gaat het vaak mis: eerst is er een zorgvuldig inkoopproces en een scherpe aanbesteding, maar daarna verslapt de aandacht. En dat is zonde. ‘Met goed contractmanagement zorg je ervoor dat je de waarde die je hebt bedacht tijdens het inkoopproces, ook daadwerkelijk uit het contract haalt.’ Zowel NS als de Universiteit Utrecht kiest daarom bewust voor intensief contractmanagement. Niet als controle-instrument, maar als onderdeel van een gelijkwaardig partnerschap met schoonmaakleveranciers.

Een logische keuze, aldus Vianen: ‘Wij hebben het schoonmaakbedrijf hard nodig, en zij hebben ons nodig. Kortom: je hebt elkaar nodig. Je kunt het niet alleen. En dus moet je samenwerken. Als partners.’

DIRECTE IMPACT SCHOONMAAK

Bovendien is schoonmaak een strategisch contract voor NS, vertelt hij. ‘Want schoonmaak heeft direct invloed op de beleving van de reiziger. Dus schoonmaak is superbelangrijk. En dat betekent dat je daar de juiste intensieve sturing en aandacht aan moet geven.’

NS heeft voor de schoonmaak van haar treinen, waar Vianen als contractmanager over gaat, twee contracten met Vebego en één met Asito. Het gaat om gigantische contracten, waar miljoenen euro’s

én meer dan duizend medewerkers mee gemoeid zijn. ‘Dat zijn heel veel mensen. Ze zijn dan misschien niet bij ons in dienst, maar we voelen ons wel verantwoordelijk voor hen.’

SCHOONMAAK RAAKT PRIMAIR PROCES

Universiteit Utrecht heeft drie contracten met Asito: één voor glasbewassing, één voor de schoonmaak van kantoor- en onderwijslocaties, en één voor de schoonmaak van laboratoria en het universitaire dierenziekenhuis. Ook hier raakt schoonmaak het primaire proces. Van Gerven: ‘Als het dierenziekenhuis niet wordt schoongemaakt, dan kunnen operaties niet doorgaan. Bij onderwijsgebouwen is de impact misschien iets minder groot, maar ook daar is schoonmaak belangrijk voor de continuïteit van het onderwijs.’

Bovendien, zo vertelt hij, is schoonmaak vaak één van de grootste – zo niet het grootste – facilitaire contract van opdrachtgevers. Zo ook bij de universiteit. En dus is het niet zo vreemd dat daar veel tijd en aandacht aan wordt besteed. ‘Het levert ook heel veel op’, benadrukt hij.

(TE) BESCHEIDEN

Schoonmaak is niet alleen heel belangrijk, maar loopt, volgens de heren, ook voorop in vergelijking met andere facilitaire diensten. Bijvoorbeeld op het gebied van hoe er met medewerkers om wordt gegaan. Of met robotisering: als er robots in een gebouw rondrijden, is de kans groot dat het een schoonmaakrobot betreft. Daar mogen schoonmaakbedrijven best wat uitgesprokener over zijn, vinden Van Gerven en Vianen.

Die bescheidenheid zien de contractmanagers ook terug in de samenwerking. ‘Sommige leveranciers vinden het lastig om te zeggen waar het op staat’, zegt Vianen. ‘Maar ik heb liever een open en eerlijk gesprek, ook als dat spannend is. Daar wordt de samenwerking alleen maar beter van. Daar hebben we gelukkig afspraken over gemaakt in ons Moreelcontract.’

DEEL JE DOELSTELLINGEN

Hetzelfde geldt voor doelstellingen, vervolgt Van Gerven. ‘Als ik onze schoonmaakleveranciers naar hun doelstellingen vraag, krijg ik vaak te horen dat ze ons, de universiteit, tevreden willen stellen. Maar dat is eigenlijk míjn doel. Ík wil tevreden zijn over de schoonmaak en acceptabele kosten. Wat willen

zíj bereiken? Ook daar moeten ze niet zo bescheiden zijn en gewoon delen dat ze, bijvoorbeeld, een gezonde marge willen behalen, willen verduurzamen en ruimte nodig hebben om te kunnen innoveren.’

Hij adviseert schoonmaakbedrijven dan ook: ‘Deel jouw doelstellingen met de opdrachtgever. Als jij jouw doelen niet uitspreekt, dan gebeurt het waarschijnlijk ook niet.’

TIPS VOOR CONTRACTMANAGEMENT

De bevlogen contractmanagers zijn al jaren nauw betrokken bij de Code Schoonmaak en hebben onder meer meegewerkt aan de ontwikkeling van de Top 10 Speerpunten Contractmanagement in de Schoonmaak (zie kader). Dat is een handreiking voor opdrachtgevers en opdrachtnemers over hoe om te gaan met contractmanagement in de schoonmaak. Ze delen hun belangrijkste lessen.

Top 10 Speerpunten Contractmanagement

1) Werk aan een duurzame samenwerking

2) Geef invulling aan sociaal beleid

3) Weet wat je wil als opdrachtgever

4) Zorg voor actuele en betrouwbare gegevens

5) Waarborg toezicht en kwaliteit van leidinggevenden

6) Structureer communicatie via linking pins

7) Maak duidelijke indexatie-afspraken

8) Meet prestaties en organiseer feedback

9) Beheer het contract efficiënt en transparant

10) Pas je aanpak aan op de fase van het contract

contractmanagement

Ga in gesprek met de operatie

Maak contact met de schoonmakers op de werkvloer, adviseren ze met klem aan collega-contractmanagers en opdrachtgevers. Het is een mooie en belangrijke vorm van aandacht én levert waardevolle input op. ‘Vraag medewerkers uit de operatie of zij tevreden zijn met hoe het nu gaat. Wat kan beter? Wat zouden ze nog willen? Schoonmakers hebben vaak hartstikke goede ideeën die je vervolgens mee kunt nemen in de continue verbetering van de samenwerking en/of de eisen bij een nieuwe aanbesteding’, legt Van Gerven uit.

Op het gebied van communicatie met medewerkers delen ze nog een extra tip: praat over de contractwisseling. Vianen: ‘Die wisseling brengt toch altijd onrust met zich mee, ook al weten schoonmakers dat ze gewoon hun werk kunnen blijven doen en dat ze al hun rechten behouden. Toch kan de intrede van een nieuwe werkgever spannend zijn. Compleet met een nieuwe cultuur, nieuwe materialen of nieuwe systemen. Dat heeft impact op de schoonmakers. Kondig het dus op tijd aan en leg uit wat er gaat gebeuren.’

Evalueer contractafspraken

Het is verstandig om contractafspraken periodiek te beoordelen, bijvoorbeeld eens per jaar. ‘Ga na: wordt alles nog uitgevoerd? Is alles nog relevant?’, adviseert Van Gerven. ‘Misschien voert het schoonmaakbedrijf werkzaamheden uit waar je geen behoefte meer aan hebt, terwijl je daar wel voor betaalt.’

