PW. magazine #1 (maart 2026)

Werkboek

Focus op verzuimpreventie

Aan de slag met beleid dat écht werkt

Voorspel verloop en verzuim

Vooruitkijken met precisie. Aangedreven door AI.

De Verloopvoorspeller bundelt al jouw HR-data, van werkgeluk tot leeractiviteit, en laat in één oogopslag zien waar risico’s ontstaan.

Onze nieuwste innovatie herkent patronen en stelt per medewerker een risicoprofiel op. Volledig AVG-proof. Getraind op 300.000+ echte gesprekken, leertrajecten en werksituaties.

Zo kun jij gericht en preventief ingrijpen.

Wil je ook verloop en verzuim vóór zijn? Plan een gratis demo op WELDER.nl.

Verbinden, motiveren en ontwikkelen. In één eigen medewerkersapp.

WELLNESS WASHING

Gezonde lunches, stoelmassage door een professionele masseur, mediteren, mindfulness, fruit op kantoor, bootcamp, apps om je gezondheid te bevorderen… Door de jaren heen heb ik als medewerker bij verschillende organisaties heel wat vitaliteitsprogramma’s voorbij zien komen. Leuk? Vaak wel. Droegen ze bij aan de onderlinge verbinding met collega’s? Zeker. Maar leverden ze écht iets op voor onze gezondheid en duurzame inzetbaarheid? Bij veel initiatieven vraag ik me dat toch af.

Al jarenlang probeert HR grip te krijgen op verzuim met dit soort mooie programma’s. Maar de impact van alle sportklasjes en yogalessen lijkt beperkt. Het ziekteverzuim stijgt immers al meer dan 10 jaar, vooral het langdurige verzuim en verzuim door psychische klachten. Dus heeft het eigenlijk zin om dit soort vitaliteitsprogramma’s te starten, ook omdat het kostbare interventies kunnen zijn?

Wellness washing, zoals hoogleraar Annet de Lange het noemt in gesprek met redacteur Bregje Kop, verwijst naar goedbedoelde initiatieven die geen onderdeel zijn van een groter plan om de onderliggende oorzaken van stress, verzuim en werkdruk aan te pakken. ‘Het ziet er goed uit, maar het raakt de kern van het probleem niet’, zegt de hoogleraar op pagina 10.

In plaats van losse activiteiten kunnen we beter investeren in structurele aanpassingen binnen organisaties, zoals het verlagen van werkdruk, het vergroten van de autonomie van medewerkers en het versterken van leiderschap in vroegsignalering. Maak dit soort maatregelen onderdeel van je vitaliteitsbeleid.

Het ontbreken van een samenhangende visie is ook wat manager vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Sam van Soest terugziet in de praktijk. Samen met HR- en vitaliteitsadviseur Joyce van Vianen dacht zij mee over de inhoud van deze special. Tijdens de brainstorm waren wij diep onder de indruk van Sams visie en manier van werken. Binnen de organisatie Hai signaleerde zij dat er ontzettend veel initiatieven waren zonder samenhangende visie — en daar bracht Van Soest verandering in. Hoe ze dat deed, lees je op pagina 46. Ze maakte er zelfs een praktische opdracht bij over het opstellen van een businesscase voor je vitaliteitsbeleid. Zo kun jij direct aan de slag met een strategische en duurzame aanpak. Laat dit werkboek een oproep zijn: laten we voorkomen dat we wellness washers worden. Zet liever in op effectief beleid, zodat je verstandig omgaat met tijd en middelen.

Marloes Oelen HOOFDREDACTEUR PW.

NR 1 | 2026

PW. is een uitgave van VMN media www.vmnmedia.nl

UITGEVER

Laura Driezes

HOOFDREDACTEUR

Marloes Oelen

EINDREDACTIE

Rob van de Laar

Pauline van Laar

REDACTIE

Bregje Kop Nicolette van den Hout

Rajiv Ramlakhan

Ingeborg Jellema

MEDEWERKERS

Guido Benschop, Anne Doeser, Jolan Douwes, Diane Dros, Rob van Dijk, Annet de Lange, Peter Passenier, Bernet Ragetli, Isabel Somers, Joyce van Vianen, Miriam Vijge, Tinka van Vuuren

ACCOUNTMANAGERS

Esther Koning tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl

ONTWERP Loes Sikkes Visuele Communicatie

DRUKWERK Wilco bv

CONTACT

VMN media Utrechtseweg 44 3704 HD Zeist www.pwnet.nl pw@vmnmedia.nl

Zij werkten mee aan dit nummer

In een tijd van hoog ziekteverzuim is een sterk preventiebeleid belangrijker dan ooit. Hoe raakt dit thema de makers van dit werkboek? Wat heeft hen verrast of aan het denken gezet? En welke inzichten willen zij organisaties meegeven die echt verschil maken?

Joyce van Vianen

‘Wat mij tijdens het werken aan dit thema heeft geraakt, is dat de signalen van verzuim vaak al zichtbaar zijn, maar niet altijd worden opgemerkt of besproken. Preventie vraagt om oprechte aandacht van de leidinggevende, het creëren van bewustwording bij de medewerker en vooral om het normaliseren van het gesprek.’

De HR- en vitaliteitsadviseur bij Flanderijn heeft meegedacht met onderwerpen voor dit werkboek.

Rob van Dijk

‘Vitaliteit is voor mij een belangrijk thema, daarom heb ik met veel plezier aan dit werkboek gewerkt. Vooral het mentale aspect wordt steeds belangrijker en verdient extra aandacht. Ik denk dat sociale innovatie en maatwerk daarin een grote rol spelen, zodat vitaliteit echt aansluit bij wat mensen nodig hebben.’

De management consultant is verantwoordelijk voor de opdracht om in 5 stappen succesvol vitaliteitsbeleid neer te zetten.

Jolan Douwes

‘Ik was zo iemand die met een gebroken schouder dezelfde dag nog een stuk zat te tikken: liever pijn dan een deadline missen. Inmiddels heb ik geleerd dat herstel tijd kost, en dat ik niet moet oordelen over mensen die anders in elkaar zitten dan ik. Verzuimcoaches krijgen te maken met medewerkers in alle soorten en maten. Ik vond het waardevol om hun ervaringen te horen.’

De journalist/loopbaanadviseur interviewde Natasja Aspeslagh (HR-manager) en Bertjan Soetevent (verzuimcoach) bij Rijkswaterstaat.

ABONNEMENTENADMINISTRATIE

klantenservice@vmnmedia.nl tel. 088 584 08 88

Peter Passenier

‘Zo’n 20 jaar geleden interviewde ik een directeur van een grote zorgorganisatie. Hij bemoeide zich intensief met de levensstijl van zijn medewerkers, iets wat destijds tot veel kritische reacties van lezers leidde. Maar terwijl ik het artikel voor dit werkboek schreef, hoorde ik opnieuw over het sociaal contract en de eigen verantwoordelijkheid van werknemers. Dat zette me aan het denken: zouden of we die bemoeienis tegenwoordig wél accepteren?’

De journalist en schrijftrainer verzamelde 6 tips om duurzame inzetbaarheid te versterken.

Aan de slag met beleid dat écht werkt

Achtergrond, interview | Explainer | Test, opdracht | En verder

3 - Voorwoord | 6 - Experts over het echte probleem achter verzuim | 12 - Test: hoeveel weet jij van verzuimpreventie? | 14 - Interview met Natasja Aspeslagh, HRmanager, en Bertjan Soetevent, verzuimcoach bij Rijkswaterstaat | 18 - 6 tips om duurzame inzetbaarheid te versterken | 21 - Column Annet de Lange | 22 - Stappenplan voor een sterke businesscase verzuimpreventie | 28 - Essay van een emiritus hoogleraar vitaliteitsmanagement over duurzame inzetbaarheid | 32 - Interview Heleen Cocu-Wassink, CHRO bij Alliander | 36 - 8 tips om de juiste arbodienst te kiezen | 40 - Vitaliteitskalender 2026 | 42 - Verzuimpreventie begint bij de wet | 45 - Column Anne Doeser | 46 - Interview Sam van Soest, manager vitaliteit en duurzame inzetbaarheid bij Hai | 50 - Zo zet je het vitaliteitsbeleid succesvol neer | 64 - Netwerktips | 65 - Boeken en podcasts over verzuimpreventie | 66 - Lees verder online

HET ECHTE PROBLEEM ACHTER VERZUIM

EXPERTS LATEN ZIEN WAAR HET ÉCHT MISGAAT

(EN WAT WE ERAAN KUNNEN DOEN)

Ondanks talloze initiatieven op het gebied van vitaliteit en preventie blijft het ziekteverzuim stijgen en kampen steeds meer mensen met burn-outklachten. Hoe kan dat? Waarom lukt het niet om het verzuim omlaag te krijgen en wat werkt wél?

Het ziekteverzuim in Nederland schommelt al jaren, met duidelijke sectorverschillen en aantoonbare invloed van infectiegolven. Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) rapporteerde in het laatste kwartaal van 2025 een verzuimpercentage van 5,1%, hoger dan in dezelfde periode een jaar eerder. Dat lijkt misschien een abstract cijfer, maar in de praktijk betekent het dat iedere werkdag honderdduizenden werknemers niet inzetbaar zijn. Het is bovendien het hoogste niveau in jaren. Nog zorgwekkender is dat het geen tijdelijke piek lijkt te zijn: al meer dan 10 jaar zien we een structurele stijging van het ziekteverzuim, met een opvallend sterke toename in langdurig verzuim en verzuim door psychische klachten. Het aantal burn-outklachten, als indicator van psychische vermoeidheid door werk, is in Nederland al jaren hoog. Het RIVM rapporteert dat 20,1% van de werknemers burnoutklachten ervaart, waarbij vrouwen vaker getroffen worden dan mannen. TNO en CBS voeren periodiek onderzoek uit naar de werksituatie van werknemers in Nederland, bekeken vanuit het perspectief van werknemers zelf. Deze Nationale

ZIEKTEVERZUIM WERKNEMERS

Gezondheids- en welzijnszorg

Waterbedrijven en afvalbeheer

Openbaar bestuur en overheidsdiensten Vervoer en opslag Industrie

Onderwijs Totaal Handel

Bouwnijverheid

Delfstoffenwinning

Verhuur en overige zakelijke diensten Energievoorziening Overige dienstverlening

Verhuur en handel van onroerend goed

Cultuur, sport en recreatie

Financiële dienstverlening

Informatie en communicatie

Specialistische zakelijke diensten Landbouw, bosbouw en visserij Horeca

Grafiek 1

Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) laat bovendien een duidelijke langjarige trend zien: het aandeel medewerkers met burn-outklachten steeg in ongeveer een decennium van 13% in 2015 naar 20% in 2024 en blijft de laatste jaren op een hoog plateau.

VERZUIMCIJFERS DALEN NIET

Al jaren investeren organisaties in allerlei vitaliteitsprogramma's, mentale coaching, mindfulness-trainingen, sportabonnementen en gezonde lunches. De markt voor wellbeing at work groeit explosief. Tóch dalen de verzuimcijfers niet. Integendeel: ze blijven stijgen. Hoe kan dat?

Die vraag proberen 3 wetenschappers elk vanuit een andere invalshoek te beantwoorden: Angela Messioui, casemanager verzuim en PhD-onderzoeker naar de relatie tussen kennisveroudering en verzuim; Annet de Lange, bijzonder hoogleraar duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt en hoogleraar healthy workplaces aan de NTNU in Noorwegen; en Evelien Brouwers, bijzonder hoogleraar mentale gezondheid en duurzame inzetbaarheid in Tilburg.

Te hoge werkdruk

Besmetting op het werk

Lichamelijk te zwaar werk

Lang dezelfde bewegingen doen

Lang achter de computer werken

Ruzie, conflict of grensoverschrijdend gedrag

te zwaar werk

Arbeidsongeval of ongeluk

Slechte fysieke werkomstandigheden

Iets anders

2

De markt voor wellbeing groeit explosief, maar het verzuim daalt niet

KENNISVEROUDERING

ALS STILLE MOTOR VAN UITVAL

Angela Messioui zag het patroon al voordat ze het wetenschappelijk kon onderbouwen. Als casemanager verzuim begeleidde ze jarenlang zieke werknemers in uiteenlopende organisaties. Steeds opnieuw, waar ze ook werkte, viel haar iets op: een deel van de medewerkers die langdurig uitvielen, had al jaren moeite met veranderingen in hun werk. Nieuwe technologie, andere procedures, veranderende verwachtingen van leidinggevenden – het tempo van verandering lag hoger dan hun vermogen om bij te blijven. ‘Wat ik in de praktijk zag, was dat mensen op een gegeven moment niet meer meekonden’, vertelt Messioui. ‘Ze raakten achterop, voelden zich onzeker over hun eigen kunnen en kregen het idee dat ze niet meer van waarde waren. Dat ging niet zelden vooraf aan hun langdurige ziekteverzuim.’

ONDERZOEK NAAR DE IMPACT

Die observaties vormden de basis voor haar promotieonderzoek naar skills obsolescence (kennis- en vaardigheidsveroudering) en de relatie met ziekteverzuim. In meerdere studies, onder andere op basis van grootschalige TNO-data, onderzocht zij hoe de ervaren kennisveroudering bij technologische en organisatorische ontwikkelingen samenhangt met burnoutklachten, bevlogenheid en verzuim. De uitkomsten gaven een duidelijk beeld. Werknemers die kennisveroudering ervaren, rapporteren significant meer burnoutklachten en minder werkbevlogenheid. Bovendien melden zij zich vaker ziek en verzuimen zij langer. Die relaties zijn aanwezig in alle leeftijdsgroepen, maar het sterkst bij oudere werknemers. ‘Kennisveroudering en verzuim komen in alle leeftijdsgroepen voor, maar voor ouderen hebben ze vaker negatieve gevolgen, zoals stereotypering en meer onzekerheid.’

‘ Dat is ook logisch ’ , zegt Messioui. ‘ Oudere werknemers hebben hun initiële opleiding vaak langer geleden afgerond. Als zij onvoldoende mogelijkheden krijgen om bij te leren, wordt de kloof met de eisen van het werk steeds groter. Maar het is een misverstand dat dit uitsluitend een probleem van ouderen is. Ook jongere werknemers kunnen kennisveroudering ervaren als zij niet meekomen met technologische veranderingen. ’

JD-R EN COR

Belangrijke instrumenten in haar onderzoek zijn het zogeheten Job Demands-Resources-model (JD-R-model) en de COR-theorie. Het JD-R-model helpt te analyseren hoe het gesteld is met de motivatie en vitaliteit van medewerkers. Wanneer taakeisen stijgen – bijvoorbeeld door digitalisering of complexere processen – zonder dat werknemers voldoende hulpbronnen krijgen in de vorm van training, autonomie en ondersteuning, neemt de kans op stress en burn-out toe. Kennisveroudering fungeert in het JD-R-model als een oorzaak van stress die zowel psychische klachten als verzuim aanjaagt. De COR-theorie werd gebruikt vanwege het verlies van resources en het ontstaan van een loss cycle: kennisveroudering leidt tot nog meer verlies van resources en daarmee tot verzuim, terwijl verzuim op zijn beurt opnieuw kan bijdragen aan verdere kennisveroudering.

ONTZIEN WERKT AVERECHTS

Wat de situatie extra wrang maakt, is dat veel organisaties volgens Messioui precies het tegenovergestelde doen van wat nodig is. ‘In een poging oudere of kwetsbare werknemers te ontzien, halen organisaties juist complexe taken weg of stellen zij mensen vrij van scholing en innovatieprojecten. Dat zogenoemde ontziebeleid vergroot de afstand tot het werk alleen maar’, legt ze uit. ‘Ontziemaatregelen lijken vriendelijk, maar ze werken vaak averechts. Mensen worden minder uitgedaagd, leren minder bij en raken sneller achterop. Daardoor voelen ze zich onzichtbaar en overbodig. Dat vergroot juist de kans op uitval.’

Preventie

begint met structurele investeringen in ontwikkeling

Preventie begint met structurele investeringen in ontwikkeling. ‘Niet alleen formele trainingen, maar ook ontwikkelmogelijkheden zien en krijgen in je werk. Dat je je ambities kunt waarmaken, dat je werk voldoende ruimte biedt om nieuwe dingen te leren, dat je je kunt blijven ontwikkelen en dat de organisatie bestaande talenten van mensen ziet en benut. En vooral: het doorbreken van het hardnekkige idee dat oudere werknemers “niet meer willen” of “niet meer kunnen” leren.’

DE MISVATTING OVER PSYCHISCHE

OORZAKEN VAN VERZUIM

Een groot misverstand rondom langdurig verzuim is dat psychische klachten vaak als primaire oorzaak worden aangewezen. Maar uit onderzoek van onder andere bijzonder hoogleraar Evelien Brouwers blijkt dat dit onjuist is. De onderzoekers vroegen werkenden met psychische problemen die verzuimen wat zij zélf als belangrijkste oorzaak van hun ziekteverzuim zien. Zij zien hun psychische klachten vaak als gevolg van werkdruk en organisatieproblemen, en niet als de primaire oorzaak van verzuim. Dit onderstreept het belang van aandacht voor de werkomgeving in preventie en begeleiding.

Een belangrijke reden waarom het verzuim toeneemt, is dat meer mensen ziek worden. Volgens cijfers van het Trimbos-instituut is het percentage volwassen Nederlanders (18-64 jaar) met een psychische aandoening in de afgelopen 12 jaar fors gestegen: van 17% in 2007-2009 naar ruim een kwart (26%) in 2019-2022. De toename is goed zichtbaar bij stemmings- en angststoornissen. Zo had in 2007-2009 6% een stemmingsstoornis in de afgelopen 12 maanden; in 20192022 was dit bijna verdubbeld naar 11%.

VÓÓRKOMEN

VAN PSYCHISCHE AANDOENINGEN, OOIT IN HET LEVEN

Bipolaire

Enige angststoornis

Paniekstoornis

Agorafobie

Sociale fobie

Specifieke fobie

Gegeneraliseerde angststoornis

Enige middelenstoornis

Alcoholstoornis

Drugsstoornis

Cannabisstoornis

Bron: NEMESIS, Trimbos-instituut.

Gepubliceerd in: Ten Have e.a. (2023), Prevalence and trends of common mental disorders (NEMESIS), World Psychiatry.

‘

PSYCHISCH’ VERZUIM ZELDEN DOOR PSYCHISCHE KLACHTEN

Bijzonder hoogleraar Evelien Brouwers bekijkt verzuim vanuit het perspectief van mentale gezondheid. Haar recente onderzoek onder werknemers die uitvielen met psychische klachten levert een belangrijke nuance op.

