Service Management nr 3, september 2026

Grootste platform over professionele schoonmaak

+ LASTERRA KOERST OP TOP 10 + SCHOLTE NEEMT AFSCHEID + HOW TO: INNOVATIE INVOEREN

HOTELPARTNER GROUP OVER

CONGRES

œďīÌÐĊ æÐĮĴðĉķăÐÐīÌȘ ďďī 9TȸÐīĮ ăðæĴ Ì­­ī ÐÐĊ ÌķðÌÐăū āÐ ďĨæ­ŒÐȘ >ďÐ ÆīÐÚÐī þÐ ÐÐĊ ­­ĊĴīÐāāÐăū āÐ œÐīāďĉæÐŒðĊæ ðĊ ÐÐĊ ìřÅīðÌÐ Ĵū Ìȟ ZĨ ÌКРŒī­­æ āīū æ þÐ Ĵū ÌÐĊĮ ìÐĴ 9­ÆĴďɁ ďĊæīÐĮ ǡǟǡǥ ­ĊĴœďďīÌȘ

T'} qt N}ŧ N w'w U ZȘ Ș " # $" #! # % '

ĨĮřÆìďăďďæș šÐăåīЭăðĮ­ĴðÐ Æď­Æì ÐĊ ÅÐÌīū åĮāķĊÌðæÐ

ÐĊɁăÐðÌÐīĮÆì­Ĩ

Ðāū ā ìÐĴ Ĩīďæī­ĉĉ­ ďĨ å­ÆĴďȘĊăȥÆďĊæīÐĮ

&

&

inhoud

8

thema hygiëne

8 UVC als extra verdedigingslinie

14

UVC-robots winnen terrein in ziekenhuizen, maar zonder vakmanschap blijft zelfs de slimste technologie machteloos. Geoffrey Nouws van Gom Zorg en Marc van Kesteren van het Spaarne Gasthuis delen hun praktijkervaringen met deze extra verdedigingslinie tegen besmettingen.

14 Dit zijn de toilettrends van 2026 Een toilet is allang geen ruimte meer waar alleen hygiëne telt. In 2026 bepalen ook slimme technologie, inclusiviteit, duurzaamheid, comfort en welzijn de sanitaire ervaring. Mariëlle Romeijn van ONE HUNDRED restrooms en Ineke van den Bemt van Tork laten zien hoe het kleinste kamertje kan uitgroeien tot het visitekaartje van een organisatie.

25 Nieuwkomer Lasterra Groep koerst op toptienpositie

25

Hoe bouw je een landelijke toptienspeler zonder het lokale ondernemerschap te verliezen? CEO Erik van der Eik vertelt waarom Lasterra regionale schoonmaakbedrijven onder hun eigen naam laat doorgroeien en hoe de groep samen sterker wil staan.

En verder... 4 5 11 18 21 22 28 31

Voorwoord Ronald Bruins Nieuws HotelPartner Group over de kracht van specialisme Een innovatie introduceren: do’s en dont’s Column Chantal Snijders Scholte neemt na 38 jaar afscheid van SVS Jong Talent: Raf Beelen Colofon

3

column

Met gastvrijheid heb je goud in handen

D

e zomer is een uitgelezen kans om meer te weten te komen over hospitality. Bij campings, hotels of appartementen komen er talloze goede en minder goede voorbeelden voorbij van gastvrijheid. Laat ik beginnen met een ervaring die te wensen overliet.

Maanden van tevoren had ik contact met de gastheer over een tour die ik via hem wilde boeken. Dat kon, maar dan moest ik wel de paspoortnummers van mij en mijn reisgenoten via Whatsapp sturen. Prima, maar we lieten hem wel weten dat we de betaalinformatie en paspoortnummers uit veiligheidsoverwegingen na gebruik wilden deleten van Whatsapp. Dat was geen probleem, werd per voicememo bevestigd. Eenmaal ter plaatse, werden we hartelijk ontvangen. Maar de stemming sloeg om toen ik vroeg naar de tour. Ik had volgens hem helemaal niets geboekt en de krachttermen vlogen naar mijn hoofd. Ik wilde uitleggen dat ik de gevoelige informatie had verwijderd, maar daar kreeg ik de kans niet voor. Ik stuurde hem de voicememo met bevestiging nogmaals door, samen met een screenshot over waarom ik de gegevens wilde deleten. Een mea culpa volgde. De tour was toch geboekt, zo bleek. Maar het gevoel bij de gastheer was verdwenen. Elders werden we met open armen ontvangen. We kregen er een thuisgevoel. Helemaal toen er mooie tips kwamen over eettentjes buiten de gebaande paden. In the middle of nowhere, maar juist daarom leuk. Of bij een accommodatie waar je met je voornaam werd aangesproken. Natuurlijk is dat aangeleerd en voelt het wat kunstmatig aan, maar ze namen wel de moeite. Het voelde allerhartelijkst. Helemaal knap is het als een accommodatie een behoefte aan handdoeken, koffie, ontbijt of schoonmaak ziet aankomen voordat je het zelf vraagt. Dat mag bijna als kunst worden gezien; behulpzaam zijn voordat expliciet wordt dat diegene hulp nodig heeft. Schoonmakers kunnen daarmee niet alleen bij hotels en recreatieve onderkomens de gastvrije beleving maken of breken. Ook in een ziekenhuis, kantoor, school en zelfs in een industriële omgeving is dat het geval. Wie gastvrij is, zal niet alleen voor de gast een prettig en behulpzaam mens zijn, maar ook voor zijn of haar collega’s. En dat is goud in tijden van arbeidsmarktkrapte. Ik schat in dat met de toename van de technologische mogelijkheden – je kunt tegenwoordig al contactloos bij hotels inchecken – de behoefte aan menselijk contact groter wordt. Eén ding is zeker: robots kunnen best wel een vloer schrobben, maar nog lang niet alles overnemen. En dus heb je als schoonmaakbedrijf goud in handen. Natuurlijk moet er goed en grondig worden schoongemaakt, maar wie er ook oprechte menselijke aandacht bij kan stoppen, is spekkoper. Uiteindelijk herinneren mensen zich zelden hoe schoon een ruimte was. Maar ze vergeten nooit hoe ze zijn behandeld.

Ronald Bruins, hoofdredacteur van Service Management

4

|

S E R V ICE MANAG EMENT

|

3 2026

Mensen vergeten nooit hoe ze zijn behandeld

nieuws Schoonmaak blijft kansrijk volgens UWV Schoonmakers, industrieel schoonmakers en glazenwassers staan opnieuw op de jaarlijkse lijst met kansrijke beroepen van UWV. Ook voor teamleiders, voormannen en facilitair managers zijn de vooruitzichten gunstig. Hoewel de krapte op de arbeidsmarkt over het hoogtepunt heen is, blijft de vraag naar personeel groter dan het aanbod. UWV telt in 2026 ruim 300 beroepen met goede kansen op werk en verwacht dat veel daarvan voorlopig kansrijk blijven.

Wtta: nieuwe regels voor inhuren uitzendkrachten vanaf 2027 Schoonmaakbedrijven die uitzendkrachten, gedetacheerden of payrollmedewerkers inhuren, krijgen te maken met de Wet toelating terbeschikkingstelling van arbeidskrachten (Wtta). De wet moet misstanden op de uitleenmarkt tegengaan, uitgeleende werknemers beter beschermen en malafide uitzendbureaus weren. Vanaf 1 januari 2027 geldt voor schoonmaakbedrijven die personeel inhuren een administratieplicht. Zij moeten uiterlijk op de eerste werkdag vastleggen via welke uitlener een arbeidskracht wordt ingezet. Schoonmaakbedrijven die alleen personeel inhuren, hoeven zelf geen toelating aan te vragen. Leent het zelf medewerkers uit, dan kan die verplichting wel gelden.

RUG onderzoekt dagschoonmaak om energie te besparen De Rijksuniversiteit Groningen (RUG) onderzoekt of schoonmaak in sommige gebouwen meer overdag kan plaatsvinden. Nu gebeurt dat vaak vóór openingstijd, waardoor verwarming, luchtbehandeling en verlichting eerder moeten worden ingeschakeld. Een uur later beginnen kan al energiewinst opleveren. De RUG kijkt daarbij ook naar mogelijke hinder voor gebouwgebruikers en het maatschappelijke aspect voor schoonmakers. Het onderzoek past binnen de bredere verduurzamingsaanpak, waarbij ook wordt bekeken hoe bestaande en nieuwe contracten kunnen bijdragen aan energiebesparing.

Vanaf 1 juli 2027 kunnen schoonmaakbedrijven in een openbaar register van de Nederlandse Autoriteit Uitleenmarkt (NAU) controleren of een uitlener is toegelaten, een ontheffing heeft of onder de overgangsregeling valt. Vanaf 1 januari 2028 mogen bedrijven alleen nog arbeidskrachten inhuren van uitleners die aan de wettelijke voorwaarden voldoen of onder een uitzondering vallen. Vanaf dat moment gaat ook de Nederlandse Arbeidsinspectie handhaven. Bij overtreding kan niet alleen de uitlener, maar ook het schoonmaakbedrijf een boete krijgen. Schoonmaakbedrijven doen er daarom goed aan hun uitleners en tussenschakels tijdig in kaart te brengen, het register te controleren en waar nodig contracten aan te passen.

5

nieuws

Schoonmaakbranche en Rijk gaan samenwerken voor duurzamer woon-werkverkeer Brancheorganisatie Schoonmakend Nederland en het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW) hebben samen een convenant getekend om werkgebonden personenmobiliteit in de schoonmaak te verduurzamen. Het doel is de CO2-uitstoot van woonwerkverkeer en zakelijke ritten terug te dringen. Woon-werkverkeer en zakelijke reizen zijn verantwoordelijk voor 46 procent van de reisgerelateerde CO2uitstoot in Nederland. Met het convenant ontwikkelen beide partijen oplossingen om de uitstoot van mobiliteit in de sector te verlagen, als bijdrage aan de klimaatdoelen voor 2030. De schoonmaakbranche telt 3.500 bedrijven en 120.000 werknemers, die dagelijks veel

onderweg zijn. Werkgevers met meer dan honderd werknemers leggen samen ruim 2,3 miljard kilometer af voor woon-werkverkeer en zakelijke mobiliteit, gemiddeld bijna 10.000 kilometer per werknemer. Een groot deel daarvan rijdt nog op fossiele brandstof. Schoonmakers reizen vaak meerdere keren per dag naar locaties, meestal vroeg in de ochtend en aan het einde van de dag. De partijen onderzoeken welke maatregelen de duurzaamheid van mobiliteit kunnen verbeteren, met bijzondere aandacht voor dagschoonmaak: overdag werken op één vaste locatie. ‘Dagschoonmaak biedt aantoonbare kansen om reisbewegingen te beperken en de mobiliteit in de sector te verduur-

Jonge schoonmakers willen meer uren werken Jonge werknemers in de facilitaire dienstverlening en schoonmaak willen vaker méér uren werken, terwijl oudere collega’s juist minder willen werken. Dat blijkt uit onderzoek van Intelligence Group onder 88.000 werknemers. Onder werknemers jonger dan 30 jaar blijft jaarlijks 1.107 fte aan arbeidspotentieel onbenut, doordat zij meer uren willen werken dan hun contract toestaat. Over alle leeftijdsgroepen in de sector komt de balans uit op min 3.133 fte. Gemiddeld zouden werknemers dus minder uren willen werken dan ze nu doen. Bij werknemers in het midden van hun loopbaan sluiten de feitelijke en gewenste arbeidsduur beter op elkaar aan. Volgens Intelligence Group wordt arbeidspotentieel onder meer niet benut door strikte formatieplaatsen, beperkte mogelijkheden om contracten te combineren en fiscale belemmeringen. Het onderzoeksbureau stelt dat een aanzienlijk deel van de arbeidsmarktkrapte kan worden verminderd door contracten en roosters beter af te stemmen op de wensen van medewerkers.

