Service Management nr 3, september 2025 by VMN Media

VOEDINGSMIDDELENINDUSTRIE

+ DE KRACHT VAN HET FAMILIEBEDRIJF

INFECTIEPREVENTIE

+ GEDRAG BLIJVEND VERANDERD?

+ POTENTIËLE GLAZENWASSERS

Hoe blijf je als schoonondernemer zichtbaar?

September. De vakanties van opdrachtgevers zijn voorbij en het is weer hollen naar de Kerst. Tenminste, zo voelt september tot en met december. Nog even zus. Nog even zo. Nog even dat contract voor volgend jaar rondmaken. Nog even die extra klus uit het vuur slepen. Daarbij is het einde van het jaar traditioneel het moment voor opdrachtgevers om te evalueren. Hoe loopt het? Wat moet anders? En vooral: wat staat er voor 2026 op het programma? Dat is dan ook een uitgelezen moment voor jou als schoonmaakdienstverlener om in beeld te zijn en te blijven. Ook wellicht een spannend moment. Want is schoonmaak wel genoeg in beeld bij de opdrachtgever? Of ontvangt hij of zij alleen een factuur en ‘ziet’ hij of zij niet echt wat er gebeurt?

Groot gevaar

Is de schoonmaak ‘onzichtbaar’, dan ligt er een groot gevaar op de loer. Elk bedrag dat een opdrachtgever moet betalen, is dan al snel veel. Want je bent niet belangrijk genoeg. En dan wordt het een prijzenslag. Waarbij je wel kunt aangeven wat je allemaal dag in, dag uit hebt gedaan, maar dat waarschijnlijk niet is overgekomen. Dat dilemma in de schoonmaak kwam onlangs aan bod tijdens een podcast met Jacco Vonhof. Hij is eigenaar van Novon Schoonmaak, maar tegenwoordig vooral bekend als voorman van MKB-Nederland. Hij gaf aan dat ze weleens klachten verzonnen om maar in beeld van opdrachtgevers te zijn en blijven. Om onmisbaar te worden. Je lost immers problemen van de klant op. Je bent geen nummer waarvan alleen maar een factuur binnenkomt. Kortom, het is de kunst meerwaarde te laten zien en te laten ervaren.

Onmisbaar zijn

Dat brengt me bij mijn vraag aan jou: wat doe jij eraan om onmisbaar te zijn en te blijven voor klanten? Natuurlijk, de werkplek, de fabriek of andere plaats van de opdrachtgever moet schoon, maar laat je ook zien wat je levert? In cijfers, in graﬁeken, in klachten die zijn opgelost. Is daar vanuit de opdrachtgever oog genoeg voor? Is het lastig om een contractmanager te overtuigen? Of een facilitaire regievoerder die niet alle dagen op de werkvloer is? Natuurlijk, elke dag zelf je klachten verzinnen kan niet. Maar in beeld blijven is een must. Bijvoorbeeld door klachten serieus op te pakken, zeker als er een patroon uit blijkt. Op basis daarvan kun je verbeteringen doorvoeren. Je kunt ook met gebouwgebruikers het gesprek aangaan over wat zij belangrijk vinden aan schoonmaak en hygiëne. Of dagschoonmaak invoeren. Of je kunt extra diensten aanbieden. Alles om de beleving te verbeteren.

Wat in elk geval niet werkt, is je eens per jaar alleen te laten zien tijdens de evaluatie. Dan is dat al gauw een deﬁnitieve exit als opdrachtnemer. Dan zijn er al twaalf facturen geweest die ‘best duur’ waren. In beeld blijven is periodiek, afgestemd op de opdrachtgever. Wellicht maandelijks of tweemaandelijks. Wat wil hij of zij? Waar werk je samen aan verbeteringen in de dienstverlening? Wie zo’n sfeer kan creëren, is spekkoper. Diegene is top of mind als er een nieuwe opdracht wordt gegund of er een uitbreiding van facilitaire taken op stapel staat.

Ronald Bruins, hoofdredacteur van Service Management ronaldbruins@vmnmedia.nl

Het is de kunst meerwaarde te laten zien en te laten ervaren

thema

hygiëne

8 ‘Schoonmaak kan hygiëne in de zorg maken of breken’

De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) luidde recent de noodklok in een rapport: infectiepreventie krijgt in veel zorginstellingen structureel te weinig aandacht. Charlotte Michels, deskundige infectiepreventie bij CareB4, herkent het beeld maar al te goed.

11 Voedselveiligheid en medewerkersveiligheid gaan hand in hand

Schoonmakers in de voedingsmiddelenindustrie werken dagelijks tussen complexe apparaten. Hygiënisch reinigen is cruciaal voor voedselveiligheid, en moet hand in hand gaan met de veiligheid van de medewerkers. Dat zorgt nog wel eens voor uitdagingen, vertelt Jan dan der Heijden, commercieel manager bij Kleentec.

16 Drie zussen en hun vader werken samen bij familiebedrijf Rowinkel

‘Negen van de tien familiebedrijven mislukken. Zeker als broers of zussen samenwerken.’ Die waarschuwing kreeg Martin Rowinkel toen hij zijn schoonmaakbedrijf in Alkmaar wilde overdragen. Toch koos hij vol vertrouwen voor zijn dochters Linda, Suzanne en Amber. Met succes: de drie zussen werken al jaren samen met elkaar én hun vader. Wat is hun geheim?

‘We zien te vaak een onredelijke wens om het familiebedrijf door te geven aan de volgende generatie’

19 ‘We twijfelden geen moment over de overname’

Zonder te aarzelen namen Vincent en José Schouten het roer over van AlcmariA, het schoonmaakbedrijf dat ze als tieners al van binnen en buiten kenden. Twintig jaar later leiden ze het bedrijf nog altijd met dezelfde toewijding als waarmee hun ouders in 1988 begonnen.

22 AWOG zoekt samenwerking met praktijkonderwijs

Het glazenwasserssegment van Schoonmakend Nederland wil jongeren uit het praktijkonderwijs meer kansen bieden in de branche. Door scholen en bedrijven dichter bij elkaar te brengen, hoopt AWOG hen op te leiden tot enthousiaste glazenwassers.

24 Jong Talent Lars Kok

De 24-jarige Lars Kok werkt als Rayonmanager Specialistische Reiniging bij in het Veld groep. Hij ziet dat de mensen steeds belangrijker worden. ‘Echte vakmannen of -vrouwen worden schaarser en daarom is het belangrijk om te behouden wat je hebt. Goede medewerkers die om wat voor reden dan ook uit de roulatie raken, zijn funest voor een organisatie.’

En verder...

03 Column Ronald Bruins (hoofdredacteur)

06 Nieuws

14 Het nieuwe normaal van hygiëne

27 Colofon

Cao-schoonmaak wordt tussentijds aangepast

De cao voor de schoonmaakbranche loopt nog tot 2026, maar Schoonmakend Nederland en vakbonden CNV en FNV hebben tussentijds nieuwe afspraken gemaakt. Een recente uitspraak van het Europese Hof én de aflopende Regeling voor Vervroegde Uittreding (RVU) maakten een herziening onvermijdelijk.

Een recente uitspraak van het Europese Hof dwong tot actie op het gebied van overwerk. Volgens het Hof moeten parttimers bij overwerk op dezelfde manier behandeld worden als fulltimers, iets dat in de huidige cao nog onvoldoende was geborgd. De partijen zijn overeengekomen dat de overwerktoeslag van 25 procent over het basisuurloon vervalt per 30 juni 2026 of met ingang van periode 7. In plaats daarvan moeten medewerkers die structureel 15 procent of meer overwerken (ten opzichte van hun contracturen) elk kwartaal een aanbod krijgen van de werkgever om hun contracturen uit te breiden. Dit op basis van de gewerkte uren in het voorafgaande kwartaal.

De aangepaste RVU-regeling gaat in op 1 januari 2026. Schoonmakers die aan een aantal voorwaarden voldoen, kunnen dan maximaal 2,5 jaar vóór hun AOW-leeftijd stop-

Schoonmakers uitgebuit

pen met werken. Voor deze doelgroep stellen werkgevers een maandelijkse bijdrage van € 300 bruto naar rato beschikbaar als extra aanvulling op de bestaande RVU-uitkering.

De uitbuiting van schoonmakers door sportschoolketen Saints & Stars zorgde voor een schokgolf in de branche.

De Nederlandse Arbeidsinspectie constateerde dat ten minste 23 schoonmaakmedewerkers bij de sportschoolketen aan het werk waren die volgens de wet niet in Nederland mogen werken. Het Parool schetste een schrijnend beeld van de medewerkers die in erbarmelijke omstandigheden hun werk moesten doen. Schoonmakend Nederland reageerde geschokt: ‘Als brancheorganisatie nemen wij nadrukkelijk afstand van iedere vorm van uitbuiting, onderbetaling of illegale arbeidsinzet in de schoonmaaksector.’ Ook SIEV liet weten de berichtgeving ‘met afschuw te hebben gelezen’en zegt: ‘Het is afschuwelijk dat dit nog in Nederland mogelijk kan zijn.’

Fraude van bijna een ton

Een 31-jarige vrouw uit Arnhem is veroordeeld voor belastingfraude met haar schoonmaakbedrijf.