‘We hebben mensen gevraagd wat volgens henzelf de belangrijkste reden was om zich ziek te melden’, vertelt Brouwers. ‘En opvallend genoeg zeiden veel mensen: “ja, ik heb psychische klachten, maar dat is niet de hoofdoorzaak van mijn verzuim.”’ De primaire oorzaken die zij noemden, lagen

Werkgerichte interventies versnellen de terugkeer naar werk

vaak in het werk: een slechte relatie met de leidinggevende, structureel te hoge werkdruk, gebrek aan waardering of jarenlang werk doen dat geen voldoening meer gaf. ‘Dat is waarom ik pleit voor de term “verzuim bij psychische klachten” in plaats van “verzuim dóór psychische klachten”’ , zegt Brouwers. ‘De klachten zijn er, maar ze zijn niet de primaire reden waarom mensen zich ziekmelden.’ Te vaak worden psychische problemen als dé oorzaak van uitval gezien, vindt Brouwers. ‘En daardoor leg je het probleem bij de werkgever neer: "het is jouw probleem, ga het maar oplossen." Terwijl de werkgever of leidinggevende vaak veel meer invloed heeft dan wordt gedacht.’

ONDERZOEK: DE 3 ROLLEN VAN DE LEIDINGGEVENDE

In haar studies ziet Brouwers leidinggevenden terugkomen in 3 rollen: als oorzaak van verzuim, als reden om niet terug te keren en als facilitator van werkhervatting. Een steunende leidinggevende kan het herstelproces versnellen; een onveilige of onverschillige leidinggevende kan het verzuim verlengen. Volgens Brouwers kan openheid over psychische klachten voorkomen dat werknemers uitvallen. ‘ Steun van de leidinggevende en tijdelijke werkaanpassingen kunnen preventief werken ’ , legt ze uit. Maar uit onderzoek blijkt dat veel medewerkers niet open en eerlijk durven te zijn over hun psychische klachten. ‘ Ze zijn bang dat openheid consequenties heeft, zoals het niet verlengen van een contract. En in onderzoeken zien we dat die angst ook vaak terecht is. ’

KORT EN LANGDURIG VERZUIM

Verder ontdekte Brouwers in haar onderzoeken een belangrijk verschil tussen kort en langdurig verzuim. Mensen die snel terugkeerden naar het werk gaven vaak aan dat ze hun grenzen niet goed hadden bewaakt, maar hun werk wél leuk vonden. Werknemers die langdurig uitvielen, bleken daarentegen al veel langer geen voldoening meer uit hun werk te halen. ‘Zij zeiden: “ik vond mijn werk eigenlijk al jaren niet meer leuk, maar ik had dat niet in de gaten”’, aldus Brouwers. ‘En uiteindelijk ben ik daar ziek van geworden.’

Haar belangrijkste advies aan HR is daarom: neem werkplezier serieus. ‘Zorg dat mensen mogen doen wat zij waardevol vinden en waar zij energie van krijgen. Dat vraagt maatwerk, jobcrafting en echte gesprekken. Niet alleen over prestaties, maar over zingeving en motivatie.’

WELLNESS WASHING EN SYSTEEMFOUTEN

Annet de Lange, bijzonder hoogleraar duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt en hoogleraar healthy workplaces aan de NTNU in Noorwegen, kijkt vooral naar het systeem rond werk. Zij ziet een fundamentele mismatch tussen wat organisaties doen aan verzuimpreventie en vitaliteit en wat er werkelijk nodig is om verzuim terug te dringen.

‘Veel vitaliteitsinitiatieven zijn goed bedoeld’, zegt De Lange.

‘Maar ze zijn zelden onderdeel van een integrale strategie. Het zijn losse projecten: een workshop mindfulness, een eenmalige training, een vitaliteitsweek. Dat noem ik wellness washing. Het ziet er goed uit, maar het raakt de kern van het probleem niet.’

Die kern zit volgens haar in de inrichting van werk zelf.

‘Factoren als autonomie, sociale steun en regelruimte zijn cruciale buffers tegen hoge werkdruk. Wanneer die ontbreken, neemt het risico op burn-out toe’, aldus De Lange.

‘Als je mensen structureel een te hoge werkdruk oplegt, te weinig zeggenschap en te weinig ondersteuning geeft, dan ga je dat niet oplossen met een yogales’, stelt De Lange.

‘Dan moet je het werk anders organiseren.’

Maar hoe moet het dan wel? Onderzoek van onder andere Isabelle Bes wijst volgens de hoogleraar consistent in dezelfde richting: combineer organisatie-interventies (primair) met gerichte ondersteuning (secundair en tertiair).

Ook jongeren kunnen last krijgen van kennisveroudering

ORGANISATIE-INTERVENTIES

Het primaire doel is om werkdruk te verlagen en ruimte voor herstel te creëren. Dit heeft de grootste impact, aldus De Lange: ‘Wat het best werkt, zijn interventies die expliciet op werkdruk mikken, zoals realistische capaciteitsplanning, het begrenzen van overuren en het inbouwen van herstelmomenten.’ Het verlagen van werkdruk kan bijvoorbeeld door "focusblokken" in te voeren of voldoende rustmomenten in roosters op te nemen. Een andere effectieve maatregel is het vergroten van de autonomie van medewerkers. ‘Teams die meer invloed krijgen op hun werkwijze, rooster en taakverdeling, hebben minder last van stress.’

GERICHTE ONDERSTEUNING

Naast organisatorische veranderingen is het essentieel om te investeren in vroegsignalering en gerichte ondersteuning voor medewerkers die risico lopen op stress of uitval. ‘Train leidinggevenden in vroegsignalering en het voeren van het goede gesprek’, aldus De Lange. ‘Dit moet zonder te medicaliseren, maar door werkaanpassingen te organiseren.’ Vooral risicoteams en risicofuncties zoals in de zorg, het onderwijs en klantcontact, kunnen baat hebben bij tijdige ondersteuning.

Hoewel persoonsgerichte stressmanagementinterventies, zoals cognitieve gedragstherapie (CBT) en ontspanningstechnieken, de copingvaardigheden en stressklachten kunnen verbeteren, is het bewijs hiervoor vaak bescheiden en variabel. De Cochrane Review (een internationaal erkende literatuurstudie) laat zien dat dergelijke interventies op de korte termijn effectief kunnen zijn, maar dat de kwaliteit van de onderliggende studies beperkt is. ‘Deze interventies kunnen helpen, maar ze mogen nooit dienen als vervanging voor de primaire aanpak van werkdruk’, waarschuwt de hoogleraar.

EEN ONONTKOOMBARE CONCLUSIE

Het Nederlandse verzuimprobleem is geen mysterie en geen natuurverschijnsel. Het is het resultaat van decennialange keuzes in hoe we werk organiseren, hoe we omgaan met

MEER OVER WERKGELUK EN MENTALE GEZONDHEID

Op PW. vind je diverse artikelen over werkgeluk en over hoe je de mentale gezondheid van je medewerkers versterkt.

ontwikkeling en hoe we verantwoordelijkheid verdelen.

De inzichten van Messioui, De Lange en Brouwers wijzen allemaal dezelfde kant op: wie verzuim echt wil terugdringen, moet stoppen met pleisters plakken en beginnen met verbouwen.

Dat is ingewikkeld, tijdrovend en soms politiek ongemakkelijk. Maar de alternatieven – steeds hogere verzuimcijfers, steeds grotere personeelstekorten en steeds hogere kosten – zijn dat ook.

HOEVEEL WEET JIJ VAN VERZUIMPREVENTIE?

De basis van verzuimpreventie kennen veel HR-professionals wel. Maar weet je ook wat écht werkt en wat wettelijk verplicht is? Test je kennis en kies het juiste antwoord.

TEKST ISABEL SOMERS

1: WAT IS IN DE PRAKTIJK DE EERSTE STAP NAAR EFFECTIEVE VERZUIMPREVENTIE BINNEN EEN ORGANISATIE?

A) Het direct invoeren van preventieve gezondheidsprogramma’s.

B) Het aanscherpen van het verzuimprotocol en ziekmeldprocedure.

C) Het systematisch verkrijgen van inzicht in verzuim- en arbeidsrisico’s.

D) Het trainen van leidinggevenden in verzuimgesprekken.

2. WELKE UITSPRAAK OVER VERZUIMPREVENTIE IS HET MEEST JUIST?

A) Verzuimpreventie voorkomt ziekte grotendeels.

B) Verzuimpreventie verlaagt vooral de kosten van kortdurend verzuim.

C) Verzuimpreventie kan leiden tot minder verzuim, lagere kosten en hogere betrokkenheid van werknemers.

D) Verzuimpreventie is vooral relevant in organisaties met hoge verzuimcijfers.

3: WELKE SITUATIE BIEDT DE WERKGEVER JURIDISCH EN PRAKTISCH DE MEESTE RUIMTE OM PREVENTIEF IN TE GRIJPEN?

A) Een werknemer meldt zich ziek vanwege een medische diagnose.

B) Een werknemer ervaart langdurig hoge werkdruk en gebrek aan autonomie.

C) Een werknemer heeft privéproblemen zonder invloed op het werk.

D) Een werknemer kiest voor een ongezonde leefstijl buiten werktijd.

4: WAT IS JURIDISCH JUIST MET BETREKKING TOT HET PERIODIEK ARBEIDSGENEESKUNDIG ONDERZOEK (PAGO) EN HET PREVENTIEF MEDISCH ONDERZOEK (PMO)?

A) Alleen een PMO is verplicht.

B) Een PAGO is verplicht, maar een PMO mag dit vervangen mits werkgerelateerde risico’s zijn opgenomen.

C) Beide onderzoeken zijn volledig vrijwillig.

D) Alleen organisaties met meer dan 25 werknemers zijn verplicht.

5: WAT KENMERKT HET PREVENTIEF SPREEKUUR

BIJ DE BEDRIJFSARTS?

A) Het gesprek is vertrouwelijk en kan gaan over zowel werk- als privéklachten die van invloed zijn op de inzetbaarheid.

B) Het is uitsluitend bedoeld voor werkgerelateerde klachten.

C) De leidinggevende ontvangt na het gesprek een terugkoppeling.

D) Het is alleen mogelijk na een ziekmelding.

6: WAAROM ZIJN LOSSE VITALITEITSMAATREGELEN VAAK ONVOLDOENDE ALS VERZUIMPREVENTIE?

A) Ze zijn financieel inefficiënt.

B) Ze zijn vooral gericht op individuele keuzes.

C) Medewerkers maken er te weinig gebruik van.

D) Ze missen structurele inbedding in beleid, cultuur en leiderschap.

7: WELKE ROL SPEELT DE RISICO-INVENTARISATIE & -EVALUATIE (RI&E) JURIDISCH GEZIEN BINNEN VERZUIMPREVENTIE?

A) De RI&E is vooral een administratieve verplichting zonder directe relatie met verzuim.

B) De RI&E geeft inzicht in arbeidsrisico’s en vormt daarmee de basis voor preventieve maatregelen en vervolginstrumenten.

C) De RI&E vervangt individuele preventieve onderzoeken zoals het PAGO.

D) De RI&E richt zich uitsluitend op fysieke veiligheidsrisico’s op de werkvloer.

8: WELKE BENADERING VAN DUURZAME INZETBAARHEID SLUIT HET BESTE AAN BIJ DE ZORGPLICHT VAN DE WERKGEVER?

A) Het aanbieden van vrijwillige vitaliteitsinitiatieven aan medewerkers.

B) Het faciliteren van individuele ontwikkelkeuzes zonder verdere verplichtingen.

C) Het structureel afstemmen van werk, ontwikkeling en belastbaarheid op de medewerker.

D) Het voorkomen van ziekte door gezondheidsprogramma’s.

‘WIJ WILLEN DE MANAGERS DESKUNDIGER MAKEN’

Bij Rijkswaterstaat ondersteunen 4 verzuimcoaches leidinggevenden als medewerkers langer dan een half jaar thuiszitten. Bij ongeveer een kwart speelt mee dat ze minder gelukkig zijn in hun werk, vertellen HR-manager Natasja Aspeslagh en verzuimcoach Bertjan Soetevent. ‘Als dat duidelijk wordt, helpt loopbaanadvies meer dan een medisch traject.’

TEKST JOLAN DOUWES

BEELD GUIDO BENSCHOP

In 5 jaar tijd valt een medewerker van Rijkswaterstaat meerdere keren langdurig uit. Verzuimcoach Bertjan Soetevent neemt contact op met zijn leidinggevende om te achterhalen waar de werkstress vandaan komt. De medewerker voelt zich niet begrepen door zijn afdeling. Hij lijkt als persoon niet te passen bij zijn werk en heeft het gevoel dat zijn werk nooit af is.

De verzuimcoach vertelt erover in een online interview met hem en HR-manager Natasja Aspeslagh. Samen werken ze met zo’n 60 collega’s bij de afdeling HRMO (HRM en organisatieontwikkeling). Soetevent is sinds 2020 1 van de 4 verzuimcoaches bij de overheidsinstelling. In totaal werken er 11.000 medewerkers op 83 locaties. Rijkswaterstaat was één van de eerste organisaties in Nederland die deze experts intern aanstelde.

We bemoeien ons niet met griepjes en gebroken benen

Terug naar de medewerker die ziek thuiszat. ‘Hij kon naar de psycholoog en opnieuw langdurig re-integreren’, vertelt de verzuimcoach. ‘Maar de conclusie was dat de aard van de organisatie slecht bij hem zou blijven passen en zou blijven leiden tot gezondheidsklachten. Een baan bij een kleinere werkgever paste beter.’ Dat was lastig om te bespreken, want de man was trots op zijn baan bij Rijkswaterstaat en vertelde er graag over aan vrienden en familie. Toch viel het kwartje en met hulp van een loopbaancoach en een detachering vond de medewerker ander werk bij een kleine gemeente. ‘Hij is daar meer zijn eigen baas; voor hem werkt dat beter.’

MEERWAARDE

Volgens HR-manager Aspeslagh laat het voorbeeld de meerwaarde van de verzuimcoaches zien. Zij beschikken over kennis en kunde die managers en HR-professionals soms missen, bijvoorbeeld rond regelgeving of het indienen van een WIA-aanvraag. Ze hebben oog voor achterliggende oorzaken van het verzuim en kunnen leidinggevenden ontlasten, die als eersten verantwoordelijk zijn voor het verzuim. Voordat de verzuimcoaches er waren, huurde Rijkswaterstaat vaak re-integratieadviseurs in.

‘We bemoeien ons niet met griepjes en gebroken benen’ , zegt Soetevent. Als medewerkers een half jaar ziek zijn, neemt de verzuimcoach contact op met hun leidinggevende, ‘ook als die ons niets laat horen. Gelukkig is dat niet altijd nodig, anders zou onze caseload wel heel groot zijn. Managers met ervaring in verzuimbegeleiding doen alles met gemak zelf. Anderen hebben bij elk formulier ondersteuning nodig.’ De verzuimcoaches zijn er niet alleen om leidinggevenden te ontlasten. Ze leren ze ook hoe ze zélf te werk moeten gaan bij langdurig verzuim. Soetevent: ‘We willen hen zelfverzekerder en deskundiger maken. Dat doen we bijvoorbeeld door scenario's door te nemen voor lastige gesprekken. We hebben een handboek gemaakt waarin we alle mogelijke problemen beschrijven. Dat actualiseren we regelmatig.’

EXPERTISE

Natasja Aspeslagh is sinds begin dit jaar manager bij de HR-afdeling waar de verzuimcoaches onder vallen. Uit haar vorige functie als coördinator organisatieontwikkeling weet ze nog hoe fijn het is om op experts als Bertjan Soetevent te kunnen leunen. Ze begeleidde toen een groep medewerkers van wie er één langdurig uitviel. Van de verzuimcoach

Bio Natasja Aspeslagh

Sinds 2002 werkzaam bij Rijkswaterstaat in diverse HR- en projectmanagementfuncties, van hybride werken en talentontwikkeling tot integriteit. Sinds begin dit jaar waarnemend manager van de afdeling HRMO (HRM en organisatieontwikkeling). Aspeslagh studeerde psychologie aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

leerde ze balanceren tussen de vragen die ze wel en niet kon stellen en de medewerker uitdagen mee te denken over de mogelijke oplossing. ‘Bertjan kent ook de taal van de bedrijfsarts; hij snapt hun rol. Door een verslag net iets slimmer te formuleren, kun je weer verder.’ Een voorbeeld: wanneer een bedrijfsarts adviseert dat iemand moet werken zonder deadlines, is voor leidinggevenden vaak niet duidelijk wat dat betekent in de dagelijkse praktijk. De gedachte is al snel dat elke taak toch een keer af moet. Soetevent: ‘Als verzuimcoach kun je dit concreet maken — bijvoorbeeld door aan te geven welke taken daadwerkelijk strakke of wisselende deadlines hebben. Soms kan een functie zo worden ingericht dat deze onderdelen tijdelijk vervallen. Met een passend plan komt de re-integratie dan weer in beweging.’

WEEK VAN HET WERKGELUK

Op het gebied van verzuimpreventie is Rijkswaterstaat ook actief. Regelmatig zijn er themaweken, zoals de Week van het werkgeluk of lezingen over onderwerpen zoals de overgang of neurodiversiteit. Aspeslagh: ‘Zo hopen we het bewustzijn te vergroten over mogelijke kwetsbaarheden.

TIPS VOOR HR

1. Stel ervaren verzuimcoaches aan die de taal van alle betrokkenen spreken. Kennis van de Wet verbetering poortwachter is niet genoeg; die informatie is overal te vinden.

2. De verzuimcoach is geen oplossing, maar een middel. De leidinggevende houdt de regie.

3. Inventariseer de data van verzuimdossiers en gebruik die om de organisatie te verbeteren.

4. Investeer in goede samenwerking tussen verzuimcoaches en arbodiensten. Een kritische benadering hoeft geen bedreiging te zijn voor bedrijfsartsen.

5. Ondersteun leidinggevenden met trainingen en een handboek over verzuim.

Voor bijna elke invalshoek is er wel een activiteit.’ Soetevent: ‘Het palet is zo groot dat sommige medewerkers door de bomen het bos niet meer zien.’

In de preventieve sfeer kunnen de bedrijfsmaatschappelijk werkers van Rijkswaterstaat van nut zijn. Medewerkers maken er veel gebruik van, vertelt de HR-manager. Zij bespreken ook problemen buiten het werk zoals scheiding, schulden en rouw. De bedrijfsmaatschappelijk werkers voeren 50 tot 60% van de gesprekken met mensen die op het randje van verzuim zitten. Zo nodig verwijzen ze door.

Als medewerkers uitvallen, kan dat ook te maken hebben met minder werkplezier. Bedrijfsartsen signaleren dat een kwart van het langdurige verzuim bij Rijkswaterstaat samenhangt met loopbaanvragen. ‘Herstel stagneert als mensen weinig energie krijgen van hun werk’, zegt Soetevent. ‘Ze zien er dan tegenop om terug te gaan naar hun afdeling. Het werk kan bijvoorbeeld te moeilijk worden of juist minder uitdagend. Als we dat boven water krijgen, helpt loopbaanadvies vaak beter dan een medisch traject.’