6

|

S E R V ICE MANAG EMENT

|

3 2026

zamen’, zegt Tamara van Ark, voorzitter van Schoonmakend Nederland (rechts op de foto). ‘Door werkzaamheden vaker overdag op één vaste locatie te organiseren, nemen het aantal ritten, de reiskilometers en de CO2-uitstoot af.’ Volgens Van Ark worden schoonmakers daarmee ook zichtbaarder op de werkvloer en draagt het bij aan een gezonder werk- en gezinsleven.

ARBEIDSINSPECTIE CONTROLEERT FYSIEKE BELASTING De Nederlandse Arbeidsinspectie controleert sinds juli 2026 hotels op de fysieke belasting van schoonmakers. Zowel hotels met een eigen schoonmaakdienst als externe schoonmaakbedrijven worden onderzocht. De inspectie kijkt onder meer naar maatregelen tegen fysieke belasting, ergonomische hulpmiddelen, veilige werkmethoden en de RI&E. De komende maanden worden naar verwachting ongeveer 120 hotellocaties bezocht. Na afloop worden de belangrijkste bevindingen gepubliceerd.

Uitzendbureau Flexpedia moet twee uitzendkrachten ruim 24.000 euro aan achterstallige reiskosten betalen

Uitzendbureau moet reiskosten schoonmakers nabetalen Uitzendbureau Flexpedia moet twee uitzendkrachten ruim 24.000 euro aan achterstallige reiskosten betalen. Zij reisden bijna drie jaar ieder weekend met hun eigen auto 138,4 kilometer enkele reis naar een schoonmaaklocatie en hadden volgens de schoonmaak-cao recht op een kilometervergoeding. Flexpedia stelde niet te weten waar de werknemers woonden, maar de rechter ging daar niet in mee. Het was aan het uitzendbureau om bij aanvang van het dienstverband de juiste vergoeding vast te stellen.

Flexpedia moet 11.359,94 euro en 12.724,53 euro netto, plus wettelijke rente en kosten, betalen. Een door CNV gevraagde schadevergoeding van 7.500 euro wegens vermeende structurele niet-naleving van de cao werd afgewezen.

UV-bescherming belangrijk voor glazenwassers Glazenwassers en andere buitenwerkers onderschatten nog vaak de risico’s van UV-straling. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2025 blijkt dat ruim de helft beschermende maatregelen niet nodig vindt en één op de zes (bijna) nooit beschikbare beschermingsmiddelen gebruikt. Onderzoek van het Huidfonds laat daarnaast zien dat 20 procent regelmatig onbeschermd in de volle zon werkt. Langdurige blootstelling aan UVstraling verhoogt het risico op huidkanker. Werkgevers zijn daarom verplicht passende maatregelen te nemen, zoals beschermende kleding, zonnebrandcrème en waar mogelijk schaduw. Werknemers moeten deze middelen vervolgens ook gebruiken.

GEZIEN OP www.facto.nl/schoonmaakbedrijven

• SAVE THE DATE: HYGIËNEFORUM OVER DUURZAAMHEID IN DE SCHOONMAAK • SCHOONMAKER EN GLAZENWASSER SCHIETEN TE HULP BIJ BERMBRAND LANGS A50 BIJ EINDHOVEN • NVZ WAARSCHUWT: MENG SCHOONMAAKMIDDELEN NOOIT MET ELKAAR • LUISTERTIP: SCHOONMAKERS VERTELLEN HUN VERHAAL IN PODCAST UNSUNG • GEZIEN IN DE VS: GRATIS SCHOONMAAK IN RUIL VOOR CAMERABEELDEN UIT HUIS • MELDEN HEEFT ZIN (BLOG BERT VAN BOGGELEN) • GEZIEN IN DE MEDIA: ONTSLAG NA PROMOTEN SCHOONMAAKBEDRIJF VAN OUD-COLLEGA • HYGIËNEPLAN NEEMT BRANCHEGENOOT FOODGUARD OVER • VAN SLIMME SYSTEMEN TOT DUURZAAMHEID: DIT ZIJN DE BELANGRIJKSTE SCHOONMAAKTRENDS VOLGENS JONG TALENT • JOYCE HARDY TREEDT TOE TOT DIRECTIE ASKO • WAAROM STOPPEN SOMS JUIST DE BESTE UITKOMST IS (BLOG CHANTAL SNIJDERS) • BREEDWEER EN EW OPNIEUW IN TOP 250 SNELSTGROEIENDE BEDRIJVEN VAN NEDERLAND • NASIMA EL BACHIRI-OUAMAR (B FLEX CLEANING) GENOMINEERD VOOR BWNL AWARD 2026 • JONG TALENT RAF BEELEN: ‘IEDEREEN VINDT WEL IETS VAN SCHOONMAKEN’ • MELKZUUR: WAT ZIT ERACHTER? (BLOG JACQUES VAN DEN WIJNGAARD) • WERKSE! REAGEERT OP VRAGEN OVER AANBESTEDING: ‘HEBBEN ZORGVULDIG GEHANDELD’ • ONDERZOEK: MKB’ERS TERUGHOUDEND MET INVESTERINGEN • ARTIS EN EFFEKTIEF VERLENGEN SAMENWERKING TOT EN MET 2030

7

thema: hygiëne

Technologie wint terrein, maar vakmanschap blijft onmisbaar

UVC als extra verdedigingslinie Een ziekenhuiskamer schoonmaken is één ding. Zeker weten dat een ruimte na een besmetting ook daadwerkelijk goed is gedesinfecteerd, is iets anders. Juist daar zien steeds meer organisaties mogelijkheden voor desinfectie met UVC-licht. Daarmee groeit ook de behoefte aan praktijkervaringen. Want hoe werkt UVC in de dagelijkse schoonmaakpraktijk? Wat levert het op voor de kwaliteit, medewerkers en processen? En waar zitten juist de beperkingen? Geoffrey Nouws van schoonmaakbedrijf Gom Zorg en Marc van Kesteren, teamleider Schoonmaak & Hospitality bij het Spaarne Gasthuis, vertellen wat zij in de praktijk zien. tekst: Elske Muis foto’s: Loop Robots

8

|

S E R V ICE MANAG EMENT

|

3 2026

T

oen Gom zich tien jaar geleden in UVC begon te verdiepen, was de technologie in Nederlandse ziekenhuizen nog nauwelijks ingeburgerd. Volgens Geoffrey Nouws, branchemanager innovatie bij Gom, was er veel onbekendheid. De bestaande richtlijnen waren ingericht op handmatige desinfectie of met verneveling met chemische middelen. UVC kwam daar simpelweg niet in voor. Toch zag Gom mogelijkheden. Vooral omdat UVC een aantal duidelijke voordelen bood ten opzichte van traditionele desinfectiemethoden. ‘Desinfecteren met UVC-robots is een droge methode, dus zonder gebruik van chemie. Zo komen mensen minder in aanraking met chemische desinfectiemiddelen en het is ook duurzamer.’ Daar kwam volgens Nouws nog een belangrijk voordeel bij: handmatig desinfecteren blijft mensenwerk en daarmee foutgevoelig. Een robot voert een desinfectie volgens een vast protocol uit, waardoor de uitvoering consistenter en beter reproduceerbaar is. Bovendien levert de robot data op over het proces. ‘Je kunt goed zien wat wordt gedesinfecteerd en wat niet.’ KAMERS METEEN BESCHIKBAAR Ook in het Spaarne Gasthuis ontstond de interesse in robots met UVC-technologie vanuit de zoektocht naar betere en betrouwbaardere desinfectie. Teamleider Schoonmaak & Hospitality Marc van Kesteren zag in de praktijk hoe arbeidsintensief uitbraken konden zijn. Extra schoonmaak, gesloten afdelingen en veel extra inzet van medewerkers waren vaak het gevolg. Toen de autonome UVC-robot SAM van Loop Robots werd geïntroduceerd, veranderde dat. ‘Het enige wat je met de hand moet nalopen zijn de blinde vlekken waar de robot niet bij kan, zoals achter deurklinken en andere schaduwplekken. Voor de rest slaat hij niks over.’

Bovendien komen ziekenhuiskamers sneller weer beschikbaar. Dat komt doordat – anders dan bij natte desinfectiemethoden – een ruimte na behandeling niet langdurig hoeft te drogen of te ventileren. Een belangrijk voordeel voor ziekenhuizen, waar de beschikbaarheid van bedden direct invloed heeft op de zorg. Nouws: ‘Je zet de robot erin en die ruimte is daarna meteen beschikbaar. Je omloopsnelheid en doorlooptijd kun je daarmee versnellen.’ Ook Van Kesteren zag dat voordeel terug tijdens een latere uitbraak in het ziekenhuis. Waar eerder complete afdelingen stil konden vallen, bleef de zorg nu grotendeels doorgaan. ‘De productie van de zorg heeft niet stilgestaan.’ NIET SCHOONMAKEN Maar daarmee is het verhaal nog niet compleet. Want juist de invoering van UVC blijkt minstens zo belangrijk als de technologie zelf. Beide geïnterviewden waarschuwen er dan ook voor om UVC niet als wondermiddel te zien. De techniek begint namelijk pas nadat de schoonmaker zijn werk heeft gedaan. Nouws: ‘UVC-reiniging? Nee, het reinigt niks. Het desinfecteert. De mens reinigt.’ Volgens hem ontstaat daar regelmatig verwarring over. Vuil, stof en organisch materiaal moeten altijd eerst worden verwijderd. Pas daarna kan het UVC-licht effectief micro-organismen inactiveren. De technologie is daarmee geen vervanging van bestaande schoonmaakprocessen, maar van de desinfectie die voorheen handmatig nodig was. Binnen het Spaarne Gasthuis sluit dat precies aan op de visie op schoonmaak. Van Kesteren gebruikt daarvoor al jaren dezelfde slogan: ‘Schoonmaak maakt schoon en ruimt niet op.’ Daarmee wil hij duidelijk maken dat iedere discipline zijn eigen verantwoordelijkheid heeft. Degene die vervuiling veroorzaakt, ruimt die op. De schoonmaker

9

thema: hygiëne ‘UVC-reiniging? Nee, het reinigt niks. Het desinfecteert. De mens reinigt’ reinigt de ruimte. Vervolgens verzorgt de robot de desinfectie. IMPLEMENTATIE MAAKT HET VERSCHIL Dat een robot goed kan desinfecteren, betekent niet automatisch dat de implementatie ook slaagt. Juist daar zit volgens Nouws de grootste uitdaging. ‘Een robot kopen, dat gaat wel, maar het gaat natuurlijk vooral over het borgen van je processen, de trainingen die je geeft, je mensen opleiden en veiligheid garanderen.’ Elke ruimte is anders. Per ruimtetype verschillen de indeling en de apparatuur die er staat. Maar de voorbereiding is overal dezelfde: de ruimte wordt volgens vaste afspraken aangeleverd, zodat vooraf duidelijk is waar het licht wel en niet bij kan. Nouws: ‘Wat een van de nadelen is van UVC-licht, is schaduw. Waar het licht niet kan komen, desinfecteert het niet.’ Daarom werkt Gom met foto’s, werkkaarten en duidelijke instructies per ruimtetype. Ook infectiepreventiedeskundigen en arts-microbiologen worden vanaf het begin betrokken bij de implementatie. Samen bepalen zij wanneer UVC wordt ingezet, hoe protocollen moeten worden aangepast en hoe resultaten worden beoordeeld.

Geoffrey Nouws (Gom Zorg): ‘We hebben technologie nodig om toekomstbestendig te kunnen blijven.’

