Deal! 2026 #4

4 juni 2026

OVER DE KUNST VAN HET INKOPEN

VAN PK’S NAAR TERABYTES

Interview

Dorien Sellmeijer van de SVB: ‘Inkoop moet regie kunnen voeren’

Kostenstijging Wie beschermt de Europese maakindustrie?

AI in inkoop Nationaal onderzoek: echte impact blijft nog uit

Winst vandaag

volg ons op LinkedIn

06/11 NIEUWS

12 MAAKINDUSTRIE EUROPA BESCHERMT STAALINDUSTRIE

De EU staat op het punt om de eigen staal producerende industrie beter te beschermen, maar voor de rest van de maakindustrie dreigt het tegenovergestelde effect.

14 AANBESTEDEN MEER KLAGEN IS NIET MEER BESCHERMING

Het traject rond de voorgestelde wijziging van de Aanbestedingswet 2012 sleept zich voort. Nevi zit ook aan tafel om te zorgen dat dit niet geruisloos passeert.

16 AUTOMOTIVE WAARDEKETEN IN TRANSITIE

Terwijl Europese fabrikanten worstelen met de transitie van verbrandingsmotoren naar elektrische auto’s, bouwt China een dominante positie op in batterijen, software en productie.

20 INTERVIEW

DORIEN SELLMEIJER VAN DE SVB

Omdat aanbestedingen niet het gewenste resultaat opleverden, werden inkoop en contractmanagement bij de Sociale Verzekeringsbank centraal georganiseerd. Aan het hoofd staat Dorien Sellmeijer.

24

INKOOPPRAKTIJK ASTRID WICHERS (GEMEENTE GRONINGEN)

26 INTERVIEW PETER JAN

WILLEMSEN VAN EDA

EU-lidstaten geven samen zo’n 400 mrd euro uit aan defensie. Met onder meer de bundeling van opdrachten draagt Peter Jan Willemsen daar vanuit het Europees Defensieagentschap aan bij.

30 INTERVIEW

ERIK HAM VAN NEARFIELD INSTRUMENTS

De Rotterdamse scale-up Nearfield Instruments levert systemen aan halfgeleiderfabrieken. “In Europa hebben we geleerd dat niet elke partij even makkelijk meegroeit”, aldus strategic sourcing manager Erik Ham.

36 NATIONAAL ONDERZOEK AI IN INKOOP

Negen op de tien inkoopprofessionals gebruikt generatieve AI zakelijk. Maar veel van hun organisaties ziet nog geen meetbare voordelen. Onderzoek van Qando wijst uit dat dit vooral aan de organisaties zelf ligt.

40 HERSTELVERZOEKEN TOEGESTAAN OF UITGESLOTEN?

Kleine vormfouten kunnen soms grote gevolgen hebben voor een aanbesteding. Wanneer is herstel toegestaan en wanneer niet? Advocaten Amarisa Lachmansingh en Jack Beers geven een praktisch besliskader en praktijkvoorbeelden.

44 DIGITALISERING HERWAARDERING VAN MAATWERK

De Nederlandse overheid is sterk afhankelijk van de standaard IT-oplossingen en aanbieders. Expert Maurice Hendriks pleit voor een herwaardering van maatwerk binnen een open digitaal ecosysteem.

49 EYES ON COSTS

50 COLUMN FREEK

NIEUWS

225.000

Banenverlies Duitse auto-industrie geschat op 225.000

KWALITEIT OPLEIDINGEN GEGARANDEERD IN TWENTE

De Universiteit Twente heeft de accreditatie van haar bachelor-, minor- en masteropleidingen in inkoop en supply management met succes verlengd. Dat gebeurt volgens de Global Standard van The International Federation of Procurement and Supply Management (IFPSM). De standaard garandeert dat opleidingen voldoen aan criteria op het gebied van kwaliteit, praktische relevantie en toepasbaarheid op hedendaagse uitdagingen op het gebied van inkoop en supply management. De focus ligt niet alleen op academische excellentie, maar ook op het waarborgen dat afgestudeerden vaardigheden meekrijgen die direct toepasbaar zijn in de praktijk. Universiteit Twente blijft de enige Nederlandse universiteit die een specifieke bachelor-minor in inkoop en supply management aanbiedt, naast een gespecialiseerde Master MSc Track Purchasing and Supply Management. Deze masteropleiding kan worden gekozen in de variant industriële inkoop of public and healthcare procurement.

CHIPSZAKKEN IN ZWART-WIT

DOOR INKTTEKORT

Calbee, de grootste chipsfabrikant van Japan, gaat het ontwerp van een paar van zijn populairste producten aanpassen. Als gevolg is van het conflict in het Midden-Oosten is er een inkttekort en worden de oranje-gele verpakkingen tijdelijk vervangen door zwart-witte. Het snackbedrijf uit Tokio staat bekend om zijn hartige aardappelchips in allerlei smaken, zoals sojasaus en zeewier. Het gaat om nieuwe verpakkingen voor veertien productlijnen.

RIJKSWATERSTAAT SCHUIFT ONDERHOUD OP DE LANGE BAAN

Rijkswaterstaat heeft het onderhoudswerk aan wegen en kunstwerken voorlopig op de lange baan geschoven. Bouwers kregen een telefoontje van de opdrachtgever terwijl ze soms al midden in de aanbesteding zaten. Steeds slechtere berichten over de kosten van de instandhouding van de Nederlandse infrastructuur brengt Rijkswaterstaat in financiele problemen. De dienst schrapt daarom een flink aantal onderhoudsprojecten die gepland stonden voor volgend jaar en het jaar erna. Vooral in de provincies Groningen, Friesland, Drenthe en Utrecht worden projecten uitgesteld.

PORSCHE SNIJDT IN DE KOSTEN

De Duitse sportwagenfabrikant Porsche sluit drie dochterondernemingen die niet actief zijn in de autoproductie. Daardoor gaan ongeveer vijfhonderd banen verloren. Met de ingreep wil Porsche verder snijden in dekostenen zich meer focussen op de kernactiviteiten. Het gaat om het batterijbedrijf Cellforce, het onderdeel voor systemen voor elektrische fietsen Porsche E-Bike en de softwaredochter Cetitec. Onlangs verkocht Porsche al zijn belang in sportwagenmerk Bugatti. Porsche kampt onder meer met zwakke verkopen in China en hogekostenvoor de strategische koerswijziging in verband met elektrische auto’s. Het merk uit Stuttgart is namelijk de plannen rond elektrisch rijden aan het terugschroeven door bijvoorbeeld weer meer investeringen te doen in verbrandingsmotoren.

NEVI-COMMUNITIES SAMEN VERDER

De voormalige community Noordwest-Nederland was met circa 1800 leden al de grootste binnen Nevi en organiseert regelmatig bijeenkomsten waar kennisdeling, innovatie en ontmoeting centraal staan. Door samenvoeging met Zuidwest telt Nevi nu vier regionale communities in alle windstreken en ontstaat een netwerk met nog meer slagkracht en bereik voor leden in de regio. Daarnaast blijven de thematische communities, Zorg, Industrie en Publiek een belangrijke rol spelen voor leden die zich verder willen verdiepen in sectorspecifieke vraagstukken.

EU KIJKT NAAR

MAATREGELEN TEGEN CHINESE PRODUCTEN

De Europese Unie kijkt of nieuwe maatregelen nodig zijn om de economie te beschermen tegen Chinese producten. Dat meldt persbureau Bloomberg op basis van ingewijden. Brussel is in toenemende mate bezorgd over het groeiende handelstekort met China en de gevolgen daarvan voor Europese bedrijven. Brussel wil vaststellen welke maatregelen lidstaten bereid zijn te nemen tegen de overcapaciteit aan Chinese goederen die op de Europese markt komen. In juni komen EU-leiders bijeen in Brussel, melden bronnen aan Bloomberg. Daar wordt besproken of er een gezamenlijke aanpak moet komen tegen het handelen van China.

DHL SUPPLY CHAIN BOUWT BATTERIJHUB IN LIMBURG

DHL Supply Chain is in Holtum met de bouw gestart van een EV Battery Logistics Hub van 17.000 m2 voor de opslag van lithiumbatterijen. Het distributiecentrum moet de Europese spil in batterijlogistiek worden. John Scherders, ceo DHL Supply Chain Benelux: “Ons magazijn bestaat uit allemaal compartimenten, voor een veilige opslag van batterijen. Vanuit hier willen we een netwerk in de rest van Europa maken, of zelfs wereldwijd.”

2,1%

CPB: wereldhandel in maart met 2,1% afgenomen

REKENKAMER: DEFENSIE NEEMT RISICO’S ZONDER AANBESTEDING

Defensieneemt te veel risico door aanbestedingsprocedures te omzeilen en inkoopcontracten direct te gunnen. Daarvoor waarschuwt president Pieter Duisenberg van de AlgemeneRekenkamer. Hij vindt ook dat defensieminister Dilan Yeşilgöz deze onvolkomenheid niet serieus genoeg neemt. Directe gunning zonder goede onderbouwing ondermijnt het gelijke speelveld voor bedrijven, aldus Duisenberg. Bij de verplichtingen die de rijksoverheid in 2025 aanging, waar inkoopcontracten onder vallen, is het aantal fouten en onzekerheden te hoog. Het gaat bij elkaar om 6,7 miljard euro, waarvan het grootste deel op het conto vanDefensiekomt.

DUITSE AUTO-INDUSTRIE VERLIEST NAAR SCHATTING 225.000 BANEN

In de Duitse auto-industrie zullen de komende jaren tienduizenden banen meer verloren gaan dan verwacht. Daarvoor vreest het hoofd van de Duitse autobrancheorganisatie VDA. De sector heeft te maken met hoge kosten voor personeel, energie en belastingen. “De omstandigheden verslechteren merkbaar”, aldus VDA-president Hildegard Müller. “We moeten er helaas nu van uitgaan dat er tegen 2035 wel 225.000 banen verloren zullen gaan.” Daarmee zou de auto-industrie van Duitsland zo’n 35.000 banen meer verliezen dan eerder voorspeld. Vooral toeleveranciers worden volgens haar hard geraakt door het banenverlies vanwege de overgang van voertuigen met verbrandingsmotoren naar elektrische wagens. Ze wijt de slechtere vooruitzichten ook aan een “ernstige en aanhoudende concurrentiecrisis” in Europa.

BESTE ARTIKEL VAN JPSM

VOOR SILKE HEROLD

Silke Herold heeft de IPSERA (internationale organisatie van inkoopwetenschappers) award voor beste proefschrift gewonnen. Deze prijs wordt ieder jaar uitgereikt tijdens het IPSERAcongres.Uit het proefschrift is een van de hoofdstukken over de onderhandelingen met een AI chatbot herwerkt en gepubliceerd in het Journal of Purchasing and Supply Management (JPSM). De editors hebben dit artikel beoordeeld als het beste artikel gepubliceerd in JPSM in 2025. De award werd ook uitgereikt tijdens het galadiner tijdens het IPSERA-congres.

ACM LEGT

KARTELBOETES OP

De Autoriteit Consument & Markt (ACM) legt kartelboetes op aan aannemers die een gemeentelijke GWW-aanbesteding hebben vervalst. De bedrijven Bouwhuis, Timmerhuis en Van Gelder spraken onderling hun inschrijfprijzen af en bepaalden zo wie de opdracht zou winnen. Martijn Snoep, bestuursvoorzitter van de ACM: “Bedrijven moeten onafhankelijk inschrijven op aanbestedingen. Prijsafspraken en afspraken over wie een opdracht wint zijn verboden en benadelen opdrachtgevers. Dit leidt ertoe dat de overheid en uiteindelijk de belastingbetaler te veel betaalt.”  De hoogte van de boetes is gebaseerd op de aanneemsom van de aanbesteding (153.250 euro). De drie bedrijven hebben meegewerkt aan een versnelde procedure en de overtreding erkend. Timmerhuis krijgt een boete van 30.000 euro, als winnaar van de opdracht. Bouwhuis krijgt een boete van 15.500 euro. Van Gelder krijgt geen boete, omdat het als eerste de verboden afspraken heeft gemeld en daarmee het onderzoek mogelijk heeft gemaakt.

EFFECT IRANOORLOG OP WERELDHANDEL VOORALSNOG BEPERKT

De wereldhandel is volgens het CPB in maart met 2,1% afgenomen ten opzichte van de maand daarvoor. Tevens is de wereldwijde industriële productie afgenomen met 1,7%. Met name in China en opkomend Azië neemt de handel af, maar ook de export van ruwe olie, vloeibaar gas en gera neerde olieproducten vanuit de Golfregio is fors gedaald. Per saldo lijkt het effect van de Iranoorlog op de wereldhandel in maart grotendeels beperkt te blijven tot de verminderde uit- en invoer van de Golfregio. Mogelijke verklaringen zijn volgens het CPB dat het effect van hogere energieprijzen op de wereldwijde vraag naar producten nog op zich laat wachten, voorraadvorming, en dat een deel van de export contractueel al was vastgelegd.