Om te voorkomen dat medewerkers vastlopen in hun werk en daardoor uitvallen, heeft Rijkswaterstaat zo'n 10 jaar geleden nog een activiteit aan het palet toegevoegd: een paar ochtenden per week zijn er loopbaanadviseurs aanwezig. Officieel heten ze ‘inzetbaarheidsadviseurs’ ‘Daar kun je makkelijk terecht’, zegt de HR-manager. ‘Je kunt bijvoorbeeld een loopbaanscan doen, waaraan een gesprek met deze adviseur is gekoppeld.’

STREEFCIJFER VERZUIM

Helpt dit allemaal om het verzuim te beperken? Bij Rijkswaterstaat liggen de cijfers iets onder het landelijk gemiddelde van 5,4% (CBS): 5,2%. Maar het streefcijfer is 4%, ‘wat je zou

Herstel stagneert als mensen weinig energie krijgen van hun werk

kunnen verwachten van een organisatie met relatief veel hooggeschoolde medewerkers met specialistische functies’ , zegt Soetevent. Op initiatief van de verzuimcoaches is vorig jaar onderzoek gedaan. Daar kwamen 10 tot 15 ‘probleemgebieden’ uit.

Zo raakt er veel tijd verloren doordat procedures bureaucratisch en stroperig zijn. Besluiten van het UWV kunnen lang op zich laten wachten. Ook het tekort aan bedrijfsartsen zorgt voor vertraging. ‘Wij hebben daar weinig invloed op, maar de wachtperiode telt wel mee in de verzuimcijfers’ , zegt Soetevent. ‘Als blijkt dat leidinggevenden slecht geïnformeerd zijn, kunnen we daar iets aan doen. Maar sommige probleemgebieden liggen buiten ons bereik.’

Aspeslagh en Soetevent benadrukken dat de prioriteit van de verzuimcoach ligt bij de ondersteuning van leidinggevenden. ‘Die keus is in lijn met ons HR-beleid’, zegt de eerste. ‘HR is er voor de managers.’ Soetevent is blij dat die keus destijds is gemaakt. Hij merkt dat ambtenaren de neiging hebben om naar de werkgever te kijken voor oplossingen. ‘Daar moeten we vanaf. Wij helpen waar we kunnen, maar het is aan degene die ziek is om verantwoordelijkheid te nemen.’

Bio Bertjan Soetevent Sinds 2020 projectleider arbeidsverzuim en verzuimcoach bij Rijkswaterstaat. Daarvoor onder meer teamleider Arbo & Verzuim bij de gemeente Amsterdam en coördinator verzuim en re-integratie bij Politie Nederland. Soetevent studeerde sociologie aan de Universiteit van Amsterdam en volgde de post-hbo-opleiding tot arbeidsdeskundigen.

TIPS OM DUURZAME INZETBAARHEID TE VERSTERKEN

Hoe ondersteun je als HRprofessional managers en medewerkers bij duurzame inzetbaarheid? Dat begint met moedig adviseren, slim datagebruik en meer eigenaarschap bij de medewerker. In 6 tips laten we zien hoe dat werkt.

TEKST PETER PASSENIER

MAAK MEDEWERKERS VERANTWOORDELIJK VOOR EIGEN DUURZAME INZETBAARHEID

Als adviseur biedt Gaston Dollevoet, partner bij Dexis Arbeid, zijn klanten graag een duidelijk kader. Daarom ontwikkelde hij de duurzame-inzetbaarheidsladder (zie kader). ‘De meeste bedrijven bevinden zich tussen trede 2 en 3’, zegt hij. In die treden ligt de regie bij de werkgever, vaak bij een casemanager of verzuimregisseur. Die volgt vooral de procedures en probeert bovenal loonsancties te voorkomen. In trede 4 is dat heel anders: daar ligt die regie bij de medewerker zelf. Dat begint al bij het tekenen van het arbeidscontract. Medewerkers beloven daarin feitelijk dat zij inzetbaar zijn voor het werk, nu en in de toekomst. Wie gezond is, heeft de missie om dat zo te houden. En als er obstakels ontstaan, is de vraag: wat is jouw voorstel om zo snel mogelijk weer inzetbaar te zijn?

Dollevoet gelooft absoluut dat de meeste medewerkers zo’n voorstel kunnen formuleren. ‘Die hebben een partner gevonden, kinderen opgevoed en een hypotheek afgesloten. Je ziet het ook bij een bedrijf als Vebego op het terrein van ASML. Daar hebben schoonmakers een sociaal pact gesloten. Zij melden zich niet zomaar ziek, maar blijven nadenken over hun inzetbaarheid. En dan zie je dat het verzuim drastisch daalt.’

LEG DUURZAME INZETBAARHEID

AL

BIJ DE BRON VAST

Duurzame inzetbaarheid begint bij een goede match tussen de functie en degene die deze gaat uitvoeren. Volgens Erik van Beeren, plaatsvervangend directeur Servicebureau bij Stichting voor Voorgezet Onderwijs Porteum Lelystad, sturen organisaties daar lang niet altijd scherp op. ‘Werkgevers kijken vaak naar diploma's en vaardigheden, maar niet naar de levensfase of sociale context van een medewerker. Daarom werken wij met een sociaal contract. Dat stellen we op na de selectie, maar vóór het tekenen van de arbeidsovereenkomst. Het gaat dan niet alleen over loon en vakantie, maar vooral over de werknemer zelf: privéomstandigheden, gezondheid, huissituatie, ambities en ontwikkelwensen. ’

Het sociaal contract leidt soms tot heel persoonlijke gesprekken. ‘Ik sprak eens een kandidaat voor de functie van allround medewerker. Ze zei alle dagen inzetbaar te zijn, maar had kleine kinderen en zou dan niet naar ouderavonden kunnen gaan. Dan moet je je afvragen of een andere functie beter past. Een ander voorbeeld: iemand die voor vroege diensten zou worden ingeroosterd, maar vertelde dat hij ’s avonds standaard een fles wijn opentrok. Is zo iemand op de lange termijn inzetbaar? HR moet leidinggevenden helpen om dit soort ongemakkelijke gesprekken te voeren, want het gaat om duurzame inzetbaarheid op de lange termijn.’

NEEM ALS HR GEEN TAKEN OVER DIE IN DE LIJN HOREN

Veel leidinggevenden vinden gesprekken over inzetbaarheid vaak lastig, en dan neemt HR het vaak over. Niet doen, zegt Van Beeren. ‘Vroeger gebeurde dat bij ons ook. Je kunt als manager een medewerker die vaak ziek is niet simpelweg doorschuiven naar HR. De regie ligt bij de medewerker zelf en de leidinggevende. Daarom heb ik geprobeerd die mentaliteit om te buigen.’ Dat gaat niet zonder weerstand. ‘Leidinggevenden klagen dan over een hogere workload. Maar dit is juist de kern van hun werk. Tegelijk zie je dat ze vaak dingen doen die niet bij hun werk horen. Als er een docent ziek is, nemen ze de les over. En als die docent geen tijd heeft om een schoolfeest te organiseren, springen ze ook weer bij. HR moet leidinggevenden helpen om die operationele ruis te schrappen.’

WEES EEN MOEDIGE ADVISEUR

Een HR-adviseur is er om te adviseren, niet om moeilijke gesprekken van leidinggevenden over te nemen. En volgens Dollevoet moet je als adviseur ook niet te veel willen pleasen. ‘Wat doe je als een manager keer op keer weigert om gesprekken met medewerkers te voeren over duurzame inzetbaarheid of verzuim? Dan moet je de ander er gewoon op aanspreken dat jullie een afspraak hebben gemaakt en dat die niet is nagekomen.’ Iets vergelijkbaars geldt wanneer een manager je vraagt om een verzuimoverzicht. ‘Veel HR-professionals zijn dan een halve ochtend bezig met data verzamelen en staafdiagrammen maken. Maar je kunt ook even doorvragen waar de manager die precies voor nodig hebben. Niet om dwars te liggen, maar om de context te begrijpen. Stel dat hij vertelt dat hij volgende week met de directeur moet praten over het hoge verzuim. Dan lever je als HR niet alleen een staatje met het totale verzuim, maar ook trends over de afgelopen 2 jaar en de mate waarin werkgerelateerde oorzaken een rol spelen.’ Volgens Dollevoet is dat precies waar HR waarde toevoegt. ‘Dan kun je inzoomen op bijzonderheden, zoals die ene groep vrouwen tussen de 51 en 60 jaar bij wie het verzuim het hoogst is. Zulke gegevens ondersteunen de strategie voor duurzame inzetbaarheid. Het loont om extra aandacht te besteden aan die groep, maar ook aan medewerkers tussen de 30 en de 40 die straks in deze leeftijdsgroep terechtkomen. Dit soort data boven tafel krijgen en daarop adviseren; dat is één van de belangrijkste taken van HR.’

GEBRUIK DATA VOOR REGELMATIGE SKILLMETINGEN

Beschikken je medewerkers nog steeds over de juiste skills om hun functie goed uit te oefenen?

Volgens HR-data-analist Irma Doze is dat essentieel voor duurzame inzetbaarheid. ‘Je zag dat onder andere bij de Efteling. Daar hebben ze die skills handmatig in kaart gebracht: wie kon er bijvoorbeeld wél friet bakken maar geen achtbaan bedienen? Zo konden ze mensen niet alleen inzetten op basis van functietitel, maar vooral op basis van hun vaardigheden. Een ander voorbeeld is een grote Nederlandse bank. Daar kijken ze naar e-mail en chats, niet naar de inhoud, maar naar patronen. De vraag is: wie worden het vaakst om hulp gevraagd? Die mensen beschikken waarschijnlijk over een bepaalde mate van vakmanschap. Past die nog bij hun functie?’

Volgens Doze wordt het steeds eenvoudiger om zulke skills boven tafel te krijgen. ‘Microsoft experimenteert al met tools die vaardigheden kunnen extraheren uit de documenten die je maakt. Wat doe je bijvoorbeeld in PowerPoint? En wat zegt dat over je kennis van projectmanagement?’

HERKEN DE JUISTE RODE VLAGGEN

Volgens Doze kunnen data helpen om theorieën te onderbouwen, maar ook om misverstanden te voorkomen of te nuanceren. Veel organisaties hanteren bijvoorbeeld de driemeldingenregel: 3 ziekmeldingen zouden wijzen op een verhoogd risico op langdurige uitval, dus moet er een gesprek worden ingepland. Maar volgens Doze is dat te simplistisch. ‘Soms gaat het om 3 keer 1 of 2 dagen uitval, en dan kan zo’n gesprek best even wachten. In andere organisaties of teams zie je juist al een verhoogd risico na de tweede melding, en moet de leidinggevende veel eerder ingrijpen.’ Er zijn volgens haar ook andere rode vlaggen die zwaar meewegen. ‘Denk aan medewerkers die werken in strakke roosters. Zij ervaren minder eigen regie, minder autonomie en meer stress. Hetzelfde geldt voor functies met veel klantcontact. Of neem een ander signaal: een groot stuwmeer aan vakantiedagen. Maar let op: misschien spelen er binnen jouw organisatie heel andere factoren een rol. HR moet al die data combineren en (laten) analyseren, want ze zijn direct van invloed op duurzame inzetbaarheid. Zo kan HR de juiste signalen met managers delen.’

DE 5 TREDEN VAN DE DUURZAME INZETBAARHEIDSLADDER

De ladder beschrijft de ontwikkeling van een reactieve naar een proactieve organisatiecultuur.

Trede 1: ONTZORGEND

De focus ligt volledig op verzuimbeheer. Een werkgever komt pas in actie als een medewerker uitvalt en herstel nodig is.

Trede 2: PROCEDUREEL

Werkgever en arbodienst voeren samen de regie, vooral om kosten en loonsancties te vermijden.

Trede 3: STUREND

Er is aandacht voor preventie en gezondheidsbeleid, maar de organisatie trekt nog steeds de kar.

Trede 4: EIGENAARSCHAP

De verantwoordelijk ligt nu bij de medewerker.

Trede 5:

TOEKOMSTBESTENDIG

Duurzame inzetbaarheid is volledig verweven in strategie, inkoop en werkproces. Inzetbaarheid by design dus.

ANNET DE LANGE

SENIOR MANAGING CONSULTANT

BIJ BERENSCHOT

VOORBIJ DE VERZUIMPLEISTER: PREVENTIE DIE WÉL WERKT

Elke HR-professional kent de druk: stijgende verzuimcijfers, roosters die niet meer rondkomen en een directie die ‘iets’ wil. Dan belanden we al snel bij losse maatregelen: een fruitmand, een mindfulness-app, een workshop ‘veerkracht’. Sympathiek, maar preventie is geen goodiebag.

Het RIVM heeft 28 bestaande reviews (samenvattingen van andere literatuuronderzoeken) onderzocht die interventies bestuderen voor het voorkomen van ziekteverzuim (periode 2000–2024). De onderzoekers keken specifiek naar interventies bij werkenden die nog níét ziekgemeld zijn, met ziekteverzuim als uitkomst en een gecontroleerd onderzoeksdesign. Hun hoofdboodschap is ongemakkelijk: veel interventies zijn onvoldoende onderbouwd of laten geen duidelijk effect zien op verzuim. Met andere woorden: het bewijs dat het werkt is versnipperd én mager.

3 INTERVENTIES ZIJN VEELBELOVEND

Toch is het geen ‘alles-heeft-geen-zin’-verhaal. De review noemt 3 lijnen waar het bewijs wél veelbelovend is. Ten eerste: multicomponent interventies. Dit zijn interventies waarbij zowel het individu als de werkomgeving worden meegenomen. Denk aan stressvaardigheden, herstel en coaching, gecombineerd met aanpassingen in werkdruk, roosters, taakverdeling en autonomie. Ten tweede: gerichte aanpak bij risicogroepen. Voor medewerkers met angst- of depressieve klachten lijken interventies met elementen van cognitieve gedragstherapie (zoals trainen van vaardigheden) effectiever te zijn dan generieke welzijnsacties. Ook consultatie door bedrijfsarts of arbodienst voor medewerkers met een hoog risico op verzuim laat in sommige reviews een preventief effect zien.

Ten derde: bij fysieke gezondheidsproblemen zijn oefen- en beweegprogramma’s het meest consistent, bijvoorbeeld ter preventie van lagerugklachten.

WAT BETEKENT DIT VOOR HR?

Verzuimpreventie is minder een ‘project’ en meer een managementdiscipline. Het verschil zit vaak

niet in de interventie op papier, maar in de uitvoering: wordt werkdruk structureel gemonitord, kunnen medewerkers tijdig aangeven dat het te veel is, is er psychologische veiligheid. En worden adviezen van de bedrijfsarts omgezet in werkafspraken die morgen al effect hebben?

Wie alleen ‘iets aanbiedt’ zonder het werk anders te organiseren, blijft pleisters plakken terwijl de kraan openstaat.

Preventie wordt pas geloofwaardig als deelname binnen werktijd mogelijk is, en als leidinggevenden zelf het goede voorbeeld geven. Het RIVM pleit voor meer onderzoek naar wat de belemmeringen en succesfactoren op de werkvloer precies zijn. Voor HR is dit goed nieuws: je hebt direct invloed op context, niet alleen op interventiekeuze.

PRAKTISCHE TO DO’S VOOR MORGEN

1. Combineer verzuimdata met ‘werk-data’ : piekuren, overuren, verloop, teambezetting en werkdrukscores.

2. Maak het gesprek over belasting én herstel standaard in 1-op-1’s; train leidinggevenden in vroegsignalering.

3. Kies bij mentale belasting voor een mix: individuele steun (coaching/elementen van cognitieve gedragstherapie) plus aanpassingen in werkorganisatie.

4. Richt een snelle route in met arbodienst/bedrijfsarts voor risicogroepen, zonder stigmatiserende drempels (kort consult, concreet werkadvies).

5. Zet bij fysieke belasting in op oefenprogramma’s, ergonomie en realistische planning van pauzes.

6. Meet, leer, schaal op: stuur op verzuim én procesindicatoren (bereik, deelname, naleving, veiligheid).

STAPPENPLAN STERKE BUSINESSCASE VOOR VERZUIMPREVENTIE

De directie overtuigen van het nut en de noodzaak van een HR-project of een investeringskeuze? Zo maak je een businesscase die jouw voorstel stevig onderbouwt.

TEKST MIRIAM VIJGE EN BREGJE KOP

HR draait om mensen. Om in medewerkers en de organisatie te investeren, zijn middelen nodig: geld, tijd of capaciteit. Om goede keuzes te maken helpt het om kosten en baten tegen elkaar af te wegen. ‘Bij een businesscase denken veel mensen aan Excel-sheets, cijfers en netto contante waarde’, zegt Gido van Puijenbroek, managing partner bij Highberg. Hij erkent dat dit beeld voor HR soms wat afschrikwekkend kan zijn. ‘In de praktijk merken we dat een directie niet altijd zo'n uitgebreide businesscase verwacht, zeker niet bij kleinere initiatieven. ’ Soms is een grotendeels kwalitatieve onderbouwing van wat een project vraagt en oplevert al voldoende om een beslissing te nemen. ‘Wat nodig is, hangt af van de casus en wat past bij de organisatie. Sommige organisaties zijn sterk financieel gedreven. Maar vaak kan een businesscase een stuk eenvoudiger zijn dan je ergste nachtmerrie’, lacht hij geruststellend.

NUT EN NOODZAAK

Van Puijenbroek noemt 3 redenen om een businesscase te maken. De eerste is het kunnen maken van een zorgvuldige afweging. ‘Je kunt er een bepaalde richting of een initiatief mee onderbouwen, maar ook verschillende scenario's of opties vergelijken. Een businesscase helpt je om een weloverwogen keuze te maken’, legt hij uit. Ook is het belangrijk om het doel van je investering te analyseren of meten. ‘Als je bijvoorbeeld het verzuim met 1% per periode wilt terugbrengen, zie je dat dit je als organisatie structureel bijvoorbeeld een half miljoen kan opleveren.’

Ten slotte spreek je met een businesscase de juiste taal. ‘Vergeet niet dat je met een businesscase de taal spreekt van het senior management of van finance. Dat helpt je als HR om hen mee te krijgen in de richting of keuze die jij voor ogen hebt.’

DATABRONNEN

Idealiter werk je in een businesscase met de meest recente cijfers uit de eigen organisatie. ‘Dat geldt zowel voor businesscases waarmee je een bepaalde richting of keuze onderbouwt, als voor businesscases die bedoeld zijn voor inzicht of voor een analyse van oorzaken op basis waarvan je een keuze maakt’ , aldus Van Puijenbroek. ‘We merken dat niet alle organisaties hun data op afdelings- of groepsniveau op orde hebben. Kun je wel de datadoorsnede krijgen die je nodig hebt? Vaak kunnen we daarbij helpen, ook via ons netwerk, onze expertise en onze contacten met vergelijkbare organisaties. En natuurlijk is er online ook veel te vinden.’