10

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

DE MENS BEPAALT HET SUCCES Van Kesteren herkent dat volledig. Ook binnen het Spaarne Gasthuis bleek niet de techniek, maar de mens bepalend voor het succes. ‘Het gaat om de menselijke factor die je nodig hebt om het tot een succes te maken.’ Daarom begon het ziekenhuis bewust met een kleine groep medewerkers. Pas toen zij ervaring opdeden en enthousiast werden, groeide de groep gebruikers. Die aanpak voorkomt volgens Van Kesteren dat een robot een ‘spannend apparaat’ blijft dat alleen door enkele specialisten mag worden gebruikt. ‘Je moet mensen meenemen, het duidelijk uitleggen, laten zien. Het is allemaal een beetje spannend in het begin.’ TECHNOLOGIE ONDERSTEUNT HET VAK Volgens Nouws staat de schoonmaakbranche de komende jaren voor een enorme arbeidsmarktuitdaging. ‘We hebben technologie nodig om toekomstbestendig te kunnen blijven en dat gat te vullen.’ De UVC-robot zorgt bovendien voor minder fysieke belasting. Medewerkers hoeven minder met chemische middelen te werken en kunnen tijdens een desinfectie andere werkzaamheden uitvoeren. Dat maakt het werk efficiënter én aantrekkelijker. Ook Van Kesteren ziet vooral voordelen voor medewerkers. Hij noemt als voorbeeld de zware overgordijnen die bij bepaalde isolatieprotocollen voorheen handmatig moesten worden verwijderd en gedesinfecteerd. Dankzij de inzet van de robot hoeft dat in veel situaties niet meer, waardoor schouders en armen minder zwaar worden belast. Hij merkt bovendien dat de aanvankelijke terughoudendheid onder medewerkers snel verdwijnt zodra zij met de robot gaan werken. ‘Het is een soort collega.

Marc van Kesteren (Spaarne Gasthuis): ‘Je hebt de menselijke factor nodig om het tot een succes te maken.’

Het is belangrijk dat medewerkers de robot als een normaal hulpmiddel gaan zien. Eigenlijk moet ‘ie gebruikt worden als een bezem: die pak je er ook gemakkelijk bij als het nodig is.’ PREVENTIEVE INZET Waar de UVC-robot aanvankelijk vooral werd ingezet na besmettingen of uitbraken, zien beide organisaties de toepassingen uitbreiden. Binnen het Spaarne Gasthuis wordt de robot inmiddels ook preventief ingezet wanneer daar ruimte voor is. Lege patiëntenkamers, aangrenzende ruimtes of operatiekamers waar monteurs hebben gewerkt, worden soms uit voorzorg gedesinfecteerd. Omdat de robot zelfstandig werkt, kan dat relatief eenvoudig worden ingepland zonder dat medewerkers erbij hoeven te blijven. Nouws verwacht dat preventieve toepassingen vaker zullen voorkomen. Het vertrouwen in de techniek groeit, mede doordat steeds meer ziekenhuizen ermee werken en de richtlijnen zich hebben ontwikkeld. Tegelijk benadrukt hij dat je de technologie nooit los moet zien van het schoonmaakproces. ‘Je hebt altijd de mens nodig. Je hebt misschien zelfs nog meer vakmanschap nodig.’ Daar zit misschien wel de belangrijkste les voor de schoonmaakbranche: de techniek ontwikkelt snel, maar uiteindelijk maken mensen het verschil. Zoals Nouws het samenvat: ‘Het is een dans tussen mens en techniek.’

specialisme

HotelPartner Group kiest heel bewust voor hotelschoonmaak

‘Juist door specialist te blijven, kunnen we waarde toevoegen’ HotelPartner Group groeide in korte tijd van 17 naar ruim 30 miljoen euro omzet en telt inmiddels meer dan 800 medewerkers. De kracht van het bedrijf zit volgens CEO Robert Goudappel in een scherpe focus op de hotellerie. ‘Zorg dat je ergens heel erg goed in wordt. De beste, tegen de meest scherpe prijs.’ tekst: Anoek van der Riet

R

obert Goudappel begon zijn loopbaan in de beveiligingsbranche. Via een omweg belandde hij uiteindelijk bij schoonmaakbedrijf CSU, waar hij zo’n twaalf jaar in de directie werkte en verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van de hotel- en leisurepropositie. Daar ontdekte hij hoe goed de dynamiek van hotelschoonmaak bij hem past. ‘Je zit midden in het primaire proces van een bedrijf ’, legt hij uit. ‘Als een hotelkamer niet wordt schoongemaakt, kan die kamer niet worden verkocht en loopt de hotelier dus omzet mis. Je bent niet alleen een leverancier, maar echt onderdeel van de bedrijfsvoering van het hotel. Daardoor kun je veel meer waarde toevoegen.’ Maar, zoals Goudappel het zelf zegt, ‘het ondernemersbloed kruipt waar het niet gaan kan.’ En dus koos hij er in 2024, na veel gesprekken met de voormalig eigenaar van HotelPartner Group, voor om opnieuw te gaan ondernemen. Inmiddels staat hij aan het roer van de organisatie die zich volledig richt op dienstverlening binnen de hotellerie en bestaat uit drie onderdelen: schoonmaak, stewarding en amenities (de levering van hotelproducten).

Robert Goudappel: ‘Onze kracht zit in het vasthouden van de focus op datgene waar we goed in zijn.’

VAN 17 NAAR RUIM 30 MILJOEN EURO Sinds zijn komst groeit HotelPartner Group hard. De omzet steeg in 2025 van 17 naar 22 miljoen euro en komt dit jaar naar verwachting boven de 30 miljoen euro uit. Het aantal medewerkers nam toe van zo’n 340 naar meer dan 800. Die groei is voor

11

specialisme ‘Het voelt alsof we continu moeten uitleggen dat 90 procent van de bedrijven het beste voor heeft met de mensen, de klanten en de branche’ Goudappel geen reden om de blik te verbreden naar het schoonmaken van kantoren, scholen of andere segmenten. Integendeel. ‘Je ziet het in de markt wel vaker gebeuren dat gespecialiseerde bedrijven uiteindelijk toch in de verleiding komen om te verbreden en naar andere modellen op te schuiven. Maar ik geloof in specialisatie. Ik denk dat onze kracht juist zit in het vasthouden van de focus op datgene waar we goed in zijn. Ik geloof erin dat je één ding moet kiezen en daar de beste in moet worden. Het liefst nog tegen een scherpe prijs ook.’ Wel breidt HotelPartner Group de dienstverlening verder uit. Vanaf 1 januari 2027 wil het bedrijf een eigen uitzendbureau starten, specifiek gericht op het leveren van diensten binnen de hotellerie. Het idee komt onder meer voort uit de ervaringen met externe uitzendmedewerkers. ‘Je ontkomt er niet aan om met uitzendpartners te werken, maar er zit vaak een groot verschil in binding met de organisatie. Medewerkers die in dienst zijn van het uitzendbureau kunnen makkelijk ergens anders een euro

12

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

meer verdienen, wat het vervolgens eenvoudig maakt om te vertrekken of door het uitzendbureau elders te worden geplaatst. Door een groot deel van de selectie zelf te doen, denk ik dat we daarin een groot verschil kunnen maken.’ VAN 20 NAAR 200 SOLLICITANTEN Om die groei mogelijk te maken, moet HotelPartner Group veel nieuwe medewerkers vinden. Met gerichte online wervingscampagnes, mede mogelijk gemaakt door een nieuw applicant tracking systeem, steeg het aantal sollicitanten van ongeveer twintig naar tweehonderd per maand. Maar alleen méér mensen bereiken is niet genoeg. ‘Vroeger werd vrijwel iedereen aangenomen. Nu zijn we daar een stuk selectiever in.’ Daarnaast zet Goudappel sterk in op het behouden van medewerkers. Het verzuim daalde sinds begin 2025 van ruim 10 naar 4,7 procent. Het personeelsverloop ging in dezelfde periode van ongeveer 100 naar 70 procent. Volgens hem speelt persoonlijke

aandacht daarin een belangrijke rol. Tweemaal per jaar bezoekt hij alle 72 hotels waar het bedrijf actief is om met medewerkers te spreken. ‘Ja, dat kost geld en tijd. Maar ik wil weten wat er leeft. Wat kunnen we beter doen?’ Uit die gesprekken komen soms heel praktische zaken naar voren. Zo bleek de werkkleding door de dikke stof niet prettig te zitten. Het bedrijf koos daarom voor andere kleding, hoewel de inkoopprijs daarmee flink steeg. Voor Goudappel zijn zulke investeringen een voorwaarde om verder te kunnen groeien. ‘Als je investeert in mensen, krijg je dat ook terug.’ MISSTANDEN KLEUREN HET BEELD Het gesprek komt op het imago van de branche. Hotelschoonmaak komt geregeld negatief in het nieuws vanwege misstanden rond onderbetaling, illegale arbeid en slechte werkomstandigheden. Goudappel stoort zich eraan dat incidenten het beeld van een hele sector bepalen. ‘Het voelt soms alsof we continu moeten uitleggen dat 90 procent van de bedrijven het beste voor heeft met de mensen, de klanten en de branche.’ Volgens hem gaat er vanuit brancheorganisatie Schoonmakend Nederland, waar hij zelf ook lid van is, juist veel aandacht uit naar goed werkgeverschap, het naleven van de regels en samenwerkingen met onder andere de Arbeidsinspectie en Belastingdienst. ‘Maar wij kunnen nu eenmaal niet voorkomen dat hotels toch in zee gaan met bedrijven die niet gecertificeerd of bij een brancheorganisatie aangesloten zijn. En als het daar vervolgens misgaat, heeft de hele hotelschoonmaak daar last van.’ Dat vindt hij extra wrang, omdat hotelschoonmaak juist veel te bieden heeft. ‘Het werk vindt overdag plaats, medewerkers kunnen relatief veel uren maken en werken in teamverband. Bovendien is er een duidelijk carrièrepad. Wie begint in de schoonmaak kan doorgroeien tot supervisor, housekeepingmanager, regiomanager en uiteindelijk manager operations.’ MEER DAN ALLEEN EEN LEVERANCIER Goed werkgeverschap is daarbij niet alleen de verantwoordelijkheid van het schoonmaakbedrijf, vindt Goudappel. Ook van hotelklanten verwacht hij dat zij de schoonmaakmedewerkers als volwaardige collega’s behandelen. HotelPartner Group zoekt daarom nadrukkelijk naar hotels die een partnership willen aangaan. ‘Als je alleen een leverancier

zoekt voor de laagste prijs, moet je mij niet bellen. Ik wil onderdeel zijn van de bedrijfsvoering van de klant.’ Hij voegt daaraan toe dat dat in de hotelbranche eigenlijk ook wel vanzelfsprekend is. ‘Tot nu toe ben ik nog geen hotelier tegengekomen die puur en alleen een leverancier zoekt. Zij zijn zich ook bewust van het feit dat schoonmaak direct verweven is met de dienstverlening aan de gast.’ VERSCHIL TUSSEN CAO’S VORMT RISICO Over die prijs gesproken: het verschil tussen de horeca- en de schoonmaak-cao wordt steeds groter. Dat zorgt volgens Goudappel voor een belangrijk spanningsveld. Schoonmaakbedrijven willen medewerkers goed betalen en aantrekkelijk werkgeverschap bieden, maar moeten tegelijkertijd concurreren met hotels die housekeeping ook in eigen beheer kunnen uitvoeren. ‘We moeten oppassen dat de cao’s niet te ver uit elkaar gaan lopen. Anders wordt het voor een hotelier op een gegeven moment niet meer interessant om de housekeeping uit te besteden. Dat is een risico.’ Ook de btw-verhoging voor hotelovernachtingen zet de markt onder druk. Sinds 1 januari 2026 geldt het btw-tarief van 21 procent in plaats van 9 procent. Goudappel merkt dat vooral de hotels in Amsterdam en Den Haag het zwaarder hebben. De bezettingsgraad loopt terug en hoteliers voelen zich gedwongen om kritischer naar hun kosten kijken. ‘Je merkt dat er onrust ontstaat en dat partijen opnieuw prijsvergelijkingen gaan maken.’ GROEI MET DE MENS VOOROP Wanneer we de CEO vragen naar zijn ambities met het bedrijf, wordt de ondernemer in hem wakker en begint hij duidelijk zichtbaar te glunderen. Groei: dat is voor hem het allerbelangrijkste. Maar een percentage wil hij daar niet op vast plakken. Groei is volgens hem vooral nodig om financieel gezond te blijven, reserves op te bouwen en opnieuw te kunnen investeren. ‘Onze mensen moeten daarbij het vertrekpunt blijven’, zegt hij. ‘Geld is nooit mijn drijfveer geweest. Natuurlijk moet je als ondernemer geld verdienen, want anders kun je niet investeren. Maar het mag nooit het doel op zich worden. Ik vind het veel interessanter om samen met het team een visie neer te zetten: waar willen we over een paar jaar staan? Hoe pakken we dat aan en hoe zorgen we ervoor dat iedereen daarin meegaat? Dat vind ik het allermooiste wat er is.’