DHL bouwt logistieke hub voor batterijen van 17.000 m2

GUNNING VAN BRIENENOORDBRUG AAN SPAANS BOUWBEDRIJF

Rijkswaterstaat geeft de voorlopige gunning voor de renovatie van de Rotterdamse Van Brienenoordbrugaan het Spaanse bouwbedrijf FCC Construcción, zo meldt Het Financieele Dagblad. Voor de klus hadden zich twee geïnteresseerde partijen gemeld, het Nederlandse consortium BAM-Heijmans krijgt de opdracht dus niet. Volgens het FD heeft FCC de opdracht gekregen op basis van een gunstigere prijsstelling. De krant meldt nog niet hoeveel geld er is gemoeid met dit eerste deelcontract.

EU-AKKOORD BESCHIKBAARHEID KRITIEKE GENEESMIDDELEN

De Europese Raad en het Europees Parlement hebben een voorlopig akkoord bereikt over een nieuwe verordening die de beschikbaarheid van kritieke geneesmiddelen in Europa moet verbeteren. Het gaat om onder meer antibiotica, insuline en pijnstillers, waarvan de EU de afgelopen jaren steeds vaker tekorten ervaarde. De verordening introduceert een aantal concrete maatregelen. Aanbestedende diensten worden verplicht om bij de inkoop van kritieke geneesmiddelen rekening te houden met leveringszekerheid en de veerkracht van toeleveringsketens. Puur op prijs sturen wordt daarmee minder vanzelfsprekend.

INKOOP ALS KOMPAS BIJ AI EN GEOPOLITIEKE ONZEKERHEID

Inkooporganisaties zijn steeds vaker de eerste die opkomende risico’s en kansen signaleren. Ze moeten die voorsprong benutten om de rest van de organisatie te leiden. Dat is de kernboodschap uit een expertgesprek tijdens het ISM World 2026 Annual Conference, opgetekend door journalist Dan Zeiger. Experts van onder meer Ocean Spray Cranberries en verzekeringsgroep Integrity stellen dat AI de inkoopfunctie kan transformeren van transactionele poortwachter naar strategisch bedrijfsadviseur. Toepassingen als spend-analyse, leveranciersrisicobewaking en slimme RfP-verwerking maken snellere en betere besluitvorming mogelijk. Mits gecombineerd met menselijk oordeelsvermogen en solide data-governance. Bron: ISM, Dan Zeiger.

STIJGEND TEKORT AAN MEDISCHE HULPMIDDELEN IN ZIEKENHUIZEN

Nederlandse ziekenhuizen hebben toenemende tekorten aan medische hulpmiddelen, van eenvoudige handschoenen tot complexe onderdelen voor MRI-scanners. Zorgprofessionals waarschuwen in het NOS Journaalvan 25 meidat de situatie structureel verslechtert.Aanscherping van Europese regelgeving rondom medische hulpmiddelen verplicht fabrikanten tot hernieuwde certificering, wat kostbaar en tijdrovend zou zijn. Het gevolg is dat producenten producten uit het Europese assortiment halenomdat de businesscase wegvalt. Daarnaast beïnvloedt de oorlog in het Midden-Oosten de beschikbaarheid van grondstoffen en transportmogelijkheden.VWS werkt aan een crisisstructuur voor grootschalige tekorten en heeft budget vrijgemaakt voor weerbaarheid van medische productieketens.

VERDERE SAMENWERKING STELLANTIS EN DONGFENG

Stellantis en Dongfeng Group willen hun samenwerking versterken door in Europa een nieuwe joint venture op te richten onder leiding van Stellantis (Peugeot, Fiat, Opel, Jeep). Deze joint venture wordt verantwoordelijk voor de gezamenlijke verkoop en distributie, productie, inkoop en engineering van Dongfengs Voyah-voertuigen in specifieke Europese markten. Conform de ‘Made in Europe’-richtlijnen willen de partners ook Dongfengs modellen voor EV’s onderbrengen in de fabriek in het Franse Rennes.

CHINA TREKT DE KAR VOOR SCHONE WATERSTOF

Terwijl westerse landen hun waterstofambities terugschroeven, zet China hier juist vol op in. Volgens DNV’s Hydrogen Forecast 2026 is China de belangrijkste aanjager van de mondiale waterstofmarkt geworden. In het huidige vij arenplan heeft Peking schone waterstof aangewezen als strategische prioriteit, met overheidsinvesteringen dwars door de hele keten. De cijfers zijn indrukwekkend: 35 procent van alle nieuwe waterstofproductie en -gebruik zal de komende decennia in China plaatsvinden. Bron: DNV Energy Transition Outlook 2026 — Hydrogen to 2060

WIE BESCHERMT DE EUROPESE MAAKINDUSTRIE?

De EU staat op het punt om de eigen staal producerende industrie beter te beschermen, maar voor de rest van de maakindustrie dreigt het tegenovergestelde effect. Want meer en hogere he ngen betekenen meer vraag naar Europees staal, waardoor de prijzen stijgen.

Discussies over de Safeguard-regeling begonnen toen de Amerikaanse overheid in 2018 de eigen metaalmarkt afschermde. Door die Section 232-tarieven ontstond in de EU de vrees dat grote hoeveelheden staal die niet meer naar de VS konden worden geëxporteerd, alsnog hun weg naar Europa zouden vinden. Brussel besloot daarom quota in te voeren voor staal en rvs uit landen buiten de EU. “Europa wilde niet het afvoerputje van de wereld worden”, zegt Erwin Reijnders, inkoopmanager bij metaalleverancier MCB. “Dat was de aanleiding om de eerste Safeguard-regeling in te voeren.” Er kwam een quotum voor staal en rvs waarover geen extra he ng werd geind. Voor alles daarboven gold een toeslag van 25 procent.

Quota halveren

De oorspronkelijke regeling is een aantal keer aangepast en verlengd, maar eind juni is de maximale duur van acht jaar bereikt. In Brussel wordt hard gewerkt aan een opvolger. Het Europees Parlement heeft ingestemd met het voorstel om de quota bijna te halveren tot 18,3 miljoen ton staal per jaar en de toeslag te verhogen naar 50 procent. Hoewel de maatregel al vanaf 1 juli van kracht zal zijn, is de precieze uitwerking van de Safeguard-regels op het moment van schrijven nog niet gecommuniceerd.

Prijzen stijgen

“De Europese metaalindustrie staat behoorlijk onder druk. De Commissie ziet het als een kritieke industrie met veel werkgelegenheid en wil die natuurlijk beschermen”, legt Reijnders

“Onze concurrentiepositie ten opzichte van Azië verslechtert gewoon, zo simpel is het”

de achtergrond van de nieuwe Safeguard-regeling uit. Volgens de Europese staalbranchevereniging Eurofer gaat het om ongeveer 330.000 directe banen (waarvan zo’n 9500 in Nederland) en bijna 2,5 miljoen als je ook de indirecte jobs meetelt. De maatregel betekent dat aanzienlijk minder materiaal zonder toeslag Europa binnen kan komen. En dat is precies de bedoeling. “Voor de Europese metaalproducenten is het dan ook goed nieuws”, zegt Reijnders. “Want meer en hogere he ngen betekenen meer vraag naar Europees staal. Het gevolg zal wel zijn dat de prijzen gaan stijgen.”

Bescherming met een prijskaartje

Daarmee raakt Reijnders aan een vraagstuk dat verder gaat dan staal alleen. Want wie de ene industrie beschermt, legt de rekening ergens anders neer. Roy Kasteel, directeur van maakbedrijf Kasteel Metaal, begrijpt waarom Brussel ingrijpt. Ook hij ziet het belang van een sterke Europese industrie en minder afhankelijkheid van andere werelddelen. Tegelijkertijd maakt hij zich zorgen of de gekozen oplossing de concurrentiekracht van heel Europa vergroot.

Concurrentiepostie verslechtert

MCB is voor Kasteel Metaal een belangrijke partner in de levering van plaat- en buismaterialen. Deze materialen vormen veelal 25 tot 50 procent van de productiekosten en hebben daarmee grote impact. Het onderwerp he ngen staat nu wekelijks op de gezamenlijke agenda. Volgens de directeur van het familiebedrijf uit Alphen aan den Rijn komen de extra kosten uiteindelijk terecht in de keten. “De impact is vooral groot voor de verwerkende industrie, systeembouwers en uiteindelijk de OEM’ers en de eindgebruikers. Die 50 procent voelt niet als een he ng, maar als een boete”, aldus Kasteel. “Onze

concurrentiepositie ten opzichte van Azië verslechtert gewoon. Zo simpel is het.” De vraag is volgens Kasteel bovendien of goedkope import altijd het gevolg is van oneerlijke concurrentie. “Soms staan er in Azië gewoon modernere fabrieken dan in Europa. Dan moet je je ook afvragen waar het verschil vandaan komt”, zegt hij. “Zijn het dumpprijzen? Of produceren ze gewoon goedkoper?” Volgens Kasteel spelen factoren als energieprijzen, belastingen en overheidsbeleid een belangrijke rol. “In Europa zijn de energiekosten veel hoger dan in China. Dan ga je via een omweg dat nadeel compenseren met he ngen, terwijl je misschien beter kunt zorgen dat Europese bedrijven concurrerend kunnen produceren. Als je de industrie echt wilt versterken, moet je ook kijken naar de oorzaken van het verschil.”

Meer dan één he ng

Daar komt volgens Kasteel nog iets bij. De nieuwe Safeguardregeling staat namelijk niet op zichzelf. Bedrijven die internationaal inkopen hebben de afgelopen jaren te maken gekregen met steeds meer regels, he ngen en rapportageverplichtingen. De Safeguard-maatregel is slechts de nieuwste toevoeging. Reijnders: “Voor verschillende landen gelden al antidumpingmaatregelen. Op sommige productgroepen betaal je daardoor nu al extra importhe ngen. Daarnaast hebben we met CBAM een CO2-he ng aan de Europese buitengrens die een tegenhanger is van het strenger wordende ETS-systeem om onder meer de staalindustrie te vergroenen. En daar komt straks de Safeguard-regeling bij.” Volgens Reijnders is vooral die stapeling een punt van zorg. “Elke afzonderlijke maatregel is uit te leggen. Maar uiteindelijk wordt materiaal hierdoor wel duurder.”

Onzekerheid

Voor bedrijven als Kasteel Metaal blijft het bovendien niet bij hogere inkoopprijzen. De verschillende regelingen zorgen ook voor meer onzekerheid. Zo is het bij CBAM nog altijd niet duidelijk hoe de uiteindelijke kosten zich zullen ontwikkelen. “We moeten contracten vaak maanden vooruit vastleggen en nu al reserveringen

opnemen voor he ngen waarvan de definitieve hoogte pas later bekend wordt. Dat is extra onzekerheid. De Safeguard-maatregel maakt het nog complexer. We moeten verder vooruitplannen, meer verplichtingen aangaan en meer risico’s nemen. Ook dat vertaalt zich uiteindelijk in kosten.” Bedrijven zoals Kasteel Metaal zullen eerder voorraden aanhouden, eerder materiaal reserveren en zich langer vastleggen bij leveranciers. Dat vraagt extra werkkapitaal en vermindert de flexibiliteit van de keten.

Wie betaalt?

Die hogere kosten werken door in machines, voertuigen, installaties en andere industriële producten. Reijnders ziet dat de Europese Commissie zich bewust is van het dilemma waarvoor zij staat. “Ze moeten ook vergroenen, dat begrijp ik. Maar onze eindklanten worden vergeten. Een nadeel is dat de Europese Commissie vrij traag is.” Een aanpassing of tegenreactie kan dus wel even op zich laten wachten, wil hij maar zeggen.

Boost voor de industrie

De vraag is volgens beiden niet óf Europa zijn industrie moet beschermen, maar hóé. “Er wordt al jaren veel geld opgehaald met antidumpinghe ngen, Safeguard-maatregelen en straks ook CBAM”, zegt Reijnders, “maar je hebt niet altijd het gevoel dat dat geld terugvloeit naar de industrie.” Kasteel sluit zich daarbij aan. “Je kunt wel tarieven invoeren, maar investeer het dan ook in hetgeen dat je zegt belangrijk te vinden. Het zou mooi zijn als de extra inkomsten uit al die he ngen doorstromen als boost voor de hele industrie. Dan help je niet alleen de producenten van staal en rvs, maar ook de bedrijven die er uiteindelijk producten van maken.” •

Organisatie Nevi

VOORSTEL TOT WIJZIGING AANBESTEDINSWET SLEEPT ZICH VOORT

MEER KLAGEN IS NIET MEER BESCHERMING

Als belangenbehartiger vertegenwoordigt Nevi inkoop aan beleidstafels waar besluiten worden voorbereid met directe impact op het vakgebied. In het traject rond de voorgestelde wijziging van de Aanbestedingswet zorgt zij er mede voor dat deze niet geruisloos passeert.