Houd de data op orde, is hierbij het devies. ‘Als er schoon te maken vierkante meters weggaan en je past dat niet aan, betaal je als opdrachtgever te veel’, waarschuwt hij. ‘Maar als er vierkante meters bijkomen en je past dat niet aan, krijgt het schoonmaakbedrijf te weinig. Dan moeten schoonmaakmedewerkers meer werk doen in hetzelfde tijdsbestek, wat leidt tot hogere werkdruk en vaak lagere kwaliteit.’

Durf contract aan te passen

Kijk verder dan alleen de beschreven werkzaamheden. Hoe zit het met de arbeidsvreugde van medewerkers? Is de risico-inventarisatie nog actueel? En zijn er wijzigingen in wet- en regelgeving die invloed hebben op het contract? Van Gerven geeft een voorbeeld: ‘Voorheen werd veel glasbewassing met een tuckerpole gedaan, maar dat wordt nu aan banden gelegd. Welke gevolgen heeft dat voor het contract?’ Neem daarnaast de oorspronkelijke doelstellingen onder de loep. Zijn ze nog actueel, of is het al behaald? Dan is het tijd om samen nieuwe doelen te formuleren.

‘Wees niet krampachtig om het contract, in samenspraak, te muteren als dat nodig is’, benadrukt Vianen. ‘Sommige partijen vinden dat spannend, maar verandering is in dit soort gevallen juist een goede zaak. Je houdt daarmee het contract actueel. Dat alles natuurlijk wel binnen de bestaande wet- en regelgeving die wij als aanbestedende dienst moeten hanteren.’

Blijf investeren in samenwerking

Een goed contract is belangrijk, maar minstens zo cruciaal is een duidelijke communicatiestructuur. Zorg dat de governance op orde is: wie spreekt met wie, hoe vaak en over welke onderwerpen? ‘Gesprekken voeren is een continu proces’, zegt Van Gerven. ‘Je moet elkaar voortdurend op de hoogte houden, niet alleen wanneer er iets misgaat.’ Een vaste overlegstructuur voorkomt dat de samenwerking verwatert zodra alles op rolletjes loopt. Door regelmatig met de juiste mensen aan tafel te zitten – de zogenoemde linking pins tussen beide organisaties – blijven verwachtingen helder en worden signalen op tijd opgepikt. Zo bouw je stap voor stap aan vertrouwen en een partnerschap dat ook in lastige momenten overeind blijft.

Focus op langetermijn

Goed contractmanagement gaat verder dan het hier en nu, benadrukken Vianen en Van Gerven. ‘Je moet niet alleen bezig zijn met de dagelijkse operatie, maar ook met waar je over vijf jaar wilt staan’, zegt Van Gerven.

‘Met goed contractmanagement zorg je ervoor dat je de waarde die je hebt bedacht tijdens het inkoopproces, ook daadwerkelijk uit het contract haalt’

‘Zijn we dan nog steeds een aantrekkelijke opdrachtgever? En sluit ons contract dan nog aan bij de markt?’

Want hoe goed de samenwerking ook loopt, elk contract loopt een keer af. ‘Dat kan zijn omdat de contracttoets daar aanleiding toe geeft, maar ook gewoon aan het einde van de looptijd’, legt Vianen uit. ‘Dan moet je opnieuw nadenken: is er nog een markt voor dit contract, wie zou daarop willen inschrijven en onder welke voorwaarden? Die vragen moet je niet pas stellen als het zover is, maar al tijdens de looptijd.’

Hij vult aan dat de veranderende arbeidsmarkt extra druk zet op die blik op de lange termijn. ‘We vissen

allemaal in dezelfde vijver. De schaarste aan schoonmaakpersoneel wordt steeds groter. Robotisering en data kunnen helpen om het werk slimmer te organiseren, maar het moet wel leuk blijven. Efficiëntie is belangrijk, maar als schoonmakers alleen nog via een tablet worden aangestuurd, verdwijnt de menselijke kant van het vak. Dat zou zonde zijn.’

Juist dat evenwicht tussen innovatie en menselijkheid is volgens de contractmanagers de grootste uitdaging voor de komende jaren. ‘We zijn tevreden over hoe het nu gaat’, zegt Van Gerven. ‘Maar goed contractmanagement betekent dat je verder kijkt dan nu. Je moet voorbereid zijn op wat daarna komt.’

de werkplek van...

Mark Heilig

Wanneer de meesten van ons de werkdag er al op hebben zitten, begint voor Mark Heilig en zijn team het echte werk. Als voorman bij Succes Schoonmaak is hij verantwoordelijk voor de periodieke reiniging van metrostations van GVB. Van het verwijderen van graffiti en schoonspuiten van trappen tot het reinigen van liftschachten en wanden: dit gebeurt vooral in de late avond- en nachtuurtjes.

Hoe ziet jouw werkdag eruit?

‘Die begint om acht uur ’s avonds. Ik vind ‘s nachts werken ideaal, omdat je dan ongestoord kunt schoonmaken. Elke dag is anders. Die afwisseling maakt het werk zo leuk. Je bent nooit langer dan een paar dagen op dezelfde plek. Nu zijn we bijvoorbeeld op Centraal Station Amsterdam. Qua werkzaamheden varieert het ook enorm. Het mooiste vind ik graffiti verwijderen. Je ziet de muur opknappen terwijl je bezig bent, dus je hebt meteen resultaat van je werk.’

Hoe ben je in dit vak terechtgekomen?

‘Ik werk inmiddels bijna 12,5 jaar bij Succes. Na mijn opleiding elektra begon ik in de verlichting. Armaturen vervangen, noodverlichting controleren, lampen vervangen. Toen die opdracht stopte, ben ik overgestapt naar schoonmaak en dat bevalt prima. Het vak leer je vooral in de praktijk, maar ik heb ook veel cursussen gevolgd.’

Welke cursussen?

‘Veiligheid is erg belangrijk. Daarom moet je bijvoorbeeld een VCA-certificaat behalen. Als we op het spoor moeten zijn, staat er geen spanning op, maar er rijden soms wel voertuigen. Bijvoorbeeld voor onderhoud. Onze veiligheidsman houdt dat in de gaten en waarschuwt ons als er iets aankomt. Ik heb ook een cursus gevolgd voor het schoonmaken van liftschachten. Hoogtevrees kun je niet hebben in dit vak. Soms staan we wel twintig meter hoog te werken. Gelukkig werken we altijd met de nodige persoonlijke beschermingsmiddelen, zoals valbeveiliging.’

Fotografie: Cor Salverius

Wil je ook in de rubriek ‘De werkplek van...’ komen? Stuur een foto van jouw werkplek en waarom deze zo bijzonder is naar ronaldbruins@vmnmedia.nl.