13

sanitair

Toiletruimte wordt onderdeel van totaalbeleving

Van functionele voorziening naar visitekaartje: dit zijn de toilettrends van 2026 Een schoon toilet met voldoende papier en zeep blijft de basis. Maar anno 2026 verwachten gebruikers meer van een sanitaire ruimte. Die moet ook toegankelijk, comfortabel, duurzaam en liefst slim georganiseerd zijn. Mariëlle Romeijn van ONE HUNDRED restrooms en Ineke van den Bemt van Tork zien hoe het toilet daarmee verandert van een functionele voorziening in een essentieel onderdeel van de totale bezoekers- en medewerkerservaring. tekst: Anoek van der Riet

E

en gastvrije ontvangst, een prettige sfeer en een verzorgde omgeving: allerlei factoren bepalen hoe mensen een locatie ervaren. Ook de sanitaire ruimte speelt daarin een rol. Een lege zeepdispenser, vieze wastafel of onprettige ervaring kan al snel afbreuk doen aan alle zorg die elders aan is besteed. Dat besef dringt steeds verder door, zien zowel Mariëlle Romeijn, co-founder en CBO van ONE HUNDRED restrooms, als Ineke van den Bemt, regional segment marketingmanager bij Tork. Hoewel zij vanuit verschillende omgevingen naar sanitair kijken, signaleren ze dezelfde omslag: alleen schoon en functioneel is niet langer voldoende. ‘De toiletruimte wordt steeds vaker gezien als een directe afspiegeling van een organisatie en haar kwaliteitsstandaarden’, zegt Van den Bemt. ‘Een negatieve toiletervaring heeft invloed op de perceptie van bezoekers en kan zelfs leiden tot minder herhaalbezoeken.’

14

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

Mariëlle Romeijn, ONE HUNDRED restrooms: ‘De verwachting is niet alleen dat een toilet schoon is, maar ook dat verschillende gebruikers er veilig, comfortabel en zelfstandig terechtkunnen.’

Romeijn herkent dat vooral bij winkelcentra, mobiliteitslocaties en snelwegstations. Daar kijken organisaties steeds nadrukkelijker naar de indruk die een bezoek achterlaat. ‘De toiletruimte wordt niet langer uitsluitend beoordeeld op functionaliteit, maar steeds meer op de waarde die zij creëert voor zowel de locatie als de bezoeker.’ HOGERE VERWACHTINGEN VAN HYGIËNE Dat betekent niet dat hygiëne naar de achtergrond verdwijnt. Integendeel: sinds de coronapandemie liggen de verwachtingen blijvend hoger. Gebruikers willen erop kunnen vertrouwen dat toiletten en wastafels schoon zijn, zeep en papier beschikbaar zijn en voorzieningen goed werken. Romeijn verwijst naar internationaal onderzoek waaruit blijkt dat 74 procent van de mensen een gemiddeld tot hoog hygiëneniveau verwacht, terwijl slechts 20 procent vindt dat openbare toiletten daaraan voldoen. Daarnaast vindt bijna 80 procent van de ondervraagden contactloze voorzieningen belangrijk en verbeteren die volgens hen de toiletervaring. ‘De meeste mensen zijn bovendien bereid te betalen voor een openbaar toilet als een hygiënische en kwalitatieve ervaring gegarandeerd is’, aldus Romeijn. Volgens cijfers van Tork heeft ongeveer 45 procent van de klachten die facilitaire teams ad hoc moeten oplossen betrekking op de sanitaire ruimte. ‘De discussie gaat al lang niet meer alleen over vaker schoonmaken, maar steeds meer over slimmer en behoeftegestuurd schoonmaken’, aldus Van den Bemt. DATA VERTELT WAAR ACTIE NODIG IS Slimme dispensers, sensoren, bezoekersregistratie en digitale werkplanningen helpen om dat in de praktijk te brengen. Ze maken het mogelijk om de

Ineke van den Bemt, Tork: ‘De grootste meerwaarde ontstaat wanneer data wordt gecombineerd met goed opgeleide medewerkers en slimme processen.’

schoonmaak af te stemmen op het daadwerkelijke gebruik van een sanitaire ruimte. In plaats van volgens een vaste ronde iedere dispenser te controleren, ziet de schoonmaakprofessional waar bijvullen of schoonmaken nodig is. Volgens data van Tork kan dit het aantal onnodige dispensercontroles met 91 procent verminderen. Driekwart van de managers meldt bovendien minder klachten. Van den Bemt noemt datagestuurd schoonmaken dan ook een van de meest impactvolle ontwikkelingen binnen het facilitair beheer. ‘Schoonmaakprofessionals kunnen daardoor proactief handelen, in plaats van reactief te reageren op klachten.’ ONE HUNDRED combineert in een centraal dashboard onder andere bezoekersaantallen, beoordelingen, incidenten en gebruiksgegevens van locaties in verschillende landen. Daarmee kan het bedrijf afwijkingen signaleren, de bezetting en schoonmaak bijsturen en opdrachtgevers inzicht geven in de prestaties van hun sanitaire voorzieningen. Beide geïnterviewden plaatsen daar wel dezelfde kanttekening bij: technologie is een middel en geen doel. Niet iedere

sensor of meting levert automatisch bruikbare informatie op. ‘Data laat zien wat er gebeurt, maar medewerkers zien wat er op de vloer nodig is’, zegt Romeijn. Van den Bemt: ‘De grootste meerwaarde ontstaat wanneer data wordt gecombineerd met goed opgeleide medewerkers en slimme processen.’ VAN UITVOERDER NAAR ERVARINGSPARTNER De schoonmaakprofessional volgt dus niet langer een vast takenlijstje. Werken met apps en realtime informatie vraagt om andere vaardigheden en meer ruimte om zelf te handelen. Tegelijk is juist de praktische kennis van medewerkers op de vloer nodig om ontwerp, techniek en processen goed te laten functioneren. ‘De schoonmaakprofessional is tegenwoordig een belangrijke partner in het creëren van een optimale gebruikerservaring’, zegt Van den Bemt. Romeijn ziet dat eigenaarschap en waardering daarbij veel verschil maken. ‘De mensen op de vloer zien dagelijks wat bezoekers nodig hebben, waar processen niet goed werken en wat slimmer kan. Het is belangrijk dat je die kennis actief ophaalt en er ook echt iets mee doet.’

15

sanitair

Sanitaire ruimtes worden steeds vaker ingericht met oog voor de uiteenlopende behoeften van gebruikers. Toegankelijkheid, comfort en hygiëne spelen daarbij een belangrijke rol.

Daar ligt volgens haar nog een gemiste kans. Ontwerp, bouw, onderhoud en schoonmaak worden vaak bij verschillende partijen ondergebracht. Als hun kennis niet vroegtijdig samenkomt, kunnen problemen ontstaan die in de dagelijkse operatie lastig op te lossen zijn. Een mooi ontwerp moet immers ook na tien jaar intensief gebruik nog functioneren en verzorgd ogen. Dat vraagt om kennis van materialen, routing, techniek, onderhoud én schoonmaak. NIET IEDERE GEBRUIKER HEEFT HETZELFDE NODIG Een van de duidelijkste toilettrends van 2026 is inclusieve hygiëne. Sanitaire ruimtes worden nog vaak ontworpen voor een gemiddelde gebruiker, terwijl de behoeften sterk uiteenlopen. Niet

alleen mensen met een fysieke beperking kunnen drempels ervaren, maar bijvoorbeeld ook mensen met autisme, huidaandoeningen of angstklachten, ouders met jonge kinderen en senioren. Uit gegevens van Tork blijkt dat bijna één op de twee mensen op enig moment in het leven belemmeringen ervaart in sanitaire ruimtes. Toch ziet Van den Bemt dat inclusiviteit nog geregeld als nicheonderwerp wordt beschouwd. ‘Gebruikers verwachten een omgeving die toegankelijk en comfortabel is en waarin voorzieningen altijd beschikbaar zijn.’ Romeijn wijst erop dat vooral minder zichtbare behoeften gemakkelijk over het hoofd worden gezien. ‘De verwachting is niet alleen dat een toilet schoon is, maar ook dat verschillende gebrui-

Een van de duidelijkste toilettrends van 2026 is inclusieve hygiëne

16

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

kers er veilig, comfortabel en zelfstandig terechtkunnen.’ Organisaties kunnen volgens haar daarom niet volstaan met één aanpassing of een afvinklijst. Het vraagt om een ontwerp waarin vanaf het begin rekening wordt gehouden met uiteenlopende bezoekers. DUURZAAM ALS VOORWAARDE Naast digitalisering en inclusiviteit is duurzaamheid steeds nadrukkelijker onderdeel van het facilitair beleid. Zo moeten grote vastgoedpartijen inzicht geven in hun materiaal-, water- en energiegebruik. Daardoor verwachten zij ook van leveranciers dat die relevante informatie kunnen aanleveren. Duurzaamheid is volgens Romeijn dan ook steeds minder een extraatje en steeds vaker een harde voorwaarde. Tegelijk zoeken organisaties naar manieren om afval en onnodig verbruik terug te dringen zonder dat dit ten koste gaat van de hygiëne of gebruikerservaring. Van den Bemt noemt vel-voorveldosering als voorbeeld: dat kan hel-

pen onnodig papierverbruik te voorkomen. Ook bezoekers kijken kritischer naar de keuzes van merken en locaties, merkt Romeijn. Daarmee is duurzaamheid niet uitsluitend een operationele opgave, maar onderdeel van de merkbelofte. De uitdaging is om maatregelen zo toe te passen dat ze tegelijk bijdragen aan efficiëntie, hygiëne en een prettige ervaring. EEN KORT MOMENT VAN RUST Tot slot groeit de aandacht voor welzijn in de sanitaire ruimte. Volgens Romeijn kan een publiek toilet meer zijn dan een functionele voorziening: het kan ook een plek bieden waar bezoekers zich even terugtrekken uit een omgeving vol technologie en prikkels. ‘Bezoekers

moeten er niet alleen terechtkunnen voor een schoon en comfortabel toilet, maar ook even kunnen resetten en opladen’, zegt ze. Daarmee wordt gastvrijheid ook in de sanitaire ruimte tastbaar. Dat zit niet alleen in het interieur of de techniek, maar ook in de mensen die er werken. Medewerkers houden niet alleen de ruimte schoon, maar zijn zichtbaar aanwezig, hebben contact met bezoekers en dragen verantwoordelijkheid voor de totale ervaring op de locatie. GEEN SLUITPOST De rode draad is dat de sanitaire ruimte geen sluitpost (meer) is. Organisaties die alleen naar de investering of de schoonmaakfrequentie kijken, missen de invloed op klanttevredenheid, mede-

werkersbeleving en merkperceptie. De komende jaren komen de verschillende trends volgens beide geïnterviewden steeds nadrukkelijker samen. Van den Bemt verwacht dat organisaties niet om de combinatie van inclusieve hygiëne en datagestuurd beheer heen kunnen. Romeijn legt het accent op toiletruimtes waarin iedereen zich welkom, veilig en comfortabel voelt, met aandacht voor duurzaamheid. Dat klinkt misschien ambitieus voor een ruimte die lange tijd vooral functioneel werd bekeken. Maar juist daar ligt de omslag: een goed toilet valt niet langer alleen op wanneer er iets mis is. Het kan een locatie aantoonbaar prettiger, toegankelijker en gastvrijer maken, en daarmee een visitekaartje worden dat bezoekers wél bijblijft.