In 2023 diende ze een onjuiste btwaangifte in, waardoor de Belastingdienst bijna € 99.000 uitbetaalde. Het bedrag werd binnen een maand uitgegeven. Toen de Belastingdienst haar de kans gaf om de aangifte te corrigeren, probeerde ze via aanvullende aangiften nog eens bijna vier ton terug te krijgen. In maart 2024 viel de FIOD binnen bij het stel. De rechtbank legde haar een taakstraf van 240 uur en een voorwaardelijke celstraf van zes maanden op. Haar partner kreeg 120 uur taakstraf en vier maanden voorwaardelijke celstraf.

Belinda Dekkers verlaat UL-Team

Belinda Dekkers-Schwartz neemt per 1 september afscheid als directeur en eigenaar van UL-Team. Zij stond sinds 2015 aan het roer van het advies- en trainingsbureau in de schoonmaakbranche. Dekkers geeft aan dat ze na een roerige periode tijd en ruimte nodig heeft om stil te staan en op adem te komen. Ze wordt opgevolgd door Anne-Marie van Eijden-Jansen. ‘Zij kent de branche door en door en neemt het stokje over met dezelfde drive en toewijding’, aldus Dekkers.

Gom, CSU en Asito tekenen intentieverklaring voor duurzame samenwerking

1nergiek en investeerder 31Capital bundelen krachten

Schoonmaakbedrijf 1nergiek heeft een strategisch partnerschap gesloten met investeringsmaatschappij 31Capital. Met deze samenwerking wil 1nergiek haar groeiambities versnellen en haar dienstverlening verder professionaliseren. Naast autonome groei zal 1nergiek actief inzetten op gerichte overnames om haar positie in de markt verder te versterken. De dagelijkse leiding van het schoonmaakbedrijf blijft in vertrouwde handen. Peter Bleeker blijft als aandeelhouder verbonden aan het bedrijf, terwijl Laetitia Simonis is toegetreden als medeaandeelhouder.

Drie van de grootste schoonmaakbedrijven van Nederland hebben een intentieverklaring ondertekend om structureel samen te werken aan circulariteit en hergebruik in de schoonmaakbranche.

Door kennis te delen, krachten te bundelen en systemen te standaardiseren, willen de drie schoonmaakbedrijven de verduurzaming van hun organisaties en de hele keten versnellen. ‘Hoewel we elkaars concurrenten zijn, geloven we dat je op het gebied van duurzaamheid meer bereikt als je samen optrekt’, delen de schoonmaakbedrijven op LinkedIn.

Dirk van Hedel, ondertekenaar namens

Gom: ‘Juist door met collega-bedrijven op te trekken, zetten we stappen die echt het verschil maken – voor onze leefomgeving, voor onze collega’s en voor de generaties na ons. Met deze stap zetten Gom, Asito en CSU een nieuwe stap richting een duurzamere branche. Aandacht...ook voor ons milieu!’

Asito deelt: ‘We pakken stap voor stap de thema’s op waarop we écht verschil kunnen maken. Want samen zijn we onze leefomgeving. En samen werken we aan een betere leefomgeving. Niet alleen voor vandaag, maar ook voor later. Met deze stap zetten Asito, CSU en Gom een nieuwe standaard. Niet ieder voor zich, maar samen vooruit!’

thema: hygiëne

Deskundige infectiepreventie Charlotte Michels:

‘Schoonmaak kan hygiëne in de zorg maken of breken’

De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) luidde recent de noodklok in een rapport: infectiepreventie krijgt in veel zorginstellingen structureel te weinig aandacht. Charlotte

Michels, deskundige infectiepreventie bij CareB4, herkent het beeld maar al te goed. ‘De basis is vaak niet op orde. En als die ontbreekt, zie je dat terug in meer zorginfecties én in uitbraken die moeilijk tot stilstand komen.’

tekst: Elske Muis

De bevindingen van de IGJ bevestigen wat Michels al langer ziet in haar werkveld. ‘Er zit vaak een verschil tussen wat er op papier staat en wat er daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt. Implementatie vraagt gewoon veel tijd en aandacht, en gedragsverandering.’

Dat is in een sector met hoge werkdruk bepaald geen gemakkelijke opgave. ‘Als de werkdruk stijgt, zijn het vaak de infectiepreventiemaatregelen die als eerste sneuvelen. Het effect van infectiepreventiemaatregelen zie je niet altijd direct. Het gevolg van een wond niet goed verbinden of medicatie vergeten te geven, dat zie je vrij snel. Maar een keer je handschoenen niet op tijd uitdoen en twee dagen later heeft ook de buurman buikgriep, dat koppel je niet zo makkelijk aan elkaar.’

Het

IGJ- rapport van 19 mei 2025

De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd concludeerde dat infectiepreventie en hygiëne in zes zorgsectoren (zoals ziekenhuizen, ggz, gehandicaptenzorg en verloskundigen) wijdverbreid te weinig aandacht krijgen. Ziekenhuizen en ambulancediensten scoren over het algemeen goed, maar in de langdurige zorg, ggz, verloskundigenpraktijken en gehandicaptenzorg zijn grote tekorten aan kennis, deskundigheid, beschermingsmiddelen en naleving van hygiënische routines. Ook roept de inspectie op tot blijvende scholing, voldoende uitrusting en het stimuleren van een aanspreekcultuur om zorginstellingen beter voor te bereiden op toekomstige uitbraken of pandemieën.

EXTRA AANDACHT VOOR BRMO’S

Een bekend risico in de zorg: resistente bacteriën. ‘Die BRMO’s (bijzonder resistente micro-organismen, red.) vragen extra aandacht. Extra aandacht voor hygiënemaatregelen vanuit zorgpersoneel, maar ook in de schoonmaak. Je weet niet wie de drager is van zo’n resistente bacterie. Hierdoor moet uitvoering van de hygiënemaatregelen niet alleen bij de cliënt met de wond, maar bij alle cliënten verbeteren.’

Zorginstellingen lopen tegen uitbraken aan - die pas aan het licht komen na toevalsbevindingen. ‘Bijvoorbeeld als uit een urinemonster blijkt dat er een resistente bacterie aanwezig is. Dan begint het contactonderzoek en ontdek je dat het zich al veel verder heeft verspreid dan je had gehoopt. Het eerste waar ik dan naar kijk is basishygiëne bij zorg én schoonmaak, die is dan vaak op onderdelen niet op orde.’

ZORG EN SCHOONMAAK ONLOSMAKELIJK VERBONDEN

De rol van schoonmaak is cruciaal, benadrukt Michels. ‘Zorg en schoonmaak kunnen niet zonder elkaar. Of het nou ingehuurde schoonmaakbedrijven zijn, of eigen medewerkers: ze hebben de verantwoordelijkheid om te doen wat ze zeggen en te zeggen wat ze doen.’

Michels ziet ook in dat ze dan wel moeten beschikken over de juiste kennis: ‘Medewerkers moeten

verstand van zaken hebben als het gaat om infectiepreventie. En het belang hiervan inzien. Je kunt wel zeggen dat zorgmedewerkers hun handen goed moeten wassen, maar als de omgeving besmet blijft door gebrekkige schoonmaak, dan blijf je dweilen met de kraan open. Als schoonmaker kan je infectiepreventie op de werkvloer maken of breken. En dat begint met kennis en implementatie.’

KENNISNIVEAU VAAK TE LAAG

Daar wringt de schoen. ‘Ik denk dat het kennisniveau over infectiepreventie bij schoonmaakbedrijven en facilitaire diensten vaak nog te laag is. Dat is geen onwil, want iedereen doet z’n best. Het is een gebrek aan scholing. Goed schoonmaken is niet makkelijk! Tegenwoordig zit het zo ingewikkeld in elkaar, dat je iemand met de specialiteit in infectiepreventie erbij zou moeten halen.’ Zo werkt het in haar werk ook: ‘Als ik een protocol moet maken voor schoonmaakmaatregelen, maar ik heb geen idee hoe de schoonmaakmedewerker bepaalde werkzaamheden uitvoert, dan haal ik iemand met die kennis erbij. Aldus, een schoonmaakspecialist en iemand van de werkvloer. Zo zou het ook andersom moeten gaan: iemand die gaat schoonmaken, zou externe deskundigheid moeten kunnen binnenhalen om ervoor te zorgen dat infectiepreventie geïntegreerd wordt en een bijdrage levert aan vermindering van verspreiding van BRMO’s en vervelende virussen.’

SPECIALISATIE IS NODIG

De rol van de deskundige infectiepreventie is de afgelopen decennia sterk veranderd. ‘Vroeger deden we alles: van OK tot schoonmaak en steriele materialen. Nu zijn we gespecialiseerd per gebied. Dat betekent ook dat je als schoonmaakbedrijf de expertise van buitenaf moet benutten. Het is niet altijd rendabel om zelf een deskundige infectiepreventie in dienst te nemen, maar wel om kennis in te huren of intern op te bouwen.’

Michels pleit voor structurele scholing en bewustwording. ‘Een schoonmaker die weet wat hij doet én waarom, staat steviger in zijn schoenen. Dan kan hij ook beter samenwerken met zorgpersoneel en opkomen voor zijn eigen werk. Dat helpt ook tegen het idee: ‘Ik ben maar de schoonmaker’.’

EÉN TEAM, ÉÉN TAAK

Een andere belangrijke stap is gelijkwaardigheid. ‘Op de werkvloer merk je regelmatig nog dat

Over Charlotte Michels

Charlotte Michels is deskundige infectiepreventie bij CareB4. Ze werkte eerder jarenlang in ziekenhuizen en is nu gespecialiseerd in de langdurige zorg. Michels ontwikkelde samen met SVSopleidingsmodules voor schoonmaakmedewerkers en teamleiders in de zorgsector. Haar missie: infectiepreventie integreren in schoonmaak tot op de werkvloer.