‘Ik vind ‘s nachts werken ideaal, omdat je dan ongestoord kunt schoonmaken’

Waarom is het probleem van ziekteverzuim in de schoonmaak zo hardnekkig? Hoe kunnen we het werkgeluk van schoonmakers vergroten? We vragen het aan Mariska Binnemans, director performance solutions bij Alpheios.

6 tips tegen ziekteverzuim in de schoonmaak

De man van Mariska Binnemans is hoogleraar en af en toe gaat ze mee naar een borrel van de universiteit. ‘Daar raak ik aan de praat met zijn collega’s en dan krijg ik onvermijdelijk de vraag: “Wat doe jij in het dagelijks leven?” Wat ik dan antwoord? “Ik zit in de schoonmaak.” En wat denk je? Dan krijg ik reacties als: “Dat is nuttig werk.” Maar ondertussen zie je ze om zich heen kijken, op zoek naar een interessantere gesprekspartner.’

Tips voor meer werkgeluk en minder verzuim Binnemans zit inderdaad in de schoonmaak. Bij Alpheios geeft ze leiding aan een team dat schoonmaakorganisaties helpt om onder andere verzuim en verloop terug te dringen en het werkgeluk te vergroten. En dat laatste, zegt ze, is cruciaal. ‘Veel klanten focussen op ergonomische hulpmiddelen. Die zijn zeker belangrijk, maar als je iemand een stofwisser geeft met een langere steel, meldt die zich niet automatisch minder vaak ziek. Een groot deel van het verzuim komt doordat mensen niet lekker in hun vel zitten of overwerkt raken.’

Volgens Binnemans ligt de kern van het probleem in ons brein. ‘Mijn collega is neurocognitief trainer en heeft het fenomeen goed ontleed. Kijk naar de gemiddelde leidinggevende in onze sector: die is vaak bezig met het afwerken van heel veel to do’s, continu mensen werven en opleiden, lijstjes maken en acties afvinken. Elk vinkje levert een shot dopamine en serotonine op, waardoor je alleen maar méér lijstjes gaat afvinken. Zachtjes aan gaat je werkgeheugen er met 60 procent op achteruit, doordat je nog zelden kunt afschakelen. Maar als het verzuim op de werkvloer afneemt, krijgen leidinggevenden weer lucht. Dan kunnen ze de job weer uitvoeren waar ze voor gekozen hebben en ervaren ze weer meer werkgeluk.’

Wat kunnen we doen om het werkgeluk te vergroten en het verzuim te verlagen bij zowel managers als medewerkers? Binnemans geeft een aantal tips, gebaseerd op onderzoek van MVO Nederland.

Zorg voor zingeving en waardering

We zijn terug bij het begin van dit artikel, bij de desinteresse voor

het schoonmaakwerk. Volgens Binnemans kan het ook anders. ‘Mijn oma was schoonmaker en in het dorp waar ik opgroeide was ze net zo belangrijk als de schooldirectrice. Dat gevoel van betekenis moet je als organisatie actief uitdragen. In een ziekenhuis helpen schoonmakers patiënten om beter te worden; in een vakantiepark maken ze mensen gelukkig. Help je schoonmakers zien waar zij waarde toevoegen.’

Organiseer aandacht van bovenaf

‘Ik heb lesgegeven op de hogeschool aan toekomstige facility managers’, vertelt Binnemans. ‘Die jongens kwamen allemaal in pak naar school, want ze dachten dat ze manager gingen worden. Dus wat liet ik hen doen? De toiletten schoonmaken. En toen voelden ze hoe anderen hen behandelden. Als die studenten later directeur worden, zullen ze dat gevoel hopelijk nog kennen. Dan zullen ze een praatje maken met de schoonmakers en hen ook uitnodigen voor de bedrijfsborrel.’

Creëer context voor autonoom vakmanschap Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze een vak uitoefenen en dat hun kennis werkelijk iets betekent voor de eindklant. Dus is het een logische stap om hen op te leiden. Volgens Binnemans schuilt hier echter een paradox, want opleiden heeft alleen zin als de omstandigheden goed zijn. ‘Tijdens zo’n opleiding leren mensen dat ze hygiënisch moeten werken. Maar wat als er niet genoeg schoonmaakdoekjes zijn? Dan begrijpen ze hoe belangrijk die hygiëne is, maar kunnen ze die niet realiseren. De teamleiders hebben hierin een belangrijke rol te vervullen. Daarom heeft Alpheios een speciaal programma ontwikkeld waarin ze leren een lerende context te creëren in het team: wanneer geef je een instructie en wanneer ga je ondersteunen. Zo ontstaat autonoom vakmanschap.’

Mariska Binnemans: ‘Help je schoonmakers zien waar zij waarde toevoegen.’

‘Als het verzuim op de werkvloer afneemt, krijgen leidinggevenden weer lucht en ervaren ze meer werkgeluk’

Leer mensen plezierig samenwerken

Een andere cruciale factor is volgens Binnemans de onderlinge sfeer. Als mensen onder hoge druk staan, op het werk of privé, dan gaat de sfeer vaak achteruit. ‘In de schoonmaak zie je veel verschillende culturen en leeftijdsgroepen. Gelukkig is die verbinding tussen schoonmakers positief te beïnvloeden. We weten dat wie een maatje heeft op het werk minder verzuimt. Ook kun je mensen leren om respect te hebben voor elkaars communicatiestijl, achtergrond en cultuur. Een eventuele taalbarrière kun je verhelpen met extra hulpmiddelen, zoals vertaalapps als DeepL.’

Ga slim om met robots

En nu we het toch over techniek hebben: hoe zit het met robotisering? Kunnen schoonmaakrobots een rol spelen bij het terugdringen van ziekteverzuim? ‘Ja en nee’, zegt Binnemans. ‘Een robotstofzuiger kan zwaar en repeterend werk uit handen nemen, maar je moet altijd kijken naar de klussen die overblijven. Het gevaar bestaat dat schoonmakers een uur lang bezig zijn met de plekjes waar die robot niet goed bij kan. En dat is veel meer belastend dan een uur lang afwisselend werk doen. Robotisering is prima, maar start met helder te krijgen wat je ermee wilt bereiken. En ga na welke taken voor de schoonmakers overblijven en hoe je die taken gaat inrichten.’

Vergeet het verloop niet

Nog een laatste advies: kijk ook kritisch naar je verloop. ‘Ziekteverzuim is natuurlijk enorm belangrijk’, zegt Binnemans. ‘Maar je ziet vaak dat het verloop bij werkgevers onder de radar blijft. Terwijl het juist sterk samenhangt met ziekteverzuim. Als er mensen vertrekken, wordt de werkdruk voor de collega’s groter en worden managers steeds vaker gevangen in een neerwaartse spiraal van werven, opleiden, bijsturen, klachten incasseren en weer opnieuw. Nog een argument dus om het werkgeluk van iedereen te vergroten.’