Sinds 2018 dringt de Tweede Kamer aan op betere mogelijkheden om klachten over aanbestedingen te behandelen. Het ministerie vertaalde die wens in een wetsvoorstel met verplichte klachtenloketten en een grotere rol voor de Commissie van Aanbestedingsexperts. Critici stellen echter dat daarmee het verkeerde probleem wordt aangepakt: niet de klachtenafhandeling schiet tekort, maar de daadwerkelijke rechtsbescherming van ondernemers. Uiteindelijk heeft de minister van Economische Zaken op 22 december 2025 – ondanks een negatief oordeel van de Raad van State – een voorstel tot wijziging van de Aanbestedingswet 2012 voorgelegd aan de Eerste en Tweede Kamer.

Rondetafelbijeenkomst

Omdat bij de Kamerleden de nodige vragen blijven bestaan, is in de commissievergadering van 10 februari 2026 besloten twee wetenschappers te vragen advies uit te bengen over het

wetsvoorstel dat er ligt. Daarnaast heeft de Tijdelijke commissie Grondrechten en Constitutionele toetsing op 5 maart 2026 geadviseerd te overleggen met opdrachtgevers en opdrachtnemers, omdat die blijkbaar zeer uiteenlopend denken over het wetsvoorstel. Uit pragmatische overwegingen is vervolgens besloten om het bespreken van het verslag van de wetenschappers – de hoogleraren Chris Jansen en Fredo Schotanus – en het raadplegen van ‘de praktijk’ te combineren in een rondetafelbijeenkomst op 13 mei 2026.

De wetenschap

Op die dag kwamen in blok 1 de hoogleraren aan het woord. De wetenschapstoets en de bijbehorende oplegnotitie waren duidelijk: “Het wetsvoorstel draagt naar onze mening niet bij aan verbetering van rechtsbescherming bij overheidsaanbestedingen. Het voorstel wijzigt namelijk niets aan het bestaande stelsel van mogelijkheden voor ondernemingen om zich te wenden tot een onafhankelijke instantie die kan oordelen over een vermeende schending van materiële regels van de Aanbestedingswet en die zo nodig een remedie kan toewijzen. Wat volgens ons nodig is, is een grondige herbezinning op het bestaande stelsel van rechtsbescherming.”

Focus op klachtafhandeling

Geconstateerd werd dat de focus vooral ligt op klachtafhandeling. Maar de voorgestelde klachtenloketten en Commissie van Aanbestedingsexperts kunnen geen bindende remedies bieden. De voorgestelde maatregelen werden als onvoldoende beschouwd.

Er zitten wel interessante onderdelen in het wetsvoorstel, maar die kunnen ook zonder wetswijziging doorgevoerd worden (zie kader). Opvallend is dat benadrukt werd dat de overheid haar rollen als enerzijds regelgever en anderzijds als aanbestedende dienst duidelijker zou moet scheiden in het wetgevingsproces. Conclusie: Ga in deze vorm niet verder met dit wetsvoorstel, ook niet met aanpassingen!

De praktijk

In blok 2 waren – onder het kopje praktijk – Bram Braat en Joost Haest (advocaten) en Geke Werkman (de voorzitter van de Commissie van Aanbestedingsexperts) uitgenodigd. Hiermee werd de indruk gewekt dat de aanbestedingspraktijk blijkbaar niet aan inkopers en salesmedewerkers is, maar aan juristen. In blok 3 waren uitgenodigd Frederik van Nouhuys (advocaat), Frank den Brok (wethouder) namens onder andere de VNG en Prorail en schrijver dezes namens Nevi.

Betere rechtsbescherming

De visie van de wetenschappers werd bevestigd. Het wetsvoorstel gaat over klagen, maar niet over betere rechtsbescherming. Er zijn ook zonder dit wetsvoorstel al mogelijkheden om te komen tot een betere rechtsbescherming van opdrachtnemers (zie kader). Geke Werkman benadrukte vooral dat de omvang van de commissie de klein is om snel en efficiënt te kunnen werken, maar ging verder niet in op het wetsvoorstel. Op vraag van de Kamerleden maakte ze een inschatting dat een uitbreiding van de commissie met 10 fte nodig zou zijn.

Meer kwaad dan goed

Over een eventuele andere (e ciëntere) werkwijze van de commissie zoals het onderzoek en adviesrapport, opgesteld in opdracht van het ministerie, voorstelt, werd niet nader ingegaan. Joost Haest was de enige deelnemer aan de ronde tafel die mogelijkheden ziet om de wetswijziging wel door te voeren. Hij ziet positieve punten in de verplichte klachtenloketten. Door anderen wordt het risico te groot geacht, dat als deze wijziging wordt aangenomen er vervolgens weer acht jaar niks gebeurt. En zij zijn ook van mening dat deze wetswijziging uiteindelijk meer kwaad dan goed doet.

Lawyer’s paradise

Frederik van Nouhuys introduceerde het begrip lawyer’s paradise als deze wijziging doorgang zou vinden; er komt een stapeling van mogelijkheden tot klagen mét cumulatieve opschorting, zonder concrete verbetering van rechtsbescherming. Ook Frank den Brok was geen voorstander van dit wetsvoorstel. Zijn voorstel om de wijziging van de Europese richtlijn af te wachten is minder zinvol, omdat de richtlijn niet over rechtsbescherming gaat.

2500 klachtenloketten

Maar dit riep wel de reactie op dat áls die wijziging van de richtlijn of verordening er binnen afzienbare

tijd komt, inkopers het nodige voor hun kiezen zullen krijgen. En dat ze daarom geen tijd hebben om 2500 klachtenloketten te gaan bemensen. Vanuit inkoop volgde een pleidooi voor één of een beperkt aantal (bijvoorbeeld regionaal/provinciaal) loketten, waar beschikbare kennis geconcentreerd wordt. Verschillende begrippen passeerden daarbij de revue, waaronder centraal loket, aanbestedingsautoriteit en aanbestedingspolitie.

Hoe nu verder?

Terug naar de tekentafel, zou je zeggen. Inderdaad, maar dan bij voorkeur wel een andere tafel dan die waar het wetsontwerp de afgelopen acht jaar gelegen heeft. Meerdere sprekers stelden dan ook voor om richting een initiatiefwetsontwerp vanuit de Kamer te gaan, waarbij de Kamer zich laat adviseren door mensen uit de praktijk. Het is afwachten wat de minister gaat doen. Die moet nu reageren op het wetenschapsadvies. Haagse bronnen geven aan dat het zelden voorkomt dat een minister een wetsontwerp dat al in de Kamer ligt, terugtrekt. Laat dit wetsvoorstel de positieve uitzondering zijn. •

De rondetafelbijeenkomst kan via de website van de Tweede Kamer teruggekeken worden: https://debatdirect.tweedekamer.nl/

WAT KAN AL ZONDER AANPASSING?

•Verduidelijking van het Grossman Arrest; daar gaan voorzieningenrechters momenteel heel verschillend mee om.

•Versterking van de CvAE (kwantitatief en naar werking,) zodat klachten binnen 14 dagen afgehandeld worden.

•Betere cijfers over aantallen klachtenloketten, aantallen klachten en opvolging van adviezen.

•Betere/completere en tijdige informatie bij de voorzieningenrechter zodat rechter én klager zich kunnen inlezen (conclusie van antwoord van de aanbesteder vóór de zitting), eventueel op te nemen in de Gids Proportionaliteit.

•Aanpassing van de Memorie van Toelichting van de huidige wet met betrekking tot motiveren gunningsbeslissing; het staat al goed in de wet, de huidige MvT maakt het alleen maar onduidelijker.

•Laat de verliezende partij bij kort geding de totale kosten van de tegenpartij betalen als afschrikking voor zowel aanbestedende diensten als inschrijvers die dit tegen beter weten in doorzetten.

AUTOMOTIVE: EEN WAARDEKETEN IN TRANSITIE

VAN PK’S NAAR TERABYTES

Elektrische auto’s veranderen de auto-industrie in ongekend hoog tempo. Terwijl Europese fabrikanten worstelen met de transitie, bouwt China een dominante positie op in batterijen, software en productie. De vraag is niet meer óf China de sector verandert, maar hoe diep die invloed zal reiken – en wie de prijs daarvoor betaalt.

De grootste autoshow ter wereld vindt in 2026 niet plaats in Detroit, Tokio of Genève, maar in Peking. Op Auto China 2026 werden eerder dit jaar maar liefst 1450 auto’s tentoongesteld. Een miljoen bezoekers stroomden langs de stands. Onder hen duizenden vertegenwoordigers van autoproducenten, toeleveranciers, marktanalisten en journalisten. De gesprekken achter de schermen gingen over handelsbarrières, geopolitieke spanningen en verstoringen in de toeleveringsketen, maar bovenal over de allesomvattende transitie die gaande is in de mondiale auto-industrie: van de brandstofmotor naar het volledig elektrische voertuig (EV).

Een record

De omvang van die transitie is inmiddels indrukwekkend. In 2026 worden naar verwachting circa 23 miljoen elektrische personenauto’s verkocht, goed voor ongeveer 30 procent van alle nieuw verkochte auto’s wereldwijd. Een record. En wie die markt domineert, is ondubbelzinnig: China. Chinese fabrikanten zijn verantwoordelijk voor circa 60 procent van de wereldwijde EV-productie en exporteerden vorig jaar meer dan 2,5 miljoen personenauto’s. Merken als BYD, Geely en Xpeng bepalen steeds nadrukkelijker het tempo en de richting van een industrie die Europa decennialang naar haar hand zette.

Logica achter de opmars

Om de huidige machtsverhoudingen te begrijpen, helpt het omte weten hoe de auto-industrie historisch is opgebouwd. Massaproductie begon in 1908 met de Ford Model T. Lange tijd domineerden wes-

terse fabrikanten de markt. Tot Japanse autobedrijven vanaf de jaren 60 met superieure prijs-kwaliteitverhoudingen – gedreven door total quality management – 20 procent van de Europese markt veroverden. In de jaren 80 deden robots hun intrede in de productie. Europese fabrikanten gingen meer uitbesteden aan gespecialiseerde toeleveranciers, supply chains werden mondiaal en just-in-time levering werd de norm.

Structurele voorsprong

In al die transities bleef één element onveranderd: de verbrandingsmotor. De aandrijflijn, bestaande uit motor, koppeling en versnellingsbak, vormde het hart van elk nieuw automodel en het voornaamste onderscheidende element tussen fabrikanten. Bij een elektrische auto gelden andere regels. De aandrijving met een elektromotor is geen verkoopargument meer; alle volledig elektrische auto’s hebben er immers een. Het verschil zit in batterijprestaties, software, connectiviteit en gebruikerservaring. En precies op die terreinen heeft China een structurele voorsprong opgebouwd.

China levert inmiddels alles voor batterijen. Van de winning en ra nage van grondstoffen tot de eindcellen. Maar ook elektronische modules, bekabeling en magneten voor elektromotoren. Het gaat al lang niet meer alleen om losse componenten. De Volvo EX30 en de Smart 1 en 3 draaien op een volledig platform van Geely. De Dacia Spring is in de kern een Dongfeng. Smart zelf is een joint venture tussen Mercedes-Benz en Geely, dat bovendien eigenaar is van Volvo Cars. Dé grote verschuiving in de waardeketen, van mechanica, motoren en transmissies naar batterijen, elektronica, grondstoffen en software, is precies de verschuiving naar terreinen waarop China ijzersterk is.

Software-defined vehicle

De transitie stopt niet bij de overgang van brandstof naar elektriciteit. Op de autoshow in Peking was het overheersende thema: ‘Future of Intelligence: de opkomst van het software-defined vehicle (SDV)’. Waar een traditionele auto een fysiek eindproduct is dat na de verkoop grotendeels buiten beeld verdwijnt bij de fabrikant, is een SDV te vergelijken met een computer op wielen die continu verbonden blijft en regelmatig draadloze software-updates ontvangt. Hardware en software bepalen inmiddels zo’n 30 procent van de productiekosten van een elektrische auto, en dat aandeel neemt toe.

Geen toekomstmuziek

De verschuiving heeft grote consequenties voor het verdienmodel. Fabrikanten kunnen via abonnementen of losse diensten functies toevoegen, rijhulpsystemen aanpassen of infotainment uitbreiden, lang nadat de auto is verkocht. Omgekeerd stroomt er ook data terug: informatie over batterijconditie, bandenslijtage, rijgedrag en storingen stelt producenten en vlooteigenaren in staat tijdig in te grijpen. Dit model bestaat al voor vlootbeheer; telematicabedrijven koppelen voertuigen van grote merken aan centrale platforms waarop eigenaren hun wagenpark realtime kunnen monitoren. De SDV is dan ook geen toekomstmuziek. Hij is er al. En China loopt voorop in de ontwikkeling ervan.