Charlotte Michels: ‘Schoonmaken in de zorg is een vak apart’

schoonmaak als ondergeschikt wordt gezien. Terwijl juist daar de samenwerking moet ontstaan. Schoonmaak en zorgmedewerkers moeten elkaar aanvullen, op elkaar afstemmen. Daar is nu nog veel te winnen.’

Een schoonmaker is ook een specialist in zijn eigen veld, benadrukt ze. De verhoudingen moeten anders gaan liggen en dat begint bij wederzijds respect, stelt Michels. ‘Laat een schoonmaker zich gehoord en gewaardeerd voelen. Zorg dat de schoonmaak de juiste kennis heeft. Schoonmaken in de zorg is namelijk een vak apart. Leid de mensen op zodat ze de

‘Schoonmaak en zorgmedewerkers moeten elkaar aanvullen, op elkaar afstemmen. Daar is veel te winnen’

juiste kennis hebben over infectiepreventie, wat ze handvaten biedt in het werk.’

Je ziet die kennis terug in het werkplezier en de kwaliteit: ‘Met goede training staat een schoonmaker al sterker en kan dit ook uitdragen in de functie. Dan wordt al het personeel op een locatie één team.’

WAT MOET ER VERANDEREN?

Volgens Michels zijn drie dingen essentieel om infectiepreventie structureel te verbeteren:

1. Kennis: Het begint bij basiskennis over hygiëne en infectierisico’s, voor al het personeel, zowel in de zorg als in de schoonmaak. Die is op veel plekken nog onvoldoende aanwezig;

2. Kunde en begeleiding: Goede protocollen zijn belangrijk, maar het gaat erom of medewerkers weten hoe ze moeten handelen. En of ze daarin begeleid worden;

3. Borging: Goede gewoontes moeten routine worden. Daar heb je discipline, toezicht en training voor nodig.

CRUCIALE SCHAKEL

Volgens Michels is infectiepreventie geen ‘projectje’, maar een cultuurverandering. ‘Het moet routine worden. Niet iets waar je over na moet denken, maar iets wat je automatisch doet, net als handen wassen voor je gaat eten. En dat geldt voor iedereen in de organisatie.’ En daar is volgens Michels nog veel winst te behalen, juist binnen de schoonmaak. ‘Want als je mensen goed opleidt en betrekt, zijn ze meer dan ‘alleen’ schoonmaker. Dan worden ze een cruciale schakel in het zorgproces.’ En dat betekent ook dat schoonmaak niet (meer) de ﬁnanciële sluitpost van de klant moet zijn.

DE WATERGELEIDENDE STEEL VOOR DAGELIJKS GEBRUIK

• Hoog bereik - tot 12,30m (7 of 9 secties)

• Compact formaat - 1,74m

• Professionele uitrusting (hoekadapter, rubber greep, versterkt klemmen)

Advertentie

Schoonmaak in de voedingsmiddelenindustrie:

thema: hygiëne

Waar voedselveiligheid en medewerkersveiligheid hand in hand gaan

Schoonmakers in de voedingsmiddelenindustrie werken dagelijks tussen complexe apparaten, zoals transportbanden, snijmachines en verpakkingslijnen. Hygiënisch reinigen is cruciaal voor voedselveiligheid, en moet hand in hand gaan met de veiligheid van de medewerkers. Dat zorgt nog wel eens voor uitdagingen, vertelt Jan dan der Heijden, commercieel manager bij Kleentec.

tekst: Anoek van der Riet

Zodra de productiemedewerkers van bijvoorbeeld kippenslachterijen en groentesnijderijen ’s avonds laat naar huis vertrekken, gaan duizenden schoonmakers de fabrieken in om de sporen van die dag uit te wissen. De productielijnen moeten de volgende ochtend, voordat de productie weer opgestart wordt, spic en span zijn.

‘Alle

De hygiëne-eisen zijn hoog: voedselveiligheid is immers van levensbelang. In het geval van slachterijen of andere locaties waar met levende dieren wordt gewerkt, voert de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) zelfs iedere ochtend een inspectie uit. Pas na hun akkoord wordt de fabriek vrijgegeven en kan er geproduceerd worden. Op die plekken waar dat niet gebeurt, worden de schoonmaakwerkzaamheden vaak door de klant zelf voor opstart gecontroleerd.

ENORME KETTINGREACTIE

Van der Heijden legt uit: ‘Als wij, als schoonmaak, steken laten vallen, dan kan er ’s ochtends niet gestart worden met de productie. Dat heeft een enorme kettingreactie tot gevolg: de order komt niet op tijd af, waardoor de vrachtwagens niet op tijd kunnen vertrekken, wat in het uiterste geval kan leiden tot lege schappen in de winkels. Of wat nog veel erger is, maar gelukkig bijna nooit gebeurt: de klant begint wél met de productie in de veronderstelling dat het hygiënisch schoon is, terwijl het dat niet is. Waardoor achteraf duidelijk wordt dat de producten niet goed zijn en teruggehaald moeten worden.’

Schoonmaak is dan ook écht een onderdeel van het voedselproductieproces, wordt duidelijk uit het

Jan van der Heijden:

mooie producten in de supermarkt zijn mede mogelijk dankzij de schoonmakers’

‘Het lijkt soms alsof de veiligheid van de medewerkers een goede voedselveiligheid in de weg staat’

verhaal van Van der Heijden. ‘Alle mooie producten in de supermarkt zijn mede mogelijk dankzij de schoonmakers, die elke dag opnieuw zorgen voor schone productielijnen. Het is een samenspel met de productiemedewerkers. Wij zorgen ervoor dat zij hun werk goed kunnen doen.’

ELKE FABRIEK IS ANDERS

De schoonmaakmedewerkers, op hun beurt, moeten hun werk natuurlijk ook goed kunnen uitvoeren. De fabriek speelt daarin een belangrijke rol. Van der Heijden: ‘Ik krijg van collega’s uit de kantoorschoonmaak weleens de vraag waarom ik nog steeds, altijd, bij iedere klant ga kijken. Dat komt doordat elke fabriek anders is.’

Als voorbeeld neemt hij drie kippenslachterijen die op het eerste oog identiek lijken. Maar bij de één

heeft de vloer keurig een afschot richting de putten, zodat het water automatisch de put in stroomt. Bij de andere slachterij ligt de vloer waterpas. Bij de derde blijft het water langs de wanden staan, doordat er niet goed is nagedacht over de afwatering. Dat heeft veel impact: elke dag moet je dat water opnieuw wegtrekken. Vervolgens moet je de vloer schoonmaken, weer wegtrekken, desinfecteren en wéér wegtrekken. ‘Zo ontstaan er opeens wezenlijke verschillen tussen drie fabrieken die eerst identiek leken’, aldus Van der Heijden.

‘Daarom nemen we schouwingen heel serieus. Soms zijn er meerdere mandagen nodig om de fabriek, de machines en de processen goed in kaart te brengen voordat we een offerte uit kunnen brengen’, zegt Van der Heijden. Hij voegt daaraan toe: ‘Als we in een traject onvoldoende tijd krijgen om goed te calculeren, zullen we niet aarzelen om ons terug te trekken. Een slecht onderbouwde offerte kent namelijk alleen verliezers.’

VOLGENS HANDLEIDING SCHOONMAKEN

Nog belangrijker zijn de machines die in de fabrieken staan, vaak complexe apparaten met allerlei draaiende onderdelen, grote messen en/of hoge temperaturen. De veiligheid van de medewerkers die deze machines reinigen, staat altijd voorop. ‘Iedereen in onze branche heeft dezelfde opdracht: zorgen dat de schoonmaakmedewerkers die met tien vingers de fabriek in gaan, ook weer met tien vingers naar huis gaan.’

Om te bepalen of, en zo ja hoe, de schoonmaakmedewerkers veilig aan het werk kunnen, lopen de veiligheidskundigen van Kleentec altijd een uitgebreide risico-inventarisatie. Daarnaast vragen ze de machinehandleidingen op bij de klant. Deze bevatten namelijk een schoonmaakparagraaf waarin de machinebouwer uiteen zet hoe zijn machine gereinigd moet worden. ‘Volgens de Nederlandse Arbeidsinspectie is deze paragraaf altijd leidend in hoe we te werk moeten gaan’, zegt Van der Heijden. ‘Op basis van de risico-inventarisatie en de handleidingen vindt de evaluatie met de klant plaats, en wordt besloten hoe we de reiniging veilig en voedselveilig kunnen uitvoeren.’

Daarbij loop je wel eens tegen dilemma’s aan, vertelt hij. ‘Bijvoorbeeld wanneer de handleiding voorschrijft dat je in stilstand moet reinigen, terwijl de praktijk leert dat je het daarmee niet schoon krijgt. Denk aan schakelbanden waar de vervuiling draaiend in terechtkomt en deze ook draaiend verwijderd moet worden. Mechanisatie en automatisering moeten dan een oplossing brengen, maar is in de praktijk soms lastig.’

ANDER TIJDPERK

Hoe komt het dat die handleidingen niet altijd aansluiten op de praktijk? Soms is dat simpelweg onwetendheid: machinebouwers hebben het primaire proces uitstekend begrepen en een technisch hoogwaardige machine ontworpen, maar onvoldoende rekening gehouden met de reinigbaarheid. Of: ‘Sommige apparatuur is inmiddels al meer dan vijftig jaar oud en functioneert nog prima, maar stamt uit een tijdperk waarbij minder aandacht aan dit onderwerp werd besteed en er helemaal geen schoonmaakparagraaf bestond. Tenslotte wordt het voorkomen van storingen soms zó belangrijk gemaakt, dat dit ten koste gaat van de veiligheid.’