Van Puijenbroek adviseert om goed te kijken naar de bron van externe gegevens: wat is precies onderzocht, wanneer, en welke groepen of factoren zijn daarbij meegewogen? ‘Je kunt niet zomaar alle data op jouw organisatie toepassen of met jouw organisatiegegevens vergelijken. De retailsector verschilt sterk van bijvoorbeeld zakelijke dienstverlening of hightech.’ Hij komt terug op het belang van het checken van het concept van je businesscase bij de directie of het management: ‘Ga na of de aannames die je hebt gedaan kloppen en of je, bij gebrek aan beter, toch eigen data uit het verleden kunt gebruiken. Je wilt niet dat dat een reden wordt om je businesscase te diskwalificeren.’

ZO BOUW JE EEN STERKE BUSINESSCASE

Of je nu een directie wilt overtuigen, interventies wilt ordenen of verschillende scenario’s wilt uitwerken: een goed uitgewerkte businesscase rond verzuim en vitaliteit geeft richting aan je HR-beleid. Maar hoe bouw je zo'n businesscase eigenlijk op? Waar begin je, en welke stappen mag je zeker niet missen? PW. stelde op basis van gesprekken met Van Puijenbroek, managing partner bij Highberg, en Sam van Soest, manager vitaliteit en duurzame inzetbaarheid bij Hutten Albron Impactmakers (Hai), een praktisch stappenplan samen.

1 Bepaal doel en besluit

Een businesscase begint met helderheid over het doel. Je moet weten welk besluit ermee genomen moet worden en waarom dit onderwerp juist nu op tafel ligt. Organisaties kunnen geld, tijd en aandacht immers maar één keer inzetten. Door het doel scherp te formuleren

Wat zijn de doelstellingen van jouw organisatie?

voorkom je dat de businesscase te algemeen blijft of langs de besluitvorming heen schiet. Deze stap helpt bovendien te bepalen hoe uitgebreid de businesscase moet zijn: soms volstaat een kwalitatieve onderbouwing, soms vraagt de situatie om een kwantitatieve analyse.

2 Breng de huidige situatie in kaart (nulmeting)

Zonder een goed beeld van de huidige situatie is het onmogelijk om later aan te tonen wat een investering heeft opgeleverd. Een nulmeting vormt daarom het fundament van de businesscase. Daarbij kijk je niet alleen naar globale cijfers, maar juist naar de opbouw en oorzaken, zoals:

• typen verzuim (kort, frequent, middellang, langdurig)

• welke interventies al worden ingezet (bijvoorbeeld een psycholoog of vitaliteitsprogramma)

• hoeveel gebruik er wordt gemaakt van deze interventies

• de instroom bij de bedrijfsarts

Een nulmeting levert feiten op in plaats van aannames en voorkomt dat de discussie later over de cijfers zelf gaat. Pas als deze basis ligt, breng je in kaart welke kosten verbonden zijn aan de huidige situatie.

Binnen jouw organisatie: hoe hoog is het verzuim, welke typen verzuim komen het meest voor, welke interventies zijn er al, hoeveel gebruik wordt er gemaakt van deze interventies en hoe groot is de instroom bij de bedrijfsarts?

3 Inventariseer alle relevante kosten

Om keuzes goed te kunnen afwegen, heb je inzicht nodig in de totale kosten van het vraagstuk. Het gaat daarbij niet alleen om directe uitgaven, maar ook om andere financiële effecten voor de organisatie. Vaak zijn dit verborgen kostenposten, verspreid over verschillende onderdelen van de organisatie en niet altijd in één oogopslag zichtbaar.

Deze kosten maakt mijn organisatie:

VUL IN:

Denk aan:

• arbodienstverlening en interventies

• tijd van leidinggevenden en HR

• vervanging, overuren en toeslagen

• recruitment- en inhuurkosten

Het is niet nodig om alles tot in detail uit te rekenen. Door eerst breed te inventariseren welke kosten er zijn en daarna te focussen op de grootste kostenposten, krijg je snel inzicht in waar het financiële effect zit en welke cijfers je nodig hebt voor je businesscase.

4

Bepaal de effectiviteit van je bestaande beleid

Kosten alleen vertellen niet het hele verhaal. In veel organisaties lopen allerlei initiatieven op het gebied van vitaliteit. Daarom is het belangrijk om te bepalen wat er al gebeurt, welke resultaten dat oplevert en of de huidige uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan het gewenste resultaat.

Dit leveren de interventies op:

Door te kijken naar de effectiviteit van bestaande maatregelen maak je zichtbaar:

• welke uitgaven waarde toevoegen

• welke interventies weinig opleveren

• waar mogelijk geld weglekt zonder structureel effect

Dit inzicht helpt om bestaande middelen slimmer in te zetten, niet alleen om nieuwe investeringen te onderbouwen.

5 Formuleer de gewenste uitkomst

Een businesscase draait uiteindelijk om wat je wilt bereiken. Door eerst de gewenste uitkomst te formuleren, voorkom je dat de focus te snel verschuift naar oplossingen of middelen.

Houd daarbij rekening met realisme en tijd:

• korte termijn: verbetering van processen en bewustwording

• middellange termijn: verandering in gedrag en werkwijze

• lange termijn: structurele impact op prestaties en kosten

Deze stap maakt het mogelijk om later te toetsen of je nog op koers ligt.

Dit is onze gewenste uitkomst:

6 Onderbouw met data (intern en extern)

Goede data versterken de geloofwaardigheid van je businesscase. Interne cijfers hebben daarbij de voorkeur, omdat ze direct aansluiten bij de eigen organisatie. Als interne data onvoldoende beschikbaar zijn, kunnen externe bronnen helpen om context en richting te geven.

Deze data hebben we al:

Kijk daarbij kritisch naar:

• actualiteit: zijn de externe data recent genoeg?

• vergelijkbaarheid: sluiten de bronnen aan bij jouw type organisatie? Vergelijken met een miljoenenbedrijf heeft weinig zin als je zelf een kleine organisatie bent.

• sector en context: komen de externe bronnen uit dezelfde sector en passen ze bij de manier waarop jouw organisatie opereert?

7 Toets aannames bij stakeholders

Een businesscase wordt sterker wanneer je aannames toetst bij betrokkenen. Denk aan de arbodienst of bedrijfsarts, maar ook aan de casemanager verzuim of een re-integratiebureau. Zij kunnen helpen om aannames te

Dit zeggen de stakeholders:

valideren en praktische haalbaarheid te beoordelen. Dit voorkomt verrassingen in een later stadium en vergroot het draagvlak, omdat betrokkenen zich herkennen in de analyse en uitgangspunten.

8

Werk met scenario’s

Omdat een businesscase altijd aannames bevat, is het verstandig om meerdere scenario’s te schetsen. Door verschillende opties naast elkaar te zetten, wordt duidelijk wat de gevolgen zijn van bepaalde keuzes.

Dit zijn de verschillende scenario's binnen mijn organisatie:

Scenario’s maken inzichtelijk:

• wat er gebeurt als er niets verandert

• wat een beperkte investering oplevert

• wat het effect is van een ambitieuzere aanpak

Het doel is richting geven aan besluitvorming, niet het exact voorspellen van de toekomst.

9 Stem de businesscase af op de doelgroep

Niet iedere lezer kijkt op dezelfde manier naar een businesscase. Door de nadruk per doelgroep aan te passen, vergroot je de impact:

Dit zegt de doelgroep:

• directie: strategische waarde, financiële impact en risico’s

• management: samenhang tussen beleid en uitvoering

• leidinggevenden: concrete gevolgen voor hun team en rol

De kern blijft hetzelfde, maar de invalshoek verschilt.

10 Gebruik de businesscase als stuurinstrument

Een businesscase is geen eenmalig document. Door deze actief te gebruiken tijdens de uitvoering, houd je zicht op de voortgang en het effect. Door regelmatig terug te kijken naar de uitgangspunten en doelen:

• blijft het onderwerp op de agenda

• kunnen aannames worden aangescherpt

• ontstaat vertrouwen in de gekozen aanpak

Zo ondersteunt de businesscase niet alleen het besluit, maar ook de uitvoering en bijsturing.

MEER WETEN OVER DUURZAME INZETBAARHEID OP PW.

Op PW. staan diverse artikelen over duurzame inzetbaarheid; van interviews met vitaliteitsadviseurs tot uitkomsten van onderzoeken over autonomie en jobcrafting.

DUURZAME INZETBAARHEID VRAAGT OM BEWEGING

Leidinggevenden kunnen niet achteroverleunen; zij moeten regie nemen bij verzuim

Ziekte en inzetbaarheid van medewerkers gaan veel verder dan een juridisch proces. Het is een gedeelte verantwoordelijkheid van HR, leidinggevenden en medewerkers. Daarom vraagt het om actieve betrokkenheid van iedereen, betoogt Tinka van Vuuren. De medewerker zelf zou daarin bovendien meer regie moeten nemen.

TEKST TINKA VAN VUUREN - EMIRITUS HOOGLERAAR VITALITEITSMANAGEMENT

BEELD BERNET RAGETLI

In Zuid-Limburg gebruiken werknemers soms nog de term ‘ziekenkaart’ wanneer ze ziek zijn, terwijl deze kaart al meer dan 50 jaar niet meer bestaat, sinds de sluiting van de mijnen. De ziekenkaart was destijds het bewijs dat iemand verzekerd was bij het Algemeen Mijnwerkersfonds van de steenkoolmijnen in Limburg. Alleen mét kaart kreeg je ziekengeld.

Ook in de rest van Nederland zeggen veel werknemers nog steeds ‘dat ze in de Ziektewet zitten’ als ze ziek thuis zijn, terwijl dat voor de meeste werknemers al lang niet meer geldt. Sinds 1996 wordt hun ziekengeld immers niet meer betaald door de bedrijfsverenigingen, maar door de werkgever. En sinds 2004 is de werkgever verplicht om bij ziekte het loon tot maximaal 2 jaar door te betalen. Voor werkgevers was dit een radicale verandering. Zij kregen een groot belang bij het terugdringen van ziekteverzuim en het nemen van regie over de verzuimbegeleiding. Leidinggevenden werden verantwoordelijkheid voor het begeleiden van zieke werknemers vanaf het moment van ziekmelding tot aan het herstel. Zij namen de regie over van de bedrijfsartsen die destijds bij de bedrijfsverenigingen werkten, vaak in samenwerking met HR en de bedrijfsarts.

ROL LEIDINGGEVENDE VERANDERT

Ook de rol van leidinggevenden is door de jaren heen sterk veranderd. Zij kunnen niet achteroverleunen, maar moeten regie nemen bij verzuim. Dat vraagt om

duidelijke afspraken, proactief contact (zoals ziekmeldings- en hervattingsgesprekken) en het voldoen aan de wettelijke verplichtingen in het kader van de Wet verbetering poortwachter. Een voorbeeld daarvan is het actief begeleiden van medewerkers om terugkeer mogelijk te maken en bovendien alles goed vast te leggen in een dossier om een loonsanctie te voorkomen.

Er ligt dus veel op het bordje van de leidinggevenden. Bovendien hebben veel leidinggevenden weinig ervaring met langdurige ziekte en weten zij niet precies wat er moet gebeuren. Gelukkig staan de meeste leidinggevenden er niet alleen voor.

Als HR ondersteun je leidinggevenden in de verzuimbegeleiding, beheer je de verzuimdossiers en onderhoud je het contact met de bedrijfsarts en arbodienst. Direct leidinggevenden geven hierbij graag hun regie uit handen; ze vinden het fijn als HR het overneemt.

Tegelijkertijd kunnen werknemers HR missen wanneer leidinggevenden wél de regie voeren. Voor werknemers kan het tegenvallen dat HR geen direct contact meer met hen opneemt als zij langdurig ziek zijn.

Ik ken het verhaal van een vriendin die ernstig ziek was geweest en na een lange periode weer aan het werk ging. Zij kwam de personeelsfunctionaris tegen en zei: ‘Waarom heb ik de hele tijd niets van je gehoord?’ De personeelsfunctionaris antwoordde: ‘Maar ik heb wel veel over jou gesproken met je chef.’ Voor mijn vriendin voelde dat alsof HR er niet voor haar was, maar alleen voor de leidinggevenden.

Wie zelf regie neemt tijdens ziekte, komt sneller weer aan het werk

EN DE MEDEWERKER ZELF?

Tegelijkertijd wordt van zieke werknemers verwacht dat zij zelf regie nemen in hun herstel en re-integratie, bijvoorbeeld door afspraken na te komen en actief mee te denken over passende werkzaamheden. Eigen regie vraagt dat werknemers zelf initiatief nemen om het werk te hervatten, bijvoorbeeld door te vragen om een andere specialist of door een voorstel te doen om op een andere afdeling aan de slag te gaan. Uit onderzoek blijkt dat hoe meer langdurig zieken het heft in eigen handen nemen, hoe groter de kans is dat zij weer aan het werk komen. De vraag is of werknemers zich voldoende bewust zijn van het belang om regie te nemen, want op dit moment gebeurt dat nog onvoldoende.

DE UITDAGING VOOR HR

Veel werknemers aarzelen om de regie bij ziekteverzuim in handen te nemen. Soms verwachten ze dat er voor hen wordt besloten en dat het voldoende is om zich aan de regels te houden, zoals in Zuid-Limburg vroeger iedereen gewend was om de ziekenkaart te vragen. Maar er is sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers en werkgevers, die bovendien wordt gestimuleerd door de overheid. Het Burgerlijk Wetboek stelt dat werkgever en werknemer zich als goed werkgever en goed werknemer moeten gedragen. Deze open norm vraagt van beiden dat zij niet alleen hun eigen belangen dienen, maar ook rekening houden met die van de ander. HR heeft hierbij een lastige taak: leidinggevenden direct motiveren en medewerkers indirect stimuleren, via diezelfde leidinggevenden, om zelf in actie te komen en invulling te geven aan deze gedeelde verantwoordelijkheid.

VERSTERKING VAN MEDEWERKERS

Deze gedeelde verantwoordelijkheid geldt niet alleen bij het voorkomen of herstellen van ziekte. Het is belangrijk om alle medewerkers versterken. Naast curatie (herstel en werkhervatting) en preventie (voorkomen) zijn er maatregelen nodig om medewerkers en hun werkomge-

ving te versterken: dat noemen we amplitie. Bij amplitie gaat het om het bevorderen van positieve ervaringen en uitkomsten bij werkenden. Het betekent ook dat je aandacht hebt voor de werknemer die altijd prima functioneert. Je hoeft dus niet ziek te zijn om beter te worden. Het gaat erom te bevorderen dat werkenden gezond, productief en met plezier aan het werk zijn en blijven, oftewel duurzaam inzetbaar zijn.

Duurzame inzetbaarheid is mogelijk wanneer werkenden en hun werk- en opdrachtgevers duurzaam omgaan met de eigen hulpbronnen:

• vitaliteit - het willen werken

• werkvermogen - het beschikken over voldoende gezondheid om te kunnen werken

• employability - het beschikken over competenties én de gelegenheid om te werken

Het gaat erom dat we zorgvuldig omgaan met deze hulpbronnen, zodat ze behouden blijven en zich verder kunnen ontwikkelen. Daarvoor moeten we rekening houden met onze toekomstige zelf. Werknemers (en hun leidinggevenden) moeten zelf activiteiten ondernemen die ervoor zorgen dat zij gezond, productief en met plezier aan het werk kunnen zijn en blijven. HR kan eraan bijdra-

HR ondersteunt, maar de medewerker moet in beweging komen

gen dat werknemers zich bewust worden van het belang om stappen te zetten om hun duurzame inzetbaarheid te vergroten en dat zij dat ook kunnen, willen en durven. HR kan er ook aan bijdragen dat werknemers, bijvoorbeeld via direct leidinggevenden, goed geïnformeerd worden over de mogelijkheden die er zijn en het vertrouwen krijgen dat zij die in praktijk mogen benutten.

LEEFSTIJL

VERBETEREN

Hoe kan HR dat bereiken? Dat kan op 2 manieren: via het individu of via de organisatie. Naast aandacht voor maatregelen die individuele medewerkers zelf kunnen nemen om duurzaam inzetbaar te zijn en te blijven, zoals sporten of een opleiding volgen, kan een organisatie ook veel doen om de duurzame inzetbaarheid van het personeel te vergroten. HR kan ervoor zorgen dat er interventies beschikbaar zijn waarmee medewerkers kunnen werken aan hun loopbaan of aan een gezondere leefstijl. Denk bijvoorbeeld aan een vitaliteitsapp die gebruikmaakt van stappentellers om bewegen te stimuleren en deelnemers beloont wanneer zij meer gaan bewegen. Het gebruik van zo'n app over de periode van een jaar blijkt de leefstijl van de gebruikers te verbeteren, zo blijkt uit onderzoek.

WETTELIJKE KADERS

Ook wettelijke kaders, zoals de Arbowet, verplichten werkgevers om gezondheidsrisico’s bij de bron aan te pakken. HR kan bijvoorbeeld beleid invoeren om te voorkomen dat werknemers te lang in een belastende functie blijven werken. Dat kan door benoemingstermijnen in te voeren of een tweede-loopbaanplan op te stellen, zoals nu gebeurt bij brandweerlieden in een zware en risicovolle functie, die na 20 jaar van werk moeten veranderen. Een positieve werkomgeving levert bovendien een belangrijke bijdrage aan duurzame inzetbaarheid. Hoe beter de werkomgeving, hoe beter de duurzame inzetbaarheid. En hoe minder werknemers om de ziekenkaart hoeven te vragen of zeggen in de Ziektewet te lopen.

Voor dit essay heeft Tinka van Vuuren gebruikgemaakt van haar eigen onderzoek. De complete bronnenlijst is te vinden op PW.

HELEEN COCU-WASSINK, CHRO BIJ ALLIANDER

‘FEEDBACK IS EEN SPIER DIE JE MOET TRAINEN’

Werknemers die kennisveroudering ervaren, hebben meer burn-outklachten en minder werkbevlogenheid. Blijven leren is daarom essentieel. Bij netbeheerder Alliander is dat dagelijkse praktijk: onder leiding van CHRO Heleen Cocu-Wassink maakte de organisatie de afgelopen jaren een grote omslag naar een lerende cultuur.

TEKST BREGJE KOP BEELD GUIDO BENSCHOP

Aanleiding voor de omslag is de energietransitie. Die brengt enorm veel verandering met zich mee brengt en vraagt veel aanpassingsvermogen van Alliander. Denk aan het inspelen op nieuwe technologieën, nieuwe wet- en regelgeving, fluctuaties in de energievraag en een toenemende maatschappelijke druk om sneller te verduurzamen. ‘Als wij onze doelstellingen willen halen, moeten onze mensen in staat zijn flexibel om te gaan met situaties die morgen anders kunnen zijn dan vandaag’, zegt Cocu-Wassink.

Als je niet consequent bent, verliezen mensen vertrouwen

STORY, STYLE EN SUBSTANCE

Maar hoe zet je zo'n vernieuwde werkwijze op? Ook het meekrijgen van medewerkers is volgens Cocu-Wassink geen eenvoudige opdracht. Ze maakt daarom gebruik van story, style en substance. ‘Je kunt niet alleen een systeem aanpassen of inzetten op een gedragsverandering: alles moet tegelijkertijd én in samenhang plaatsvinden om de verandering tot een succes te maken.’