“Dé grote verschuiving in de supply chain is die naar batterijen, elektronica, grondstoffen én software”

Westerse fabrikanten in de knel

Ondertussen neemt de druk op traditionele autobedrijven buiten China toe. Stellantis, moederbedrijf van Opel, Peugeot, Jeep en Fiat, schreef eerder dit jaar 22 miljard euro af, mede als gevolg van wat topman Antonio Filosa omschreef als een ‘aanzienlijke overschatting van het tempo van de energietransitie’. Stellantis blijft EV’s maken, maar ook brandstofauto’s en hybrides. Honda rapporteerde voor het eerst in haar bestaan een miljardenverlies, veroorzaakt door versnelde afschrijvingen op EV-investeringen, en trekt zich terug van deze markt.

Verkopen vallen tegen

totaal. Maar de winst daalde met 21,5 procent tot 22,8 miljard euro, grotendeels door Amerikaanse importhe ngen die het bedrijf tot dusver 8,4 miljard euro hebben gekost. Toyota zette zwaar in op hybrides, met succes, maar de EV-verkopen vallen ernstig tegen. De nieuwe topman zei het tijdens een bijeenkomst met toeleveranciers onomwonden: “Als we niet veranderen, overleven we dit niet.”

Structureel kostenprobleem

Europese fabrikanten kampen bovendien met een structureel kostenprobleem. Enerzijds zijn de ontwikkelingskosten hoog door lange doorlooptijden en grote engineeringafdelingen. Renault heeft er alleen al 11.000 mensen voor in dienst en kondigde recent aan 20 procent van die banen te willen schrappen. Anderzijds verkort de steeds snellere modelcyclus de productieperiode per model, wat de economies of scale aantast. Chinese fabrikanten ontwikkelen een nieuw model gemiddeld in twee jaar; hun westerse concurrenten hebben daar doorgaans het dubbele voor nodig. Renault greep bij de ontwikkeling van de Twingo EV, geprijsd onder de 20.000 euro, expliciet terug op Chinese onderdelen en eigen ontwikkelactiviteiten in Sjanghai.

Productie in Europa

De Amerikaanse markt is voor Chinese EV-producenten goeddeels gesloten. President Trump wil alle in China ontwikkelde elektrische voertuigen weren, wat in de praktijk neerkomt op een algeheel verbod op Chinese EV-import. Europa is daarmee het voornaamste doelwit geworden voor de internationale expansie van Chinese autobedrijven. En om Europese importhe ngen te omzeilen, kiezen ze voor een slimme strategie: productie op Europese bodem.

‘s Werelds grootste autobouwer Toyota liet over het afgelopen boekjaar een omzetstijging zien van 5,5 procent tot 307 miljard euro en verkocht 2,5 procent meer voertuigen, 11,3 miljoen in

Allianties

BYD heeft een fabriek gebouwd in Hongarije. Chery produceert in de voormalige Nissan-fabriek in Barcelona. Xpeng onderhandelt over de overname van een VW-fabriek. Tegelijk ontstaan er Chinees-Europese allianties die verdergaan dan productielocaties. Stellantis wil de nieuwe Opel-EV bouwen op een platform inclusief software van het Chinese Leapmotor, terwijl het in Duitsland 650 medewerkers in onderzoek en ontwikkeling ontslaat, omdat Leapmotor zijn technologie niet deelt. De paradox is navrant: een Europees merk dat zijn eigen engineers laat gaan om Chinese technologie in te kopen.

Moordende concurrentie

Ook in China zelf is de situatie niet zonder spanning. De concurrentie tussen EV-producenten is moordend en talrijke kleinere spelers vallen om. Subsidies worden afgebouwd, wat de binnenlandse verkopen onder druk zet. De Chinese overheid richt haar stimuleringsbeleid inmiddels nadrukkelijker op de volgende groeisectoren: kunstmatige intelligentie en robotica. Juist daardoor richten de grote Chinese EV-producenten hun blik steeds meer naar buiten, naar Europa, naar Latijns-Amerika, naar

de markten die nog openstaan. Voor toeleveranciers in de Europese auto-industrie vertaalt de transitie zich in drie gelijktijdige marktrealiteiten. De markt voor componenten van de klassieke aandrijflijn – versnellingsbakken, koppelingen, uitlaatsystemen – krimpt. De schaalvoordelen verschuiven naar toeleveranciers van EV-producenten, terwijl de marges in de traditionele keten toch al laag waren. Ook de aftermarket voor onderhoud en reparatie van brandstofauto’s zal op termijn slinken. Segmenten als carrosserie, chassis en interi-

“Toyota-topman: Als we niet veranderen, overleven we dit niet”

eur stagneren. Er is beperkte technologische differentiatie en fabrikanten kunnen zich er nauwelijks op onderscheiden. Groei zit in batterijen, elektrische aandrijflijnen, elektronica en de hard- en software voor rijassistentiesystemen. Dat zijn precies de segmenten waar Chinese toeleveranciers al sterk vertegenwoordigd zijn of snel terrein winnen.

Inzetten op standaardisatie

De strategische opties voor Europese toeleveranciers zijn beperkt maar helder. In krimpende en stagnerende segmenten is schaalvergroting via fusies of overnames vaak de enige manier om marges te verdedigen. Tegelijkertijd dwingt de geopolitieke fragmentatie tot een heroriëntatie: van mondialisering naar regionalisering, meer local-for-local productie om de toeleveringsrisico’s te beperken. En wie wil overleven in een markt met toenemende Chinese kostendruk, zal moeten inzetten op standaardisatie, automatisering en procesoptimalisatie,

bij voorkeur gefinancierd uit de nog beschikbare cashflow van de traditionele activiteiten, voordat die nog verder afneemt.

Verbrandingsmotor

De Europese Commissie had aanvankelijk bepaald dat alle nieuwe auto’s vanaf 2035 nul CO2 mogen uitstoten. Onder druk van de auto-industrie is dat bijgesteld naar 90 procent CO2-reductie in 2035. Er blijft daarmee ruimte voor hybrides en voertuigen op waterstof, synthetische of biobrandstoffen. Het einde van de verbrandingsmotor is dus voorlopig uitgesteld, maar niet afgewend. Het aandeel EV’s in de totale autoverkoop zal jaar op jaar blijven groeien, en de software-defined vehicle is geen toekomstperspectief, maar een actuele marktrealiteit.

China is de norm

De parallel met eerdere transities in de auto-industrie dringt zich op. Zoals Europese fabrikanten vanaf de jaren 70 marktaandeel verloren aan Japanse concurrenten die sneller, goedkoper en betrouwbaarder produceerden, herhaalt zich nu een vergelijkbare verschuiving, maar met een cruciaal verschil in schaal en diepgang. Japanse fabrikanten veroverden marktaandeel. Chinese spelers herdefiniëren de waardeketen zelf. China is niet langer alleen een concurrent op de eindmarkt. Het land is inmiddels een structurele factor in de ontwikkeling, productie en toeleveringsketen van elektrische voertuigen wereldwijd. Inclusief die van Europese merken. Of het nu gaat om batterijcellen, elektronica, software-platforms of volledige voertuigarchitecturen: de aanwezigheid van Chinese technologie in een Europese EV is geen uitzondering meer, maar de norm.

Nieuwe industriële werkelijkheid

Tegelijkertijd bouwen Chinese fabrikanten productiefaciliteiten op Europese bodem, sluiten allianties met Europese merken en bewegen zich steeds dieper in markten die voor hun thuismarkt te concurrentieel of politiek gesloten zijn geworden. Voor de Europese auto-industrie – goed voor 7 procent van het EU-bbp en miljoenen banen – is dit geen abstracte bedreiging. Het is de nieuwe industriële werkelijkheid, zichtbaar op elke autoshow, in elk toeleveringscontract en in de kwartaalcijfers van grote en kleine spelers. De vraag is niet meer óf China een dominante rol speelt in de mondiale EV-markt. De vraag is hoe Europa daarmee omgaat. •

DORIEN SELLMEIJER, MANAGER INKOOP & CONTRACT- EN

LEVERANCIERSMANAGEMENT BIJ DE SOCIALE VERZEKERINGSBANK

‘WE INVESTEREN IN KENNIS EN KUNDE PER VAKGEBIED’

De Sociale Verzekeringsbank is met 125 jaar de oudste publieke dienstverlener van Nederland. Omdat aanbestedingen niet het gewenste resultaat opleverden, werden inkoop en contractmanagement centraal georganiseerd. Aan het hoofd staat Dorien Sellmeijer.

De Sociale Verzekeringsbank (SVB) is een belangrijke uitvoeringsinstantie voor de overheid die sociale verzekeringen en uitkeringen uitbetaalt, zoals de AOW en kinderbijslag. Jaarlijks ontvangen 5,6 miljoen mensen een uitkering, in totaal 62 miljard euro. “De inkoop van de SVB verloopt via Europese aanbestedingen met een inkoopspend van zo’n 200 miljoen euro per jaar”, vertelt Dorien Sellmeijer. Zij is afdelingsmanager Inkoop & Contract- en Leveranciersmanagement (ICLM).

Niet het gewenste resultaat In 2022 sloeg de uitkeringsinstantie met de organisatie van inkoop een nieuwe weg in. Sellmeijer: “We merkten dat de aanbestedingen niet het gewenste resultaat opleverden. Het proces verliep juridisch en rechtmatig goed, maar leidde niet tot het gewenste output. Bovendien was ik als afdelingsmanager procesverantwoordelijk voor het contract- en leveranciersmanagement, maar tegelijkertijd had ik er geen invloed op. Dat was toen namelijk decentraal georganiseerd. Daarom voerden we een samenwerkingsprotocol plus overleg in. Dat bleek echter ine ciënt te zijn.” Vervolgens koos de SVB er in 2024 voor om

contract- en leveranciersmanagement (CLM) en inkoop centraal te organiseren in één afdeling ICLM met een team inkoop en een team contract- en leveranciersmanagement met eigen managers. “In de oude organisatie was ik verantwoordelijk voor ruim dertig medewerkers. Dat was te veel omdat om strategische redenen veel extra sturing, begeleiding en kwaliteitsborging nodig was”, licht Sellmeijer toe. “Het dichter bij elkaar plaatsen van inkoop en contractmanagement zorgt voor meer afstemming en uiteindelijk een betere samenwerking.”

Soms wrijving

In het team CLM ging het tot dan aparte bedrijfsonderdeel contract- en leveranciersmanagement IT op. De afdeling ICLM had al een eigen onderdeel contractmanagement non-IT. “Het maken van het onderscheid werd steeds lastiger. De dienstverleningscontracten met een grote IT-component namen bijvoorbeeld toe. Dat leidde tot discussies of het om IT ging of non-IT. Mede daarom hebben we de aparte teams contractmanagement IT en non-IT nu samengevoegd. Dat levert soms nog wel wat wrijving op, omdat hiervoor een andere werkwijze nodig is. We richten ook een uniform proces in volgens de CATS CM-contractmanagementmethodiek, die een volledige aanpak voor de uitvoering van contractmanagement biedt.”

Pas op de plaats

Onderdeel van de herinrichting is een nieuw team voor categoriemanagement. Sellmeijer: “Dat staat nog in de kinderschoenen. De verdere inrichting daarvan gaat nu pas plaatsvinden. Er is zó veel input nodig voor een goede uitvoering dat we een pas op de plaats hebben gemaakt. We werken eerst aan helderheid rondom rollen, taken en verantwoordelijkheden, zowel binnen de teams als de rest van de organisatie. Dit kunnen we vervolgens met de komst van categoriemanagement versterken.”

In de nieuwe aanpak richt inkoop zich steeds

“Elk team heeft zijn eigen rol in de contractlevenscyclus, met overlap omdat de teams elkaars expertise nodig hebben”

meer op de organisatiestrategie. “Vroeger legden we vooral verantwoording af vanuit de Aanbestedingswet”, aldus Sellmeijer. “Inkoop en CLM worden nu belangrijke strategisch sturingsmiddelen voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Dat verloopt nog wel gefragmenteerd, omdat we nog aanbesteden vanuit behoeften in de organisatie. We hopen met hulp van categoriemanagement steeds meer te kunnen sturen vanuit het geheel.”

Veel meer stakeholders

Daarnaast vraagt de strategische benadering volgens Sellmeijer om een goede interne en externe samenwerking. “We werken inmiddels met veel meer stakeholders. Dat is een grote opgave voor inkoop.” Ze benadrukt hierbij de regiefunctie van de inkopers en contractmanagers. “We hebben steeds meer kennis en expertise nodig. Inkopers moeten de regie voeren voor een kwalitatief goede uitvraag en de contractmanagers voor een goed beheer van het contract.” Verhoging van het kennisniveau en de kerncompetenties staat centraal bij de ontwikkeling van ICLM. “Het is belangrijk dat de inkopers de kennis hebben om te zorgen voor aanbestedingen die leiden tot goede contracten.