Van der Heijden illustreert: ‘Bijvoorbeeld door de noodstop achter een kastje te plaatsen. Daardoor kan er weliswaar geen water in lopen, maar is daardoor ook niet snel in te drukken. Of de besturing van een lijn in een natte ruimte wordt geplaatst in een droge naastgelegen ruimte, waardoor de lijn aan- en uitgezet kan worden zonder dat er visueel contact is met de collega die de band aan het schoonmaken is.’

BOTSENDE BELANGEN

Soms spelen er ook andere belangen mee. Van der Heijden noemt het voorbeeld van een internationale, beursgenoteerde machinefabrikant. Deze heeft in de afgelopen twintig jaar de schoonmaakparagraaf steeds strikter gemaakt: van draaiend schoonmaken in een schoonmaakstand tot nu energieloos in stilstand reinigen. ‘Dat wekt weleens de indruk dat het voorkomen van juridische aansprakelijkheid voorrang krijgt op een in de praktijk goed werkend schoonmaakprotocol’, aldus Van der Heijden.

‘Het lijkt soms alsof de veiligheid van de medewerkers een goede voedselveiligheid in de weg staat. Indien de machinehandleiding daadwerkelijk een goede schoonmaak onmogelijk maakt, biedt de wet een uitweg door passende beheersmaatregelen te nemen. Het zou mooi zijn als je deze beheersmaatregelen vooraf zou kunnen toetsen bij de Arbeidsinspectie en samen kunt beoordelen of ze afdoende zijn. Dat is op dit moment helaas niet mogelijk.’

HAND IN HAND

Van der Heijden ziet wel degelijk een beweging in de branche, waarbij er steeds meer aandacht komt voor het veilig én hygiënisch schoonmaken van machines. Zo lopen er op dit moment initiatieven vanuit Schoonmakend Nederland om de Arbeidsinspectie, de NVWA, de machinebouwers en de schoonmaakbedrijven met elkaar aan tafel te krijgen. ‘Dit lijkt de manier om samen, hand in hand, zowel de voedselveiligheid als de veiligheid van de medewerkers te verbeteren.’

thema: hygiëne

Zijn we al bij het nieuwe normaal van doelgerichte hygiëne?

Inmiddels zijn we ruim drie jaar verder na het vervallen van de laatste coronamaatregelen in maart 2022. Tijdens de coronapandemie keken we anders naar schoonmaken en hygiëne. Maar in hoeverre is ons gedrag blijvend veranderd?

tekst: Marten Kops en Chuchu Yu van de NVZ - Schoon | Hygiënisch | Duurzaam

Het verzoek of een heel kantoorpand even ‘Corona-vrij’ gemaakt kon worden, was tijdens de pandemie niet vreemd. Daarnaast leek er vaker gegrepen te worden naar desinfectie, al dan niet met een middel dat daar ook daadwerkelijk voor geschikt was.

HET GING TE VER

Vreemd, aangezien het coronavirus zich prima liet bestrijden door regulier schoonmaken of handenwassen met water en zeep1. Alleen daar waar geen toegang was tot water en zeep, was desinfecteren in deze situatie van aanvullende waarde. De opkomst

Tijdens de coronapandemie zagen we regelmatig dit soort beelden van mannen in witte pakken die volledige ruimtes kwamen desinfecteren om ze ‘Corona-vrij’ te maken

van het coronavirus was dus vaak geen gegronde reden voor deze verhoogde nadruk op desinfectie. Deze alles-of-niets-benadering ging dan ook te ver. In het kader van hygiëne moet je doelgericht te werk gaan, en dus doelgerichte hygiëne toepassen.

Toch was het gedrag tijdens de coronapandemie gevoelsmatig natuurlijk goed te verklaren: door de angst voor het oplopen van het coronavirus hechtten veel mensen ineens veel meer belang aan hygiënisch gedrag. Het voelde het veiligst om dan maar te gaan desinfecteren. Inmiddels is de angstfactor weer verdwenen: het coronavirus heeft dezelfde status als de ‘gewone’ griep. Wat heeft dat gedaan met ons gedrag?

TERUGGEVALLEN IN OUDE PATRONEN

Veelal is men alweer teruggevallen op de oude gewoontes. Even vlug de handen wassen na het toiletbezoek, maar niet meer voor het eten of na reizen met het openbaar vervoer. En ook thuis is het schoonmaken bij veel mensen weer terug naar de frequentie van vóór de pandemie.

Het is zeer lastig om van nieuw gedrag een gewoonte te maken. De kans is daarom groot dat het gebrek aan blijvende gedragsverandering een belangrijke rol gaat spelen in een stijging van het aantal besmettingen van infectieziekten. Hygiënisch gedrag is immers belangrijk voor de preventie van ziektes als de griep of het norovirus. Dat dit gedrag veel te wensen over laat, blijkt wel uit de cijfers. Zo was er in het voorjaar een signiﬁcante stijging in het aantal mensen met inﬂuenza-achtige ziekten, tot wel 50% meer ten opzichte van 20242

Doelgerichte hygiëne houdt in dat schoonmaakmaatregelen worden afgestemd op de meest risicovolle contactpunten, zoals deurklinken

HYGIËNISCH GEDRAG BIJ KINDEREN

Gelukkig lijkt er sinds de pandemie wel een stijging in het stimuleren van hygiënisch gedrag en persoonlijke verzorging bij kinderen. Hoewel de statistieken dit nog moeten uitwijzen, zie je veel kinderen nog steeds in de elleboog hoesten of niezen, en is er meer aandacht voor hygiëne in het primair onderwijs. Dit zijn belangrijke ontwikkelingen: kinderen die vanaf jongs af aan hygiënisch gedrag aanleren, zullen veel minder snel vervallen in slechte gewoonten.

DOELGERICHTE HYGIËNE

In de professionele schoonmaak zien we (helaas) ook een terugval naar oude gewoonten en is de schoonmaakfrequentie in kantoren en publieke ruimtes weer terug naar een paar keer per week in plaats van dagelijks. Wat dat betreft is het van belang dat we werken naar de gulden middenweg. Overdreven, angstgedreven schoonmaakgedrag is niet gewenst. Maar ook het verslonzen van hygiënisch gedrag heeft op korte en lange termijn grote gevolgen. De sleutel is hier het principe van doelgerichte hygiëne.

Doelgerichte hygiëne is het richten van hygiëneprotocollen op de meest kritische punten en op kritische tijdstippen om de keten van besmetting te doorbreken. In de praktijk betekent dit goede reguliere schoonmaak en extra aandacht (indien nodig met desinfectie) voor de kritische punten, bijvoorbeeld lichtknoppen, deurklinken, et cetera. Dit geldt niet alleen voor de professionele sector, maar ook in de thuissituatie. Ook belangrijk: als je desinfectiemiddelen gebruikt, gebruik dan alleen toegelaten desinfectiemiddelen en volg nauwlettend de gebruiksaanwijzing op het etiket.

Gelukkig lijkt het belang van doelgerichte hygiëne bij steeds meer organisaties door te dringen. Maar het aanleren van een nieuwe gewoonte kan lang duren. Pas als de routine een vrijwel onbewuste handeling wordt, mogen we spreken van een gewoonte. En zo ver zijn we helaas nog niet.

1) Overigens moet hier de kanttekening worden gemaakt dat bij een nieuwe pandemie met een andere ziekteverwekker dit mogelijk niet geldt. Dan is er allicht wel een desinfectiemiddel nodig.

2) https://www.nivel.nl/nl/zorg-en-ziekte-in-cijfers/actuele-cijfers-ziekten-per-week

interview

Drie zussen en hun vader werken samen bij familiebedrijf Rowinkel Schoonmaak

‘Negen van de tien familiebedrijven mislukken. Zeker als broers of zussen samenwerken.’

Die waarschuwing kreeg Martin Rowinkel toen hij zijn schoonmaakbedrijf in Alkmaar wilde overdragen. Toch koos hij vol vertrouwen voor zijn dochters Linda, Suzanne en Amber. Met succes: de drie zussen werken al jaren samen met elkaar én hun vader. Wat is hun geheim?

tekst: Anoek van der Riet

Toen het timmermanswerk in de jaren tachtig opdroogde vanwege een aanhoudende economische crisis, besloot Martin Rowinkel zijn heil in een andere branche te zoeken. Gewapend met een ladder, spons en emmer sop, richtte hij in 1987 Rowinkel Schoonmaak op.

HET WERK GAAT ALTIJD DOOR

Hard werken, was het devies. Het werk van hun vader ging altijd door, vertellen de dochters en beaamt ook Martin zelf. Hij was bijna dagelijks van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat op pad, terwijl zijn vrouw Annemarie - ‘de stille kracht achter het bedrijf’ - thuis de boel draaiende hield. ‘Als er tijdens werkuren een begrafenis was, dan gingen m’n ouders ’s avonds gewoon terug naar de klant om de klus af te maken’, herinnert Suzanne zich.

‘Het bedrijf groeide ongemerkt steeds verder door. Dat was geen bewuste keuze. En ja, dat was soms pittig’, blikt Martin terug. ‘Ik wist amper in welke klas de meiden zaten. Maar ik heb er nooit spijt van gehad. Bovendien deden

we in de weekenden en vakanties vaak wel iets leuks als gezin.’