Dit artikel is gesponsord door Alpheios.

thema: duurzaamheid

Prestatieladder Socialer Ondernemen

‘Ik hoop dat het PSO-certificaat ooit overbodig wordt’

De schoonmaakbranche is een vruchtbare bodem voor sociaal ondernemen. Steeds meer schoonmaakbedrijven behalen het PSO-certificaat, een keurmerk dat aantoont dat een organisatie mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam inzet. Maar wat is de oorsprong van dit certificaat, waarom kiezen bedrijven ervoor en wat zijn de uitdagingen en misverstanden? Service

Management sprak met Tako Kampstra, algemeen directeur van PSO Nederland, en Nico de Goede, directeur van Proschoon, een uitgesproken sociaal schoonmaakbedrijf.

tekst: Martijn Slot

Het PSO-keurmerk (Prestatieladder Socialer Ondernemen) werd in 2012 geïntroduceerd, maar de oorsprong ligt in 2008. Kampstra vertelt: ‘Twee ambtenaren van de gemeente Amsterdam zagen dat social return-verplichtingen in aanbestedingen vaak een ongewenst neveneffect hadden: zodra een contract afliep, verloren kwetsbare medewerkers hun baan. Bovendien telden bestaande medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt niet mee bij nieuwe aanbestedingen, waardoor werkgevers telkens nieuwe mensen moesten aannemen. Dit draaideur-effect leidde tot onzekerheid voor juist die mensen die stabiliteit nodig hebben.’

Samen met TNO ontwikkelde PSO-Nederland een systeem dat werkgevers beloont voor reeds geleverde prestaties. Kampstra: ‘Het PSO-certificaat waardeert organisaties die structureel mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst hebben. Inmiddels zijn er ruim 1.800 ondernemingen gecertificeerd, waarvan 82 uit de schoonmaakbranche – een aanzienlijk aandeel.’

CREATIEF ZIJN

Volgens Kampstra is de schoonmaakbranche bij uitstek geschikt voor sociaal ondernemen. ‘De branche had al vroeg te maken met arbeidsmarktkrapte en

moest creatief zijn in het aantrekken van personeel. Daardoor is men eerder gaan kijken naar mensen met een ondersteuningsbehoefte.’ Daarnaast speelt de aanbestedingspraktijk een rol: schoonmaakbedrijven doen vaak mee aan publieke aanbestedingen, waarin social return een verplichting is. ‘Met een PSO-certificaat kunnen bedrijven aantonen dat ze al sociaal ondernemen, wat leidt tot een korting op die verplichting.’

De Goede van Proschoon bevestigt dat. ‘Voor ons was het PSO-certificaat een bevestiging van wat we al deden. We komen voort uit een sociale werkvoorziening en zijn per definitie een sociale onderneming. Maar het certificaat helpt om dat ook zichtbaar te maken.’

MENSEN GROEIEN

De Goede ziet de schoonmaak als een branche die van nature inclusief is. ‘We werken al decennialang met mensen uit verschillende culturen, met uiteenlopende achtergronden. Het is laagdrempelig werk, waarin je relatief eenvoudig taken kunt aanpassen aan de mogelijkheden van mensen.’ Hij noemt het een verrijking: ‘Ik zie mensen groeien, zelfredzaam worden en trots zijn op hun werk. Dat is waar ik het voor doe.’

Ook Kampstra ziet dat schoonmaakbedrijven vaak vooroplopen. ‘Ze zijn gewend om met aanbestedingen te werken en hebben geleerd dat sociaal ondernemen loont. Het PSO-certificaat helpt hen om dat ook aantoonbaar te maken.’

VIER TREDEN

Het PSO-certificaat kent vier treden: basis, trede 1, 2 en 3. Daarnaast is er het PSO 30+-certificaat voor organisaties waarbij minimaal dertig procent van het personeelsbestand bestaat uit mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De beoordeling bestaat uit een kwantitatief deel (hoeveel mensen met afstand zijn er in dienst, direct en via leveranciers) en een kwalitatief deel (hoe wordt er met deze mensen omgegaan, is er begeleiding, zijn leidinggevenden toegerust?).

Een onafhankelijke auditor controleert de gegevens over een peiljaar. Het certificaat is vervolgens twee jaar geldig. ‘We zien dat organisaties zich bijna allemaal laten hercertificeren’, zegt Kampstra. ‘Dat toont aan dat het geen eenmalige actie is, maar een structurele keuze.’

Nico de Goede, Proschoon: ‘Sociaal ondernemen doe je er niet ‘even bij’. Je moet je organisatie erop inrichten.’

VEELVOORKOMENDE MISVERSTANDEN

De Goede is het gewend om te werken met, zoals hij dat noemt, collega’s die wat meer ondersteuning nodig hebben. Hij zou niet anders willen. Toch zorgt het nog wel eens voor misverstanden. De Goede noemt het voorbeeld van opdrachtgevers die vragen of zijn medewerkers wel een rijbewijs hebben. ‘Onbekend maakt onbemind. Mensen hebben vaak een verkeerd beeld van wat een afstand tot de arbeidsmarkt betekent. Wij noemen ze gewoon collega’s.’

Een ander misverstand is dat sociaal ondernemen ‘erbij’ kan. ‘Je moet je organisatie erop inrichten’, zegt De Goede. ‘Een leidinggevende die al tachtig mensen aanstuurt, kan niet ook nog eens iemand begeleiden die extra aandacht nodig heeft. Gebruik dan de subsidie waarvoor die bedoeld is: neem extra mensen aan voor begeleiding.’

Ook Kampstra ziet dat sommige organisaties onderschatten wat sociaal ondernemen vraagt. ‘Het is niet alleen een kwestie van aantallen. Je moet ook zorgen voor een veilige, ondersteunende werkomgeving. En dat kost tijd en energie.’

OPNIEUW KANSEN GEVEN

Als schoonmaakorganisaties willen voldoen aan de eisen die gesteld worden aan het PSO-certificaat, moeten ze meer doen dan enkel het afvinken van een

thema: duurzaamheid

‘Waarom wil je sociaal ondernemen? Als het alleen is om mee te kunnen doen aan Europese aanbestedingen, dan mis je de essentie’

lijst met vereisten. Het brengt een aantal uitdagingen met zich mee. Zoals het voldoen aan de norm van het aantal medewerkers. Kampstra: ‘Sommige mensen hebben tijdelijk een afstand tot de arbeidsmarkt. Als ze eenmaal een paar jaar werken, telt dat niet meer mee voor de score. Dus moet je steeds opnieuw mensen kansen geven.’ Daarnaast is de administratie een struikelblok. ‘Je moet bewijslast kunnen aanleveren: uitkeringsdocumenten, officiële verklaringen. Als je dat niet goed hebt georganiseerd, kost het veel tijd.’