“We hebben steeds meer kennis en expertise nodig; inkopers moeten de regie voeren”

Op IT-gebied zien we bijvoorbeeld soms een beperkt aantal inschrijvingen. Terwijl voldoende keuze en marktwerking bij contracten met een groot strategisch belang belangrijk is. Een hoger kennisniveau draagt eraan bij dat inkoop via marktconsultaties en passende eisen de drempel voor IT-leveranciers kan verlagen en zo de marktwerking voor de SVB versterkt.” Voor het team CLM is het volgens Sellmeijer belangrijk dat de contractmanagers kennis hebben van de nieuw ingevoerde contractmethodiek. “Daarnaast hebben we met beide teams gewerkt aan het effectiever maken van de benodigde kerncompetenties volgens de vernieuwde functieprofielen en hebben we ingezet op het kunnen voeren van regie.”

Contractlevenscyclus als uitgangspunt Uitgangspunt bij de organisatie van de inkoop van de SVB is de contractlevenscyclus waarbij inkoop, CLM en categoriemanagement elkaar versterken en aanvullen. “Inkoop moet er bij het aanbesteden op letten dat het contract te managen is voor CLM. Daarom is CLM bijna altijd betrokken bij de aanbesteding en de contracteringsfase. De evaluatie van een eerder contract is ook weer belangrijke input voor inkoop. Daarnaast moet inkoop bijvoorbeeld betrokken zijn bij de toekomstgerichte strategie van categoriemanagement om de vertaling naar de aanbesteding te kunnen maken. Categoriemanagement kijkt samen met het CLM welke contracten

binnen de categorieën zijn afgesloten, hoe die zich tot elkaar verhouden en vooral wat de toekomstvisie is. CLM gaat over de huidige contracten en contacten, en categoriemanagement gaat over de toekomstige contracten en contacten.”

Juiste eisen voor leveranciers

Verder speelt het toegenomen belang van cyberveiligheid, betrouwbare data en privacy volgens Sellmeijer een belangrijke rol. “Gezien alle data die we van burgers hebben, is het belangrijk dat we aan leveranciers de juiste eisen stellen qua weerbaarheid en betrouwbaarheid. Ook moeten we leveranciers waar veel gegevensverwerking plaatsvindt, extra controleren.” De SVB doet daarom steeds meer aan leveranciersmanagement. “We moeten nu aantoonbaar met de leveranciers zorgen dat we cyberveiligheid en privacy op orde hebben.”

Risico’s in kaart brengen

Risicomanagement is onderdeel geworden van het contractmanagementplan. “Bij belangrijke strategische contracten brengen we intern en met de leveranciers de risico’s in kaart. We hebben risicomanagers in dienst die de risico’s beschrijven samen met

“Inkoop is nu een belangrijk strategisch middel om de organisatiedoelstellingen te bereiken”

de kansen en impact ervan op de verschillende partijen. Vervolgens kunnen we dan met de leverancier besluiten tot mitigerende maatregelen en maken we een scenario voor wat we zullen doen als het beoogde risico werkelijkheid wordt.”

Goede balans vinden

Maar de grote aandacht voor data- en privacyrisico’s levert soms ook frictie op. “We willen inzetten op een veilige verwerking van gegevens, maar dat gaat soms ten koste van de marktwerking en functionaliteit. Daarin moeten we een goede balans zien te vinden. Vaak zijn we zo intern gericht dat we vergeten te kijken of de markt wel kan leveren wat we willen. Als je merkt dat dat niet lukt, kunnen we in dialoog met de markt kijken naar een oplossing. Dat kan bijvoorbeeld met ‘bijzondere’ aanbestedingsprocedures.” Bijzondere aanbestedingsprocedures, zoals een concurrentiegerichte dialoog of mededingingsprocedure met onderhandeling, zijn voor de SVB een manier om het kennisniveau te verhogen. Vanuit de Aanbestedingswet mag je deze procedures toepassen bij meer complexe aanbestedingen.

Vraag achter de vraag stellen

Sellmeijer: “We zetten ze daarom vooral in bij grote strategische thema’s waarbij we zelf de regie willen voeren. We passen nu bijvoorbeeld bij een Europese aanbesteding workforce management de mededingingsprocedure met onderhandeling toe. Hierbij komen inschrijvers met verschillende oplossingen. Vervolgens werken we in overleg met hen deze oplossingen verder uit en kiezen we de beste opties.” De resultaten hiervan zijn positief. “We

kunnen de vraag achter de vraag stellen en dat leidt tot duidelijk meer kwaliteit dan een papieren aanbesteding. Het geeft ook meer betrokkenheid vanuit de markt. Het is wel tijdsintensief. Daarom wegen we de inzet steeds af.” Omdat het ook wat van de markt vraagt, krijgen deelnemers die de opdracht niet gegund krijgen toch een financiële tegemoetkoming. “Die dekt niet al hun kosten, maar het is wel een gebaar.”

Betrouwbare toeleveringsketen

Volgens Sellmeijer is het belangrijk om de hele toeleveringsketen goed in beeld te hebben en die ook goed te kunnen controleren. “Dat is bij nieuwe contracten gemakkelijker, omdat we daarin vanaf dag 1 meteen duidelijke eisen kunnen stellen. Bij bestaande contracten komen we er soms achter dat leveranciers in de keten niet helemaal voldoen. Het vraagt dan veel om dat inzichtelijk te krijgen en vervolgens te zorgen dat die toeleveringsketen betrouwbaar is. Daarbij komt steeds meer wet- en regelgeving. We moeten dan met de leverancier kijken of we daar nadere afspraken over kunnen maken. In het allerslechtste geval ontbinden we het contract.”

Voordelen centrale benadering

De nieuwe aanpak op haar afdeling is volgens Sellmeijer een aanrader voor andere organisaties. “Elk team heeft zijn eigen rol in de contractlevenscyclus, met overlap omdat de teams elkaars expertise nodig hebben. Het heeft duidelijke voordelen om de drie vakgebieden inkoop, contract- en leveranciersmanagement en categoriemanagement in elkaars verlengde te organiseren met een centrale regie. Je ziet vaak dat het versplintert is geregeld met functies met gecombineerde taken, waarbij de inkoper bijvoorbeeld ook de contractmanager is. Wij vinden dat niet wenselijk, omdat het aparte vakgebieden zijn en we willen investeren in kennis en kunde per vakgebied.” Daarbij bevordert de centrale regie de onderlinge samenwerking en die met de rest van de organisatie. “Voor een strategische inkoop hebben we alle kennis en expertise vanuit de organisatie nodig. Denk aan de inbreng van collega’s in de uitvoering die uiteindelijk het dagelijkse contact hebben met de leverancier.”

Van theorie naar praktijk

De herinrichting van haar afdeling is volgens Sellmeijer een zaak van de lange adem. “We hebben ervoor gekozen om het organisch te laten verlopen, met kleine stapjes met een duidelijk doel voor ogen.” Ze is hoe dan ook erg tevreden over de nieuwe structuur, het nieuwe beleid en de aandacht die er is voor de menselijke ontwikkeling. “We hebben veel gedaan aan theorie-ontwikkeling om onze inkoop goed te kunnen inrichten. Ik zal het meest trots zijn als we straks de theorie in de dagelijkse praktijk ook echt zien werken. En als we als afdeling samen met alle betrokken collega’s successen behalen en ook vieren!” •

ASTRID WICHERS IS HOOFD INKOOP BIJ GEMEENTE GRONINGEN

‘WE HEBBEN GROTE AMBITIES IN VERANTWOORD INKOPEN’

Astrid Wichers zit twintig jaar in het inkoopvak, waarvan de laatste vierenhalf bij de gemeente Groningen. Sinds een jaar is ze er hoofd Inkoop. Met een afdeling van 26 mensen, zowel operationele inkopers als aanbestedingsspecialisten, koopt ze alles in wat de gemeente Groningen nodig heeft. Van speeltuinen, scholen en wegen, tot evenementen, catering en bedrijfskleding. Maar ook zorg, huishoudelijke hulp, welzijnswerk, re-integratietrajecten, maatschappelijk vastgoed, IT en een wagenpark. De gemeente Groningen is een aanbestedingsplichtige publieke organisatie en heeft de inkoop georganiseerd volgens het categoriemanagementmodel. Met al jaren een sterke nadruk op maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Behoorlijk wat ambities

Zo ondertekende de gemeente in 2022 het landelijk manifest Maatschappelijk Verantwoord Opdrachtgeven en Inkopen (MVOI) en presenteerde een jaar later een eigen actieplan waarmee de zes MVOI-hoofdthema’s (milieu en biodiversiteit, klimaat en circulariteit, diversiteit en social return) worden omgezet in beleid en doelstellingen. “Als gemeente hebben wij behoorlijk wat ambities”, zegt Wichers. “Tegelijk leven we in een dynamische politieke werkelijkheid. Geopolitieke ontwikkelingen en de daardoor stijgende brandstofprijzen, de schaarste op de arbeidsmarkt en de verdeelsleutel van het gemeentefonds hebben allemaal invloed op wat we doen en hoe we opdrachten in de markt zetten. Het is altijd laveren om een goed contract in de markt te zetten. We kijken kritisch naar hoe we op dat moment de meeste waarde kunnen toevoegen.”

Verbindende factor

“Als inkoop willen we zo veel mogelijk strategische partners voor onze organisatie zijn, omdat we een belangrijke rol spelen in het

Maatschappelijk verantwoord inkopen is het doel dat hoofd Inkoop Astrid Wichers bereikt door constant te laveren in de dynamische politieke werkelijkheid van de gemeente Groningen.

Naam en functie: Astrid Wichers, hoofd inkoop bij de gemeente Groningen

Omvang Inkoopafdeling: 26 fte

Inkoop spend: €400 miljoen

Aantal inkoopcategorieën: 12

Aantal Europese aanbestedingen: tussen 40 en 50 per jaar

Inkoopuitdaging: laveren in dynamische politieke werkelijkheid

Belangrijke bijdrage: duurzaamheid, lokale kansen en maatschappelijke impact

bereiken van de organisatiedoelen door hoe en wat we inkopen. Vanuit het categoriemanagement zijn we echt een verbindende factor in onze organisatie. We werken via de categorieën samen met alle gemeentelijke disciplines om doelen en ambities waar te maken. Inkopen doe je samen, iedereen vanuit hun eigen expertise. Als inkopers moeten wij weten wat er op de verschillende onderdelen speelt en dat samenbrengen.”

Grote ambities

Op het moment van het gesprek is er nog geen coalitieakkoord in de Groningse gemeenteraad gesloten, maar wel duidelijk is dat de verkiezingsuitslag niet voor ingrijpende wijzigingen zal zorgen. Wichers: “De politieke ambities in het coalitieakkoord worden vertaald in beleid en programma’s en zie je terug in de gemeentelijke organisatie waar wij onderdeel van zijn. Bijvoorbeeld in ons maatschappelijk verantwoord opdrachtgeven en inkopen, dat is voor ons heel belangrijk. Als voorbeeld wil de gemeente Groningen in 2030 CO2-neutraal zijn en voor 50 procent circulair inkopen. We willen ook een afvalvrije gemeente worden. We hebben op veel fronten hoge ambities.”

Voelt heel goed

Die ambities trekken leveranciers aan die er een bijdrage aan willen leveren, zegt Wichers. “We formuleren eisen en selecteren daarop. Leveranciers die daar niet in kunnen voorzien vallen af. Soms creëren we een groeimodel via een wensenpakket. Als overheden geven we nu eenmaal heel veel geld uit. Het idee achter MVOI is dat we als overheden vragen naar bijvoorbeeld klimaatpositieve maatregelen of zaken die biodiversiteit of social return bevorderen, dat daar in de markt aandacht voor komt. Maar er moet wel naar worden gevraagd. Ik ben er trots op de manier waarop de gemeente Groningen met MVOI omgaat, dat doen we gewoon heel goed. Er zit altijd een uitdaging in en het is niet altijd duurder en ook niet altijd voordeliger.” Wichers vindt het fantastisch dat ze via haar werk als inkoper een bijdrage kan leveren aan de stad Groningen waar ze zelf woont. “Het verschil dat wij maken is voor iedereen zichtbaar. Dat voelt heel goed.”

Circulaire bedrijfskleding

Niet lang geleden is de aanbesteding van gemeentelijke bedrijfskleding afgerond. “Dat gaat over de kleding van de stadschoonmakers, medewerkers van de plantsoendienst, badmeesters in de zwembaden, het personeel van het cultuurcentrum en nog veel meer. Bij die aanbesteding lag de nadruk op circulariteit. We wilden kwalitatief goede kleding die lang meegaat, en waarvan

het materiaal aan het einde van de levensduur gebruikt kan worden voor een nieuw kledingstuk. Het is gelukt daar significante impact te realiseren. Andere gemeenten vragen ons hoe we dat hebben gedaan, dat is heel leuk.”

Extra inspanningen

Een ander voorbeeld vormen de kenmerkende gele straatstenen in de binnenstad van Groningen. Deze zijn onlangs vervangen door nieuwe stenen. “Een flinke operatie, waarbij ook de Grote Markt anders is ingericht. Daar hebben we sterk ingezet op een emissieloze uitvoering van de werkzaamheden. Dat betekende voor de leverancier wel een flinke investering, bijvoorbeeld in elektrische voertuigen. Onze ambities vragen dus een extra inspanning van leveranciers, maar zij krijgen er ook iets voor terug.”