MEE LANGS DE DEUREN

Het schoonmaakbedrijf was dus altijd aanwezig, hetzij op de achtergrond, en drukte een stempel op het gezinsleven van de familie Rowinkel. Dat bracht ook veel mooie herinneringen mee, wordt duidelijk tijdens het interview waar de ene anekdote na de ander volgt. De zussen praten enthousiast over scooters in de bedrijfskleuren en over speciale portemonneetjes waar het cash geld na een opdracht in ging.

Linda vertelt: ‘In het begin deed onze vader nog glasbewassing bij particulieren. Als klein meisje van een jaar of acht ging ik mee op pad, langs de deuren. Dat kon toen nog. Hartstikke leuk. Ik kreeg dan weleens een lolly of snoepje van de mensen, of zelfs een extra centje rond de feestdagen.’

DE VLEUGELS SPREIDEN

In hun tienerjaren kregen alle drie de meiden bijbaantjes in de schoonmaak bij hun vader. Maar dat was niet het

startschot van een uitgestippelde carrière binnen het familiebedrijf. Allerminst. Want zodra ze volwassen werden, moesten ze van Martin ‘hun vleugels spreiden’ en elders ervaring opdoen.

Suzanne nam dat vrij letterlijk en ging aan de slag als stewardess. Amber volgde een opleiding tot interieurstylist en ging vervolgens aan de slag in de horeca, waar ze onder meer bij hetzelfde bedrijf werkte als zus Linda, wie ook verschillende banen heeft gehad.

Uiteindelijk vonden ze alle drie, op een ander moment in hun leven, hun weg weer terug naar Rowinkel Schoonmaak. Suzanne als eerste, gevolgd door Amber in 2012 en een paar jaar geleden sloot Linda zich bij haar zussen aan.

BEWUSTE KEUZE

‘We hebben allemaal bewust de keuze gemaakt om terug te komen omdat we ons daar prettig bij voelen’, zegt Suzanne. ‘We vinden het ﬁjn om bij elkaar te zijn en hebben hier iets moois gecreeerd. En niet alleen voor onszelf hè, want ook met ons team hebben we een

sterke band opgebouwd. Sommigen werken al vijftien of twintig jaar bij ons.’

Vrijwel alle medewerkers hebben een fulltime contract bij het schoonmaakbedrijf. Zoals de familieleden voor elkaar klaarstaan, staan ze ook klaar voor het personeel. Persoonlijke aandacht vinden ze erg belangrijk. ‘Soms gaat het

zelfs zover dat we woonruimte zoeken voor een collega’, geeft Linda als voorbeeld.

Suzanne vervolgt: ‘En laat ik vooropstellen dat we de schoonmaakbranche echt leuk vinden om in te werken. Ook daar hebben we bewust voor gekozen. Een familiebedrijf in de horeca of cadeauartikelen bijvoorbeeld, was mis-

‘Dát is voor mij de kracht van dit familiebedrijf: we kunnen alles tegen elkaar zeggen en worden daar nooit om veroordeeld’

schien een heel ander verhaal geweest. In de schoonmaak is elke dag anders. Je maakt van alles mee.’

DE OVERNAME

In 2022 namen Amber en Suzanne de aandelen van het bedrijf over van Martin. Hier ging een lang traject aan vooraf, vertellen ze. Martin: ‘Op een gegeven moment ontstond bij mij de gedachte: ooit wil ik er toch een keer mee stoppen. Dan moet ik het bedrijf verkopen. Mijn vrouw zei: ‘Je moet het niet aan je dochters verkopen. Daar krijg je alleen maar narigheid van.’ Ook anderen waarschuwden me dat negen van de tien familiebedrijven mislukken. Vooral wanneer het gaat om broers en zussen.

V.l.n.r.: Suzanne, Amber, Linda en Martin Rowinkel

‘Als er tijdens werkuren een begrafenis was, gingen m’n ouders ‘s avonds gewoon terug naar de klant om de klus af te maken’

Maar Amber en Suzanne werkten al jaren samen in het bedrijf en dat ging goed. Tot twee keer toe toonden derden interesse in een overname, maar ik kon het niet over mijn hart verkrijgen om het onder hun kont vandaan te verkopen.’

Er volgden vele gesprekken, met elkaar én met een coach. Linda was op dat moment nog elders werkzaam en gaf aan geen interesse te hebben in een overname, vandaar dat zij toen geen rol speelde in dit geheel. ‘We hebben wel even moeten nadenken over of we de zaak wilden overnemen’, zegt Suzanne. ‘Het is toch anders wanneer het bedrijf opeens van jou is. Je hebt veel meer verantwoordelijkheid en de beslissingen die je maakt hebben andere gevolgen. Financieel bijvoorbeeld. Dat moet je wel willen.’ Amber vult aan: ‘Maar aan de andere kant is het zo’n mooi bedrijf wat onze vader heeft neergezet. Daar zijn we echt trots op. Dat wil je niet zomaar van de hand doen. Er zit bloed, zweet en tranen in. Van ons allemaal. Dat is niet niks.’

DUIDELIJKE ROLVERDELING

Uiteindelijk werd de knoop doorgehakt. De aandelen gingen over, en Amber en Suzanne traden toe tot de directie. Amber in de rol van ﬁnancieel directeur en Suzanne kreeg als operationeel directeur de leiding over de schoonmaaktak. Martin bleef als manager aan het stuur van de glasbewassing. Een duidelijke rolverdeling. Dat is ook nodig, stellen ze, zodat ze niet in elkaars vaarwater zitten.

En dan de huidige situatie: inmiddels is dus zus Linda óók werkzaam bij het bedrijf, als Ofﬁce Manager. De vier familieleden werken nauw samen en werken

toe naar het moment dat Martin over een paar maanden, als hij 67 wordt, zijn taken als manager overdraagt. Dat betekent overigens niet dat hij volledig afscheid neemt van het bedrijf, zegt Martin snel. Knipogend: ‘Ik kom gewoon nog ’s ochtends om half zeven een bakkie kofﬁe drinken met de glazenwassers.’ En hij zal als adviseur nog betrokken blijven.

Voor de zussen is het naderende afscheid een spannend moment. Suzanne: ‘We zijn nog bescheiden in onze rol als directie. Die titel voelt soms onwennig. Ik moet daar nog in groeien. Martin heeft ons de afgelopen jaren begeleid, ook bij het maken van beslissingen. Nu is het zaak om die begeleiding rustig af te laten vloeien en te zorgen dat hij met een goed gevoel de zaak bij ons kan achterlaten.’ Al hoewel dat waarschijnlijk wel goed zit, want Martin zegt: ‘Vroeger had ik nooit kunnen bedenken dat mijn dochters het bedrijf zouden overnemen. Het vervult mij met trots dat dit gelukt is.’

FAMILIEBAND

Waar het ook wel goed mee zit, is de familieband. Drie zussen én een vader die samenwerken, klínkt misschien als een recept voor mislukking, maar niks is minder waar. Bij de Rowinkels op kantoor is het haast vóelbaar: deze mensen zorgen voor elkaar. Het voelt warm, gezellig, vertrouwd. Het voelt écht als familie.

Hoe ze die band zo goed houden? Volgens de zussen komt dat vooral doordat ze werk en privé goed gescheiden kunnen houden. Als ze in het weekend bij elkaar over de vloer komen, of tijdens de familievakanties met z’n allen, gaat het niet over werk. Wat ook helpt, is dat

de zussen een aantal karaktereigenschappen delen: optimistisch, ‘er altijd een feestje van willen maken’, en zorgzaam. Terwijl ze elkaar op andere gebieden juist aanvullen. In hun eigen woorden: Suzanne is de chaoot, Amber de serieuze en Linda de verbinder.

NIET ALTIJD MET ELKAAR EENS

Maar vergis je niet, want dat betekent heus niet dat iedereen het altijd maar met elkaar eens is. Zeker niet. ‘We kunnen ook op elkaar mopperen’, zegt Suzanne lachend. ‘We hebben allemaal een eigen mening en spreken die ook graag uit. Op een eerlijke en soms harde manier. Maar na een uurtje zijn we het weer vergeten en drinken we een kop kofﬁe met elkaar. En dát is voor mij de kracht van dit familiebedrijf: dat we alles tegen elkaar kunnen zeggen, maar daar nooit om veroordeeld worden.’

Wie dat ook ziet, is Laura SchuurmanWognum. Zij is HR-manager bij Rowinkel Schoonmaak en de enige kantoormedewerker die géén lid is van de familie. ‘Natuurlijk mopperen ze weleens tegen elkaar. Ik noem mezelf altijd Zwitserland en probeer de boel dan in goede banen te leiden. Maar er blijft nooit wat hangen; ze draaien zich om en zijn het weer kwijt. De band die ze onderling hebben, is heel mooi.’ Of ze zich nooit buitengesloten voelt? ‘Nee, zeker niet. Het is een heerlijke familie. Het voelt soms eerder alsof ik één van hen ben.’

HART VOOR ELKAAR EN VOOR DE ZAAK

Zorgzaamheid, eerlijkheid en altijd wel een reden om samen te lachen; dát typeert familiebedrijf Rowinkel. En dat zie je terug in alles wat ze doen. Met hart voor elkaar en hart voor de zaak.