De Goede wijst op de noodzaak van intrinsieke motivatie. ‘Waarom wil je sociaal ondernemen? Als het alleen is om mee te kunnen doen aan Europese aanbestedingen, dan mis je de essentie. Het moet gaan om mensen, om ontwikkeling, om begeleiding.’

RUIMTE VOOR DOORONTWIKKELING

Zowel Kampstra als De Goede ziet ruimte voor doorontwikkeling van het PSO-certificaat. De Goede pleit voor een PSO 80+-certificaat voor organisaties die hun hele bedrijfsvoering hebben ingericht op sociaal ondernemen. ‘Dan weet je zeker dat het niet

alleen om een paar medewerkers gaat, maar om een fundamentele keuze.’

Kampstra erkent die behoefte. ‘We toetsen nu vooral op inclusiviteit, maar niet op bedrijfsvoering. Dat zou een volgende stap kunnen zijn. We kijken continu naar wat er leeft in de markt, bij opdrachtgevers, bij het Rijk. Maar het moet wel uitvoerbaar blijven.’ Een andere wens is om het keurmerk meer te verankeren in de dagelijkse praktijk. ‘Nu meten we gegevens over een peiljaar en geven we een certificaat voor twee jaar. Maar inclusie is geen project, het moet onderdeel zijn van het DNA van een organisatie.’

AANPASSINGEN DOEN

De Goede hoopt dat meer organisaties hun ogen openen. ‘Ik kom nog steeds directeuren tegen die niet weten wat mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt zijn. Dat is schrijnend. Er zijn zoveel mogelijkheden, maar je moet wel willen.’ Hij pleit voor bewustwording én actie. ‘Gebruik de subsidie voor een extra begeleider en niet voor andere zaken. Richt je organisatie in op ondersteuning. En wees bereid om aanpassingen te doen.’

Kampstra deelt die wens. ‘Ik hoop dat we ooit in een situatie komen waarin het PSO-certificaat overbodig is. Dat sociaal ondernemen de norm is. Tot die tijd is het onze taak om het kaf van het koren te scheiden en de echte sociale ondernemers een podium te geven.’

Codevoorzitter Bert van Boggelen:

‘We

zijn nog geen volledig gerespecteerde branche’

Een rapport zonder officiële status, maar wel met ambitie: de positie van schoonmaakmedewerkers verbeteren richting 2030. André de Reus en Wim Dingelstad stelden vanuit de subcommissie Inhoud van de Code Verantwoordelijk Marktgedrag een toekomstvisie op. Codevoorzitter Bert van Boggelen reageert: ‘Ik ben het met hen eens: schoonmaak moet een gerespecteerd beroep worden.’

tekst: Ronald Bruins

Volgens Van Boggelen is de schoonmaakbranche onderweg, maar nog niet op de bestemming. ‘We zijn niet meer het putje van de arbeidsmarkt en er wordt niet vaak meer gestaakt, maar we zijn ook zeker nog geen volledig gerespecteerde branche. Er is veel verbeterd, maar er moet nog een schepje bovenop.’

POSITIE SCHOONMAKER VERBETERD Hij verwijst naar het verleden, waarin de schoonmaakbranche vooral bekend stond om lage lonen, hoge werkdruk en een gebrek aan respect voor de schoonmaker. ‘Denk aan de stakingen van ruim tien jaar geleden. Toen ging het echt over fundamentele zaken: de werkdruk was torenhoog en de schoonmaker was letterlijk en figuurlijk onzichtbaar.’

Sindsdien is er volgens hem veel veranderd. De Code Verantwoordelijk Marktgedrag heeft wat hem betreft bijgedragen aan betere aanbestedingspraktijken, langere contractduur en meer aandacht voor kwaliteit. ‘Schoonmaakbedrijven zijn zelfbewuster geworden, opdrachtgevers kijken evenwichtiger naar prijs en kwaliteit, en bovenal is de positie van de schoonmaker verbeterd.’ Maar tegelijkertijd constateert hij dat we er nog niet zijn. Dat was dan ook reden om De Reus en Dingelstad aan het werk te zetten.

VIJF RICHTASPECTEN

Het document dat zij opstelden bevat vijf richt-

aspecten die volgens de schrijvers samen een ketting vormen. ‘Alleen door ze gezamenlijk op te pakken, kan het vak van schoonmaker echt transformeren tot een gewaardeerd beroep’, staat in het rapport.

Hoewel het rapport geen beleidsstatus heeft, ziet

Van Boggelen het als een waardevolle inspiratiebron. ‘We hebben het niet overgenomen, maar wel gebruikt om ons denken te scherpen’, zegt hij. ‘Het helpt ons om de stip op de horizon te bepalen: hoe maken we van schoonmaak een gerespecteerd beroep?’

1. Opleiden: van basisvakopleiding tot comfortspecialist

De cao schrijft voor dat elke schoonmaker binnen een jaar de basisvakopleiding moet volgen. In de praktijk gebeurt dat lang niet altijd, ziet de voorzitter. ‘Ik schat dat de helft van de mensen die een jaar in de schoonmaak werken, die opleiding nog niet heeft gehad. Dat is zorgelijk.’ Volgens Van Boggelen ligt de oplossing in een combinatie van controle door de cao-politie, net als de Code ook binnen de RAS gesitueerd, en motivatie. ‘Je kunt wel zeggen dat het verplicht is, maar als er geen prikkel is, gebeurt het niet. Vroeger kreeg je een ‘diplomakwartje’ als je de opleiding had afgerond. Dat werkte. Nu is er geen beloning meer, en dus ook minder motivatie.’

‘We horen nog te vaak termen als ‘handjes’ in plaats van ‘medewerkers’. Dat zegt iets over hoe diep het oude denken nog zit’

Daarnaast pleit hij, net als de opstellers van het rapport, voor een breder vakkenpakket, waarmee schoonmakers kunnen doorgroeien tot servicemedewerker of comfortspecialist. ‘Dat vraagt om meer dan alleen vaktechnische kennis. Denk naast sociale vaardigheden, betere communicatie en het kunnen lezen van contracten ook aan aanvullende kleine kortdurende, al dan niet schoonmaakgebonden, activiteiten. Ook voor leidinggevenden is dat cruciaal. ‘Onboarding’ verdient meer aandacht, want nieuwe medewerkers worden te vaak in het diepe gegooid. Een instructie, voorafgaand aan de cao-verplichte opleiding, eventueel via e-learning in meerdere talen, kan al veel verschil maken. Dit naast voldoende aandacht en begeleiding van de leidinggevende natuurlijk.’

2. Belonen: een vak verdient waardering

Het rapport stelt dat uitvoerende medewerkers minimaal twintig procent boven het wettelijk minimumloon moeten verdienen en leidinggevenden zelfs vijftig procent. Van Boggelen nuanceert: ‘Als Code bemoeien we ons niet met cao-onderhandelingen. Maar we zeggen wel: wil je goede mensen aantrekken en behouden, dan moet je marktconform belonen.’