Advertentie

NIEUW

HYDROPOWER NANO SYSTEEM EENVOUDIG, ZUINIG, DUURZAAM

• Geen stroomaansluiting nodig • Mobiel en gemakkelijk te bedienen • Tot 14x meer bereik per harspakket • Optimale productie van zuiver water

UNGER-Nano-130x185-NL.indd 1

MEER INFO:

04.08.2026 13:33:03 17

innovatie

Een schoonmaakinnovatie introduceren: zo krijg je je medewerkers mee Een schoonmaakrobot kan nog zo geavanceerd zijn en een nieuw reinigingsmiddel nog zo effectief: als medewerkers er niet mee willen werken, strandt de innovatie alsnog. Acceptatie op de werkvloer blijkt vaak de grootste uitdaging. Hoe krijg je medewerkers mee in verandering? Kos Fourkiotis, manager Innovatie bij CSU, legt uit wat werkt en wat juist niet. tekst: Anoek van der Riet

I

nnovatie hoeft volgens Kos Fourkiotis niet altijd groots en meeslepend te zijn. Ook wanneer een leverancier komt met een nieuw schoonmaakmiddel, een doekje of een machine die net iets beter werkt, is dat innovatie. Maar dat is niet waar zijn passie ligt. ‘Dat zijn belangrijke ontwikkelingen, begrijp me niet verkeerd. Maar ik wil liever niet afwachten tot iets op ons afkomt. Ik vind het interessanter om zelf na te denken: wat ontbreekt er nog? Wat gebeurt er in andere markten? En hoe kunnen we dat vertalen naar iets dat waarde toevoegt voor schoonmaakmedewerkers, klanten en gebouwgebruikers?’ Die nieuwsgierigheid vormt de basis van zijn werk als manager Innovatie. Fourkiotis staat voortdurend open voor signalen uit de organisatie en daarbuiten. Problemen, behoeften en kansen slaat hij als het ware op totdat er ergens een mogelijke oplossing voorbij komt. ‘Ik hoor bijvoorbeeld dat mensen die langdurig ziek zijn lastig bereikbaar zijn. Dan ben ik drie maanden later ergens anders en hoor ik iets waarvan ik denk: wacht eens even, hadden we daar niet een probleem? Zou dit kunnen helpen?’ Zo ontstond bijvoorbeeld het idee

‘Durf te falen, van elke tien experimenten lukken er misschien vier’

18

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

voor een vertaalscherm dat gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers met een andere moedertaal kan ondersteunen. UITGEBREID EXPERIMENTEREN Voordat een innovatie daadwerkelijk wordt ingevoerd, doorloopt deze bij CSU verschillende fases. Het begint met verkennende gesprekken. Als Fourkiotis en zijn team dan nog steeds enthousiast zijn, starten ze een experiment. ‘Dan laten we mensen zien en ervaren dat iets bestaat. Kijk: dit is er mogelijk. Wij kijken daarbij naar hun reacties. Zien we enthousiasme? Zijn er klanten of collega’s die zeggen: dat wil ik proberen?’ Als de eerste signalen positief zijn, volgt een pilot. Daarbij wordt gedurende enkele maanden onderzocht wat het effect in de praktijk is. ‘Bij dat vertaalscherm kun je bijvoorbeeld leidinggevenden twintig gesprekken laten voeren met medewerkers die al lang in het verzuim zitten. Daarna halen we ervaringen op. Hoe ging het? Heb je het gevoel dat je mensen beter begrijpt? Zijn er andere gesprekken ontstaan? Als dat zo is, gaan we het op meerdere locaties testen.’ Pas wanneer de resultaten voldoende perspectief bieden, wordt de innovatie overgedragen aan de organisatie. Belangrijk is om van tevoren al te beseffen dat niet iedere proef slaagt. ‘Durf te falen’, is dan ook het devies van de innovatiemanager. ‘Van elke tien experimenten lukken er misschien vier. Van die vier maak

je een businesscase en pilot, en uiteindelijk blijven er misschien één of twee over die daadwerkelijk een nieuwe werkwijze worden.’ WETEN WAT ER SPEELT Succesvolle innovatie begint met goed luisteren, wordt duidelijk uit het verhaal van Fourkiotis. Alleen wanneer je weet wat er speelt op de werkvloer, kun je relevante oplossingen vinden. ‘Wij zitten midden in het bedrijf. Ik praat graag met klanten, schoonmaakmedewerkers, leidinggevenden, HR en bijvoorbeeld onze data-analisten. Iedereen kijkt vanuit een andere hoek naar dezelfde werkelijkheid.’ Dat brede perspectief is noodzakelijk, vindt hij. Uiteindelijk draait innovatie om het ondersteunen van de mensen die dagelijks het werk uitvoeren. ‘We doen het voor de schoonmaakmedewerkers. Die doen het weer voor klanten en gebouwgebruikers. Voor leerlingen die willen leren in een schone school of patiënten die verzorgd moeten worden in een hygiënische zorgomgeving. Als wij niet begrijpen wat er in die keten gebeurt, gaan we nooit echte toegevoegde waarde leveren.’ ‘Wist je trouwens dat onderzoek uitwijst dat medewerkers zich vaak meer gewaardeerd voelen wanneer zij moderne hulpmiddelen krijgen?’, vraagt Fourkiotis. ‘Als jij een laptop krijgt of andere digitale ondersteuning, dan voelt dat als een investering in jouw werk. Je denkt: blijkbaar doe ik belangrijk werk, anders zouden ze hier niet in investeren. Dat effect zie je ook bij innovaties in de schoonmaak.’ MENSEN VERANDEREN MENSEN Maar hoe krijg je medewerkers vervolgens zover dat ze die innovatie ook daadwerkelijk omarmen? Fourkiotis gelooft niet in dikke handleidingen of uitgebreide instructiedocumenten. ‘Ik geloof heel erg in dat steentje dat je in het water gooit, waardoor de kringen steeds groter worden. De beste manier om mensen te veranderen, is met mensen. Als ik jou enthousiast krijg, enthousiasmeer jij weer iemand anders. Zo ontstaat een beweging.’ Die menselijke aanpak blijkt volgens hem vaak effectiever dan formele communicatie. Daarnaast vraagt verandering om begeleiding op de werkvloer. Dat is een les die CSU zelf ook heeft geleerd. ‘We hebben te vaak meegemaakt dat we een robot neerzetten, uitleggen hoe die werkt en vervolgens meteen weer doorgaan naar de volgende innovatie. Maar juist daarna begint het pas.’ Mensen

Kos Fourkiotis: ‘Soms moet je uitleggen waarom iemand er beter van wordt. Maar ervaring werkt vaak beter dan uitleg.’

hebben tijd nodig om te wennen, vragen te stellen en ervaring op te doen. Daarbij is begrip essentieel. Hij illustreert: ‘Ik ben thuis zelf niet zo handig. Als mijn buurman komt helpen met klussen en zegt: ‘Het is ook best lastig, het geeft niks dat het je niet lukt’, dan voelt dat prettig. Maar als hij zegt: ‘Jeetje, weet je dat echt niet?’, dan voel ik me meteen dom. Datzelfde principe geldt ook voor innovaties. Dat iets voor jou vanzelfsprekend is, betekent niet dat het voor een ander vanzelfsprekend is.’ Om die reden werken inmiddels speciale transitiemanagers aan de implementatie van innovaties op locatie. ‘Als innovatieteam zijn wij eigenlijk te ongeduldig. Wij willen alweer door naar het volgende idee. Daarom zijn er nu mensen die zich volledig richten op de vraag: hoe krijg je zo’n innovatie daadwerkelijk werkend in de praktijk?’

19

innovatie WHAT’S IN IT FOR ME? Naast begeleiding is ook relevantie belangrijk. Mensen moeten begrijpen waarom een innovatie ertoe doet. Bij managers draait dat vaak om concrete voordelen, merkt Fourkiotis. ‘Als iemand worstelt met hoog verloop of met zieke medewerkers die moeilijk bereikbaar zijn, dan moet je laten zien wat een oplossing oplevert. Dat zo’n vertaalscherm helpt om beter contact te maken. En dat diegene daardoor een betere manager of werkgever kan zijn.’ Voor schoonmaakmedewerkers werkt dat soms anders. ‘Soms moet je uitleggen waarom iemand er beter van wordt. Maar ervaring werkt vaak beter dan uitleg.’ Hij noemt de introductie van robotschoenen (een soort gemotoriseerde rolschaatsen waardoor je een stuk sneller kunt lopen, red.) als voorbeeld. ‘Dan leg je uit dat ze er niet zijn om harder te werken, maar juist om het werk lichter te maken. Tegelijkertijd hoef je niet altijd een hele wetenschappelijke analyse te geven. Soms moet je gewoon zeggen: probeer het eens een paar keer. Kijk maar hoe het voelt. Er kan niets fout gaan. Je mag het laten vallen, je mag het niet fijn vinden. Ik wil alleen dat je het ervaart. Daarna hoor ik wel wat je ervan vindt.’ Die evaluatie achteraf is onmisbaar, stelt hij. ‘Ik wil

Do’s en dont’s bij het introduceren van innovaties

Do’s

1. Begin bij de schoonmaakmedewerker en diens dagelijkse praktijk. 2. Leg duidelijk uit wat je met de innovatie wilt bereiken. 3. Laat medewerkers vooral zelf ervaren

daarna weten: hoe vond je het? Wat werkte prettig? Wat niet? En hoe komt dat?’ WEERSTAND IS NORMAAL Wat als medewerkers ondanks alle uitleg niet willen meedoen? ‘Dan moet je coulant zijn’, zegt Fourkiotis resoluut. ‘Ik heb zelf ook weerstand tegen veranderingen. Dat hebben we allemaal. Evolutionair gezien is dat heel logisch.’ Volgens hem helpt het niet om mensen onder druk te zetten. In plaats daarvan kun je beter enthousiaste collega’s een voorbeeldrol geven. ‘Als je tien mensen iets geeft, zijn er altijd twee of drie die er meteen mee aan de slag gaan. Laat die mensen hun ervaringen delen met collega’s. Dat werkt veel beter.’ Het is wel belangrijk dat een organisatie eerlijk blijft tegenover zichzelf. ‘Als acht van de tien mensen een innovatie geprobeerd hebben en niemand ziet er iets in, dan kan het ook gewoon zijn dat het geen goede oplossing is. Dan stoppen we ermee.’ HET JUISTE MOMENT Een andere factor die vaak wordt onderschat, is timing. Fourkiotis ziet regelmatig dat klanten of collega’s een innovatie afwijzen, om er een jaar later alsnog naar te vragen. ‘Blijkbaar was de pijn toen nog niet groot genoeg. Of was het probleem nog niet duidelijk genoeg. Soms hebben mensen tijd nodig voordat ze openstaan voor een oplossing.’ Ook technologische ontwikkelingen spelen daarin mee. Hij noemt het voorbeeld van exoskeletten. ‘Een paar jaar geleden waren dat enorme robocop-achtige constructies. Mensen vonden dat niet prettig. Dus hebben we het onderwerp geparkeerd. Inmiddels zijn er veel kleinere varianten die je om je pols of onderrug draagt. Nu gaan we opnieuw pilots doen.’

hoe iets werkt. 4. Geef voldoende tijd en begeleiding tijdens de implementatie. 5. Zet enthousiaste collega’s in als ambassadeurs.