Het begint allemaal bij story, het verhaal: waarom wil je deze verandering als organisatie? Wat is de urgentie? Welke waarden horen erbij? ‘Dat verhaal moet consistent zijn en zichtbaar worden in speeches van bestuurders, in interne blogs en op intranet’, aldus Cocu-Wassink. ‘En die boodschap moet je blijven herhalen, keer op keer.’

Vervolgens is er style: leiders moeten het gedrag zelf laten zien – het goede voorbeeld geven. ‘Leiders moeten vertellen waar zij zelf nog in willen groeien, welke fouten ze hebben gemaakt, welke near misses er waren en welke lessen ze daaruit trokken’, aldus Cocu-Wassink. ‘Leren en groeien moet je als leider uitnodigend, vanzelfsprekend en menselijk maken. Leiderschap is besmettelijk, dus als je zelf laat zien dat je leert, volgen anderen dat voorbeeld.’

De derde pijler, substance, gaat over alles wat er in systemen, structuren en processen moet kloppen. ‘Van het functiehuis en het beloningsbeleid tot de manier waarop gebouwen zijn ingericht, hoe incidenten worden gerapporteerd, hoe we omgaan met verplichte trainingen, hoe je toestemming krijgt om een opleiding te volgen en hoe het leerplatform werkt. Alles moet ingericht zijn op je nieuwe strategie, anders gaat het niet werken’, legt de CHRO uit. ‘Als je niet consequent bent, verliezen mensen vertrouwen.’

EEN AANGEPAST FUNCTIEHUIS

Een van de eerste interventies die Cocu-Wassink deed, was het aanpassen van het functiehuis. ‘De huidige functies waren te strak omschreven. Daardoor waren er binnen de organisatie meer functieomschrijvingen dan daadwerkelijke functies’, vertelt ze. ‘Dat past niet meer bij onze vernieuwde visie, waarin ruimte moet zijn om te leren en door te groeien. Daarom hebben we nu gekozen voor een hybride model: sommige functies, zoals monteurs en engineers, zijn gedetailleerd beschreven, terwijl andere alleen zijn ondergebracht in bredere functiefamilies.’

Het doel van deze verandering is om medewerkers meer vrijheid te geven in hun loopbaan en ontwikkeling. Het hybride model moet voorkomen dat zij vastzitten in een specifieke

functieomschrijving die niet meebeweegt met de veranderende omstandigheden van de organisatie en de sector. ‘Heldere loopbaanpaden geven medewerkers bovendien de mogelijkheid eigenaarschap te nemen over hun doorgroei.’

LEIDINGGEVEN IS EEN VAK

Een ander essentieel element in een lerende en presterende organisatie is leiderschap, aldus Cocu-Wassink. ‘Leidinggeven is een vak. Leidinggevenden moeten zorgen voor een cultuur waarin leren én presteren centraal staan’, vertelt de CHRO. ‘Daarom zijn leidinggevenden binnen Alliander verplicht om leiderschapsprogramma's te volgen. Deze programma's zijn breed opgezet: leidinggevenden leren onder andere hoe ze het goede gesprek kunnen voeren, ook als het een moeilijk gesprek is. Ze leren ook welke gedragingen als leider helpend of juist niet helpend zijn, en hoe zij hun team kunnen motiveren om beter te presteren, bijvoorbeeld met effectieve feedback en feedforward.’

WEG MET BEOORDELINGSSCORES

Om ervoor te zorgen dat leidinggevenden doorlopend met hun medewerkers in gesprek zijn over leren en presteren, zijn de beoordelingsscores afgeschaft. ‘Voorheen werkten we met een beoordeling op een schaal van 1 tot 5’, legt Cocu-Wassink uit. ‘Medewerkers kregen aan het einde van het jaar hun cijfer te horen. 82% van de organisatie kreeg een 3, wat stond voor “goed”. Op zich een prima score, maar omdat mensen het gingen vergelijken met een rapportcijfer, voelden veel medewerkers zich “maar een zesje”. Daardoor was bijna iedereen teleurgesteld.’

Daarnaast merkte ze dat beoordelingsgesprekken vooral gingen draaien om het toewerken naar een eindscore, in plaats van om ontwikkeling. Leidinggevenden voelden de druk om "kritische punten" te zoeken, medewerkers waren bang om eerlijk te zeggen waar ze moeite mee hadden. ‘Je krijgt dan de hang-yourself-methode: als je weet dat iets tegen je gebruikt kan worden, durf je geen kwetsbaarheid meer te tonen.’

RESULTATEN, GEDRAG EN ONTWIKKELING

Met het nieuwe systeem vinden doorlopend gesprekken plaats. Resultaten, gedrag en ontwikkeling komen steeds terug — waarbij samen wordt geëvalueerd of de standaarden worden gehaald. Medewerkers bespreken samen met hun

TIPS VOOR HR

1. Begin niet met losse interventies, maar met een consistente visie. Het moet kloppen in de hele organisatie: in systemen, gedrag, taal, rituelen en leiderschap.

2. Zorg voor een zorgvuldig opgebouwd plan, met aandacht voor het functiehuis, performance management, beloningsbeleid en leiderschapsontwikkeling.

3. Neem de tijd en blijf het verhaal herhalen.

4. Laat medewerkers ervaren dat leren leuk, bereikbaar, laagdrempelig en vooral verbindend is.

leidinggevende wat ze willen leren, waar ze goed in zijn en waar verbetering nodig is, in hun huidige functie of met het oog op toekomstige doelen.

In de meeste gevallen werkt dit systeem volgens CocuWassink heel goed, maar ze geeft ook toe dat het, vooral wanneer iemand disfunctioneert, soms nog zoeken is. ‘Toen we nog gebruikmaakten van beoordelingsscores, zag je duidelijk wanneer iemand ondermaats presteerde; daar werd dan regelmatig een verbetertraject aan gekoppeld. Nu is de urgentie anders, omdat de gesprekken doorlopend zijn’, legt Cocu-Wassink uit.

FEEDBACK EN FEEDFORWARD

Een lerende organisatie kan niet zonder feedback. Maar feedback geven is volgens Cocu-Wassink geen vaardigheid die je in één training onder de knie krijgt. ‘Het is net als een spier die je moet trainen.’ Leidinggevenden leren in een complimentenworkshop bijvoorbeeld hoe zij een compliment geven dat persoonlijk, specifiek en écht raak is. ‘Een goed compliment is nauw verwant aan goede feedback’, legt Cocu-Wassink uit. ‘Als je goed kunt benoemen wat iemand krachtig doet, kun je ook beter benoemen wat iemand anders nodig heeft om te groeien.’ Ook medewerkers worden aangemoedigd om feedback aan collega's te geven. ‘Dit gebeurt dagelijks. Ze lezen iets van elkaar tegen, kijken met elkaar mee en stellen elkaar vragen.’ En dat gebeurt volgens Cocu-Wassink allemaal vanuit gelijkwaardigheid: ‘Bij feedback is het belangrijk te beseffen dat wat je zegt niet over de persoon gaat, maar over het werk dat iemand levert. Dat proberen we onze medewerkers echt mee te geven.’

LEREN MET VR EN SIMULATIES

Verder worden technologie en innovatie volop ingezet om leren sneller, veiliger en efficiënter te maken én om leren mogelijk te houden in tijden van personeelskrapte. ‘Net als bij veel organisaties, hebben we bij Alliander ook een tekort aan technisch personeel’, zegt de CHRO. ‘Maar dat mag het

leren van huidige én nieuwe monteurs niet in de weg staan.’ Alliander heeft daarom geïnvesteerd in een virtuele omgeving waarin monteurs met storingen kunnen oefenen. ‘Voorheen gingen nieuwe monteurs met een collega op pad om mee te kijken. Dat gebeurt nog steeds, maar door tekorten werd dit lastiger. In onze virtuele oefenomgeving kunnen nieuwe monteurs het vak leren en zichzelf ontwikkelen. We kunnen bovendien in groepen werken in plaats van één-opéén. En in de simulatieomgeving staat geen 20.000 volt op, dus het is niet alleen efficiënter, maar ook veel veiliger.’

MEER SAMENWERKEN EN EXPERIMENTEREN

Hoewel cultuurverandering tijd kost, ziet Alliander al duidelijke resultaten. ‘Medewerkers die langere tijd weg waren en terugkeerden, merkten dat de organisatie opener is geworden, dat er meer wordt samengewerkt en dat er meer ruimte is om te experimenteren’, zegt Cocu-Wassink.

Bio Heleen Cocu-Wassink Cocu-Wassink behaalde in 1997 haar master Business Administration aan de Rijksuniversiteit Groningen. In datzelfde jaar startte ze haar carrière bij roeibond KNRB, waar ze verschillende rollen vervulde. In de jaren daarna bekleedde Cocu-Wassink diverse functies bij verschillende bedrijven, waaronder ASML. Daar was ze van 2017 tot 2020 global head of people and organizational development en van 2019 tot 2021 business change lead bij ASML. In 2022 maakte Cocu-Wassink de overstap naar Alliander, waar ze sindsdien werkzaam is als CHRO.

TIPS OM DE JUISTE ARBODIENST TE KIEZEN

Wil je de positieve impact van een arbodienst ervaren, dan begint dat bij een zorgvuldige selectie. De rol van arbodiensten is verbreed: naast verzuimbegeleiding richten ze zich steeds meer op preventie, duurzame inzetbaarheid en mentale gezondheid. Deze tips helpen je bij het maken van de juiste keuze.

DIANE DROS - ORGANISATIEADVISEUR PEOPLE, CULTURE EN

Voordat je een keuze maakt, is het belangrijk stil te staan bij de vraag: wat verwacht je vandaag én morgen van een arbodienst? Sommige arbodiensten volgen vooral het wettelijke minimum en werken strikt volgens protocollen. In de huidige context – met arbeidsmarktkrapte, hoge werkdruk en complexere verzuimvraagstukken – is dat vaak niet voldoende.

Kies daarom voor een arbodienst (bedrijfsarts en casemanager) die optreedt als strategisch sparringspartner voor HR en management. Tegelijk blijft het welzijn van de medewerker cruciaal. Zeker wanneer de begeleiding via een verzekering loopt, kan de druk om snel te re-integreren toenemen, met mogelijk negatieve gevolgen voor volledig herstel.

Bepaal wat je van een arbodienst verwacht – nu én in de toekomst

Als werkgever bepaal jij de kaders. Kijk daarbij niet alleen naar de wettelijke taken, maar ook naar thema’s als preventie, psychosociale arbeidsbelasting, vitaliteit, leiderschap en duurzame inzetbaarheid. Welke risico’s spelen in jouw organisatie? En wat vraagt hybride werken van je beleid? Stel een duidelijke lijst op met eisen en wensen en gebruik die als basis voor een gerichte selectie.

Zorg voor actuele en relevante referenties

De markt voor arbodiensten is groot en divers. De kwaliteitsverschillen zijn aanzienlijk, zeker nu de druk op bedrijfsartsen toeneemt. Vraag daarom actief naar ervaringen van HR-professionals uit vergelijkbare organisaties (branche, omvang, complexiteit). Let daarbij specifiek op bereikbaarheid, continuïteit en het vermogen om mee te denken buiten het protocol. Waar mogelijk is een persoonlijk gesprek met de bedrijfsarts en casemanager aan te raden. Ook de samenwerking tussen deze 2 professionals verschilt per arbodienst en kan de kwaliteit van het traject zowel positief als negatief beïnvloeden.

Houd regie, ook bij een verzekering met arbodienst

Veel verzekeraars werken met vaste arbodiensten, maar bieden wel ruimte voor een eigen keuze. Maak daar gebruik van. De arbodienst speelt een sleutelrol in de afweging tussen de belangen van werknemer, werkgever en verzekeraar. Onafhankelijkheid en vertrouwen zijn daarbij essentieel. Zonder duidelijke regie verschuift de focus al snel van duurzaam herstel naar kostenbeheersing, met een grotere kans op vertraging, langdurig verzuim en frustratie bij alle partijen. Onduidelijke rolverdeling leidt bovendien tot versnipperde adviezen, gemiste interventies en verlies van eigenaarschap bij de medewerker. Ook kan het vertrouwen onder druk komen te staan wanneer medewerkers het gevoel krijgen dat financiële belangen leidend zijn. Dit vergroot het risico op weerstand, juridisering en hogere verzuimkosten. Regie voeren betekent daarom: heldere afspraken, duidelijke rollen en actief sturen op samenwerking en kwaliteit.

Maak naast een rationele ook een menselijke afweging

Verzuim en preventie gaan niet over dossiers, maar over mensen. Over vertrouwen, kwetsbaarheid en gesprekken die soms lastig zijn. Neem daarom de tijd om elkaar echt te ontmoeten. Ga in gesprek – liefst met meerdere collega’s – en voel of er een klik is. Begrijpt de arbodienst wie jullie zijn als organisatie, hoe er wordt samengewerkt en waar de spanning soms zit? Durven ze mee te denken, ook als het ongemakkelijk wordt?

Sla je deze menselijke afweging over, dan loop je het risico dat de samenwerking afstandelijk en procedureel wordt. Medewerkers voelen zich dan al snel een nummer in plaats van gezien en gehoord. Dat vergroot de kans op wantrouwen, weerstand en langdurig verzuim. Ook voor HR en leidinggevenden kan dit frustrerend zijn: gesprekken kosten meer energie, adviezen sluiten minder goed aan en het gevoel van partnerschap ontbreekt. Juist daarom is het belangrijk te kiezen voor een arbodienst die niet alleen deskundig is, maar ook menselijk en betrokken.

Wees scherp op kosten, transparantie en toegevoegde waarde

De inzet van de bedrijfsarts blijft een belangrijke kostenpost, terwijl casemanagers vaak een grote rol spelen in de dagelijkse begeleiding. Breng daarom helder in kaart wie welke rol heeft, hoe vaak contact plaatsvindt en hoe beslissingen tot stand komen. Vraag ook hoe data en signalen worden gebruikt om verzuim te voorkómen in plaats van alleen te begeleiden.

In de praktijk hebben werkgever en medewerker het meeste contact met de casemanager. Een goede casemanager neemt veel werk uit handen: bewaakt het proces, onderhoudt contact met werknemer en werkgever, signaleert knelpunten en zorgt dat afspraken worden opgevolgd. Zo wordt de bedrijfsarts ontlast en kan die zich richten op de taken waar de meeste waarde wordt toevoegt: medische beoordeling en professioneel advies. Stem dit goed af, zodat je daadwerkelijk waar voor je geld krijgt.

Vraag naar het netwerk en de visie op interventies

Moderne arbodiensten werken met een breed netwerk van professionals, zoals coaches, psychologen, ergonomisch adviseurs en arbeidshygiënisten. Belangrijker nog is de vraag: wanneer zetten zij interventies in, en vanuit welke visie? Snelle en passende ondersteuning kan langdurig verzuim voorkomen, zeker bij mentale klachten.

Waar kun je op letten om de kwaliteit van het interventienetwerk te beoordelen?

• Laat de arbodienst een paar concrete casussen toelichten: wanneer werd welke interventie ingezet en waarom?

• Vraag hoe vaak het netwerk wordt geëvalueerd en of samenwerkingen periodiek worden herzien of beëindigd.

• Vraag expliciet of er voorkeursleveranciers zijn en of maatwerk mogelijk is wanneer een interventie niet passend voelt.

• Vraag om terugkoppeling op hoofdlijnen (zonder medische details): is het doel behaald, wat heeft gewerkt en wat niet?

• Vraag hoe de afstemming tussen casemanager, bedrijfsarts en interventiepartner praktisch verloopt.

Kijk verder dan alleen de grote spelers

Grotere arbodiensten bieden schaalvoordelen, landelijke dekking en vaak scherpe tarieven, terwijl kleinere arbodiensten juist kunnen uitblinken in toegankelijkheid, kwaliteit en maatwerk. Zeker voor kleinere en middelgrote organisaties werkt de samenwerking met een kleinere arbodienst vaak prettig. In de praktijk draait het uiteindelijk om de samenwerking met de bedrijfsarts en casemanager – en die moet soepel en persoonlijk zijn.

Kies voor continuïteit en een duurzame relatie met de bedrijfsarts

Door schaarste wisselen bedrijfsartsen vaker van organisatie of opdracht. Toch is continuïteit essentieel. Een bedrijfsarts die de organisatie kent, patronen sneller herkent en vertrouwd is met systemen en processen, voorkomt vertraging en frustratie. Zeker binnen de kaders van de privacywetgeving is ervaring met de organisatie cruciaal om effectief te kunnen handelen.

Daarnaast zijn de bedrijfsarts en casemanager het vaste aanspreekpunt voor medewerker en werkgever. Hun kwaliteit en continuïteit bepalen of verzuimbegeleiding zorgvuldig, effectief en menselijk verloopt. Wanneer zij de organisatie en context kennen, herkennen zij patronen, geven zij consistente adviezen en ontstaat vertrouwen. Ontbreekt die continuïteit of kwaliteit, dan ontstaan duidelijke risico’s: dossiers moeten steeds opnieuw worden opgebouwd, signalen worden gemist en medewerkers moeten hun verhaal telkens herhalen. Dit leidt tot vertraging, frustratie en een grotere kans op langdurig verzuim en hogere kosten. Ook neemt het risico toe op onvolledige dossiervorming en loonsancties.

Kortom: wisselingen en onvoldoende kwaliteit ondermijnen vertrouwen, voortgang en duurzame inzetbaarheid. De beste manier om dit te toetsen is door referenties op te vragen en je netwerk te raadplegen.

VERDER LEZEN ONLINE?

5 redenen waarom een arbodienst van toegevoegde waarde is.

Basiscontract arbodienstverlening: dit zijn de eisen.

De visie op veilige en gezonde arbeid: wat is de stand van zaken?

VITALITEITSKALENDER

Activiteiten en aandachtspunten per kwartaal.

ACTIES

Introduceer een vitaliteitsplan voor het nieuwe jaar.

Organiseer een check-in met teams over energieniveaus en werkdruk.

Start dit kwartaal met een fitheidscampagne waarin je medewerkers uitdaagt om hun gezondheid en vitaliteit te verbeteren, bijvoorbeeld door een bepaald aantal stappen te zetten of een aantal minuten per dag te bewegen.

Wees je ervan bewust dat dit kwartaal de winterblues kan toeslaan. Organiseer bijvoorbeeld workshops over stressmanagement, mindfulness en mentale veerkracht.

VITALE DAGEN

3 februari Dag van de fitte medewerker

28 februari Internationale RSI-dag

13 maart Internationale dag van de slaap

16 t/m 22 maart Nutrition and Hydration Week. Deze week staat in het teken van goed eten en voldoende drinken. Maak als organisatie gezonde keuzes.