Hij wijst op het risico van een branche die te dicht tegen het minimumloon aan zit: ‘Dat maakt het vak onaantrekkelijk. Zeker voor leidinggevenden, die ook elders aan de slag kunnen. Beloning is dus niet alleen een kwestie van rechtvaardigheid, maar ook van strategisch werkgeverschap.’

3. Dagschoonmaak als de norm

Ook het verschuiven van schoonmaakwerk naar kantoortijden komt in het rapport aan bod. Van Boggelen: ‘Dagschoonmaak zorgt voor zichtbaarheid, waardering en veiligheid. Schoonmakers voelen zich gezien en gewaardeerd. En gebouwgebruikers waarderen de schoonmaak meer.’ Hij pleit voor een normering vastgelegd in de Code: ‘Laat dagschoonmaak de standaard zijn. Als het echt niet kan, moet je dat uitleggen. Dat moeten we in de Code vastleggen. Anno 2025 zijn we daar wel aan toe.’

Ook de in het rapport genoemde loontoeslagen bui-

ten kantoortijden kunnen helpen. ‘Maak het financieel onaantrekkelijk voor opdrachtgevers om in de avond of nacht te laten schoonmaken. Dat dwingt hen om anders te denken.’

4. Herzien van prestatie-indicatoren

Volgens Van Boggelen moeten schoonmaakbedrijven hun prestatie-indicatoren herzien. ‘Het gaat niet alleen om winst, maar ook om medewerkerstevredenheid, ziekteverzuim en verloop. Dat zijn minstens zo belangrijke kpi’s. Het zal ongetwijfeld een verspreking zijn, maar sommige schoonmaakdirecteuren hebben het nog steeds over ‘handjes’. Dat zegt impliciet wel iets over hoe ze tegen schoonmaakmedewerkers aankijken.’

Hij ziet schoonmaakbedrijven juist als maatschappelijke spelers. ‘We bieden werk aan mensen die vaak kwetsbaar zijn op de arbeidsmarkt. Dan heb je ook een verantwoordelijkheid om te investeren in hun ontwikkeling en bestaanszekerheid.’

5. Communicatie: schoonmaak als investering, niet als kostenpost

In het rapport wordt gepleit voor publiekscampagnes om de waarde van schoonmaak zichtbaar te maken. Van Boggelen erkent het belang van zulke campagnes, en ziet dit graag in een structurele, onderbouwde aanpak. ‘Campagnes zijn mooi, maar ze zijn tijdelijk. Wat we nodig hebben is iets duurzaams: rekenmodellen die aantonen wat schoonmaak werkelijk oplevert.’ Volgens hem gaat het niet alleen om hygiëne, maar ook om mentale beleving. ‘Een schoon gebouw voelt nu eenmaal beter. Mensen functioneren beter in een verzorgde omgeving. Dat is onderzocht, bijvoorbeeld op stations: alleen al de aanwezigheid van een schoonmaker verhoogt de beleving van netheid.’

Van Boggelen wil toe naar modellen die het rendement van schoonmaak inzichtelijk maken voor opdrachtgevers. ‘Wat doet goede schoonmaak met ziekteverzuim, productiviteit, klanttevredenheid? Kunnen we dat koppelen aan data? Als we dat hard

Bert van Boggelen: ‘Beloning is niet alleen een kwestie van rechtvaardigheid, maar ook van strategisch werkgeverschap.’

kunnen maken, verandert schoonmaak van kostenpost in investering.’ Hij ziet kansen in sectoren als onderwijs en zorg, waar de impact van een schone omgeving direct voelbaar is. ‘Op scholen bijvoorbeeld: wat doet een schone leeromgeving met leerlingen en docenten? Dat soort vragen moeten we durven stellen én beantwoorden.’

BELANG VAN CONTRACTMANAGEMENT

Naast de richtaspecten uit het rapport, wijst Van Boggelen ook op het belang van goed contractmanagement. ‘Aanbesteden is één ding, maar hoe je daarna samenwerkt is minstens zo belangrijk’, benadrukt hij. Hoewel prijsafspraken wettelijk niet zijn toegestaan vanwege mededingingsregels, ziet Van Boggelen ruimte voor een andere aanpak. ‘We normeren geen prijzen, maar we maken binnenkort wel transparant wat een schoonmaakuur kost op basis van caoafspraken, werkgeverslasten en een redelijke opslag voor toezicht en winst. Dat is geen prijsafspraak, maar een rekensom op basis van openbare bronnen.’

Volgens hem is ook daar het principe: pas toe of leg uit. ‘Als een opdrachtgever, intermediair of inschrij-

ver onder dat bedrag zit, moet hij kunnen uitleggen hoe dat kan zonder dat het ten koste gaat van de mensen. Als dat niet helpt, komen we terug om dat te toetsen, bijvoorbeeld met een werklastberekening en medewerkerstevredenheidsonderzoek.’

OUDE DENKEN

Volgens Van Boggelen is het voor de schoonmaakbranche nog geen tijd om achterover te leunen. ‘We horen nog te vaak termen als ‘handjes’ in plaats van ‘medewerkers’. Dat zegt iets over hoe diep het oude denken nog zit. We moeten verder: naar een branche waarin schoonmakers, zoals ook het rapport aangeeft, permanent worden opgeleid, gewaardeerd en zichtbaar zijn. Een branche waarin niet over maar mét schoonmakers wordt gepraat. Waar hun ideeën een rol spelen bij de uitvoering van het dagelijkse werk. Waar dagschoonmaak de norm is en waar mensen met trots op een verjaardag zeggen dat ze in de schoonmaak werken. Dat is het normaliseren van de schoonmaak. Net als bij kantoorbanen moet het vanzelfsprekend zijn dat je overdag werkt, dat je ontwikkelt en dat je perspectief hebt. Dat alles is geen rocket science.’

Wat zijn de problemen waar een gemiddelde schoonmaakorganisatie mee worstelt? Een Europees onderzoek, geleid door Vileda in 2024, bracht drie knelpunten naar boven: verzuim, verloop en tijdgebrek. Maar volgens Eric ter Hart en Kim Helder, commercieel manager en marketingmanager bij Vileda, valt hier iets aan te doen.

De vraag achter de vraag: wat is écht het beste schoonmaakadvies?

Wat gebeurt er als je aan Eric ter Hart vertelt dat je die speciale mop nodig hebt om die strepen op de vloer te verwijderen? Dan zal hij die mop niet leveren, althans niet meteen. ‘Natuurlijk, die kan best beter zijn, maar ik zal eerst kijken naar de vraag achter de vraag. Hoe komt het dat schoonmakers die strepen niet weg krijgen? En als ik dan met een schoonmaker meeloop, dan zie ik vaak dat ze de verkeerde materialen gebruiken, of sterker nog, een verkeerde methode. Dus met alleen een andere mop los je dat probleem meestal niet op.’