Dont’s

1. Denken dat één uitleg of demonstratie voldoende is. 2. Weerstand afdoen als onwil of gebrek aan motivatie. 3. Innovaties introduceren zonder duidelijk probleem of doel. 4. Medewerkers overladen met technische of theoretische uitleg. 5. Doordrukken als blijkt dat een innovatie in de praktijk niet werkt.

20

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

BEGIN BIJ DE SCHOONMAAKMEDEWERKER Als Fourkiotis één advies mag meegeven aan organisaties die medewerkers willen meenemen in verandering, is het dit: vertrek altijd vanuit de gebruiker. ‘In communicatie, educatie en storytelling moet je beginnen bij de ander. Ik kan jou niet veranderen als ik niet begrijp waar jij staat en waarom je dingen doet zoals je ze doet.’ Daarom moeten organisaties volgens hem letterlijk naast de schoonmaakmedewerker gaan staan. ‘Verplaats je in hoe het voor die persoon is om met een nieuw product of een nieuwe werkwijze te werken. Gebruik diens taal en perspectief als vertrekpunt. Als je dat doet, kun je iemand laten zien: kijk, probeer dit eens. Op een laagdrempelige manier. Volgens mij zit daar de crux.’

column

Waarom stoppen soms de beste uitkomst is Ik merk dat we bij innovatie vaak vooral praten over starten. We starten een pilot, testen een nieuwe oplossing en hopen natuurlijk dat het werkt. Dat enthousiasme is belangrijk. Zonder dat gebeurt er weinig. Maar eerlijk? Minstens zo belangrijk is de vraag of we ook durven stoppen als iets in de praktijk niet blijkt te werken. In de schoonmaak en facilitaire wereld wordt gelukkig steeds meer getest. Dat is goed, want je weet pas echt of iets waarde toevoegt als je het op de werkvloer probeert. Op papier kan een idee heel logisch klinken: efficiënter werken, duurzamer organiseren of meer datagedreven sturen. Maar de praktijk is vaak weerbarstiger. Zodra medewerkers ermee moeten werken, zie je pas of een oplossing echt helpt of vooral extra gedoe veroorzaakt. Daar gaat het wat mij betreft vaak mis. We vinden starten spannend en positief, maar stoppen voelt al snel als falen. Er is tijd in gestoken, er is budget uitgegeven en mensen hebben zich eraan verbonden. Dan is het verleidelijk om nog even door te gaan, de resultaten iets mooier te maken of te hopen dat het vanzelf beter wordt. Maar als een pilot vooral laat zien dat iets niet werkt, is dat óók waardevolle informatie. Bij Asito proberen we daarom klein te beginnen en snel te leren. Soms betekent dat doorgaan en opschalen. Soms betekent het ook: eerlijk constateren dat het niet de juiste oplossing is. Neem slimme sensoren in prullenbakken. Op papier klonk het goed: je leegt een bak pas als die echt vol is. In de praktijk bleek het, op bepaalde locaties, lastig om die werkwijze goed en efficiënt in ons schoonmaakproces te organiseren. Dan kun je blijven trekken aan een idee, maar je kunt ook zeggen: dit helpt de medewerker niet genoeg, dus we stoppen. Dat laatste vraagt misschien wel meer lef dan starten. Want stoppen is niet hetzelfde als opgeven. Het is erkennen dat een oplossing onvoldoende bijdraagt aan het probleem dat je wilde oplossen. En juist door dat vroeg te zien, voorkom je dat medewerkers straks moeten werken met iets wat vooral belemmert.

Als een pilot laat zien dat iets niet werkt, is dat óók waardevol

Voor mij is een goede pilot daarom niet per se een pilot die eindigt in een uitrol. Een goede pilot is een pilot die eerlijk antwoord geeft. Werkt het, dan bouwen we verder. Werkt het niet, dan nemen we de inzichten mee naar de volgende stap. Misschien moeten we de stopknop dus wat vaker zien als onderdeel van innovatie. Niet als zwaktebod, maar als teken dat we serieus testen. Innovatie gaat niet alleen over nieuwe dingen bedenken. Het gaat ook over scherp blijven op wat echt waarde toevoegt.

Chantal Snijders, innovatiemanager bij Asito.

21

branche

Charles Scholte neemt na 38 jaar afscheid van SVS

‘Investeren in mensen krijg je terug’ Na 38 jaar aan het roer van schoonmaakopleider SVS neemt Charles Scholte afscheid. Opvolger Peggy Smeets bouwt voort op zijn overtuiging dat opleiden geen moetje is, maar een investering die medewerkers, bedrijven én de branche sterker maakt. tekst: Anoek van der Riet

A

ls Charles Scholte terugkijkt op 38 jaar bij SVS, denkt hij niet als eerste aan de groei van de organisatie, het uitgebreide opleidingsaanbod of de pakweg kwart miljoen cursisten die voorbijkwamen. Nee, hij denkt aan de individuen die hij gedurende hun opleiding zichtbaar zag veranderen. ‘Het is zo leuk als je mensen ziet groeien. Dat je ziet dat ze hun vak beter gaan uitoefenen, maar vooral ook dat ze rechterop gaan lopen, dat ze je opeens aankijken en dat ze meer eigenwaarde voelen doordat ze zich realiseren hoe belangrijk hun werk is.’ Het is die ontwikkeling die voor Scholte de essentie van SVS vormt. ‘We bereiken mensen die in hun leven minder kansen hebben gehad, een minder hoge opleidingsachtergrond hebben of de Nederlandse taal nog niet goed beheersen. Met docenten en lesmateriaal die hierop aansluiten, kan een opleiding veel meer in beweging zetten dan alleen vakkennis. Wij bieden ze een steuntje in de rug en tillen ze op.’ Deze zomer draagt Scholte de leiding van het bedrijf over aan Peggy Smeets. De afgelopen maanden trokken zij samen op om de overgang voor te bereiden, vertellen ze wanneer we hen spreken op het SVShoofdkantoor in Capelle. Scholte: ‘Als je zo lang bij een bedrijf werkt, dan ligt dat natuurlijk dicht bij je hart. Ik vind het fijn dat ik dat mag overdragen aan iemand die daar op een goede manier mee omgaat. Met Peggy heb ik daar het volste vertrouwen in.’ BEGRIP IN DE BRANCHE Scholte kwam eind jaren tachtig vanuit het regulie-

22

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

re onderwijs bij Opleiding Bouwcentrum terecht. SVS, opgericht in 1977, viel destijds nog onder die organisatie en was klein. Jaarlijks werden ongeveer tweeduizend cursisten opgeleid, verdeeld over vijf of zes opleidingen. In 1992 ging SVS zelfstandig verder en in de jaren die volgden, groeide de organisatie uit tot een begrip in de schoonmaakbranche. SVS bestrijkt inmiddels vrijwel de volledige markt: van cleanrooms, hotels en recreatiebungalows tot slachthuizen, gevelreiniging en specialistische brand- en roetreiniging. De deelnemers lopen uiteen van uitvoerende schoonmakers tot bestuurders van grote schoonmaakbedrijven. Als we Scholte vragen naar een periode die hem altijd zal bijblijven, vertelt hij over 2009: het jaar waarin de markt voor schoonmaakopleidingen werd opengesteld en SVS haar monopoliepositie verloor. De organisatie kreeg opeens te maken met concurrentie van nieuwe aanbieders. ‘Ik kijk met bijzonder veel plezier op die periode terug. Concurrentie is goed, want het houdt je scherp. Van het ene op het andere moment moesten we onze lesmaterialen en docenten naar een hoger niveau tillen, terwijl we ook prijstechnisch concurrerend moesten blijven. Dat was superleuk om te doen en heeft de organisatie echt goed gedaan.’ VAN VERPLICHT NUMMER NAAR KANS Iets wat hem altijd tegen het zere been stootte, is wanneer mensen bij de start van hun opleiding vertellen dat zij van hun werkgever ‘op cursus moeten’. Scholte vindt dat een gemiste kans. Opleiden om na

Charles Scholte draagt na 38 jaar de leiding van opleider SVS over. Vooral de zichtbare verandering bij cursisten zal hem bijblijven: ‘Het is zo leuk als je mensen ziet groeien.’

het diploma een vinkje te kunnen zetten, doet volgens hem geen recht aan de medewerker en het bedrijf. ‘Het verschil zit tussen opleiden uit urgentie en opleiden uit ambitie. Bij dat laatste kiest een bedrijf er bewust voor om naar een hoger niveau te groeien. Ik ben ervan overtuigd dat je het geld dat je in de ontwikkeling van mensen steekt, terugkrijgt. Je krijgt een verantwoordelijker schoonmaker, die zijn werk leuker vindt en een betere kwaliteit levert.’ De sector heeft daarvoor een gunstige uitgangspositie. Schoonmaakbedrijven betalen een heffing op de loonsom aan de Raad voor Arbeidsverhoudingen Schoonmaak- en Glazenwassersbranche (RAS). Wanneer een medewerker een erkend diploma behaalt, kan het bedrijf een bijdrage in de opleidingskosten ontvangen. Scholte vat het met gevoel voor nuchterheid samen: wie zijn eigen medewerkers niet opleidt, betaalt mee aan de opleiding van de concurrent. ALLE HANDEN ZIJN NODIG Toch is opleiden niet vanzelfsprekend. Zo zien Scholte en Smeets dat de krappe arbeidsmarkt het moeilijk maakt om medewerkers van de werkvloer te

halen. Bedrijven kampen met onderbezetting en hebben alle handen nodig om het dagelijkse werk gedaan te krijgen. De bijkomende verletkosten verhogen de drempel verder. Ze merken ook dat die tijdsdruk de vraag naar e-learning en nieuwe technologie voedt. Want hoe minder tijd een opleiding kost, hoe beter. SVS ziet daar zeker mogelijkheden in, maar niet als vervanging van praktijkonderwijs. ‘Een VR-bril kan nuttig zijn om omstandigheden na te bootsen die niet eenvoudig beschikbaar zijn, zoals een operatiekamer of een specifieke vuilsoort. Maar schoonmaken blijft bovenal een praktisch vak. Waarom zou ik net doen alsof ik aan het moppen ben als hier een mop staat? De kracht zit in de combinatie.’ HET GEZICHT VAN DE ORGANISATIE Goede docenten zijn daarbij onmisbaar. Ongeveer 150 zelfstandige docenten verzorgen opleidingen voor SVS. Scholte: ‘Wij kunnen beleid maken en van alles regelen, maar als de docent in het klaslokaal niet doet wat nodig is, dan ben je niks. Die bepaalt in belangrijke mate het gezicht van de organisatie.’ Dat geldt zeker wanneer een ervaren vakman denkt dat hij niets meer hoeft te leren. Smeets ziet dat

23

branche ‘Zelfs als je alleen met de portemonnee denkt, zou je moeten opleiden’

vooral bij specialistische beroepen. ‘Een glazenwasser kan binnenkomen met de houding: wat denken jullie mij na tien jaar nog te leren? Dan is het aan onze docenten om zo iemand na één les enthousiast te krijgen en te verrassen. Zo van: zo heb ik mijn ladder nog nooit gedragen, maar dit gaat inderdaad makkelijker. En dan zijn ze na één of twee lessen om. Soms staan ze met tranen in hun ogen als ze hun diploma krijgen.’ TROTS OP HET VAK Voor Smeets is die trots minstens zo belangrijk als het vakdiploma. ‘Er zijn zoveel schoonmakers die half ziek toch aan het werk gaan, omdat ze weten dat de boel zonder hen in de soep loopt. Die halen een heleboel eer en erkenning uit hun werk. Daar hebben we het te weinig over. Het gaat in onze branche altijd over verzuim, verloop en hoe moeilijk het is om personeel te vinden, terwijl er zoveel mensen met ziel en zaligheid werken.’ De waardering voor de schoonmaker is sowieso een hardnekkig vraagstuk. Scholte haakt in en zegt dat de schoonmaakbranche eens zou moeten stoppen met zichzelf kleiner te maken dan zij is. ‘De branche is soms te nederig. Zij geeft kansen aan mensen die op andere plekken moeilijk aan de slag komen, laat mensen meedoen, kwalificeert ze en tilt ze op. Daar mag ze zich best vaker voor op de borst kloppen.’ OPLEIDEN AAN DE DIRECTIETAFEL Ook opdrachtgevers mogen scherper zien hoe cruciaal schoonmaak is. Scholte vertelt over een bevriende ziekenhuisbestuurder die niet wist welk schoonmaakbedrijf in zijn ziekenhuis werkte. ‘Dat was geen prioriteit voor hem. Terwijl het om een groot contract gaat en het cruciaal is dat de schoonmaak goed gebeurt. Als er op een operatiekamer niet goed wordt schoongemaakt, ligt het meteen op zijn bord. Die schoonmaker is een cruciale schakel in het primaire proces, ook al zeggen we vaak dat schoonmaak daar niet bij hoort.’ Voor Smeets ligt daar haar grootste opdracht: zorgen dat opleiden hoog op de agenda komt bij de mensen die de beslissingen nemen. SVS spreekt bij