“Ik ben trots op de manier waarop wij met MVOI omgaan; dat doen we gewoon heel goed”

Wel zou Wichers de bureaucratie rond publiek inkopen graag zien verminderen. “We geven als gemeente heel veel publiek geld uit en dat moeten we natuurlijk op de juiste manier doen. Maar de manier waarop het proces nu is ingericht, kost zowel aan onze kant als aan de kant van leveranciers heel veel tijd. De administratieve belasting is eigenlijk te groot. Vanzelfsprekend moeten we goed kunnen uitleggen hoe we de middelen besteden die we van de samenleving ontvangen. Maar in Nederland moeten we wel steeds meer verantwoorden en vastleggen. Daar zullen we toch een evenwicht in moeten vinden. Hoe we kunnen vereenvoudigen zonder aan verantwoording in te boeten, is een boeiende discussie.” •

PROJECT OFFICER JOINT PROCUREMENT COOPERATION

PETER JAN WILLEMSEN VAN HET EDA:

‘WE DOEN DIT OM DE EU VEILIGER TE MAKEN’

EU-lidstaten geven samen zo’n 400 mrd euro uit aan defensie. Met onder meer de bundeling van opdrachten draagt

Peter Jan Willemsen daar vanuit het Europees Defensieagentschap aan bij. “Mijn werk richt zich op de afstemming van belangen in een complexe omgeving.”

De EU-lidstaten geven in totaal bijna 400 miljard euro uit aan defensie en dat budget groeit flink. De EU streeft uiteindelijk naar 30 tot 40 procent gezamenlijke defensie-inkoop. De politieke wil is er, maar de praktijk is weerbarstig. Als project o cer joint procurement cooperation werkt Peter Jan Willemsen sinds 2024 bij het Europees Defensieagentschap (EDA). Hij is daar als seconded national expert (SNE) gedetacheerd vanuit Nederland.

Organiseren van inkoop

Voor zijn komst bij het Europees agentschap had Willemsen al een lange inkoopcarrière bij Defensie in Nederland achter de rug. “In 1999 begon ik als inkoper bij Defensie, waar ik manager ben

“Met grote projecten willen we drones, counterdrones of luchtafweer ontwikkelen”

geweest van diverse inkoopafdelingen. Ook werkte ik een periode als hoofd van de inkoopafdeling van Defensie in het Caraïbisch gebied. Het was erg leerzaam om daar toen de directe consequenties te zien als iets niet beschikbaar was. Daarna was ik verantwoordelijk voor het inrichten van het inkoopdomein, waarbij ik het organiseren van inkoop erg interessant vond.”

Bundeling Europese vraag

Bij het EDA houdt Willemsen zich bezig met bundeling van de vraag naar defensiematerieel in de EU, met gezamenlijke inkoop als doel. “Mijn werk richt zich op het organiseren van de samenwerking en afstemming van belangen in een complexe omgeving. Die samenwerking moet niet toevallig plaatsvinden vanuit individuele expertise, maar gestructureerd gebeuren en vaker herhaald kunnen worden in de toekomst. Verder ondersteun ik de security of supply (SOS) van de toeleveringsketen”, vertelt hij. Daarnaast is Willemsen project o cer voor ATT (anti-torpedo torpedo). “Dat richt zich op schepen die geen anti-torpedosysteem hebben. Het project is overgaan van het EDA naar de OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération en matière d’Armement), een internationale samenwerkingsorganisatie voor de aanschaf van militair materieel in Bonn.”

Intergouvernementele organisatie

EDA is opgericht in 2004 door de lidstaten van de Eropese Unie als onderdeel van een gemeenschappelijk interventie- en veiligheidsbeleid. Willemsen: “Het is een intergouvernementele organisatie, die wordt aangestuurd door de ministeries van defensie van de 27 lidstaten. Het EDA ondersteunt de EU-landen bij het verbeteren van hun defensiecapaciteiten, het versterken van de militaire samenwerking en het verder ontwikkelen van de Europese defensie-industrie.”

Kerntaak 4

In 2024 ging het aantal kerntaken van het EDA van drie naar vijf. “Dat kwam door de situatie in de

“De EU streeft naar 30 tot 40% gezamenlijke defensie-inkoop; de politieke wil is er, maar de praktijk is weerbarstig”

wereld die onderlinge defensiesamenwerking in de EU steeds belangrijker maakte. Een van de nieuwe taken was kerntaak 4, bundeling van de vraag gericht op gezamenlijke inkoop, waarmee ik me bezighoud.” Deze kerntaak richt zich op de gezamenlijke inkoop van ‘kant-en-klare’ spullen zoals munitie of uitrusting. “We concluderen hierbij op basis van de complete vraag bij de lidstaten of het zin heeft om gezamenlijk in te kopen. Zo ja, kunnen we het zelf doen, het uitbesteden bij een andere organisatie zoals OCCAR of NAVO, of een EU-lidstaat de gezamenlijke aanschaf laten leiden.”

Geen inkoopbureau

Willemsen benadrukt dat het EDA geen inkoopbureau is. “Er is wel wat capaciteit voor gezamenlijk aanschaf, maar het EDA is niet opgericht voor grootschalige eigen inkoop. We zorgen voor de juridische en administratieve kaders, waardoor lidstaten gemakkelijker samen kunnen inkopen bij de defensie-industrie.” Bij de eigen inkoop door het EDA gaat het vooral om functionele zaken. “Denk aan inkoop van onderzoek, medische evacuatie via de lucht, satellietcommunicatie of organisatie van militaire oefeningen. Het EDA beheert deze inkoop en het geld voor de uiteindelijke producten komt bij de deelnemende landen vandaan.”

Kritieke tekorten voorkomen

Het in Europees verband inkopen van militair materieel moet voorkomen dat er kritieke capaciteitstekorten optreden, zoals bij munitie. “Er is maar een beperkt aantal relevante munitiebedrijven in Europa. Als landen zulke bedrijven allemaal apart van elkaar gaan contracteren en de productie groeit niet, dan stijgt de prijs. Dat moeten we coördineren, waarbij we zorgen dat landen

niet onderling concurreren, maar dat ze samen optrekken. Loitering munitie [‘rondhangende’ munitie, kamikazedrones, red.] is een goed voorbeeld. Daarvoor hebben we een platform gecreëerd voor samenwerking.” Bijzonder was de gezamenlijke inkoop van 155 mm munitie voor Oekraïne in 2023.

“Hiervoor sloot het EDA als centrale inkoper namens 26 EU-lidstaten en Noorwegen raamovereenkomsten af.”

Budget van 1,5 mrd euro

Voor het bevorderen van de gezamenlijk aanschaf kan het EDA allerlei instrumenten en fondsen inzetten, zoals het Europees Defensie Fonds (EDF) en het Europees Defensie-industrieprogramma (EDIP).

“Ook hebben we op hoog, politiek niveau geregelde EDPCI’s (European Defence Projects of Common Interest) met prioriteiten voor samenwerking. Die werken we dan uit via het EDIP, waarvoor een budget beschikbaar is van 1,5 miljard euro voor 20252027. Met deze echt grote projecten willen we bijvoorbeeld drones, counterdrones of luchtafweer ontwikkelen.”

Kansrijke samenwerkingen

Om de samenhang van de Europese defensie-inkoop te verbeteren, werkt het EDA met de coordinated annual review on defense (CARD). “Een delegatie van het EDA gaat dan naar alle 27 lidstaten en brengt in kaart wat de plannen zijn voor onder

meer vervanging van materieel. Op basis daarvan identificeren we concrete, mogelijke samenwerkingen tussen EU-landen. We zetten ook kansrijke samenwerkingsgebieden op en wijzen landen op die kansen. Soms leidt dat tot letters of intent. Landen identificeren dan op politiek niveau een gebied waarop ze willen samenwerken. Het EDA kan dan planning- en expertgroepen instellen, die zich bezighouden met concretisering van de samenwerking”, licht Willemsen toe.

Verzameling nationale industrieën

Het EDA probeert uitsluitend zaken te doen met de Europese defensie-industrie, oftewel de EDTIB (Europese Defensie Technologische en Industriële Basis). “In de praktijk bestaat er geen geïntegreerde Europese defensie-industrie. Het gaat eerder om een verzameling van nationale industrieën, vaak met eigen belangen en prioriteiten. Dat speelt altijd een rol in de samenwerking,

“In Europees verband inkopen van militair materieel moet kritieke capaciteitstekorten voorkomen”

omdat landen (logischerwijs) hun eigen industrie willen ondersteunen”, nuanceert Willemsen. “Vanuit het EDA vind ik wel dat je het als EDTIB moet zien. We kijken welke industrieën met welke militaire middelen bezig zijn en gaan daarbij niet uit van nationale belangen. Daarbij stimuleren we een Europese aanpak met inkoopcontracten, waarin samenwerking een grotere rol heeft.”

Innovatie

Samen met de EDTIB, kennisinstellingen en nationale overheden bevordert het EDA ook de innovatie van wapensystemen. Willemsen: “Daarvoor hebben we de directie Research, Technology and Innovation (RTI). We werken met technology readiness levels van 0 tot en met 9. Die lopen van ontwikkelen en testen tot een gekwalificeerd en productiegereed product dat landen samen kunnen inkopen.”

Bewust risico’s verminderen

De huidige crisistijden maken het voor het EDA extra belangrijk om de afhankelijkheden in de hele keten in kaart te brengen. “Het gaat niet om het volledig vermijden van afhankelijkheden, maar om het bewust verminderen van de risico’s. Als we de afhankelijkheden goed in beeld hebben, kunnen we kijken naar knelpunten, kritische toeleveranciers en met welke landen we te maken hebben. Zo weten we welke maatregelen we kunnen treffen en welke voorraden we moeten aanleggen. Toeleveranciers moeten de gevolgen van internationale gebeurtenissen, zoals nu met de Straat van Hormuz, ook in kaart hebben gebracht.” Willemsen vindt dat je bij de inkoop van militair materieel in moeilijke landen zoals China pragmatisch moet zijn. “Soms heb je zaken gewoon nodig. Voordat we een order plaatsen, kijken we wel goed naar de kritische onderleveranciers die belangrijke componenten maken of een substantieel deel van de order uitvoeren.”

Voor het samen Europees inkopen van defensiematerieel ziet Willemsen diverse uitdagingen. “Een eerste van die uitdagingen is complexiteit. Bij luchtverdediging gaat het bijvoorbeeld over geïntegreerde systemen met meerdere componenten, lange ontwikkeltijden en productietijden. Dat maakt het lastig om gemakkelijk op te schalen.” Verder vindt hij de leverbaarheid en beschikbaarheid uitdagende factoren. “Dan gaat het om hoe toeleveringsketens in elkaar zitten.”

Gefragmenteerde vraag

Een andere uitdaging is volgens Willemsen de vaak gefragmenteerde vraag naar materialen. “Landen bestellen afzonderlijk van elkaar of hebben verschillende tijdslijnen, budgetten en specificaties. Het is van belang om dat samen te voegen om schaalvoordelen te kunnen realiseren. Het bundelen van de vraag is overigens een organisatieprobleem, veel meer nog dan een munitie- of een tankprobleem.”

Weerbarstige praktijk

De lidstaten van de Europese Unie geven in totaal bijna 400 miljard euro uit aan defensie en dat gezamenlijke budget groeit flink. “De EU streeft uiteindelijk naar 30 tot 40 procent gezamenlijke defensie-inkoop. We zijn daar nog lang niet, maar het is wel het potentieel dat we samen kunnen bereiken. En de politieke wil is er ook voor, maar de uitvoering is weerbarstig met alle nationale belangen en industrieën.”

Enorme druk

Volgens Willemsen is het omzetten van plannen en budgetten naar daadwerkelijke samenwerking en praktische uitvoerbaarheid essentieel. “Er staat enorme druk op meer defensiecapaciteit. Daarvoor moet je de budgetten wel goed kunnen besteden. Het gaat erom dat je uiteindelijk dat platform kan inrichten dat samenwerking mogelijk maakt. Dat samenwerking niet incidenteel meer is, maar vanzelfsprekend.”