Het tekent Vileda’s filosofie: adviseer geen producten, maar een totaaloplossing. ‘Bij producten heb je het over een mop, een doek en een materiaalwagen’, zegt Kim Helder. ‘Die leveren we aan onze distributeur, en de eindklanten kunnen die losse producten daar aanschaffen. Maar als wij bij die eindklanten over de vloer komen om hen te adviseren, leggen we de nadruk op het hele concept. We adviseren de juiste oplossing en daarbij horen een concept en een methode.’

Knelpunten

Natuurlijk vergt dit wel de nodige overtuigingskracht. Want niet altijd hebben schoonmaakorganisaties de tijd om hun werkwijze tegen het licht te houden. ‘Wij hebben Europees onderzoek uitgevoerd naar de knelpunten in de schoonmaak’, zegt Helder. ‘En dan kom je uit op drie factoren: personeelsverzuim, personeelsverloop en tijdgebrek. Natuurlijk, dit verschilt per organisatie, maar als je de schoonmaakbranche als geheel bekijkt, komt het knelpunt – tijd – heel vaak terug.’

Dat tijdgebrek leidt niet alleen tot werkstress, het heeft ook een dieper gevolg. Bedrijven nemen vaak simpelweg niet meer de tijd om nauwkeurig te inventariseren welke materialen nodig zijn voor welk pand. Dus ook op dat gebied biedt een adviseur toegevoegde waarde. ‘Als service inventariseert Vileda regelmatig voor schoonmaakbedrijven de panden die ze binnenkort opstarten’, vertelt Ter Hart. ‘En dan blijkt vaak hetzelfde als hierboven: er zit een verschil tussen de vraag van de klant en dat wat de klant nodig heeft.’

Ook voor materiaalwagens denkt Vileda mee over ‘de vraag achter de vraag’.

Materiaalwagens

Een mooi voorbeeld van ‘de vraag achter de vraag’ is de materiaalwagen. ‘Stel dat een schoonmaakbedrijf 20 wagens nodig heeft voor een opstart en dan uitgaat van de grootste versie’, zegt Ter Hart. ‘Maar uit onze inventarisatie blijkt dan dat deze vraag gebaseerd is op slechts 3 van de 20 wagens, of beter gezegd, taken. Voor deze 3 taken is er behoefte aan veel plek voor het meenemen van wc-papier, terwijl de overige 17 wagens veel compacter, en dus lichter en wendbaarder mogen zijn. Zo denken we mee in kosten en ergonomie.’

Bovendien liggen er volgens Helder ook veel pragmatische oplossingen. ‘Kijk bijvoorbeeld naar mopsystemen. Die zijn vaak enkelzijdig, maar wij bieden ook systemen aan waarmee mensen kunnen werken met dubbelzijdige moppen. Het voordeel: deze keuze leidt tot tijdwinst.’

Overname

In 2023 heeft Vileda Vermop overgenomen. Volgens Helder biedt dit zeker een meerwaarde voor de eindklant. ‘Vermop had dezelfde filosofie als wij: ga na wat de klanten nodig hebben en ontwikkel daar oplossingen voor. Een mooie toevoeging zijn de slim doordachte tools die het dagelijks werk van de schoonmaker vergemakkelijken, bewust en onbewust. Neem de microvezel-handschoen voor matrassenreiniging. Als je een matras schoonmaakt met een doek,

‘Als wij bij eindklanten over de vloer komen om hen te adviseren, leggen we de nadruk op het hele concept’

verfrommelt die onder je hand en werk je niet ergonomisch. Maar met zo’n handschoen is daar geen sprake van: daarmee kun je zo’n matras heel snel en goed reinigen.’

Een ander voorbeeld is de zogenoemde deurstopper. ‘Stel je eens voor dat je iedere dag dezelfde route doet’, zegt Ter Hart. ‘En dat je steeds weer wordt geconfronteerd met dichte deuren die je dan open moet zetten. Dan heb je heel veel baat bij die deurstopper. Het is gewoon een simpel rubberen rondje met een steel erop. Die plaats je voor de deur, zonder dat je hoeft te bukken of zonder dat die deur beschadigingen oploopt. Zodra de schoonmaker doorgaat naar het volgende ruimte, gaat de deurstopper weer mee op de materiaalwagen. Dit zijn typisch voorbeelden die de onbewuste ongemakken van de schoonmaker kunnen verlichten en bijdragen aan ergonomie en tijdwinst. En het sluit ook naadloos aan bij onze filosofie: zoek de vraag achter de vraag.’

Dit artikel is gesponsord door Vileda.

Jong Talent Floor van Staalduinen:

‘Onze ambitie is om het imago van de schoonmaakbranche op te poetsen’

IK BEN:

‘Floor van Staalduinen. Na mijn studie aan de Hotel Management School Maastricht ben ik het recruitmentvak ingerold. Inmiddels werk ik ruim een jaar bij Social Cleania, waar mijn passie voor recruitment, mensen en content die écht werkt perfect samenkomen.’

MIJN WERK BESTAAT UIT:

‘Het afstemmen met opdrachtgevers waar de behoefte binnen hun organisatie ligt: van het type medewerkers dat ze zoeken tot de uitstraling van hun werkgeversmerk. Op basis daarvan ontwikkel ik gerichte social media campagnes, zet ik slimme funnels op en maak ik visuele content. Alles met één doel: de juiste mensen bereiken en raken voor onze opdrachtgevers in de schoonmaakbranche.’

HOE JONG VOEL JE JE?

‘Ik ben 26 en ik voel me gewoon precies zo jong als ik ben. Vol energie, nieuwsgierig en nog lang niet uitgeleerd!’

WAAROM HEB JE VOOR DE SCHOONMAAKBRANCHE GEKOZEN?

‘Hiervoor heb ik circa vier jaar gewerkt als recruiter binnen de levensmiddelenindustrie. In die periode werd ik dagelijks geconfronteerd met de groeiende personeelstekorten op de arbeidsmarkt. Het besef groeide dat er een enorme behoefte is aan gerichte, slimme wervingsaanpakken: zeker in sectoren waar goed personeel schaars is.

Via Stef (Martens, oprichter van Social Cleania, red.) kwam ik in aanraking met de schoonmaakbranche. Wat me direct aansprak, is het menselijke karakter: een sector waarin mensen echt centraal staan. Het is praktisch, no-nonsense en tegelijkertijd volop in beweging.

Vorig jaar besloten we onze krachten te bundelen. Stef met zijn technische en strategische kennis van Meta, ik met mijn recruitment achtergrond – een combinatie die werkt.

Binnen deze branche is er nog ontzettend veel winst te behalen met doordachte communicatie. Juist dat maakt het zo interessant: je kunt hier echt verschil maken.’