Vincent en José Schouten (familiebedrijf AlcmariA):

‘We twijfelden geen moment over de overname’

Zonder te aarzelen namen Vincent en José Schouten het roer over van AlcmariA, het schoonmaakbedrijf dat ze als tieners al van binnen en buiten kenden. Ruim twintig jaar later leiden ze het bedrijf nog altijd met dezelfde toewijding als waarmee hun ouders in 1988 begonnen.

tekst: Anoek van der Riet foto’s: Nils Blom

Schoonmaakbedrijf AlcmariA werd in 1988 opgericht door Reinier en Rietje Schouten. Het begon met een opdracht van de gemeente Alkmaar voor de schoonmaak van zo’n tien scholen en een aantal gymzalen in de omgeving.

BIJSPRINGEN IN HET BEDRIJF

Hun kinderen, Vincent en José, waren op dat moment tieners. Zij hielpen zoveel mogelijk mee in het bedrijf. ‘Ik was heel trots dat mijn ouders een eigen bedrijf hadden en dat ik daar onderdeel van mocht zijn’, vertelt Vincent. ‘Terwijl klasgenootjes een krantenwijk liepen, maakte ik een gymzaal schoon. En in de zomervakanties was ik volop met vloeronderhoud of glasbewassing bezig.’

Als hij terugkijkt op die tijd, voelt hij vooral trots en enthousiasme. ‘Maar het

was soms ook pittig.’ José haakt daarop in: ‘Het was hard werken. Maar dat is niet erg, dat doen we graag. Ik heb toen veel geleerd.’ Ze moet zachtjes lachen als haar iets te binnen schiet. Met een knipoog zegt ze: ‘In die tijd moest ik, als jong meisje, ‘s avonds koken, omdat onze moeder nog aan het werk was. Daardoor heb ik bijvoorbeeld geleerd dat je altijd water moet gebruiken als je boerenkool gaat koken.’

EERST STUDEREN

Het was niet vanzelfsprekend dat Vincent en José voor altijd in het schoonmaakbedrijf zouden werken, om later de organisatie over te nemen. Na de middelbare school gingen ze eerst studeren. Vincent begon aan een opleiding economie, maar zijn academische carrière kwam vroegtijdig ten einde. ‘Ik vond het Rembrandtplein veel leuker

‘We zien te vaak een onredelijke wens om het familiebedrijf door te geven aan de volgende generatie, waardoor het bedrijf uiteindelijk omvalt’

dan de bibliotheek’, zegt hij eerlijk. Op verzoek van zijn vader trad Vincent op 25-jarige leeftijd als manager in dienst van het schoonmaakbedrijf. ‘Daar vond ik de motivatie om mijn schouders eronder te zetten en mezelf te ontwikkelen. Al hoewel ik ook wel op mijn bek ben gegaan in die tijd. Ik dacht dat ik alles wist, maar dat was natuurlijk niet het geval. Bovendien werd ik in het begin gezien als ‘de zoon van’. Daar moest ik mijn weg in vinden. Uiteindelijk zegt je functietitel niet zoveel; je moet je bewijzen op basis van je karakter, je inbreng en je kwaliteiten.’

Een paar jaar later rondde José de opleiding Notarieel Recht succesvol af. Maar al snel bleek het werkveld niet wat zij ervan verwachtte. Op 24-jarige leeftijd ging ook José aan de slag bij AlcmariA, met personeelszaken en administratie. Ook zij ervoer extra druk doordat ze werkte in het bedrijf van haar vader. ‘Het voelt nog belangrijker om het goed te doen. Ook omdat je weet dat je er meteen op aangesproken wordt als het niet zo is.’

HET MOMENT VAN OVERNAME In 2002 belandde hun vader plotseling in het ziekenhuis. Aanleiding voor

hem om het schoonmaakbedrijf, waar op dat moment zo’n zeventig medewerkers in dienst waren, over te dragen aan zijn twee kinderen. Of ze lang moesten nadenken toen deze vraag kwam? ‘Nee, er was geen enkel gevoel van twijfel’, zeggen ze meteen.

Ze kijken met een goed gevoel terug op de overname. ‘Het gebeurde in harmonie. We trokken samen op. Er was bijvoorbeeld ook één adviseur die zowel onze vader als ons begeleidde in het traject van waardebepaling en de uiteindelijke overdracht. En tot op de dag van vandaag heeft dat nooit tot discussie geleid.’ Na de overname bleef hun vader

nog tien jaar als adviseur betrokken bij het bedrijf.

MEER VERANTWOORDELIJKHEIDSGEVOEL

Voor de medewerkers kwam de overname niet als verrassing. Vincent: ‘Ze zagen het meer als formaliteit. José en ik waren al jaren werkzaam in het bedrijf en hadden ons bewezen. De overname kwam bovendien op een logisch moment door de medische situatie. Ik denk dat het anders geweest was als wij opeens nieuw in beeld kwamen en meteen het bedrijf hadden overgenomen.’ Voor henzelf veranderde er wel iets. José: ‘Op het moment dat je zelf eige-

naar bent, voel je op de één of andere manier nog meer verantwoordelijkheid. Dat gevoel is lastig te omschrijven. Het verraste me.’

LANGDURIGE RELATIES

De directie van AlcmariA telt drie leden: ook de man van José, Ruben, werkt namelijk in het bedrijf. Een welkome aanvulling, vertelt Vincent. Broer en zus zijn namelijk complementair aan elkaar, ‘en ook Ruben is weer anders dan wij zijn. Het gaat ook niet goed als er drie dezelfde ﬁguren aan het roer staan.’

Ruben houdt zich bezig met factuuradministratie, keurmerken en eventue-

V.l.n.r.: Oprichters Reinier en Rietje, en de huidige directie Vincent, José en Ruben

‘Als je een schoonmaakbedrijf runt en niet bereid bent om zelf schoon te maken, dan moet je lekker wat anders gaan doen’

le aanbestedingen. Niet dat het bedrijf daar vaak aan meedoet, vertelt Vincent. Aanbestedingen gaan gepaard met contracten voor bepaalde tijd en dat past niet bij de ﬁlosoﬁe én strategie van het bedrijf. ‘Ik vind het raar om een zakelijk huwelijk aan te gaan als je de scheidingsdatum al weet’, zegt Vincent. ‘We doen misschien aan één of twee aanbestedingen per jaar mee, alleen als er kans is op langdurige samenwerking. Alles wat wij doen, is gericht op de lange termijn. We kiezen er bewust voor om alleen samen te werken met opdrachtgevers die daar ook voor staan. Tegen korte opdrachten zeggen we nee. Als je ervoor kiest om snel geld te verdienen, loop je het risico dat je het ook weer snel kwijtraakt. Met langdurige, loyale relaties houd je het langer vol, ook in uitdagende tijden. We hebben de nodige crises achter de rug, zoals de bankencrisis, coronacrisis en nu de personeelscrisis, en daar zijn we allemaal goed doorheen gekomen.’

DICHTBIJ DE COLLEGA’S

Over personeel gesproken: ook op dat gebied hecht de familie Schouten veel waarde aan langetermijnrelaties. Het bedrijft telt momenteel zo’n tweehonderd medewerkers en er wordt niet gewerkt met uitzendbureaus. Ook al zijn de twee ofﬁcieel eigenaar van het bedrijf; ze willen absoluut geen afstand tot de werkvloer. Zelf steken ze nog regelmatig de handen uit de mouwen bij opdrachtgevers.

‘Als je een schoonmaakbedrijf runt en niet bereid bent om zelf schoon te maken, dan moet je lekker wat anders gaan doen’, zegt José heel overtuigd. ‘Volgens mij is dat een groot verschil tussen mkb-

bedrijven en de grote spelers. En ik weet niet wat beter is, hoor. Want ik kan me ook voorstellen dat je beter in staat bent om een bedrijf op te schalen als je meer afstand hebt tot de werkvloer. Maar wij kiezen er heel bewust voor om dichtbij onze collega’s te staan. Bovendien kunnen wij op sommige vlakken nog veel van ze leren én dat maakt het werk ook gewoon een stuk leuker.’

GEDEELDE

SMART

Al hoewel de familieleden het heus niet altijd met elkaar eens zijn, blijft de sfeer onderling goed en hebben ze veel steun aan elkaar. ‘Het werk voelt niet als werk, maar als thuis. En ja, natuurlijk botst het soms, maar dat is helemaal niet erg. Dat hoort erbij’, vertelt José. ‘Als we een belangrijke beslissing moeten maken en er niet uitkomen, dan gelden de meeste stemmen. Vervolgens staan we daar allemaal achter, waardoor het nooit tot een discussie leidt. Ook niet als achteraf blijkt dat het niet de juiste keuze was. We dragen het echt met elkaar als familie.’

‘Het is ﬁjn dat je bepaalde zorgen over het bedrijf met elkaar kunt delen’, voegt Vincent daaraan toe. ‘Ik denk dat het voor ons makkelijker is dan het voor

onze ouders toentertijd was. Zij moesten alles alleen dragen en we merkten dat dat behoorlijk aan hen kon knagen. Gedeelde smart, is halve smart.’

GEEN VANZELFSPREKENDHEID José en Ruben, en Vincent en zijn vrouw Rosalie hebben zelf ook kinderen. Die hebben momenteel bijbaantjes in het schoonmaakbedrijf, maar of zij ook na hun studie het bedrijf intreden, is allerminst zeker. Beiden vinden het belangrijk dat hun kinderen eerst ergens anders aan de slag gaan. ‘We willen dat ze inzicht krijgen in hoe het er bij andere bedrijven aan toegaat. Pas dan kunnen ze heel bewust een keuze maken of AlcmariA inderdaad hetgeen is wat het best bij ze past en waar ze gelukkig van worden. Ze moeten zelf hun eigen weg vinden.’