20 maart Internationale dag van het geluk

29 maart Ingaan zomertijd

EIGEN AANVULLINGEN

ACTIES

Deze periode is ideaal voor buitenactiviteiten door het aangename weer en het langere daglicht. Organiseer daarom activiteiten in de buitenlucht.

Seizoensgroenten en -fruit zijn in deze periode volop beschikbaar. Dit biedt een mooie kans om medewerkers via workshops of een gezamenlijke gezonde lunch bewust te maken van gezonde voeding, omdat dit bijdraagt aan hun energie en focus.

In verband met de verhoogde werkdruk vlak voor de meivakantie kun je met medewerkers in gesprek gaan over hybride werken en het stellen van grenzen. Dit helpt om een gezonde werk-privébalans te behouden.

De zomer komt eraan en dat betekent vaak een werkpiek vlak voor de vakanties. Het zomerweer is ideaal voor ontspannende buitenactiviteiten die helpen stress te verminderen, zoals het organiseren van mindfulnessoefeningen.

VITALE DAGEN

April Maand van Stress Awareness

6 t/m 10 april Week van de overgang

18 april Dag van de preventie

28 april Dag voor veiligheid en gezondheid op het werk

1 t/m 7 juni Week van de mentale gezondheid

3 juni Wereldfietsdag

EIGEN AANVULLINGEN

In de zomer zijn medewerkers vaak actiever en meer bezig met buitensporten. Organiseer daarom een Zomerfit Challenge, waarbij medewerkers zichzelf uitdagen om actief te blijven door bijvoorbeeld te wandelen of te fietsen. Bied daarnaast flexibele werkuren aan, zodat zij kunnen genieten van het zomerweer.

De periode rond de zomervakantie is een goed moment om medewerkers aan te moedigen om volledig tot rust te komen. Zo creëren zij ruimte voor herstel én persoonlijke ontwikkeling buiten het werk.

Na de zomerpauze moeten medewerkers weer in het werkritme komen. Vitaliteitsactiviteiten die gericht zijn op het verbeteren van de productiviteit helpen om de overgang soepel te maken. Denk bijvoorbeeld workshops over productiviteit en timemanagement.

VITALE DAGEN

September Maand van de vitaliteit

21 t/m 25 september Week van het werkgeluk 21 t/m 26 september Week van de positieve gezondheid 21 september Dag van de vitaliteit

In dit kwartaal krijgen medewerkers vaak te maken met herfstvermoeidheid. Organiseer daarom een gezondheidscheck of houd een informele sessie over de preventie van veelvoorkomende gezondheidsproblemen.

Daarnaast kunnen medewerkers door minder zonlicht en toenemende werkdruk extra vermoeid raken, wat het risico op fysiek en mentaal verzuim vergroot.

Tegen het einde van het jaar neemt de werkdruk vaak weer toe. Het is daarom belangrijk om medewerkers te ondersteunen in het vinden van ontspanning en hen aan te moedigen om het jaar rustig af te sluiten. Sluit het jaar bijvoorbeeld af met een ontspannende activiteit of een gezamenlijke lunch met gezonde kerstgerechten. ACTIES

Organiseer een workshop over verzuimpreventie, met aandacht voor herfstvermoeidheid en werkdruk, inclusief tips over slaap, voeding en een gezonde werk-privébalans.

VITALE DAGEN

1 t/m 10 oktober 10-daagse van de geestelijke gezondheid

10 oktober Mental Health Day

4 november National Stress Awareness Day

9 t/m 13 november Week zonder werkstress

VERZUIMPREVENTIE BEGINT BIJ DE WET

Verzuimpreventie is geen keuze maar een noodzaak voor HR. Toch is het vaak onduidelijk waar je precies moet beginnen. De wetgeving biedt daarbij houvast: die bepaalt welke verplichtingen werkgevers hebben en hoe je verzuim structureel kunt voorkomen.

Verzuimpreventie is voor HR een terrein waarop de wet- en regelgeving houvast biedt. Die regels maken duidelijk wat je als werkgever moet organiseren binnen je organisatie.

Als je die kaders slim benut, verklein je het risico op loonsancties en discussies met UWV. Tegelijkertijd bouw je aan een voorspelbaar preventiebeleid, waardoor je signalen bij werknemers eerder kunt oppikken. Met een goede verzuim-

1. Arbowet als vertrekpunt

De meest directe wettelijke basis voor verzuimpreventie is de Arbowet. Die wet legt vast dat de werkgever verantwoordelijk is voor veilige en gezonde arbeidsomstandigheden. Verzuimpreventie is daarmee geen los HR-project, maar een onderdeel van de wettelijke zorgplicht: je moet het werk van je werknemers zo inrichten

2. RI&E en plan van aanpak

Verzuimpreventie begint met weten waar je organisatie kwetsbaar is. Daarom verplicht de Arbowet tot een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) en een plan van aanpak (PvA). Het PvA vormt een onderdeel van de RI&E en wordt opgesteld op basis van de knelpunten die daaruit naar voren komen. In het PvA leg je vast welke maatregelen je neemt om deze knelpunten op te lossen en te voorkomen.

Dit betekent dat je niet wacht tot werknemers op omvallen staan, maar vooraf onderzoekt welke factoren in het werk kunnen leiden tot uitval. Denk aan fysieke belasting en gevaarlijke situaties, maar ook aan werkdruk en ongewenst gedrag.

preventie kun je medewerkers bovendien beter begeleiden. HR bevindt zich precies op het kruispunt van beleid en uitvoering: je probeert te voorkomen dat werknemers uitvallen én je zorgt ervoor dat de organisatie de juiste stappen zet in wanneer er toch verzuim ontstaat. Om dat goed te kunnen doen, is het belangrijk om te beginnen bij de wettelijke basis.

dat de kans op ziekte door werk kleiner wordt. De zorgplicht wordt pas concreet wanneer je haar vertaalt naar een structurele aanpak. Precies daar komen de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E), het plan van aanpak (PvA) en een goed preventiebeleid in beeld.

Voor HR is dit het moment om de stap te maken van analyse naar uitvoering. Dit houdt in dat je maatregelen niet alleen schriftelijk vastlegt, maar ze ook daadwerkelijk plant en opvolgt. Een RI&E die in een map verdwijnt, is geen verzuimpreventie; een RI&E die leidt tot aanpassingen in werkprocessen, roosters of werkplekinrichting wél.

Als je deze basis niet op orde hebt, wordt verzuimpreventie al snel reactief. Bovendien wordt het lastiger om bij een incident of langdurig verzuim aan te tonen dat je als werkgever serieus en structureel hebt gewerkt aan preventie.

3. Aanstelling van een preventie-medewerker

Als je de risico’s in je organisatie kent en maatregelen neemt om deze te beperken, moet je ook organiseren wie het preventiewerk draagt. Daarom verplicht de Arbowet werkgevers om minimaal één preventiemedewerker aan te wijzen. In de praktijk is dit de interne specialist op

het gebied van verzuimpreventie: iemand die meedenkt over risico’s, verbeterpunten signaleert en helpt om maatregelen in het werk te krijgen. Denk aan maatregelen zoals het geven van voorlichting over werkinstructies en het juiste gebruik van beschermingsmiddelen.

4. Basiscontract met arbodienst of bedrijfsarts

Een interne preventiemedewerker alleen is niet genoeg. Omdat verzuimpreventie ook medische en arbeidsgezondheidskundige expertise vraagt, moet iedere werkgever daarnaast een basiscontract hebben met een arbodienst of bedrijfsarts. Daarmee garandeer je dat je toegang hebt tot preventieve ondersteuning voor je (zieke) werknemers, zoals verzuimbegeleiding en deskundig advies over inzetbaarheid en re-integratie.

Als de preventiemedewerker niet de opdracht heeft om zijn taken goed uit te voeren, of als de arbodienstverlening te licht is ingericht, ontstaat vaak een gat tussen beleid en praktijk. Precies in dat gat groeit verzuim: signalen van werknemers worden niet op tijd opgemerkt en gesprekken met (zieke) medewerkers worden te laat gevoerd.

5. Signalering gezondheidseffecten van werk

Met een RI&E, een preventiemedewerker en een basiscontract met de arbodienst of bedrijfsarts heb je de basisstructuur op orde. Maar verzuimpreventie draait ook om het tijdig herkennen van beginnende problemen, dus voordat ze tot verzuim leiden. 3 (wettelijke) pijlers helpen daarbij: het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO), het preventief medisch onderzoek (PMO) en beleid rondom psychosociale arbeidsbelasting (PSA).

Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO)

Het PAGO is bedoeld om gezondheidseffecten van werk vroeg te signaleren. Vanuit verzuimpreventie is dat waardevol, omdat je klachten kunt signaleren vóórdat iemand uitvalt. HR heeft hierbij een organiserende rol: je zorgt ervoor dat het PAGO aansluit op de risico’s uit de RI&E en dat medewerkers het onderzoek vertrouwen en daadwerkelijk gebruiken.

Concreet betekent dit dat je het onderzoek niet als standaardpakket aanbiedt, maar per functie of afdeling kijkt welke gezondheidsrisico’s het werk met zich meebrengt.

• bij fysieke belasting ligt de nadruk bijvoorbeeld op vroeg signaleren van nek-, schouder- en rugklachten

• bij veel beeldschermwerk juist op ogen, houding en RSI/CANS

• bij werkdruk of onregelmatige diensten op stress en slaap.

Zo meet je wat relevant is voor de werkomgeving en kun je gerichter opvolging organiseren voordat klachten tot verzuim leiden.

Preventief medisch onderzoek (PMO)

Het PMO is een breed onderzoek naar de gezondheid van werknemers. Het richt zich niet alleen op werkgerelateerde risico’s, maar kijkt ook naar leefstijl, werkstress en psychosociale belasting. Daarmee is het uitgebreider dan het (verplichte) PAGO, dat uitsluitend de werkgerelateerde gezondheidsrisico’s onderzoekt. Het PMO bestaat uit het verplichte PAGO-deel en een aanvullend, niet-verplicht leefstijlonderzoek. Het doel van het PMO is preventief te werken, zodat gezondheidsproblemen en ziekteverzuim kunnen worden voorkomen. Het onderzoek geeft werknemers inzicht in hun lichamelijke en mentale gezondheid. Als dat nodig is, kunnen zij gericht aan hun gezondheid en leefstijl werken. Het PMO stopt dus niet bij het onderzoek, maar leidt tot acties om de gezondheid te verbeteren.

PSA-beleid (psychosociale arbeidsbelasting)

PSA-beleid raakt aan een groot deel van het hedendaagse verzuim. Denk aan beleid tegen hoge werkdruk, ongewenst gedrag, agressie en discriminatie. Volgens de Arbowet moet je PSA als werkgever voorkomen of beperken als het een risico vormt. Verzuimpreventie betekent hier dat je niet alleen een gedragscode en een meldroute hebt, maar dat je ook stuurt op oorzaken zoals onrealistische werktaken, structurele onderbezetting, rolonduidelijkheid of onvoldoende steun van leidinggevenden.

Als deze preventieve instrumenten op orde zijn, voorkom je veel uitval binnen je organisatie.

6. Wet verbetering poortwachter

Zodra iemand ziek is, verandert verzuimpreventie van karakter. Het gaat dan om het voorkomen van langdurig verzuim en het voorkomen van onnodige uitval. De Wet verbetering poortwachter schrijft voor dat werkgever en werknemer actief aan re-integratie werken, volgens vaste stappen en termijnen. Vanuit HR-perspectief draait dit om het voorkomen van verzuimduur: hoe eerder je het proces goed start en bijstuurt, hoe kleiner de kans dat kort verzuim overgaat in langdurig verzuim. In het re-integratietraject zijn een probleemanalyse door de bedrijfsarts of arbodienst en een plan van

TIPS VOOR HR

Maak verzuimpreventie onderdeel van de jaarcyclus

Zorg ervoor dat verzuimpreventie een vaste plek krijgt in je jaarcyclus door het RI&E, het plan van aanpak, de PSA-aanpak, het PAGO-aanbod en het basiscontract met de arbodienst periodiek te toetsen en te actualiseren.

Zet gezondheid en veiligheid structureel op de agenda

Leg vast hoe je gezondheid en veiligheid in je organisatie garandeert en maak dit zichtbaar in gesprekken met leidinggevenden en op intranet. Dit vormt de basis voor preventie: zonder structureel beleid blijft verzuim een ‘papieren tijger’ in plaats van een risico dat je vooraf beheerst.

Gebruik de RI&E actief

Gebruik de RI&E om de echte oorzaken van uitval (fysiek, werkdruk/PSA, veiligheid) te vinden en vertaal deze naar maatregelen met een eigenaar en deadline. Dit helpt jou als HRprofessional om preventie aantoonbaar te maken en voorkomt dat signalen blijven hangen in losse initiatieven.

Zorg voor een stevig basiscontract

Zorg ervoor dat afspraken met de arbodienst of bedrijfsarts niet alleen gaan over begeleiding bij ziekte, maar

aanpak cruciaal. HR bewaakt dat deze stappen tijdig plaatsvinden en dat afspraken concreet worden gemaakt en geëvalueerd. Als het traject rommelig verloopt, loop je als organisatie een dubbel risico. Het eerste risico is organisatorisch: langere uitval en hogere werkdruk bij collega’s. Het tweede risico is financieel en juridisch: UWV kan oordelen dat de re-integratie-inspanningen onvoldoende waren, met een loonsanctie en dus extra loondoorbetaling als gevolg.

ook over preventief advies, spreekuren en samenwerking met interne rollen. Zo wordt de arbodienst een partner in vroegsignalering, in plaats van een partij die pas instapt bij langdurig verzuim.

Bied PAGO/PMO gericht aan Bied periodieke onderzoeken aan en gebruik de uitkomsten om gerichte verbeteringen door te voeren, zoals ergonomische aanpassingen of wijzigingen in roosters. Zo worden de onderzoeken een preventie-instrument in plaats van een los HR-project zonder vervolg.

Leg verzuimbegeleiding duidelijk vast

Leg in je verzuimbeleid vast wie wanneer contact opneemt met je zieke werknemers en wanneer je opschaalt naar de arbodienst of bedrijfsarts. Consistente opvolging verkleint de kans dat kort verzuim langdurig wordt en geeft leidinggevenden houvast.

Stuur op data en signalen Monitor de duur en de frequentie van verzuim per afdeling en koppel dit aan oorzaken in de werkorganisatie (roosters, bezetting, piekdrukte). Met deze informatie kan HR gericht prioriteren en effectieve maatregelen nemen om (hoog) verzuim te voorkomen.

VERDER LEZEN ONLINE?

Zieke werknemer? Met de PW.verzuimposter mis je geen enkele verplichting.

Voorbeeldbrief: waarschuwing bij overtreding verzuimreglement.

Voorbeeldbrief oproep voor bedrijfsarts.

Voorbeelddocument verzuimreglement.

Voorbeeldbrief: Uitnodiging voor een gesprek over frequent verzuim.

ANNE DOESER

LEAD HR INNOVATIEHUB

BIJ DE RABOBANK

GEZONDHEID IS GEEN ALGORITME

Gezondheid is al lang geen bijzaak meer. Het is een van de grootste strategische vraagstukken van dit moment. In Nederland ligt het ziekteverzuim al jaren rond de 5%. Mentale klachten zijn inmiddels de belangrijkste oorzaak van langdurige uitval.

Tegen 2040 is 1 op de 4 Nederlanders ouder dan 65. Dat betekent: minder mensen die kunnen werken, meer zorgvraag en toenemende druk op iedereen die wél aan het werk is.

Het is logisch dat organisaties in deze realiteit naar technologie kijken. En dus ook naar AI. Er komen steeds meer tools die beloven verzuim te voorspellen, stress te meten, betrokkenheid te verhogen of uitval te voorkomen. Dashboards, algoritmes, alerts, allemaal ontworpen om grip te krijgen op iets wat steeds moeilijker beheersbaar lijkt.

Maar de kernvraag is: maken deze tools ons daadwerkelijk gezonder, of maken ze het probleem vooral meetbaarder? Gaat technologie het oplossen?

Waarschijnlijk niet. Technologie kan versnellen, inzicht geven en ondersteunen, maar het verandert de werkelijkheid niet waarin mensen werken. Uiteindelijk gaat gezond werken over keuzes: hoe we teams inrichten, hoeveel autonomie we geven, welke normen we stellen en hoeveel ruimte er is om te herstellen. Zonder die fundamentele keuzes blijft technologie een pleister op een systeem dat onder druk staat.

Het risico is dat gezondheid verwordt tot een optimalisatievraagstuk. Dat we sturen op signalen, scores en patronen, terwijl we vergeten wat gezondheid in essentie is: menselijk en afhankelijk van context. Cijfers vertellen zelden het hele verhaal, maar kunnen in de praktijk wel leidend worden.

WAAR TECHNOLOGIE WEL HELPT

AI en technologie kunnen absoluut ondersteunen. Ze kunnen patronen zichtbaar maken die we eerder misten. Ze kunnen helpen bij preventie, bij het analyseren van werkdruk of bij het tijdig herkennen van risico’s. Mits we deze systemen inzetten als hulpmiddel, niet als vervanging van het menselijk gesprek, maar als aanleiding ertoe. Want gezondheid laat zich niet afdwingen via een algoritme, hoe slim het ook is. Daar komt nog iets bij. Als we niet oppassen, vergroten we het probleem juist. Wanneer mensen het gevoel krijgen dat hun stress, slaap of stemming voortdurend wordt gemonitord, verschuift verantwoordelijkheid ongemerkt. Van organisatie naar individu. De data laten zien dat jíj risico loopt. Terwijl de echte vraag vaak zou moeten zijn: wat hebben wij als organisatie zo ingericht dat dit risico ontstaat? En vervolgens: wat kunnen wij in de context veranderen zodat mensen gezonder kunnen werken?

DE ECHTE OPDRACHT

Technologie is geen vervanger van verantwoordelijkheid. Het is ook geen shortcut naar vitaliteit. Gezondheid vraagt om aandacht voor werkdruk, cultuur en leiderschap. Pas als die basis op orde is, kan AI waarde toevoegen. En dat is misschien wel de belangrijkste verschuiving: van meten om te sturen, naar begrijpen om te verbeteren.

SAM VAN SOEST, MANAGER VITALITEIT EN DUURZAME INZETBAARHEID BIJ HAI

‘PREVENTIE BEGINT BIJ AANDACHT’

Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid staan bij steeds meer organisaties hoog op de agenda. Hoe zorg je ervoor dat deze thema’s niet alleen beleid blijven, maar echt gaan leven in de praktijk? Sam van Soest, manager vitaliteit en duurzame inzetbaarheid bij Hai (Hutten Albron Impactmakers), deelt haar visie en aanpak.

TEKST BREGJE KOP

BEELD GUIDO BENSCHOP

Toen Sam van Soest ruim 3 jaar geleden als manager vitaliteit en duurzame inzetbaarheid bij Albron (sinds 2025: Hai) begon, viel haar meteen iets op. Niet dat er niets gebeurde op het gebied van verzuim – integendeel. ‘Er werd ontzettend veel gedaan’, zegt Van Soest, ‘maar het voelde vaak als losse initiatieven zonder één samenhangende visie.’