Bijzonder en motiverend

Zijn werk vraagt om de nodige vaardigheden. “Mijn kracht zit in de verbinding tussen de strategie en de uitvoering. Je moet daarbij veel geduld hebben. Dat heb ik niet altijd, dus dat kan best lastig zijn. Daarnaast moet je samenwerking kunnen organiseren met aandacht voor processen en structuur. Organisatorisch inhoudelijke kennis en communicatieve vaardigheden zijn daarbij belangrijk. Verder is het nodig dat je om kunt gaan met de enorme culturele verschillen. Je moet ook wat diplomatiek kunnen zijn.” Hij benadrukt dat zijn werk niet over inkoop zelf gaat, maar over het organiseren van samenwerkingen. “Het is meer gelaagd en strategischer dan gewone inkoop. In deze tijd is het bijzonder en motiverend om op deze plek te zitten. Het gaat echt ergens om. We doen dit om de EU veiliger te maken.” •

STRATEGIC SOURCING MANAGER VAN NEARFIELD INSTRUMENTS ERIK HAM:

‘WE ZIJN EEN EUROPEES BEDRIJF MET EEN AZIATISCHE MINDSET’

De Rotterdamse scale-up Nearfield

Instruments levert systemen aan halfgeleiderfabrieken. Snelle groei gaat gepaard met een ingrijpende professionalisering van de toeleverketen. “In Europa hebben we geleerd dat niet elke partij even makkelijk meegroeit”, aldus strategic sourcing manager Erik Ham.

Halfgeleiderchips worden kleiner, complexer en duurder om te produceren. Structuren op wafers naderen inmiddels bijna atoomniveau, waardoor de kleinste afwijkingen desastreuze impact hebben op de prestaties, de opbrengst en daarmee op de kosten. Voor chipfabrikanten wordt het daarom steeds belangrijker om tijdens het productieproces continu te controleren of elke wafer consequent dezelfde structuren bevat. Dat is de wereld waarin Nearfield Instruments opereert.

Kleiner dan nanometer

De Rotterdamse scale-up Nearfiels Instruments, met zo’n 450 medewerkers, bouwt meetapparatuur voor geavanceerde chipfabrieken. Niet alleen om te controleren of een structuur goed genoeg is geprint, maar vooral om te bepalen of het productieproces voorspelbaar en reproduceerbaar verloopt. “Onze machines meten details die kleiner zijn dan een nanometer”, vertelt Erik Ham, strategic sourcing manager bij Nearfield.

De technologie achter het metrologiesysteem bestaat al langer en is gebaseerd op atoomkrachtmicroscopie (AFM). De grote doorbraak van Nearfield zit in de snelheid waarmee het bedrijf kan meten. “In het laboratorium kon dit al heel lang. Maar wij hebben het geschikt gemaakt voor gebruik in de productielijnen voor de meest geavanceerde chips”, aldus Ham. Dat is cruciaal in een industrie waar de economische belangen enorm zijn. Een wafer vol met geavanceerde chips vertegenwoordigt een waarde tussen de 10.000 en 30.000 dollar. In grote chipfabrieken rollen iedere maand honderdduizenden wafers van de band. “Als het productieproces werkt, blijf je eraf”, zegt Ham. “Elke verandering, hoe klein ook, kan het proces verstoren en heel veel geld kosten.”

Eén meetkopje

Nearfield Instruments ontstond vanuit onderzoek bij TNO. CEO Hamed Sadeghian werkte daar jarenlang aan de technologie die uiteindelijk de basis zou vormen voor het huidige bedrijf. Toen hij en medeoprichter Roland van Vliet in 2016 verzelfstandigden, was er echter nog weinig meer dan een prototype. “De oplossing bestond uit slechts één meetkopje. Maar voor een industriële toepassing die interessant is voor een klant, heb je heel veel parallelle meetkoppen en een complete machine nodig”, aldus Ham.

Balangstelling

Daarmee begon voor Nearfield een traject dat veel verder ging dan alleen technologieontwikkeling. Rond die meetkop moest een volledig systeem worden gebouwd, inclusief software, motion control en machinebouw. Maar er moest ook een cleanroom komen om de productie en assemblage te huisvesten. En de supply chain moest worden opgebouwd. De belangstelling vanuit de markt kwam vroeg. Samsung Ventures behoorde tot de eerste investeerders in het bedrijf. Voor Nearfield was dat een

“Je kunt soms net niet zo grondig zijn als je zou willen, maar snelheid is nodig om die markt te veroveren”

belangrijk signaal. Ham: “Als zo’n partij instapt, weet je dat de markt erop zit te wachten.” De eerste jaren stonden volledig in het teken van de industrialisatie van de technologie. Niet alleen de techniek moest werken, ook de machine moest betrouwbaar genoeg worden voor gebruik in een productieomgeving waar stilstand direct enorm kostbaar is. Tegelijkertijd moest Nearfield leveranciers vinden die wilden meebouwen aan een technologie die zich nog moest bewijzen en waarvan totaal niet vaststond hoe groot de markt zou worden.

Sterk modulair

Volgens Ham bleek één keuze daarbij achteraf cruciaal: de machines waren vanaf het begin sterk modulair ontworpen. “Daardoor werd schalen later veel makkelijker”, zegt hij. De overgang van prototype naar eerste systemen bij klanten viel echter onfortuinlijk midden in de coronaperiode. Juist op het moment

“Kosten spelen mee, maar voor ons zijn schaalbaarheid en leveringszekerheid belangrijker”

dat Nearfield machines wereldwijd moest installeren en ondersteunen, stonden internationale supply chains onder zware druk. “Dat was best heftig. Je moet operators ter plaatse hebben, machines in bedrijf nemen, met alle beperkingen die er destijds waren. En ondertussen ben je ook alweer bezig met de volgende systemen.”

Minder leveranciers

De overgang van een one-off systeem naar serieproductie had grote gevolgen voor de supply chain. In de beginfase bouwde het bedrijf machines grotendeels zelf op vanuit losse componenten. “We hadden toen meer dan 150 leveranciers”, vertelt Ham. “Inmiddels zitten we rond de 25, maar uiteindelijk willen we het terugbrengen naar ongeveer tien.” De eerste stap daarin was het verschuiven van componentinkoop naar module-inkoop. In plaats van afzonderlijke onderdelen zelf samen te bouwen, ging Nearfield leveranciers steeds vaker vragen complete modules te leveren. “Dan zeg je: dit is onze bill of materials, koop het zelf in, assembleer en test het, en lever het als geheel.”

Uit balans

Die omslag maakte de supply chain overzichtelijker, maar vroeg tegelijkertijd veel van leveranciers. Nearfield moest partners vinden die niet alleen technisch mee konden, maar ook bereid waren om mee te groeien met een bedrijf dat nog volop in ontwikkeling was. “In het begin waren we voor leveranciers natuurlijk een kleine speler. Dan is het altijd de vraag: geloven ze in ons concept en in het verhaal dat we vertellen? De verhouding was ook regelmatig uit balans; een grote toeleverancier tegenover een kleine OEM’er.”

Bewijzen

Nearfield moest zich dus in de praktijk bewijzen. Het bedrijf begon met het bouwen van losse machines op projectbasis, stapte daarna over naar batches van vier of acht systemen tegelijk en

bestelt inmiddels op seriebasis. “Nu sturen we elke maand onze orders de deur uit”, zegt Ham. Daarmee is ook de relatie met leveranciers veranderd. Waar Nearfield in het begin soms nog vooraf moest betalen, ontstonden later logistieke contracten en normalere commerciële afspraken. Tegelijkertijd professionaliseerde het bedrijf zijn leveranciersmanagement. Forecasts werden belangrijker, net als structureel overleg over kwaliteit, capaciteit en planning. Geleidelijk begon de perceptie over Nearfield in de markt te veranderen. “Omdat we onze forecasts bleven waarmaken en vervolgbestellingen bleven komen.”

Bottlenecks

“De relatie met leveranciers moet je echt goed op orde hebben als je naar serieproductie gaat”, gaat Ham verder. “Met onze belangrijkste leveranciers hebben we meerdere keren per jaar account meetings en twee keer per jaar executive meetings. Dan bespreken we niet alleen de dagelijkse gang van zaken met elkaar, maar ook waar we de komende jaren naartoe willen en welke bottlenecks we nu en straks zien.”

Minder kwetsbaar

De groei dwingt Nearfield om verder te kijken dan Europa. Het bedrijf onderzoekt momenteel de opzet van een tweede productielocatie in Zuidoost-Azië. Dat heeft meerdere redenen. De eerste is praktisch: Nearfield verwacht binnen enkele jaren alweer tegen de grenzen van zijn nieuwe locatie in Rotterdam aan te lopen. Tegelijkertijd wil het bedrijf minder kwetsbaar worden voor verstoringen in wereldwijde ketens. “Tijdens corona zag je opeens complete supply chains wegvallen. Dat heeft ons wel aan het denken gezet over weerbaarheid, robuustheid en risicominimalisatie.” Kosten spelen mee, maar staan niet bovenaan de lijst. “Voor ons zijn schaalbaarheid en leveringszekerheid wel belangrijker.”

Voordelen

Zuidoost-Azië ligt voor de hand als tweede locatie. Veel geavanceerde chipfabrieken bevinden zich in die regio en ook een groot deel van de semiconindustrie is er al aanwezig. Dat biedt volgens Ham niet alleen voordelen qua logistiek en tijdzones, maar ook qua snelheid. “Wij noemen onszelf wel eens een Europees bedrijf met een Aziatische mindset. Snelheid en klantgerichtheid zijn voor ons enorm belangrijk. Als een klant iets nodig heeft, dan moet dat prioriteit krijgen.”

Selecteren op snelheid

Nearfield ziet tegelijkertijd duidelijke verschillen tussen Europa en Azië. Voor de ontwikkeling van front-end semicontechnologie, zoals het Rotterdamse metrologiesysteem, blijft Europa volgens Ham voorlopig sterker gepositioneerd. Maar voor opschaling en productie is Azië een logische volgende stap. “We hebben goed gekeken naar wat andere

semiconbedrijven doen, welke supply chains daar zitten en wat die partijen aankunnen”, zegt hij. De zoektocht naar leveranciers en partners in Azië verloopt relatief soepel. “Overheden in de regio proberen actief nieuwe semiconactiviteiten aan te trekken en ondersteunen bedrijven die zich er willen vestigen”, vertelt Ham. Nearfield kijkt wel veel nadrukkelijker naar de schaalbaarheid van leveranciers dan enkele jaren geleden.

Flexibel meebewegen

“In Europa hebben we geleerd dat niet elke partij even makkelijk met onze ambities mee groeit. We hebben daarom zelfs een paar keer een andere leverancier moeten zoeken. Dus in Azië stellen we nu veel eerder vragen als: wat is de move rate die potentiële leveranciers aankunnen? Wat voor klanten hebben ze nog meer?

En hoe weten we of ze echt mee kunnen in onze snelheid? We zijn nog steeds een relatief klein bedrijf in de semiconwereld. Dan heb je behoefte aan leveranciers die flexibel kunnen meebewegen.”

Bill of materials in ontwikkeling

Voor Ham zit de grootste verandering van de afgelopen jaren uiteindelijk niet alleen in volumes of productiecapaciteit, maar vooral in de groeiende volwassenheid van de organisatie. Toen hij begin 2021 bij Nearfield begon, had het bedrijf net zijn eerste machine verscheept. Ham vertelt dat de technische productdocumentatie (TPD) en bill of materials in de beginperiode nog volop in ontwikkeling waren. Toch moesten onderdelen al worden besteld. “Dan vertrouw je op je leveranciersketen”, zegt hij. “Je vraagt: kunnen jullie alsjeblieft nog één of twee keer hetzelfde

leveren als de vorige keer, terwijl wij ondertussen zorgen dat de basis op orde komt.” Juist daarin zag Ham ook de kracht van veel Europese toeleveranciers. “Die zijn vaak goed in high mix, low volume”, zegt hij. “Sommige leveranciers kwamen zelfs terug met de vraag: weet je zeker dat je dit wilt hebben want de vorige keer was het anders.”

Snelheid is nodig

Ondertussen werkt Nearfield verder aan de volgende professionaliseringsslag van de onderneming. De kwaliteitseisen gaan omhoog, de productievolumes nemen toe en het bedrijf probeert tegelijkertijd inkoopprijzen verder terug te brengen. Daarnaast groeit Nearfield wereldwijd door. Rond de grote chipfabrieken bouwt het bedrijf ook steeds vaker lokale service- en applicatieteams op. “Overal waar geavanceerde chips worden gemaakt, willen we aanwezig zijn”, zegt Ham. “In die fabrieken willen we het referentiepunt worden.” Die ambitie vraagt om snelheid. “Daardoor kun je soms net niet zo grondig te werk gaan als je misschien wel zou willen. Maar die snelheid is wel nodig om die markt te veroveren.” Terwijl de orders verder oplopen en de productie in Rotterdam steeds sneller draait, overheerst bij Ham vooral trots. “Als ik zie hoe snel het bedrijf zich heeft ontwikkeld, dan is dat echt supergaaf om mee te maken.” •

Standaardisatie haalt piekstress uit de keten

Voor inkopers zit waarde niet altijd in de laagste aanschafprijs. Bij The Powershop laat de keuze voor gestandaardiseerde opslag- en transportmiddelen zien hoe inkoop doorwerkt in planning, transport, veiligheid en gebruiksgemak. Een praktische logistieke inkoopstrategie wordt daarmee een oplossing tegen piekdrukte.