24

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

Peggy Smeets wil als nieuwe directeur van SVS opleiden hoger op de agenda krijgen bij beslissers. Niet alleen bij schoonmaakbedrijven, maar breder. ‘Ja, opleiden kost geld, maar het gaat ook iets opleveren.’

schoonmaakbedrijven nog lang niet altijd met de directie, terwijl juist daar budgetten en prioriteiten worden bepaald. ‘We moeten aan tafel zitten op de plekken waar we het gesprek kunnen voeren: ja, opleiden kost geld, maar het gaat ook iets opleveren. De kwaliteit verbetert doordat er minder fouten worden gemaakt en doordat medewerkers blijer zijn met hun werk. Ze worden minder snel ziek en blijven langer inzetbaar. Dus zelfs als je alleen met de portemonnee denkt, zou je moeten opleiden.’ Daarnaast wil Smeets het bereik van SVS verbreden. Via de RAS zijn schoonmaakbedrijven goed in beeld, maar er wordt ook schoongemaakt door bijvoorbeeld eigen diensten van ziekenhuizen, gevangenissen en sociaal ontwikkelbedrijven. Ook daar moeten opleidingen beter onder de aandacht komen, neemt zij zich voor. VERTROUWEN IN DE OPVOLGING Scholte laat SVS naar eigen zeggen met een goed gevoel achter. Zijn wens is dat bedrijven blijven beseffen wat de toegevoegde waarde van goed opgeleide schoonmaakmedewerkers is. Dat vertrouwen in de toekomst wordt gedeeld door Tirza Dingelstad, directeur van Kaleidon, waarvan SVS sinds 2019 deel uitmaakt. Zij bedankt Scholte voor zijn jarenlange inzet voor SVS en de branche. Tegelijk heeft zij er vertrouwen in dat Smeets zijn gedachtegoed voortzet en verder werkt aan de missie van SVS: medewerkers opleiden en daarmee hun zelfredzaamheid vergroten.

ondernemen

Nieuwkomer Lasterra koerst op toptienpositie

‘Regionale schoonmaakbedrijven moeten kunnen blijven bestaan’ De Lasterra Groep is een nieuwe naam in de schoonmaakbranche, maar wel meteen één van formaat. In korte tijd bracht de organisatie zeven regionale schoonmaakbedrijven samen, die gezamenlijk inmiddels goed zijn voor een omzet van ongeveer 45 miljoen euro. Daar blijft het niet bij. CEO Erik van der Eik verwacht dat Lasterra komend jaar al uitgroeit tot een stevige speler in de top tien van de Nederlandse schoonmaakbranche. tekst: Anoek van der Riet

V

an der Eik begon in september 2025 als CEO van de groep, die toen nog Shine heette en uit twee schoonmaakbedrijven bestond: Knijn & Damsma en Care Dienstengroep. Een duidelijke propositie was er op dat moment nog niet. Wel lag er een idee: een groep bouwen waarin regionale schoonmaakbedrijven hun zelfstandige karakter behouden, maar gezamenlijk sterker staan. REGIONALE BEDRIJVEN ONDER DRUK Dat idee kwam voort uit verschillende ontwikkelingen die gaande zijn in de schoonmaakmarkt, vertelt Van der Eik. Naast enkele grote landelijke spelers bestaat de branche uit veel kleinere, regionale schoonmaakbedrijven. Juist deze ondernemingen krijgen volgens hem steeds vaker te maken met uitdagingen rond personeelstekorten, ziekteverzuim, margedruk en wet- en regelgeving. ‘Het wordt steeds moeilijker om zelfstandig overeind te blijven. Bovendien hebben veel van die bedrijven een directeur-grootaandeelhouder van tussen de 55 en 65 jaar die geen opvolger heeft. Waardoor het voortbestaan van het bedrijf in het geding komt.’ ‘Dat terwijl het mkb onmisbaar is’, vervolgt hij. ‘Er is een hele grote groep klanten – zoals het plaatselijke accountantskantoor, de bakker op de hoek of een lokale scholengemeenschap – die juist graag zaken-

doet met een lokaal schoonmaakbedrijf. Daardoor ontstond de vraag: hoe kunnen we deze mkb-bedrijven ondersteunen? En hoe zorgen we ervoor dat klanten ook over tien of vijftien jaar nog voor een regionale schoonmaakpartij kunnen kiezen?’ Van der Eik ging hierover in gesprek met onder meer HC Partners, de investeringsmaatschappij achter De Lasterra Groep. LOKAAL ONDERNEMERSCHAP CENTRAAL De aanpak van de holding is helder: de regionale schoonmaakbedrijven die zich bij hen aansluiten blijven onder hun eigen naam en met hun eigen identiteit werken. Ook het ondernemerschap en een groot deel van de bedrijfsvoering blijven bij de afzonderlijke organisaties liggen. Lasterra zal bijvoorbeeld geen centraal sharedservicecentrum inrichten en neemt ook de salarisadministratie van de schoonmaakbedrijven niet over. ‘Dat hoort bij de identiteit en verantwoordelijkheid van die bedrijven. We willen het lokale ondernemerschap behouden en stimuleren.’ Van der Eik: ‘We zijn geen wasstraat waarbij een schoonmaakbedrijf wordt overgenomen, de naam van de gevel verdwijnt en alles volledig wordt opgenomen in de groep. We willen het bedrijf juist zo veel mogelijk intact houden. Als je nu binnenkomt bij Knijn & Damsma, voelt het nog steeds als Knijn

25

ondernemen

Erik van der Eik: ‘Het wordt voor regionale schoonmaakbedrijven steeds moeilijker om zelfstandig overeind te blijven.’

& Damsma. Daar hebben we niets aan veranderd. De reden daarvoor? Als je een onderneming volledig laat opgaan in een andere organisatie, bestaat het risico dat medewerkers zich niet meer thuis voelen en vertrekken. Dat is zonde, want die mensen zijn een belangrijke reden waarom het bedrijf succesvol is.’ De centrale organisatie van Lasterra telt naast de CEO momenteel vijf medewerkers: een financieel directeur, een integratie- en transitiemanager, een M&A-manager, een controller en een HR-manager. Ondanks de voorziene groei verwacht Van der Eik niet dat dat team de komende periode zal groeien. GEZAMENLIJK INVESTEREN Alleen onderwerpen waarbij samenwerking duidelijke voordelen biedt, worden vanuit de groep opgepakt. Denk aan gezamenlijke investeringen, het benutten van schaalvoordelen en het delen van kennis. Een voorbeeld daarvan is een AI-toepassing die vanuit Care Dienstengroep is ontwikkeld om te ondersteunen bij het beantwoorden van tendervragen. ‘Care had dat zelfstandig niet snel kunnen doen. De kennis en middelen daarvoor waren niet in huis. Vanuit de groep konden we die investering wel doen. Van de eerste vijf tenders werden er vier gewonnen.

26

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

Vervolgens kunnen we zo’n toepassing ook bij de andere bedrijven introduceren.’ VERZUIM GEEN SECTORPROBLEEM Een onderwerp waarop de aangesloten bedrijven volgens de CEO veel van elkaar kunnen leren, is ziekteverzuim. Hij vindt het te gemakkelijk om een hoog verzuim als een onvermijdelijk probleem van de schoonmaakbranche te beschouwen. Volgens hem is het vooral een leiderschapskwestie. ‘Als een teamleider de tijd krijgt om met een schoonmaker een kop koffie te drinken en in gesprek te gaan, blijft het contact bestaan. Schoonmakers hebben allemaal hun eigen verhaal. Als je geen ruimte biedt om dat te delen, raak je het contact kwijt.’ Juist regionale schoonmaakbedrijven kunnen volgens hem dicht bij hun medewerkers staan. ‘Je kunt geen intensief contact onderhouden met tienduizend schoonmakers. Bij een regionaal bedrijf zitten de mensen dichter bij elkaar. Schoonmaken is mensenwerk; daar wordt veel over gesproken. De vraag is hoe je medewerkers ook echt laat voelen dat zij worden gehoord en dat ze bij het bedrijf horen.’ Van der Eik zegt binnen de groep schoonmaakbedrijven te zien met een verzuimpercentage van

‘We zijn geen wasstraat waarbij een schoonmaakbedrijf wordt overgenomen, de naam van de gevel verdwijnt en alles volledig wordt opgenomen in de groep’

ongeveer 3 procent. Dat is aanzienlijk lager dan het gemiddelde in de branche. De Lasterra-bedrijven worden daarom gestimuleerd om ervaringen uit te wisselen. Zo bleken twee aangesloten schoonmaakbedrijven die actief zijn op vakantieparken, verschillende verzuimpercentages te hebben. Het ene bedrijf heeft vervolgens onderdelen van de werkwijze van het andere overgenomen. En dat werkte. ‘Wij leggen dat niet van bovenaf op, maar stimuleren verbinding en samenwerking en zeggen: daar gebeurt iets wat mogelijk ook voor jou interessant is, ga eens kijken. Inmiddels zoeken de directies van de schoonmaakbedrijven elkaar steeds vaker op. We willen een omgeving creëren waarin mensen het leuk vinden om kennis met elkaar te delen.’ OVERNAME BRENGT ONZEKERHEID Het behoud van de eigen bedrijfsnaam en -identiteit betekent niet dat er na een overname door Lasterra niets verandert voor de bedrijven. Van der Eik wil daar nadrukkelijk eerlijk over zijn. Vooral bij medewerkers kan het vertrek van een vertrouwde eigenaar onzekerheid veroorzaken. ‘Mensen denken: ik heb heel lang met deze persoon of deze familie samengewerkt. Ik werk hier mede vanwege hen. Wat betekent de overname voor mij? Die angst moet je niet onder tafel schuiven of kleiner maken. Je moet er juist naar luisteren en snel met medewerkers om tafel gaan.’ Openheid over wat een overname wel en niet betekent, heeft er volgens Van der Eik mede toe geleid dat er nog niemand vanwege een overname is vertrokken. ‘We vertellen het eerlijke verhaal: ja, er gaan dingen veranderen. Maar dat komt niet alleen doordat het bedrijf wordt overgenomen, maar ook doordat de markt verandert. De komst van Lasterra kan die ontwikkelingen versnellen. Dat kan spannend zijn, maar veel veranderingen waren anders op een later moment waarschijnlijk ook gekomen.’ PERSOONLIJK CONTACT De eerste zeven overnames leverden de CEO en zijn collega’s waardevolle lessen op. Zo wilde de groep in het begin vooral uitgebreid uitleggen wat zij te bieden had. ‘We waren zo trots op onze propositie dat we daardoor vooral veel informatie gingen delen.