Binnen verschillende bedrijfsonderdelen werd met uiteenlopende arbodienstconstructies gewerkt. Zo waren er locaties binnen Hai die met een losse bedrijfsarts werkten, terwijl andere bedrijfsonderdelen een volledig ontzorgmodel hanteerden. Ook de rol van leidinggevenden verschilde sterk per locatie en preventie kreeg minder aandacht dan verzuimbegeleiding achteraf. Dat maakte sturen lastig, niet alleen op verzuim, maar ook op duurzame inzetbaarheid en kosten.

‘Als je 3 verschillende verzuimmodellen naast elkaar hebt’ , legt Sam van Soest uit, ‘is het soms niet helder wat de bedoeling is. En overzicht krijgen, wordt dan lastig.’ Dat was voor haar genoeg reden om de strategie rondom verzuimpreventie te optimaliseren.

Frequent kort verzuim is een mega indicator van langdurige uitval

ORGANISATIE IN KAART BRENGEN

In haar eerste half jaar bij Hai koos Van Soest er bewust voor om weinig zichtbare veranderingen door te voeren. ‘Ik wilde eerst begrijpen wat er écht speelde’, vertelt ze. ‘Niet alleen kijken naar cijfers, maar ook naar verhalen achter die cijfers.’ Dat betekende het verzamelen van verzuimdata, kostenoverzichten en allerlei soorten contracten, maar ook: ‘Wat betalen we aan arbodienstverlening? Wat geven we uit aan interventies? Welk externe bedrijven (hierna: providers, red.) hebben we, en leveren die ook echt iets op?’ somt Van Soest op. Daarbij stuitte ze op trajecten die al jaren liepen, maar nooit waren onderzocht op effectiviteit of aansluiting bij de doelgroep. ‘Dan moet je jezelf afvragen: kan dit beter?’

Die analyse ging verder dan het bekijken van spreadsheets. Van Soest wilde vooral begrijpen wat voor organisatie Hai is. ‘Is dit een bedrijf waar alles centraal is geregeld, of juist een organisatie met veel autonomie op locaties?’ vroeg ze zich af. ‘Hoe kijken mensen naar hun leidinggevende en naar hun werkgever? Een strategie voor verzuim en vitaliteit moet passen bij de cultuur. Wat niet aansluit bij mensen, werkt uiteindelijk niet.’

EÉN MANIER VAN WERKEN

Eén van de eerste concrete conclusies van Van Soest was dat Hai met 3 verschillende vormen van verzuimbegeleiding naast elkaar werkte, van een compleet ontzorgmodel tot zelfstandige bedrijfsartsen. Daarom stuurde Van Soest aan op één duidelijke manier van werken, met heldere rollen en verwachtingen voor iedereen die betrokken is bij verzuim en preventie.

‘Ik wilde graag één manier van werken die logisch is en die je ook kunt uitleggen.’ Daarbij maakte ze de bewuste keuze om leidinggevenden centraal te stellen in het verzuim- en preventiebeleid. ‘Zij zien hun mensen dagelijks’, legt ze uit. ‘Zij merken het als iemand verandert, vaker ziek is of minder energie heeft. Dat zijn signalen die je niet uit een systeem haalt.’ Dat betekende wel dat leidinggevenden meer verantwoordelijkheid kregen, bijvoorbeeld in het voeren van gesprekken over frequent verzuim en het tijdig doorverwijzen naar passende ondersteuning. Niet iedereen was daar meteen enthousiast over. ‘Sommigen dachten: komt dit er ook nog bij?’ zegt Van Soest. ‘Maar inmiddels wordt het niet meer gezien als extra werk; het is onderdeel van goed leiderschap.’

STUREN OP SIGNALEN

Een andere conclusie uit het vooronderzoek van Van Soest was dat de focus te veel op langdurig verzuim lag. ‘Dat was voorheen ook relatief hoog’, zegt ze, ‘dus ik snap wel dat de prioriteit daarnaartoe ging.’ Maar volgens Van Soest moest de aandacht juist meer verschuiven naar (frequent) kortdurend verzuim. ‘Frequent kort verzuim is een mega-indicator van langdurige uitval’, legt ze uit. ‘Als je je alleen bezighoudt met het eindprobleem – in dit geval langdurig verzuim – ben je al te laat.’ Daarom veranderde Van Soest ook het verzuimgesprek. ‘We stimuleren leidinggevenden om grip te houden op frequent verzuim. Zodra zij zien dat een medewerker zich regelmatig ziekmeldt, is het cruciaal dat zij het gesprek aangaan’, zegt ze. Volgens Van Soest is het daarbij belangrijk dat niet het aantal ziekmeldingen centraal staat, maar de onderliggende reden voor het frequente verzuim. ‘Leidinggevenden moeten in dit gesprek nadrukkelijk niet op strafexpeditie gaan’, zegt ze. ‘Het is een signaalgesprek: wat maakt dat iemand zich zo vaak ziekmeldt, en vooral: hoe kunnen wij helpen?’

LEIDINGGEVENDEN TRAINEN

Om deze omslag in de manier van denken te realiseren, startte Van Soest met het trainen van leidinggevenden. In overleg met de operatie koos zij er bewust voor om hen niet te overspoelen met theorie of standaardtrainingen. ‘Uit ervaring weet ik dat abstracte trainingen vaak niet goed blijven hangen’, zegt ze. ‘Ook maken zulke trainingen de urgentie niet goed duidelijk.’ Daarom werkte ze met sessies op basis van eigen casuïstiek. Leidinggevenden kregen daarbij inzicht in verzuimcijfers, teams en patronen. ‘Als leidinggevende gaat het over jouw team en jouw mensen.’

Daarbij werd onder meer gekeken naar factoren als werkdruk, teamdynamiek en communicatie. ‘Veel leidinggevenden onderschatten hoeveel invloed ze hebben op verzuim’ , merkt Van Soest. ‘Terwijl uit cijfers blijkt dat werkgeluk en psychisch welbevinden voor een groot deel direct worden bepaald door de leidinggevende.’

CONCRETE INTERVENTIES

Wil je dat vitaliteit écht gaat leven binnen je organisatie, dan moet dit thema volgens Van Soest op verschillende manieren en op verschillende plekken zichtbaar zijn. ‘Wij zetten naast

TIPS VOOR HR

1. Begin met een grondige nulmeting.

2. Kijk verder dan alleen verzuimpercentages.

3. Zet leidinggevenden centraal.

4. Maak preventie vrijwillig en laagdrempelig.

5. Werk met providers die actief meedenken.

6. Verwacht geen snelle resultaten.

Als je je alleen richt op langdurig verzuim, ben je al te laat

het trainen van leidinggevenden ook in op preventieve interventies. Daarmee proberen we bewustzijn over vitaliteit te creëren bij medewerkers.’

Van Soest geeft toe dat de interventiemogelijkheden vrijwel oneindig zijn en dat het daardoor lastig kan zijn om te bepalen welke het beste bij een organisatie past. ‘Daarom ga ik eerst altijd kijken wat er leeft binnen de organisatie. Dat doe ik onder andere met enquêtes. Met de antwoorden ga ik vervolgens naar mijn providers om te kijken welke mogelijkheden zij bieden.’

Dat heeft de afgelopen jaren tot de volgende interventies geleid:

De mentale pitstop

De aanloopfase naar een burn-out kan jaren duren. Daarom introduceerde Van Soest de ‘mentale pitstop’. Als een medewerker zich aanmeldt, plant Hai een intakegesprek bij de psycholoog. Tijdens deze pitstop kan de psycholoog inschatten welke vorm hulp van ondersteuning iemand nodig heeft.

Afvallen met de lifestyle-app

Op fysiek vlak koos Van Soest bewust voor een interventie die uitnodigt in plaats van oplegt: een lifestyle-app met persoonlijke begeleiding, gericht op voeding, beweging en leefstijl. Deelname is vrijwillig en het programma wordt afgestemd op persoonlijke voorkeuren.

Maatwerk voor mantelzorgers

Een minder zichtbare, maar minstens zo belangrijke interventie is de ondersteuning van mantelzorgers. Via een extern platform krijgen medewerkers onder andere hulp bij de complexe wet- en regelgeving rondom mantelzorg.

Bio Sam van Soest

Van Soest begon haar werkende carrière als verpleegkundige op de intensive care. In 2007 maakte ze de overstap naar verzuimverpleegkunde en het casemanagement, waarbij ze onder andere de termijnen van de Wet verbetering poortwachter bewaakte. In 2011 kwam ze in dienst bij HMSHost Nederland. Daar vervulde ze verschillende functies, waaronder manager vitaliteit en casemanager. In 2022 maakte ze de overstap naar Hutten Albron Impactmakers (Hai) waar ze sindsdien werkzaam is als manager vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.

Budgetcoaching bij financiële problemen

Ook financiële problemen worden expliciet meegenomen in het preventieve verzuimbeleid. Medewerkers kunnen laagdrempelig gebruikmaken van budgetcoaching en financiële platforms.

Loopbaan- en ontwikkelcoaching

Tot slot biedt Hai uitgebreide loopbaan- en ontwikkelcoaching. Dit kan gaan over taakinhoud die niet meer past, interne mobiliteit of zelfs een stap buiten de organisatie.

VITALITEITSBELEID SUCCESVOL NEERZETTEN

IN 5 STAPPEN NAAR EEN DATAGEDREVEN EN EFFECTIEVE AANPAK

Een effectief vitaliteitsbeleid vraagt om duidelijke keuzes én inzicht in wat werkt. Met een datagedreven aanpak en een overzichtelijk vitaliteitsdashboard krijg je grip op verzuim, betrokkenheid en duurzame inzetbaarheid. Deze opdracht helpt je om dat in 5 stappen neer te zetten.

TEKST ROB VAN DIJK

Stap 1. Analyseer de huidige situatie

Stap 2. Bepaal de visie en doelen

Stap 3. Ontwerp het vitaliteitsprogramma

Stap 4. Implementeer en communiceer

Stap 5. Evalueer en optimaliseer

Bouw een effectief vitaliteitsdashboard

Stap 1. Analyseer de huidige situatie

Doel: Een helder en objectief beeld krijgen van de huidige vitaliteit binnen de organisatie. Deze nulmeting vormt het fundament van het vitaliteitsbeleid en helpt om de juiste prioriteiten te bepalen. Door relevante data te verzamelen, wordt duidelijk waar de belangrijkste behoeften en risico’s liggen.

Actie 1.1 Verzamel kwantitatieve data

Hoe vitaal en bevlogen zijn onze medewerkers op dit moment?

Welke factoren beïnvloeden de vitaliteit positief en negatief (bijvoorbeeld werkdruk, autonomie, sociale steun)?

Waar liggen de specifieke behoeften van verschillende teams of afdelingen?

Wat is de huidige status van ons verzuim en personeelsverloop?

Verzamel objectieve cijfers om een stevige basis te leggen voor de analyse. Maak gebruik van bestaande HR-data en resultaten van eerdere metingen.

BELANGRIJKSTE KPI'S | VUL IN:

ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE (INCLUSIEF FREQUENTIE EN DUUR), TOTAAL EN PER AFDELING:

PERSONEELSVERLOOP (TURNOVER RATE), TOTAAL EN PER AFDELING:

RESULTATEN

Actie 1.2 Verzamel kwalitatieve data

Verrijk de cijfers met inzichten uit ervaringen, percepties en verhalen van medewerkers. Dit geeft context en diepgang aan de analyse.

METHODEN VOOR KWALITATIEVE DATA VUL IN:

ANONIEME ENQUÊTE

Bijvoorbeeld met de Work Ability Index of JD-R-vragenlijst; geeft een breed beeld van hoe medewerkers hun werk, vitaliteit en werkvermogen ervaren:

FOCUSGROEPEN MET EEN REPRESENTATIEVE GROEP MEDEWERKERS:

INTERVIEWS MET LEIDINGGEVENDEN EN/OF SPECIALISTEN:

Actie 1.3 Analyseer de resultaten

Combineer de kwantitatieve en kwalitatieve data om de belangrijkste knelpunten en kansen te identificeren.

TOP 3 KANSEN VOOR VERBETERING | VUL IN: TOP 3 KNELPUNTEN OM AAN TE PAKKEN | VUL IN:

Stap 2. Bepaal de visie en doelen

Doel: Formuleer een duidelijke en inspirerende ambitie voor het vitaliteitsbeleid. Concrete en meetbare doelen maken het beleid tastbaar en zorgen ervoor dat succes meetbaar wordt. Zorg daarnaast voor een sterke verbinding met de organisatiestrategie.

Actie 2.1 Formuleer de visie op vitaliteit

Wat willen we als organisatie bereiken met ons vitaliteitsbeleid?

Hoe draagt vitaliteit bij aan onze strategische bedrijfsdoelen?

Welke concrete resultaten willen we over 1 en 3 jaar realiseren?

Hoe zorgen we voor zichtbaar en gedragen commitment vanuit leiderschap?

Beschrijf in 1 of 2 krachtige zinnen wat de organisatie verstaat onder vitaliteit en waarom dit belangrijk is.

ONZE VISIE OP VITALITEIT | VUL IN:

Actie 2.2 Stel SMART-doelstellingen op

Vertaal de visie naar doelen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn.

SMART-DOELSTELLINGEN VOOR HET KOMENDE JAAR | VUL IN:

Actie 2.3 Creëer draagvlak bij het management

Presenteer de analyse en doelstellingen aan het management. Maak een duidelijke businesscase die naast de HRM-aspecten ook de zakelijke voordelen, zoals lagere kosten en hogere productiviteit, onderbouwt.

ACTIES VOOR MANAGEMENTDRAAGVLAK | VUL IN:

PRESENTATIE BUSINESSCASE (DATUM, VOOR WIE):

VASTLEGGEN VAN DE ROL EN GEWENSTE VOORBEELDGEDRAG VAN HET MANAGEMENT:

BUDGETAANVRAAG EN GOEDKEURING:

Stap 3. Ontwerp het vitaliteitsprogramma

Doel: Stel een samenhangend en aantrekkelijk programma van interventies samen dat direct aansluit op de behoeften uit de analyse. Een goed programma is geen verzameling losse acties, maar een gebalanceerd aanbod dat zich richt op verschillende dimensies van vitaliteit. Zorg voor een mix van universele en doelgroepgerichte interventies.

Actie 3.1 Selecteer de interventies

Welke interventies passen het best bij de geïdentificeerde knelpunten en kansen?

Hoe zorgen we voor een gebalanceerd aanbod voor de verschillende dimensies (fysiek, mentaal, sociaal, zingeving)?

Hoe maken we het aanbod laagdrempelig en aantrekkelijk voor verschillende doelgroepen binnen de organisatie?

Hoe plannen we de interventies over het jaar heen (vitaliteitskalender)?

Kies op basis van de analyse een passende mix van interventies. In deze stap komen de inzichten uit stap 1 samen met de visie en gewenste resultaten uit stap 2. Denk aan workshops, trainingen, coaching, online tools en fysieke sessies.

GEKOZEN INTERVENTIES PER DIMENSIE | VUL IN:

FYSIEK bijvoorbeeld sportabonnement, ergonomische stoelen, voedingsworkshops:

MENTAAL bijvoorbeeld training stressmanagement, mindfulness, coaching:

SOCIAAL bijvoorbeeld teambuilding, flexibelere werktijden, vrijwilligerswerk:

ZINGEVING bijvoorbeeld loopbaancoaching, talentontwikkeling, mentorprogramma’s:

Actie 3.2 Maak een vitaliteitskalender

Plan de interventies gedurende het jaar. Koppel ze eventueel aan landelijke themaweken (bijvoorbeeld Week van de werkstress) om extra zichtbaarheid te creëren. Wil je meer inspiratie? Bekijk dan de vitaliteitskalender op pagina 40/41.

ACTIEPLANNING ACTIVITEITEN PER KWARTAAL | VUL IN:

Q1:

Q2:

Q3:

Q4:

Actie 3.3 Wijs ambassadeurs aan

Stel een team samen van enthousiaste medewerkers uit verschillende afdelingen. Deze vitaliteitsambassadeurs helpen het programma te promoten en fungeren als laagdrempelig aanspreekpunt voor collega's.

VITALITEITSAMBASSADEURS | VUL IN:

NAAM, AFDELING:

NAAM, AFDELING:

NAAM, AFDELING:

Stap 4. Implementeer en communiceer

Doel: Rol het vitaliteitsprogramma effectief uit binnen de organisatie. Een succesvolle implementatie valt of staat met heldere en continue communicatie ondersteund door duidelijke, aantrekkelijke visuals en actieve betrokkenheid van leidinggevenden. Maak het programma zichtbaar, toegankelijk en aantrekkelijk voor alle medewerkers.

Actie 4.1 Ontwikkel een communicatieplan

Hoe lanceren we het programma op een inspirerende manier?

Hoe zorgen we dat alle medewerkers weten wat het aanbod is en hoe zij kunnen deelnemen?

Hoe ondersteunen we leidinggevenden in hun rol als stimulator van vitaliteit?

Hoe houden we het thema gedurende het hele jaar levend?

Bedenk hoe en wanneer je communiceert. Gebruik een mix van kanalen en boodschappen om alle medewerkers te bereiken.

COMMUNICATIEPLAN | VUL IN:

KICK-OFF-EVENT (datum, vorm):

COMMUNICATIEKANALEN (intranet, nieuwsbrief, posters, teamoverleg):

BELANGRIJKSTE BOODSCHAPPEN

Actie 4.2 Train en faciliteer leidinggevenden

Leidinggevenden zijn de sleutel tot succes. Zorg dat zij de kennis en vaardigheden hebben om het gesprek over vitaliteit te voeren en hun team te motiveren. Dit kan via een training, maar vaak is een korte toelichtende sessie met een opvolgende verduidelijkende mail praktischer en realistischer.

ONDERWERPEN ONDERSTEUNING LEIDINGGEVENDEN | VUL IN:

HET HERKENNEN VAN STRESSSIGNALEN

GESPREKSTECHNIEKEN VOOR VITALITEIT EN WELZIJN

DE ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE IN HET VITALITEITSBELEID

Actie 4.3 Maak deelname eenvoudig

Verlaag de drempel om mee te doen. Zorg voor een eenvoudig aanmeldsysteem en maak deelname (deels) onder werktijd mogelijk.

ACTIES OM DEELNAME TE STIMULEREN | VUL IN:

CENTRAAL AANMELDSYSTEEM/PORTAAL:

DUIDELIJKE INSTRUCTIES EN CONTACTPERSONEN:

BUDGET/TIJD VOOR DEELNAME:

Stap 5. Evalueer en optimaliseer

Doel: Maak van vitaliteitsbeleid een continu leerproces. Door de resultaten systematisch te meten en te evalueren, ontdek je wat werkt en waar bijsturing nodig is. Dit zorgt ervoor dat het beleid effectief blijft en de investeringen zich terugbetalen.