Maar zelfs als de kinderen later kiezen voor AlcmariA, wil dat nog niet automatisch zeggen dat deze derde generatie ook daadwerkelijk het bedrijf overneemt. ‘Het is dan aan ons om te overwegen of zij daarvoor geschikt zijn’, zegt Vincent. ‘We zien te vaak bij familiebedrijven dat er een onredelijke wens is om het bedrijf door te geven aan de volgende generatie, waardoor het bedrijf uiteindelijk omvalt. Dan zijn er alleen maar verliezers. We willen het beste voor iedereen: voor ons, voor onze kinderen, maar zeker ook voor het bedrijf en onze collega’s. En we schromen daarbij niet om moeilijke beslissingen te maken.’

Ook een familiebedrijf? Meld je aan!

Wat is de kracht van een familiebedrijf in de schoonmaak? Hoe is het om een schoonmaakbedrijf te runnen met je ouders, je broer of zus? En wanneer komt een eventuele overname ter sprake? Service Management gaat in gesprek met verschillende familiebedrijven in de schoonmaak.

Heb je ook een familiebedrijf in de schoonmaak en lijkt het je leuk om hier meer over te vertellen in deze serie? Stuur een mailtje naar servicemanagement@vmnmedia.nl!

Schoonmakend Nederland AWOG zoekt samenwerking met praktijkonderwijs om jongeren op te leiden tot enthousiaste glazenwassers

Het glazenwasserssegment AWOG van brancheorganisatie Schoonmakend Nederland voert verschillende gesprekken met het praktijkonderwijs. Het doel? Zorgen dat praktijkonderwijsscholen jongeren meer stimuleren en faciliteren om de glasbewassing in te gaan. ‘Deze jongeren belanden na hun schooltijd vaak tussen wal en schip. Terwijl we ze ook kunnen opleiden tot enthousiaste glazenwassers die zich binnen de branche verder kunnen ontwikkelen’, zegt AWOG-voorzitter Gaby Westelaken.

tekst: Anoek van der Riet fotografie: Martin Hogeboom

‘Zodra ik voorzitter werd van AWOG, zag ik de samenwerking met het praktijkonderwijs al als een kans’, begint Westelaken. ‘Uit ervaring weet ik dat deze jongeren na hun schooltijd – als ze een jaar of 16, 17 zijn – vaak tussen wal en schip belanden. En

dat is hartstikke zonde. Veel van hen willen of kunnen niet de hele dag binnen, met hun neus in de boeken zitten, maar kunnen wel goed en hard werken. In onze branche zouden zij een hele goede boterham kunnen verdienen. En kunnen ze snel stappen maken en doorgroeien.’

Meer weten over de Sectorale Ontwikkelpaden?

In een aflevering van de podcast Glans! gaan Tamara van Ark (voorzitter) en Ilse Vanhijfte (woordvoerder) in gesprek met Annette van Waning en Sylvia de Gunst over sectorale ontwikkelpaden voor de schoonmaakbranche. Wat zijn ontwikkelpaden en wat kunnen ondernemers en medewerkers ermee? Maar ook: hoe zorg je ervoor dat een ontwikkelpad duidelijk en toegankelijk is? En wie zijn er bij de ontwikkeling betrokken? Scan de QR-code om de aflevering op Spotify te beluisteren.

DICHTERBIJ ELKAAR BRENGEN

Desondanks merkt hij op dat glasbewassing – net als schoonmaak in het algemeen – vaak niet op het netvlies van praktijkonderwijsscholen staat. Daar wil de brancheorganisatie verandering in brengen. Het doel is om de scholen en regionale glazenwassers- en schoonmaakbedrijven dichter bij elkaar te brengen. Zodat de leerlingen stage kunnen lopen bij deze bedrijven, wat vanuit de scholen meer gestimuleerd en gefaciliteerd wordt.

Daarbij is het volgens Westelaken belangrijk dat de twee partijen open met elkaar communiceren. ‘Hoe je het ook went of keert, het zijn vaak leerlingen met een rugzakje. Als de school eerlijk

deelt waar de eventuele uitdagingen liggen, dan kunnen de bedrijven daarop inspelen en hen zo goed en passend mogelijk begeleiden. Maar voor zo’n open gesprek is wel vertrouwen nodig.’

VERSCHILLENDE GESPREKKEN

AWOG voert inmiddels verschillende gesprekken om de samenwerking op te tuigen, zoals met de Sectorraad Praktijkonderwijs en de Stuurgroep Regionaal Werkbedrijf Noordoost-Brabant, wie gespecialiseerd is in het begeleiden van doelgroepen naar werk.

Ook is contact opgenomen met de partijen die betrokken zijn bij het project ‘Facilidoor voor PROVSO’ in de regio Rotterdam-Rijnmond. Dit is een samenwerkingsovereenkomst tussen schoonmaakbedrijven Gom, Vebego Cleaning Services en CSU, brancheorganisatie Schoonmakend Nederland en een aantal regionale onderwijsinstellingen voor praktijkonderwijs en voortgezet speciaal onderwijs. De leerlingen gaan in hun laatste schooljaar stagelopen bij de schoonmaakbedrijven en behalen verschillende brancheopleidingen. Zodra ze klaar zijn met school, treden ze in dienst bij één van de werkgevers. Een project waar Westelaken en zijn AWOGcollega’s veel van denken te leren.

WAT GEBEURT ER NU?

De gesprekken om het onderwijs en bedrijfsleven samen te brengen, lopen nog. Wel is afgesproken dat de sector via de RAS sinds 1 augustus 2025 de kosten van het examen van de brancheopleiding voor glazenwasser of schoonmaker overneemt voor leerlingen in het speciaal- of praktijkonderwijs. Anders moet de school betalen voor het

examen. ‘Door die kosten over te nemen, maken we het als branche aantrekkelijker voor de scholen om deze opleiding actief aan te bieden’, legt Westelaken uit.

Ook ontwikkelen Schoonmakend Nederland en de RAS, met subsidie vanuit het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, een Sectoraal Ontwikkelpad (zie kader). Dat is een visuele weergave van hoe de leerlingen in de branche kunnen doorgroeien.

HET GLAZENWASSERSVAK IN DE SPOTLIGHT

Westelaken hoopt vooral dat glazenwassersbedrijven ervoor openstaan om praktijkleerlingen een stageplek aan te bieden en hen op te leiden. ‘Ja, je moet er de tijd voor willen maken om iemand goed te begeleiden. Maar dat betaalt zich uit in een lichting jonge, enthousiaste, hardwerkende glazenwassers.’

Ook roept hij op tot meer actieve branding van het glazenwassersvak. Als voorbeeld noemt hij RIX Dienstverlening, het glazenwassersbedrijf uit Barneveld. ‘Zij delen vaak ﬁlmpjes op sociale media met jonge glazenwassers die heel stoer worden neergezet’, zegt Westelaken ethousiast. Hij vervolgt: ‘Bij het kiezen van een vak kijken jongeren naar rolmodellen. Als zij vaak glazenwassers zien die iets leuks of cools doen, dan gaan ze vanzelf nadenken over het feit dat dit toch wel een leuke tak van sport kan zijn. En in onze branche werken genoeg stoere mannen en vrouwen die hen kunnen enthousiasmeren.’ Hij komt dan ook met een oproep: deel tijdens de aankomende jaarlijkse actieweek Glazenwassers hebben hart voor de zorg al jouw leuke, grappige, stoere, emotionele of speciale ﬁlmpjes op sociale media. De meest bijzondere video gaat ervandoor met een prijs.

‘Deze jongeren willen of kunnen niet de hele dag binnen, met hun neus in de boeken zitten, maar kunnen wel goed en hard werken’

ENTHOUSIASME, VEILIGHEID EN AANDACHT

Enerzijds is het dus zaak om zowel de leerlingen als de praktijkonderwijsscholen te enthousiasmeren voor het glazenwassersvak. Met sterke rolmodellen, betaalde opleidingen en interessante stageplekken. Vervolgens is het aan de bedrijven én scholen om er samen voor te zorgen dat deze leerlingen in een vertrouwde omgeving terechtkomen, waar zij de benodigde tijd en aandacht krijgen om zich te ontwikkelen tot een onmisbare glazenwasser.

Gaby Westelaken (rechts op de foto): ‘Bij het kiezen van een vak kijken jongeren naar rolmodellen.’

‘Mensen

Lars

Kok

Leeftijd: 24 jaar

Functie en bedrijf: Rayonmanager Specialistische Reiniging bij in het Veld groep

binden met goed werkgeverschap biedt mogelijkheden, stabiliteit en tevredenheid’ Jong Talent Lars Kok

Ik ben:

‘Lars Kok, 24 jaar oud en woonachtig in Goor. In november 2023 heb ik de opleiding Facility Management afgerond aan Hogeschool Saxion in Deventer, waar ik tijdens mijn studie al veel uitvoerende werkzaamheden heb mogen doen in het vloeronderhoud en de reguliere schoonmaak. Inmiddels werk ik ruim tweeënhalf jaar bij in het Veld, waar ik destijds ben begonnen als Rayonmanager Trainee en waar ik afgelopen zomer de overstap heb gemaakt naar de functie Rayonmanager Specialistische Reiniging. Hier kan ik met mijn ervaring van ruim vier jaar in het vloeronderhoud al aardig meepraten over de werkzaamheden, handelingen en belangen in het vak. Op deze manier probeer ik mijn bijdrage te leveren aan een goede werkomgeving. Buiten het werk om ben ik veel te vinden in de sportschool, op de tennisbaan of bij de voetbalvereniging. Daarnaast hou ik erg van gezelligheid en haal ik mijn rust uit het maken van muziek.’