Maar daarmee kun je een organisatie overweldigen. In plaats daarvan richten we ons nu meer op de ondernemer en de medewerkers achter het bedrijf. We luisteren naar wat er speelt en nemen de tijd voor persoonlijke gesprekken.’ Ook het overnameproces zelf vraagt om zorgvuldige begeleiding. Van der Eik ziet dat het voor een ondernemer die zijn of haar schoonmaakbedrijf verkoopt een ingrijpende en spannende periode kan zijn. ‘Er komen juristen, accountants en financieel specialisten bij kijken. Juist dan moet je niet alleen de formele processen doorlopen en de adviseurs met elkaar laten praten, maar vooral ook persoonlijk contact houden.’ Een ander vraagstuk is de balans tussen vrijheid en gezamenlijke standaarden. ‘We werken met ondernemers die kansen zien en die willen benutten. Die ondernemende mindset willen we koesteren en stimuleren, maar tegelijkertijd zien we dat er wel een basisstructuur nodig is voor realisatie, die we als groep kunnen bieden. Daar moet je samen een goede balans in vinden.’ GERICHT VERDER GROEIEN Als het aan Van der Eik ligt, groeit Lasterra Groep de komende jaren hard door. Maar niet door willekeurig zoveel mogelijk bedrijven te kopen. De groep blijft gericht zoeken naar regionale schoonmaakbedrijven die bij haar aanpak passen. ‘Als je mij vraagt waar we over drie jaar staan, dan zijn we een organisatie die impact heeft gemaakt in de schoonmaakbranche en binnen het mkb. De aangesloten bedrijven floreren, hebben gezonde klantrelaties en een sterke eigen cultuur, maar krijgen wel ondersteuning vanuit de groep.’ Naast kennisdeling en professionalisering speelt technologie daarin een belangrijke rol. Door gezamenlijk te investeren, kunnen de regionale schoonmaakbedrijven ontwikkelingen doorvoeren die zelfstandig moeilijk haalbaar zouden zijn. ‘Als je bij Knijn & Damsma komt, moet het nog steeds voelen als Knijn & Damsma. Tegelijkertijd willen we ervoor zorgen dat zulke bedrijven technologisch en organisatorisch klaar zijn voor de toekomst.’

27

jong talent

Raf Beelen Leeftijd: 34 Functie en bedrijf: Accountmanager strategische accounts bij CSU

28

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

Jong talent Raf Beelen:

‘Iedereen vindt wel iets van schoonmaken’ WAT HOUDT JOUW BAAN IN? ‘Als accountmanager strategische accounts ben ik het centrale aanspreekpunt voor de opdrachtgevers op tactisch en strategisch niveau, voer ik het relatiemanagement en ben ik verantwoordelijk voor het contactbeheer.’ WAAROM HEB JE VOOR DE SCHOONMAAKBRANCHE GEKOZEN? ‘Na vier jaar in de detacheringswereld was ik toe aan een nieuwe uitdaging. Ik werd geattendeerd op de functie van commercieel adviseur bij CSU business unit Zuid. In de schoonmaakbranche had ik nog geen ervaring, maar het imago en de grootte van de organisatie maakten mij nieuwsgierig. Tijdens de sollicitatiegesprekken werd mij duidelijk hoe groot de impact van goede schoonmaak op het bedrijfsleven en de maatschappij is. Ik denk dat dit vaak wordt onderschat en dat er soms ook neerbuigend naar wordt gekeken. Daarnaast leek het mij interessant om bij een grote organisatie te werken zodat je zowel horizontaal als verticaal kan groeien.’ WAT IS VOOR JOU DE GROOTSTE UITDAGING IN JE WERK? ‘De grootste uitdaging is – denk ik – dat iedereen wel iets vindt van schoonmaken. Met alle respect; thuis de woonkamer schoonmaken voordat de familie op bezoek komt, is wat anders dan een kinderdagverblijf schoonmaken waar kinderen de hele dag over de vloer kruipen en er soms ongelukjes op het toilet gebeuren. Of het schoonmaken van een voetbalstadion of een ziekenhuis. Daarnaast is de schoonmaakbranche, zeker aan de kant van de opdrachtgevers, nog vrij traditioneel en behoudend. In veel aanbestedingen en offerteaanvragen is vastgelegd dat de werktijden van schoonmaakmedewerkers tussen 06.00 en 08.00 uur of na 17.30 uur liggen. Dat zijn vaak dezelfde werkgevers

die een goede werkgever voor hun personeel willen zijn. Daarmee wordt in mijn optiek te makkelijk voorbij gegaan aan het feit dat veel schoonmaakmedewerkers ook liever ‘s ochtends hun kinderen uit bed halen om gezamenlijk te ontbijten en ze vervolgens naar school of de opvang te brengen. En in de avond zijn er genoeg medewerkers die graag met hun gezin willen eten en de kinderen naar bed willen brengen. Uiteraard zijn er ook mensen voor wie de genoemde tijden wel prettig zijn, bijvoorbeeld in afstemming met het werk van hun partner. Maar om als eis te stellen dat de schoonmaak altijd ’s ochtends vroeg of in de avond moet plaatsvinden, omdat dit altijd al zo is, is niet meer van deze tijd, niet heel sociaal en ook niet duurzaam. Natuurlijk lenen niet alle branches zich voor schoonmaak tijdens kantoortijden, bijvoorbeeld bij een vleesverwerker. Maar ik ben ervan overtuigd dat op elk kantoor overdag schoongemaakt kan worden. Sterker nog, ik denk dat het de norm zou moeten worden. Want laten we eerlijk zijn: is een schoonmaakmedewerker die nog geen minuut in jouw kantoor aan het stofzuigen is storender dan een collega die naast je zit en een kwartier aan het bellen is?’ WAT IS VOLGENS JOU DE BELANGRIJKSTE SCHOONMAAKTREND EN WAAROM? ‘Het meest voor de hand liggende is robotisering. Robotisering biedt namelijk veel kansen en de ontwikkelingen gaan snel. Maar voordat een robot zelfstandig, kwalitatief goed en kostenefficiënt (alle)

‘Ik denk dat dagschoonmaak de norm zou moeten worden’ 29

jong talent

‘Durf ook eens een geitenpaadje te nemen in plaats van alleen de gebaande paden’

schoonmaakwerkzaamheden kan overnemen, zijn we jaren verder. Daarom denk ik dat de belangrijkste trend strategische personeelsplanning is. We zien als branche namelijk een enorme vergrijzing, een hoog ziekteverzuim en onvoldoende instroom van jonge medewerkers. Dit komt in mijn optiek door het imago van de schoonmaakbranche en doordat het in de schoonmaak écht hard werken is, met vaak kleine taken en onprettige werktijden.’ WAAR ZIE JIJ KANSEN VOOR DE SCHOONMAAK EN WAAROM? ‘Dagschoonmaak is de grootste kans voor de schoonmaak en biedt veel voordelen. Zo krijgt de schoonmaak meer een gezicht en kan de schoonmaakmedewerker direct reageren op calamiteiten. Ook wordt en voelt de medewerker zich onderdeel van jouw team en kan diegene op normale tijden werken, zoals jij en ik. Daarnaast kan hij of zij taken oppakken die nu blijven liggen. Daardoor ontstaat taakuitbreiding en kunnen medewerkers grotere contracten krijgen, met een stabielere bezetting en minder verloop als gevolg. Dagschoonmaak is bovendien duurzamer dan schoonmaak voor of na kantoortijden, omdat het licht en de verwarming niet eerder of langer aan hoeven. Wat scheelt dit de inkoper jaarlijks aan stroom en gas? Op den duur moet je als branche deze stap wel zetten. In een arbeidsmarkt die steeds krapper wordt, ligt de macht bij de medewerkers.’ WAAR VERBAAS JIJ JE WELEENS OVER (OP WERKGEBIED)? ‘Hoe makkelijk er over de schoonmaak wordt gedacht. Ik hoor regelmatig zinnen als: ‘Dat regel je toch wel even?’ en ‘Zo moeilijk kan het toch niet

30

|

S E R V ICE MANAGEMENT

|

3 2026

zijn?’. Daarom is het waardevol en inspirerend dat we bij CSU elk jaar de MeeWerkWeek hebben. Gedurende één week werken alle kantoormedewerkers – van CEO tot receptie – een dag mee met onze schoonmaakmedewerkers. Zo kunnen zij zelf zien én ervaren hoe impactvol en zwaar het werk is dat collega’s iedere dag doen. Deze ervaringen neem je mee in je werk, gesprekken met opdrachtgevers en ook bij het opstellen van offertes.’ WAT IS HET MOOISTE OF MEEST BIJZONDERE PROJECT WAARAAN JE HEBT GEWERKT? ‘Momenteel werk ik samen met een grote kinderopvangorganisatie aan de overgang van traditionele avondschoonmaak naar dagschoonmaak. We zijn gestart met een pilot, waarvan de eerste resultaten positief zijn. Uiteraard verliep de start niet zonder uitdagingen. Het vroeg om afstemming, duidelijke communicatie en waar nodig bijsturing. Inmiddels loopt het steeds beter en voeren we gesprekken om het verder uit te rollen. Hierbij is het belangrijk dat een opdrachtgever verder kijkt dan het heden. Samen kijken we vooruit naar de ontwikkelingen in de toekomst. Durf ook eens een geitenpaadje te nemen in plaats van alleen de gebaande paden.’ WAT ZOU JE NOG GRAAG BETER KUNNEN? ‘Op de rem trappen. Als ik ergens enthousiast over ben, wil ik direct door. Het kan dan zijn dat mijn omgeving nog niet zover is en ik af en toe wat gas terug moet nemen.’ WIE IS JOUW INSPIRATIEBRON EN WAAROM? ‘Mijn moeder, Petri. Zij heeft me laten zien dat je met vallen en opstaan veel kunt bereiken en dat uiteindelijk alles goed komt.’ WELK BOEK/APP/MAGAZINE/GADGET/FILM OF IETS ANDERS MOGEN WE ECHT NIET MISSEN? ‘Ik gebruik de NOS-app veel. Sommige ontwikkelingen, zowel op nationaal als internationaal gebied, kunnen veel impact hebben op de dienstverlening van mijn opdrachtgevers. Het is belangrijk om daar van tevoren van op de hoogte te zijn.’ OVER VIJF JAAR BEN IK: ‘Blij met mijn werk, maar vooral privé gelukkig. Werk en carrière zijn leuk, maar thuis blijft het allerbelangrijkste.’

COLOFON

THEMA’S KOMENDE NUMMERS

SERVICE MANAGEMENT IS EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

THEMA Hoofdredacteur Ronald Bruins, tel. 06-14 64 04 22, ronaldbruins@vmnmedia.nl

Werkgeverschap

4

Redactie Charlotte Dekker, Elske Muis en Anoek van der Riet Uitgever Maciek Piasecki, maciekpiasecki@vmnmedia.nl Accountmanager Tim van der Mijl, timvandermijl@vmnmedia.nl Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl Druk Wilco BV te Amersfoort Adres VMN media, Utrechtseweg 44, 3704HD Zeist, www.facto.nl/schoonmaakbedrijven Abonnementen

ADVERTEERDERSINDEX

Service Management verschijnt 4x per jaar. Voor meer informatie over abonnementen, ga naar vmnmedia.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088-584 08 88

Numatic

Cover

Unger Germany

17

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2026 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl. Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 0928-3021

FACTO.NL/SCHOONMAAKBEDRIJVEN

440NX

Maak kennis met de range... ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Eenvoudig in gebruik Snel effectief schoon Flexibel en lichtgewicht Snel opladen Parkeerstand 3 jaar garantie Nu-Assist support NX300 Pro Cordless Netwerk

jaar garantie

440NX 440NX Flex Flex

bedien icht in

g

Aan g

ew

440NX Drive

en systee m rev ed

De all-round performer

Voor kleine, drukke ruimtes

Fle

lo

g ie

Lic ht g

440NX

x C or e te c h n

o

Van krappe hoeken tot grote ruimtes

numatic.nl