WAT IS VOOR JOU DE GROOTSTE UITDAGING IN JE WERK?

‘De juiste mensen op het juiste moment weten te raken. Met zoveel krapte op de arbeidsmarkt is het de kunst om niet alleen zichtbaar te zijn, maar ook onderscheidend. Campagnes moeten dus méér doen dan aandacht trekken; ze moeten aanzetten tot actie.’

WAT IS VOLGENS JOU DE BELANGRIJKSTE SCHOONMAAKTREND EN WAAROM?

‘De opkomst van employer branding in een branche waar dat jarenlang nauwelijks prioriteit had. Werkgevers beseffen steeds meer dat ze zichzelf écht moeten laten zien om goede mensen aan te trekken en daar liggen mooie kansen.’

WAAR ZIE JIJ KANSEN VOOR DE SCHOONMAAK EN WAAROM?

‘In het vertellen van échte verhalen. De kracht van beeld en herkenbaarheid wordt helaas nog vaak

‘Het menselijke karakter van de schoonmaakbranche sprak mij meteen aan’

‘De kracht van beeld en herkenbaarheid wordt helaas nog vaak onderschat’

onderschat. Juist daarmee kun je als werkgever opvallen en potentiële collega’s aan je binden.

Bij Social Cleania hebben we dan ook de ambitie om het imago van de schoonmaakbranche letterlijk en figuurlijk op te poetsen. Helaas merken we dat er nog steeds een taboe rust op werken in de schoonmaak. Ons doel is om (naast ervaren krachten) ook een nieuwe doelgroep aan te spreken en te laten zien hoe leuk en waardevol werk in deze sector kan zijn.’

WAT IS HET MOOISTE OF MEEST BIJZONDERE PROJECT WAARAAN JE HEBT GEWERKT?

‘Als onderdeel van onze dienstverlening maken we ook short-form video’s. Eén van de projecten die me het meest is bijgebleven, was een video-opname waarbij we medewerkers zelf in beeld brachten. Dus geen modellen of stockmateriaal, maar echte mensen met hun eigen verhaal. De trots die ze voor de camera uitstraalden was voelbaar. Het leverde niet alleen herkenning op bij de doelgroep, maar ook veel sollicitaties. Voor mij was dat het bewijs van hoe krachtig het is om echte verhalen te vertellen. Het sluit bovendien perfect aan bij onze ambitie om het imago van de schoonmaakbranche positief te belichten.’

WAT ZOU JE NOG GRAAG BETER KUNNEN?

‘Ik zou mezelf graag verder ontwikkelen in het meenemen van klanten in het creatieve proces. Soms zit het perfecte verhaal al in hun organisatie, maar is het nog niet goed in beeld of onder woorden gebracht. Door betere (creatieve) begeleiding kunnen we samen campagnes maken die nog dichter bij hun identiteit liggen én meer impact maken.’

WIE IS JOUW INSPIRATIEBRON EN WAAROM?

‘Dat zijn de ondernemers waar we dagelijks mee werken. Vaak familiebedrijven, gestart vanaf nul, met een enorme drive en betrokkenheid bij hun mensen. Ze zijn nuchter, hands-on en weten precies

wat er op de werkvloer speelt. Ik vind het inspirerend hoe zij, ondanks personeelstekorten en andere uitdagingen, altijd blijven zoeken naar manieren om hun bedrijf én hun mensen vooruit te helpen. Dat motiveert mij om campagnes te maken die daar echt aan bijdragen.’

WELK BOEK/APP/MAGAZINE/GADGET/FILM OF IETS ANDERS MOGEN WE ECHT NIET MISSEN?

‘Canva mag wat mij betreft niet ontbreken. Het is laagdrempelig en toch professioneel; ideaal om snel goede visuals of presentaties te maken, zelfs zonder grafische achtergrond. We gebruiken het dagelijks bij Social Cleania.

Juist voor schoonmaakbedrijven, waar de backoffice vaak klein is en tijd schaars, is Canva een fijne tool om net wat meer aandacht te besteden aan zaken als employer branding. We merken dat dat soort zaken er vaak bij inschieten, terwijl het juist een groot verschil kan maken in hoe aantrekkelijk je als werkgever overkomt. Met Canva kun je daarin écht laagdrempelig stappen zetten, zonder dat je een designer hoeft te zijn.’

OVER VIJF JAAR BEN IK:

‘Hopelijk meegegroeid met Social Cleania als organisatie. We hebben de ambitie om uit te breiden op het gebied van team, klanten én impact. Ik zie mezelf dan ook in een rol waarin ik niet alleen campagnes ontwikkel, maar ook (nieuwe) collega’s begeleid en strategisch meedenk over hoe we als bedrijf blijven vernieuwen. Altijd met hetzelfde doel: de juiste mensen raken en de schoonmaakbranche positief op de kaart zetten.’

JONG TALENT GEZOCHT

Ben jij niet ouder dan 35 jaar en werkzaam in de schoonmaakbranche? En lijkt het je leuk om mee te doen aan de rubriek Jong Talent? Óf ken je iemand die perfect in deze rubriek zou passen? Stuur een e-mail naar servicemanagement@vmnmedia.nl.

COLOFONTHEMA’S KOMENDE NUMMERS

SERVICE MANAGEMENT IS EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

Hoofdredacteur

Ronald Bruins, tel. 06-14 64 04 22, ronaldbruins@vmnmedia.nl

Eindredacteur

Anoek van der Riet

Redactie

Elske Muis en Martijn Slot

Uitgever

Maciek Piasecki, maciekpiasecki@vmnmedia.nl

Accountmanager

Tim van der Mijl, timvandermijl@vmnmedia.nl

Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl

Druk

Wilco BV te Amersfoort

Adres

VMN media, Utrechtseweg 44, 3704HD Zeist, www.facto.nl/schoonmaakbedrijven

Abonnementen

Service Management verschijnt 4x per jaar. Voor meer informatie over abonnementen, ga naar vmnmedia.nl

Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088-584 08 88

Copyright

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2025

Publicatievoorwaarden

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Disclaimer

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0928-3021

ADVERTEERDERSINDEX

STIJLVOL VAN BUITEN. SLIM VAN BINNEN.

Dit is Shopster

Dit is SHOPSTER – innovatief, praktisch en passend in elke schoonmaakkast.

SHOPSTER.

KLEIN IN FORMAAT. GROOT IN SCHOONMAAK.

Scan de QR code voor meer informatie.

SHOPSTER is een volwaardige materiaalwagen in het compacte formaat van een dubbel emmersysteem. Met maximale opbergruimte en een breed scala aan schoonmaakoplossingen biedt SHOPSTER alles voor efficiënt en veelzijdig schoonmaken. Afsluitbaar en slim ontworpen, onderscheidt hij zich in zijn klasse.