Mijn werk bestaat uit:

‘Als Rayonmanager Specialistische Reiniging ben ik eindverantwoordelijk voor de gehele afdeling. Ik werk samen met twee rayonleiders en één objectleider, die de dagelijkse aansturing verzorgen van een team van circa veertig specialisten. Met deze ploeg kunnen wij onze opdrachtgevers voorzien van een breed scala aan werkzaamheden, die grotendeels bestaan uit glasbewassing en vloeronderhoud.

Zelf richt ik mij zowel intern als extern op veel diverse vraagstukken. Zo denk ik mee met opdrachtgevers over hoe wij hen het beste van dienst kunnen zijn, en ben ik dagelijks bezig met het efﬁciënter maken van interne processen. Daarnaast hou ik de lijnen kort met onze collega-rayonmanagers en ik zorg ervoor dat onze rayonleiders zo makkelijk en goed mogelijk hun werk kunnen doen. Hiervoor bied ik ondersteuning in bijvoorbeeld gesprekken met medewerkers en opdrachtgevers, kijk ik mee naar planning-technische zaken en focus ik me op knelpunten waar onze rayonleiders tegenaan lopen. Alles om ervoor te zorgen dat het werk van morgen iets makkelijker en beter kan dan vandaag!’

Hoe jong voel je je?

‘Eigenlijk voel ik mij wel wat ouder dan ik daadwerkelijk ben. Ondanks mijn jonge leeftijd probeer ik met

veel verantwoordelijkheidsgevoel en nuchter verstand een goede partner te zijn. Met mijn ervaring als uitvoerend medewerker en als rayonmanager kan ik zowel opdrachtgevers als collega’s van passende adviezen voorzien en bijdragen aan oplossingen waar iedereen gelukkig van wordt. Op deze manier ben ik, ondanks mijn jonge leeftijd, toch in staat om opdrachtgevers en collega’s weer tevreden achter te laten.’

Waarom heb je voor de schoonmaakbranche gekozen?

‘Ik ben opgegroeid in de schoonmaakbranche. Mijn vader heeft een eigen onderneming gehad in de facilitaire dienstverlening en als kleine jongen kwam ik hier al over de vloer. Ik denk dat hier de interesse is begonnen. Toen ik na de middelbare school begon met werken in de schoonmaak voelde ik direct dat dit goed bij mij paste. Elke vakantieperiode en op vrije avonden werkte ik mee in het vloeronderhoud en alles wat daarbij kwam kijken. Hier kreeg ik inzicht in de mensen, de werkzaamheden en wat het werk zelf allemaal inhoudt. Ik kwam elke dag weer thuis met een voldaan gevoel. Tijdens het studeren merkte ik dat de theoretische kant mij ook erg trok. Door bezig te zijn met projecten rondom dienstverlening en het complete plaatje erachter wist ik zeker dat deze sector het moest worden! Ik heb geleerd hoe ik situaties van verschillende standpunten kan bekijken en kan goed tot een manier komen die zowel theoretisch werkt, als praktisch is. Wanneer alles bij elkaar komt, en je ziet dat de uitwerking succesvol is, geeft me dat direct een energie-boost om in de volgende situatie te duiken.’

Wat is de grootste uitdaging in je werk?

‘Voor mij ligt de grootste uitdaging in een stukje inclusiviteit creëren. Ik vind het belangrijk dat iedereen de tools krijgt om zijn/haar werk zo goed, makkelijk en snel mogelijk uit te kunnen voeren. We moeten alles op alles zetten om onze opdrachtgevers zo veel mogelijk van dienst te zijn. Dat kan alleen met gemotiveerde

‘Échte vakmannen of -vrouwen worden schaarser en daarom is het belangrijk om te behouden wat je hebt’

medewerkers die doen wat ze leuk vinden en die trots zijn om voor in het Veld te werken. Daarom besteed ik veel tijd aan medewerkerstevredenheid en hanteer een ‘open deur’, waarbij iedereen bij mij terecht kan. Op deze manier creëren we een medewerkersbestand met een hoge tevredenheid, wat doorstraalt naar de werkvloer en naar onze opdrachtgevers.’

Wat is de belangrijkste schoonmaaktrend?

‘In schoonmaakland worden de mensen steeds belangrijker. Échte vakmannen of -vrouwen worden schaarser en daarom is het belangrijk om te behouden wat je hebt. Goede medewerkers die om wat voor reden dan ook uit de roulatie raken, zijn funest voor een organisatie. Daarom blijven wij bezig met nieuwe manieren om werkzaamheden te verlichten of te automatiseren. Voor ons zit dit vooral in nieuwe machines of materialen voor vloeronderhoud en dieptereiniging die de werkzaamheden verlichten.

Zo zijn we begin dit jaar begonnen met een notouch systeem voor dieptereiniging van sanitair waarbij medewerkers niet meer met hun handen vuile delen hoeven aan te raken. Ook zetten wij in al onze bedrijfsbussen oprijplaten of een elektrische laadklep om te voorkomen dat mensen spullen uit hun bus moeten tillen. Verder werken wij met een hogedruksysteem met kokend-watertechniek (chemievrij) en gaan we veel beurzen en leveranciers af om op de hoogte te zijn van nieuwe technieken. Bij onze opdrachtgevers merk je ook dat we met deze ontwikkelingen bijdragen aan het probleemoplossend vermogen en dat ze vaak verrast zijn over de mogelijkheden die wij hen kunnen bieden.’

Waar zie jij kansen voor de schoonmaak? ‘k denk dat er juist binnen de ontwikkelingen voor onze medewerkers nog zó veel meer te halen valt! Als wij er met elkaar voor kunnen zorgen dat al onze medewerkers tot hun pensioen duurzaam, klachtvrij en met plezier kunnen blijven werken, hebben we wat mij betreft het belangrijkste vraagstuk in deze sector te pakken. Mensen aan je bedrijf binden met goed werkgeverschap biedt mogelijkheden, stabiliteit en tevredenheid. Het allerbelangrijkste is misschien wel dat je daadwerkelijke ambassadeurs van je organisatie op pad stuurt, die opdrachtgevers laten zien hoe in het Veld in de wedstrijd staat.’

Wat is het mooiste of meest bijzondere project waaraan je hebt gewerkt?

‘Dat is de doorontwikkeling van mijn afdeling. Toen ik begon, lagen er veel uitdagingen - zowel intern als extern. Processen waren niet logisch ingericht en opdrachtgevers kregen geen gehoor aan de telefoon. Daarnaast was er onder medewerkers veel onrust en ze voelden zich soms niet gehoord. Nu, een jaar later, zie ik duidelijke vooruitgang. Meer interne rust en tevredenheid samen met opdrachtgevers die blij zijn met hoe snel en goed we hen van dienst kunnen zijn. We zijn overgestapt van brandjes blussen naar vooruit kijken en structureel verbeteren richting de toekomst. Daar ben ik het meest trots op. En het allermooiste compliment voor mij? Specialisten die aangaven het plezier in het werk terug te hebben gevonden.’

Wat zou je graag beter kunnen?

‘Ik zou graag willen groeien op het gebied van coachend leidinggeven, zodat ik mijn collega’s beter kan ondersteunen en motiveren. Voor wat betreft onze opdrachtgevers wil ik graag beter worden in het aanbieden van passende oplossingen en adviezen, en denk ik dat er nog winst te behalen valt aan mijn commerciële kant.’

Wie is jouw inspiratiebron en waarom?

‘Mijn inspiratiebron is mijn vader. Als ik terugkijk naar de periode waarin hij actief was als directeur/ eigenaar, vind ik dat hij een bedrijf heeft neergezet waar je als familie niks anders dan trots op kan zijn. Nu ik zelf in de sector werk, hoor je wel eens wat. Veel mensen zijn lovend over het bedrijf en hoe mijn vader omging met de verschillende lagen en type mensen binnen het bedrijf. In de toekomst hoop ik dat ik minimaal hetzelfde kan bereiken, maar dan volledig op eigen wijze en volgens mijn eigen visie.’

Over vijf jaar ben ik:

‘Hopelijk kerngezond en zit ik nog erg goed in mijn vel. Op het gebied van werk weet ik nog niet goed waar ik zal staan. Mijn droom is om ooit ondernemer te zijn, maar wanneer dat moment komt, durf ik niet te zeggen. Ik weet in ieder geval wel dat de keuze om over te stappen niet makkelijk zal worden. Ik zit nu goed op mijn plek binnen in het Veld met een ﬁjne werksfeer en goede collega’s. Dat is iets waar ik veel waarde aan hecht.’

COLOFON

SERVICE MANAGEMENT IS EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

Hoofdredacteur

Ronald Bruins, tel. 06-14 64 04 22, ronaldbruins@vmnmedia.nl

Eindredacteur

Anoek van der Riet

Uitgever

Maciek Piasecki, maciekpiasecki@vmnmedia.nl

Accountmanager

Kevin Donders, kevindonders@vmnmedia.nl

Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl

Druk

Wilco BV te Amersfoort

Adres

VMN Media, Utrechtseweg 44, 3704HD Zeist, www.facto.nl/schoonmaakbedrijven

Abonnementen

Service Management verschijnt 4x per jaar. Voor meer informatie over abonnementen, ga naar vmnmedia.nl

Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088-584 08 88

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN Media 2025

Publicatievoorwaarden

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Disclaimer

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0928-3021