Actie 5.1 Monitor de KPI’s

Hebben we onze doelstellingen uit stap 2 behaald?

Wat is de impact van onze interventies op vitaliteit en verzuim?

Wat is de return on investment (ROI) van ons beleid?

Wat kunnen we leren van feedback van deelnemers en leidinggevenden om het programma volgend jaar te verbeteren?

Vergelijk de KPI’s (zoals verzuim en verloop) met de nulmeting uit stap 1. Analyseer de ontwikkelingen en trends.

RESULTATEN KPI'S NA 1 JAAR | VUL IN:

ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE, OOK PER AFDELING:

PERSONEELSVERLOOP, OOK PER AFDELING:

MEDEWERKERSTEVREDENHEID (ENPS / MTO SCORE), OOK PER AFDELING:

DEELNAMEGRAAD AAN PROGRAMMA’S:

Actie 5.2 Verzamel feedback

Vraag deelnemers, niet-deelnemers en leidinggevenden actief om hun mening over hew programma. Wat ging goed en wat kan beter? Koppel dit aan landelijke themaweken (bijvoorbeeld Week van de werkstress) om extra zichtbaarheid te creëren.

METHODEN VOOR FEEDBACK | VUL IN:

KORTE EVALUATIE-ENQUÊTES NA ELKE INTERVENTIE:

JAARLIJKSE VITALITEITSENQUÊTE:

GESPREKKEN MET AMBASSADEURS EN LEIDINGGEVENDEN:

Actie 5.3 Stel bij en plan vooruit

Gebruik de data en feedback om het beleid en de vitaliteitskalender voor het komende jaar aan te scherpen en verder te optimaliseren.

BELANGRIJKSTE ACTIES VOOR VOLGEND JAAR | VUL IN:

Bouw een effectief vitaliteitsdashboard

Een vitaliteitsdashboard brengt alle relevante data samen. Het geeft inzicht in de gezondheid van de organisatie en de voortgang van het beleid. Hieronder vind je een praktische handleiding om een eigen dashboard in te richten.

Ziekteverzuimpercentage Omvang van het verzuim

WELKE KPI'S NEEM JE OP?

Niet elke KPI is even relevant voor elke organisatie. Selecteer de metrics die passen bij je doelstellingen uit stap 2. Onderstaande tabel geeft een overzicht van veelgebruikte KPI's, inclusief de databron en een aanbevolen meetfrequentie.

Meldingsfrequentie Hoe vaak melden medewerkers zich ziek?

Gemiddelde verzuimduur Lengte van verzuimgevallen

Personeelsverloop Percentage medewerkers dat vertrekt

HR-/salarissysteem Maandelijks

HR-/salarissysteem Maandelijks

HR-/salarissysteem Maandelijks

HR-systeem Kwartaal

eNPS (employee Net Promoter Score) Aanbevelingsbereidheid medewerkers Korte pulse survey Kwartaal

eNPS (employee Net Promoter Score) Algemene tevredenheid en betrokkenheid

MTO-enquête Jaarlijks

Work Ability Index (WAI) Werkvermogen van medewerkers PMO of aparte vragenlijst Jaarlijks

Werkstress / JD-R-scores Balans tussen taakeisen en energiebronnen

JD-R-vragenlijst Jaarlijks

Deelnamegraad programma's Bereik van je interventies Aanmeldsysteem/ registratie Per activiteit

Vitaliteitsscore (eigen index)

Samengestelde score op basis van meerdere metrics Combinatie van bovenstaande Kwartaal

VOORBEELD DASHBOARDINDELING

Een effectief dashboard is visueel en overzichtelijk. Hieronder een suggestie voor de indeling:

Praktische tips voor de inrichting Start eenvoudig

Begin met 4-6 kern-KPI's die direct aansluiten bij je doelstellingen. Je kunt het dashboard later altijd uitbreiden.

KIES DE JUISTE TOOL

• Excel/Google Sheets: laagdrempelig, geschikt voor kleinere organisaties. Nadeel: handmatige updates.

• Power BI/Tableau: krachtige visualisaties, geschikt voor grotere organisaties met meerdere databronnen.

• HR-systeem (AFAS, Visma, Personio): veel systemen hebben ingebouwde dashboardfuncties voor verzuim en verloop.

• Dedicated vitaliteitsplatforms: aanbieders zoals Adaptics, Effectory en het Nederlands Vitaliteitscentrum bieden kant-enklare dashboards.

AUTOMATISEER WAAR MOGELIJK

BEPAAL WIE WAT ZIET

Niet iedereen hoeft alles te zien. Denk na over verschillende toegangsniveaus:

• Directie/MT: totaaloverzicht organisatie, trends, ROI

• HR: gedetailleerde data, uitsplitsing per afdeling

• Leidinggevenden: alleen data van eigen team (geanonimiseerd waar nodig)

Handmatige data-invoer is foutgevoelig en tijdrovend. Koppel databronnen waar mogelijk automatisch aan je dashboard.

Ontwerp je eigen dashboard

WELKE KPI'S NEEM JE OP? VUL IN:

WELKE TOOL GA JE GEBRUIKEN? VUL IN:

WIE HEEFT TOEGANG TOT WELKE DATA? VUL IN:

• Directie/MT:

• HR:

• Leidinggevenden:

HOE VAAK WORDT HET DASHBOARD BIJGEWERKT? VUL IN:

WIE IS VERANTWOORDELIJK VOOR HET ONDERHOUD? VUL IN:

HR ACTUALITEITENDAG

Alles over wet- en regelgeving

21 mei 2026

Als HR-professional weet je hoe belangrijk het is om volledig op de hoogte te zijn van de laatste wet- en regelgeving. De HR Actualiteitendag is dé gelegenheid om in één dag een compleet overzicht te krijgen van de meest recente ontwikkelingen op het gebied van:

Arbeidsrecht Pensioenen

Sociale zekerheid Personeel & fiscus

VOLGTIPS VOOR LINKEDIN

BREGJE KOP

Aanbevolen LinkedIn-profielen

Melissa Schouman

COACH-CONSULTANT GESPECIALISEERD IN WERKDRUK, STRESS EN BURN-OUT, MET EEN ACHTERGROND IN MANAGEMENT EN HR

Begeleidt medewerkers bij preventie en herstel. Daarnaast adviseert en ondersteunt ze organisaties bij het herkennen van patronen die de werkdruk verhogen en het implementeren van duurzame oplossingen.

Jolien Bergsma

ORGANISATIE-ADVISEUR

Werkt op alle niveaus binnen organisaties. Ze begeleidt leidinggevenden in het preventie- en verzuimproces en ondersteunt medewerkers en teams bij het versterken van hun mentale veerkracht. Daarnaast adviseert ze HR over een effectief verzuim- en preventiebeleid.

June van der Werf

OPRICHTER PREPTIC

Staat organisaties bij die te maken hebben met een verhoogd verzuim, verloop of niet- productieve medewerkers. Ze werkt samen met experts op het gebied van mentale en fysieke gezondheid. Samen streven ze naar de hoogste kwaliteit van zorg en ondersteuning, zodat medewerkers én organisaties vitaal blijven.

Femke Verkerk-Venema

TEAMLEIDER CASEMANAGEMENT & VITALITEIT BIJ BOUWBEDRIJF

BAM NEDERLAND

Winnaar van de titel Vitaliteitsmanager van het Jaar 2025 voor haar vernieuwende beleid. De jury prees haar initiatief van een 'vitaliteitskeet', waarin ze medewerkers op de bouwplaats bewust maakt van vitaliteit. Op LinkedIn deelt ze regelmatig berichten over dit initiatief en haar aanpak.

Hanneke Voermans

STRESS EN BURN-OUT EXPERT

Helpt organisaties verzuim te voorkomen door stress vroegtijdig te signaleren en aan te pakken. Traint leidinggevenden in effectieve gesprekken die resultaat behouden en coacht medewerkers naar meer rust, duidelijke grenzen en minder schuldgevoel. Werkt samen met zorginstellingen, gemeenten, onderwijsorganisaties en mkb bedrijven die grip willen krijgen op stress, werkdruk en inzetbaarheid.

Hoe blijf je op de hoogte van alle ontwikkelingen rond verzuimpreventie? Maak het jezelf makkelijk: laat je inspireren via LinkedIn en netwerkclubs.

Jessica Bril

MEDE OPRICHTER VAN VIACURA

Bij ViaCura wordt samen met arbodiensten, bedrijfsartsen, casemanagers en HR professionals beweging gecreëerd in vastgelopen verzuimcases en wordt uitval voorkomen bij medewerkers die dreigen uit te vallen. Er wordt gezorgd voor zuivere intakes, scherpe analyses en de juiste match met professionals, zodat medewerkers niet maanden blijven hangen in symptoombestrijding maar eindelijk op de juiste laag worden geholpen.

Jacqueline Kant

ADVISEUR PREVENTIE, ARBEID EN GEZONDHEID BIJ ROBIDUS, EEN

ORGANISATIE DIE WERKGEVERS HELPT GRIP TE KRIJGEN OP SOCI -

ALE ZEKERHEID

Helpt organisaties bij het verbeteren van de gezondheid en inzetbaarheid van hun werknemers. Biedt diensten aan zoals RI&E, gezondheidschecks en verzuimbegeleiding. Hierdoor krijgen organisaties meer grip op hun processen en op de inzetbaarheid van hun medewerkers.

Bart van Opstal

ADVISEUR DUURZAME INZETBAARHEID BIJ AON HEALTH SOLUTIONS

Helpt organisaties aan fitte, gezonde en gelukkige medewerkers door te focussen op werkplezier, vitaliteit en een leven lang leren. Deelt regelmatig inzichten over onder andere werkdruk, werk-privébalans en gezonde nachtdiensten.

WERKGERELATEERD VERZUIM

Volgens iets meer dan 1 op de 5 werknemers die verzuimden, waren de klachten bij het laatste verzuim geheel of gedeeltelijk toe te schrijven aan het werk. Een (te) hoge werkdruk werd daarbij het vaakst genoemd als oorzaak. Ook besmetting op het werk en lichamelijk te zwaar werk zijn veelgenoemde redenen.

Bron: CBS, eind 2025

Aan de slag met een sterk preventiebeleid:

inzichten voor HR

Verzuim drukt zwaar op kosten en teams. Daarom is een sterk preventiebeleid onmisbaar. Bregje Kop selecteert in deze rubriek boeken en podcasts die HR daarbij ondersteunen.

20 JAAR

PRAKTIJKERVARING

Dit boek bundelt

20 jaar ervaring van WVO Advocaten in arbeidsrecht en verzuim. Het biedt 100 praktijkgerichte situaties met concrete tips, oplossingen en juridisch getoetste inzichten. Een praktische gids voor HR-professionals, werkgevers en adviseurs die antwoorden zoeken op vragen over ziekteverzuim, re integratie, ontslag en arbeidsvoorwaarden.

Titel: Arbeid & verzuim - 100 praktijksituaties en onmisbare tips | Auteurs: Samantha Kranenburg, Natascha Schenk, Pascal Willems | Prijs: € 27,95 | Uitgeverij: WVO Advocaten | ISBN: 9789465260006

TOEKOMSTBESTENDIG WERKEN

Duurzame inzetbaarheid wordt steeds belangrijker door vergrijzing, technologische veranderingen en personeelstekorten. Dit handboek helpt HR-professionals, managers en werkgevers het thema te begrijpen en toe te passen. Het biedt theoretische inzichten, wetenschappelijk onderbouwde kennis en praktische interventies om inzetbaarheid te versterken, met concrete tips en best practices uit de praktijk. Titel: Een leven lang inzetbaar? – duurzame inzetbaarheid | Auteur: Annet de Lange, Beatrice van der Heijden | Prijs: € 49,95 | Uitgeverij: VMN media | ISBN: 9789462157644

VITALITEIT

BEGINT BIJ JEZELF

Als HR zorg je voor de vitaliteit van anderen, maar ook die van jezelf. Dit boek helpt je grip te krijgen op energie, veerkracht en vitaliteit, met inzichten uit topsport, wetenschap en bedrijfsleven. Het biedt strategieën, praktische tips en 20 stellingen om je fysieke, mentale en emotionele kracht te versterken.

Titel: Always Ready – meer energie, veerkracht en balans, nu én in de toekomst | Auteur: Martin Hersman | Prijs: € 39,95 | Uitgeverij: VMN media | ISBN: 9789462159099

DE KRACHT VAN DE 55-PLUSSER

We kunnen het ons niet veroorloven 55plussers af te schrijven; zij hebben nog jaren werk voor zich. In deze aflevering van BNR Werkverkenners onderzoeken experts hoe deze groep gezond, gemotiveerd en productief blijft. Te gast zijn Anne-Marije Buckens, Rozemarijn Dols en Annet de Lange, allen gespecialiseerd in duurzame inzetbaarheid.

Titel: Werkverkenners: hoe blijft de 55-plusser gezond en gelukkig op de werkvloer? | Uitgever: BNR | Te beluisteren via Spotify, Podimo, BNR

EXECUTIVE SEARCH MANAGEMENT DEVELOPMENT (MD) ASSESSMENT

TOPSPORT OP DE WERKVLOER

Mentale gezondheid staat onder druk in een 24/7 economie waarin we voortdurend moeten presteren. In deze podcast bespreken Patti van der Most en Bart van der Bent hoe je mentale veerkracht versterkt. Te gast is voormalig topschaatser en vitaliteitsexpert bij Lifeguard, Martin Hersman, die inzichten deelt over energie, prestaties en duurzaam werken.

Titel: Jong AWVN - Mentale veerkracht en topprestaties | Uitgever: AWVN | Te beluisteren via Spotify

GEZOND LEIDINGGEVEN

De werkomgeving verandert snel. Maaike Thijssen, oprichter van De Vitaliteitsmanager en ervaren HR-manager bij onder meer FrieslandCampina, ASML en Philips, geldt als expert in vitaal leiderschap en duurzame inzetbaarheid. In deze aflevering van Focus op Vitaliteit deelt zij hoe je vitaal leidinggeeft, ook in een hybride werkomgeving.

Titel: Maaike Thijssen over vitaal leiderschap - Focus op vitaliteit | Uitgever: asr | Te beluisteren via Spotify

SINDS 1937

Deen verbindt bedrijven met authentieke leiders die impact maken

MANAGEMENT DEVELOPMENT & ASSESSMENT

HR-gids re-integratie: rechten en plichten

Ziekteverzuim is vaak een ingewikkeld proces. Daarom is het essentieel dat jij als HR-professional goed op de hoogte bent van je rechten en verplichtingen. Zo kun je zowel de belangen van je organisatie als die van je zieke medewerkers goed behartigen. In dit artikel bespreekt Rajiv Ramlakhan, jurist arbeidsrecht en redacteur van PW., de belangrijkste verplichtingen rond het re-integratietraject van medewerkers.

Zieke werknemer? Houd overzicht met

Het inschakelen van de bedrijfsarts, je re-integratieverplichtingen, het contact met UWV... wanneer moet je welke actie uitvoeren? Op de poster vind je per week alle relevante informatie die je als HR-professional nodig hebt bij de re-integratie van een zieke werknemer, inclusief de belangrijke acties rond het inschakelen van de bedrijfsarts en je re-integratieverplichtingen. Zo kun je jouw HR-activiteiten (ruim) van tevoren plannen.

Verzuimpreventie: 8 vragen en antwoorden

Veel bedrijven hebben te maken met (hoog) verzuim. HR-professionals zetten allerlei strategieën in, maar volgens Marjol Nikkels, verzuimspecialist, wordt er nog altijd te weinig aandacht besteed aan preventie. In gesprek met Bregje Kop, redacteur van PW., gaat Nikkels in op 8 belangrijke vragen rond verzuimpreventie.

Zo implementeer je succesvol een vitaliteitsbeleid

Vitaliteit draait om de juiste mix van voeding, beweging, veerkracht en voldoening. Het vitaliteitsbeleid staat dan ook hoog op de HR-agenda. Maar hoe implementeer je zo'n beleid succesvol in jouw organisatie?

Maaike Thijssen, eigenaar van De Vitaliteitsmanager, geeft in dit artikel belangrijke handvatten.

Mentale gezondheid op het werk: zo pak je het aan

Mentale gezondheid is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. HR kan preventieve maatregelen nemen, zoals real-time metingen via apps en het stimuleren van zelfregie met anonieme vitaliteitsprogramma's. Volgens vitaliteitsadviseur Fleur van den Horn is het belangrijk om een veilige werkomgeving te creëren waarin medewerkers zich gesteund voelen en open kunnen praten over mentale problemen, zonder angst voor repercussies. Oprechte interesse in medewerkers versterkt de werkcultuur en helpt verzuim te verminderen.

Abonnementen

Voor meer informatie over abonnementen: kijk op PWnet. nl/abonneren. Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet. Het digitale magazine is via PWnet te lezen. Op alle uitgaven van VMN media zijn de algemene voorwaarden van toepassing, zie www.vmnmedia.nl.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerde gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2025

Publicatievoorwaarden

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing, zie www.vmnmedia.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De

juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aanspra-kelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020

Voorkomen is strategischer dan herstellen

Een zieke medewerker kost al snel honderden euro’s per dag. Maar de signalen van uitval beginnen vaak veel eerder.

Gebrek aan richting. Afnemende motivatie. Twijfel over de volgende stap.

versterkt regie en veerkracht maakt stagnatie bespreekbaar vergroot betrokkenheid en motivatie stimuleert ontwikkeling en interne mobiliteit draagt bij aan duurzame inzetbaarheid

Schakel een Register Loopbaanprofessional in via de QR-code of op www.noloc.nl/beroepsregister

Professionele loopbaanbegeleiding is een doeltreffend preventief instrument: www.noloc.nl

Mogen we 30 jaar ervaring met u delen?

De voordelen van OphetWerk®

Maximale praktijkgerichtheid

Leren gebeurt op en van het werk.

Bij NCOI kunnen we putten uit 30 jaar ervaring in het skills-based opleiden van werkenden. Zo weten we dat zij het liefst volledig op de werkvloer leren. En dat werkgevers gaan voor maximale relevantie en minimale afwezigheid. Vandaar dat wij OphetWerk® hebben ontwikkeld. Dat zijn MBO- en HBO-opleidingen, die uw medewerkers volledig op het werk volgen. Waardoor u investeert in ontwikkeling én productiviteit tegelijk. Wilt u ook profiteren van onze 30 jaar ervaring? We komen graag langs om onze kennis met u te delen.

Minimale afwezigheid

Geen vaste klassikale lesdagen.

Wilt u alvast meer weten over OphetWerk®? Scan de QR code of ga naar ncoi.nl/ophetwerk

Erkend diploma

Dezelfde waarde als een traditionele opleiding.

NCOI. Al 30 jaar de opleider van werkend Nederland. Marathon 7, 1213PD Hilversum | 035 - 6400 411 | info@ncoi.nl | NCOI.nl