Inkoopbeslissingen worden vaak beoordeeld op prijs, leverbetrouwbaarheid en contractvoorwaarden. Logisch, maar niet volledig. In projectmatige operaties bepaalt een ogenschijnlijk eenvoudig product soms hoeveel grip het bedrijf heeft op de uitvoering.

Opslag- en transportmiddelen zijn daar een goed voorbeeld van. Ze staan zelden hoog op de strategische agenda, maar raken veel kostenplaatsen tegelijk: magazijnuren, transport, schade, veiligheid en retourverwerking.

The Powershop uit Raalte verzorgt langdurige en tijdelijke stroomvoorzieningen voor festivals, sportevenementen en complexe projecten in Europa. In het hoogseizoen stijgt de druk op het magazijn fors. Kabels, verdeelkasten en aansluitmaterialen moeten worden verzameld, gecontroleerd, geladen, ingezet en na afloop opnieuw de opslag in.

Het logistieke proces vraagt daarom om snelheid, maar ook om voorspelbaarheid.

Standaardisatie als inkoopkeuze Juist daar zit de les voor inkopers. The Powershop koos niet voor een brede verzameling kratten, bakken en containers, maar voor een compact en vast assortiment gaascontainers en stapelbakken. Daardoor ontstaat een standaard die in de hele keten bruikbaar is: in het magazijn, tijdens transport en op locatie.

Operationeel manager Jelmer Zagema legt uit: “We hebben nu zo’n 2000 kratten in ons magazijn staan. We proberen zo’n compact mogelijk assortiment aan kratten te houden om het zo gestandaardiseerd mogelijk te kunnen gebruiken, voor zowel intern als extern als op transport en de jongens in het veld. Dat werkt voor iedereen zo makkelijk,

omdat we de gewichten weten voor op transport. De jongens weten in het magazijn precies wat waar staat. Daarnaast weten de jongens in het veld ook wat er in een krat kan en wat erin moet.”

Sturingsinstrument

Voor inkopers is dat meer dan een praktische keuze. Een opslagmiddel met vaste specificaties wordt een sturingsinstrument. Als gewicht, inhoud en afmetingen bekend zijn, kan transport beter worden gepland. Als medewerkers weten wat in welke krat hoort, daalt de kans op fouten. Als dezelfde middelen intern en extern worden gebruikt, verdwijnt onnodige handling uit het proces.

Total cost of ownership

Daarmee verschuift de beoordeling van aanschafprijs naar total cost of ownership. Een goedkoop krat dat sneller beschadigt, slecht stapelt of onvoldoende bescherming biedt, veroorzaakt kosten die later in de keten zichtbaar worden. Denk aan extra arbeid, vervangingsmateriaal, vertraagde belading of schade aan inhoud.

Bij zware kabels zijn die risico’s concreet. Jelmer Zagema: “We stellen hoge eisen aan de producten, kabels zijn relatief zwaar, we stellen ze bloot aan allerlei weersomstandigheden; zon, regen, vorst. Het staat soms maanden buiten, dus het moet gewoon een duurzaam product zijn wat tegen een stootje kan.”

Duurzaamheid betekent hier niet alleen minder afval. Het gaat om beschikbaarheid, levensduur en bedrijfszekerheid. Herbruikbare middelen die lang meegaan, verlagen de vervangingskosten. Sterke constructies beperken de schade. Stapelbare vormen verbeteren de

ruimtebenutting. Dat zijn geen losse voordelen, maar effecten die samen de operationele processen goedkoper en rustiger maken.

Leverancierswaarde zit in meedenken

Voor de opslag- en transportmiddelen werkt The Powershop samen met Kruizinga. De leverancier is niet alleen betrokken bij levering, maar ook bij toepassing en doorontwikkeling.

Directeur Yuri Kramer zegt daarover: “Ze denken met ons mee in de doorontwikkeling van onze logistieke processen.”

Voor inkoopprofessionals is dat een belangrijk onderscheid. Een transactionele leverancier levert wat gevraagd wordt. Een totaalleverancier en partner helpt scherper formuleren wat nodig is. In een omgeving met piekbelasting kan die rol het verschil maken tussen steeds opnieuw bijsturen en een systeem dat onder druk blijft functioneren.

Praktische leverkracht

Zagema benoemt ook de praktische leverkracht: “Een telefoontje of een mailtje is al genoeg om een hele lading

kratten te laten komen.” Die beschikbaarheid heeft pas echte waarde, omdat de gekozen standaard al in het proces is ingebouwd. Extra capaciteit toevoegen betekent dan niet dat er extra complexiteit bijkomt.

Inkoopvraag wordt scherper

Wie opslagmiddelen inkoopt, koopt niet alleen een product. De keuze beïnvloedt transportgewichten, magazijnindeling, gebruikersgemak, schadebeperking en planning. Vooral in sectoren met projectmatig werk loont het om specificaties niet als detail te behandelen, maar als onderdeel van procesbeheersing.

Zagema vat het operationele belang goed samen: “Het is veel meer dan een krat, het is een fundamenteel onderdeel van ons logistieke proces.”

Daarmee wordt de inkoopvraag scherper. Niet: welk krat is het goedkoopst? Maar welke standaard maakt de operatie voorspelbaarder, veiliger en goedkoper over de hele levensduur?•

Voor meer info of contact: www.kruizinga.nl.

Naam Achraf Talhaoui

Functie Managing Director

Organisatie Qando

Ook Trainer AI & Digitalisering

bij Nevi & Conducto

Naam Wout Brockhoven

Functie AI & Digital Procurement

Consultant

Organisatie Qando

INIDIVUELE INKOPERS LOPEN VER VOORUIT OP HUN ORGANISATIES

ECHTE IMPACT AI BLIJFT NOG UIT

Negen op de tien inkoopprofessionals gebruikt generatieve AI zakelijk.

Maar ruim de helft van hun organisaties ziet nog geen meetbare voordelen. Het tweede nationale AI in Inkoop Onderzoek wijst uit dat dit vooral aan de organisaties zelf ligt.

IIn 2024 publiceerden wij in Deal! de resultaten van het eerste nationale onderzoek naar generatieve AI in inkoop. Toen gebruikte 62 procent van de inkoopprofessionals AI zakelijk, experimenteerden de meesten met de gratis versie van ChatGPT en had 65 procent van de organisaties geen richtlijnen. Conclusie: AI bevordert de productiviteit, maar adoptie door bedrijven blijft achter. In 2026 is dat beeld fundamenteel verschoven. Het tweede onderzoek, uitgevoerd onder 152 inkoop- en contractmanagementprofessionals in de private en publieke sector, toont een versnelling. Het zakelijk gebruik steeg van 62 naar 88 procent, privégebruik van 76 naar 95 procent.

Sneller en beter

Niet alleen gebruiken meer professionals AI, ze doen het ook vaker en met betere resultaten. Een derde van de gebruikers kiest nu de antwoordcategorie ‘meer dan 10 procent productiviteitswinst,

dat was in 2024 nog 14 procent. Daarnaast meten we voor het eerst kwaliteitsverbetering: gemiddeld 19 procent hogere kwaliteit van het afgeleverde inkoopwerk. AI is daarmee niet alleen sneller, maar ook beter.

Tools

Ook het toollandschap verschuift. Waar in 2024 ChatGPT 3.5 domineerde, is Microsoft Copilot (gratis versie) nu de meest gebruikte zakelijke tool met 50 procent marktaandeel. Organisaties bewegen richting enterprise-ready oplossingen met databeveiliging, encryptie en single sign-on. Naast Copilot winnen ChatGPT Enterprise, Google Gemini en Anthropic Claude terrein.

Grootste onbenutte hefboom Het meest opvallende inzicht uit het onderzoek is het effect van training. Professionals die AI-trainingen hebben gevolgd, rapporteren 94 procent productiviteitswinst, tegenover 66 procent bij ongetrainden. Daarnaast gaven 9 procent meer professionals aan dat ze hogere kwaliteit werk afleveren met AI. Tot slot zijn getrainde mensen veel meer in staat om AI toe te passen in hun dagelijkse praktijk: ze passen AI toe op twee keer zoveel inkooptaken als niet-getrainde mensen. En dat laatste punt is cruciaal.

Ongetrainde kenniswerkers gebruiken AI vooral voor basistaken: een zoekopdracht hier, een stukje tekst herschrijven daar. Getrainde professionals schakelen door naar complexere toepassingen: opstellen van documenten, offertebeoordeling, contractanalyse en bijvoorbeeld het voorbereiden van onderhandelingen. Training bepaalt niet alleen hoe vaak je AI gebruikt, maar juist ook waarvoor. En toch heeft bijna twee derde van de inkoopprofessionals nog geen AI-training gevolgd. Terwijl het bewijs voor het effect overduidelijk is. Sterker nog: getrainde inkopers verwachten AI binnen twee jaar bij meer dan zeven inkooptaken te gebruiken, tegenover drie bij ongetrainde kenniswerkers. Wie nu niet investeert in training, loopt het risico om structureel achterop te raken.

De organisatiekloof

En dan de pijnlijke kern van dit onderzoek. Individuele inkopers lopen ver vooruit op hun organisaties. 96 procent van de AI-gebruikers rapporteert productiviteitswinst. Maar 56 procent geeft aan dat

de organisatie geen meetbare voordelen ziet in termen van kosten en e ciëntie. 58 procent van de organisaties zit nog in de experimentfase. Slechts 1 procent geeft aan in een volledig AI-geïntegreerde organisatie te werken. De echte uitdaging is daarom niet de technologie, maar de adoptie en opschaling. Individuele winsten worden niet geaggregeerd, gemonitord

1: AI-ADOPTIE 2024-2026

FIGUUR 2: HET TRAININGSEFFECT

of gestuurd. Adoptie is nog steeds overwegend bottom-up. Inkopers moeten het zelf uitzoeken, zichzelf aanleren, vaak zonder beleid, zonder meetkader, zonder organisatorische rugdekking. De cijfers bevestigen dit. In 2024 had 65 procent van de organisaties nog helemaal geen AI-richtlijnen of kaders.

Niet-compliant

In 2026 heeft 60 procent van de organisaties wel een AI-richtlijn, maar 30 procent heeft nog steeds geen enkel AI-beleid en 10 procent hanteert zelfs een verbod op het gebruik van AI. Terwijl dus nog steeds 40 procent geen AI-beleid en/of een verbod op AI heeft, gebruikt 88 procent van de respondenten wel AI voor werkgerelateerde zaken. Met als gevolg onbeheerd gebruik, documenten en data die onversleuteld in een onbeschermde omgeving terecht kunnen komen, niet compliant aan wetgeving.

Eén aanpak werkt niet

AI-adoptie verloopt niet uniform. De industrie loopt voorop: 100 procent zakelijk AI-gebruik, 44 procent dagelijks, 75 procent getraind. De zorg scoort hoog op gebruik (88 procent) maar laag op training (12 procent), wat wijst op grotendeels zelfgeleerde toepassing. De overheid zit in transitie: groeiende adoptie, maar minder frequent en minder ingebed. Ook tussen functies zijn de verschillen groot. Inkopers gebruiken AI het meest frequent, maar contractmanagers rapporteren bij selectiever gebruik de hoogste productiviteits- en kwaliteitswinst. Het gaat er dus niet om hoe vaak je AI gebruikt, maar waarvoor en hoe goed.

Van chatbot naar collega

De meeste inkopers zijn nog niet bezig met AI Agents. Dat zijn de volgende generatie AI-tools die niet alleen antwoorden geeft,

FIGUUR 3: DE ORGANISATIEKLOOF

maar die helemaal autonoom taken uitvoert. Waar je in 2024 ChatGPT vroeg om bijvoorbeed een marktrapport te genereren, monitort een AI Agent nu dagelijks de leveranciersmarkt en signaleert proactief kansen en risico’s op die markt. Een AI Agent voor inkoop kan bijvoorbeeld zelfstandig offertes vergelijken, contractrisico’s identificeren en onderhandelingsgesprekken voorbereiden. Organisaties die nu een stevige basis leggen met generatieve AI, zijn straks beter in staat om de volgende golf te absorberen.

Drie hefbomen voor succes

Het onderzoek identificeert drie factoren die het verschil maken tussen organisaties die AI nog een beetje aan het uitproberen zijn en organisaties die er structureel mee bezig zijn en er dus van profiteren:

“Slechts 1% van de respondenten geeft aan in een volledig AI-geïntegreerde organisatie te werken”

1. Training is de grootste hefboom. Wie investeert in gerichte, inkoopspecifieke AI-training, versnelt niet alleen productiviteit maar ook de kwaliteit van het inkoopwerk. En vergroot de kloof met concurrenten die afwachten.

2. Beleid moet verschuiven van rem naar facilitator. Niet alleen organisatiebreed, maar ook afdelingsspecifiek. Inkoop werkt met commercieel gevoelige informatie. Dat vraagt om gelaagd beleid: organisatiebrede kaders, afdelingsrichtlijnen en taakspecifieke protocollen voor hoogrisicotoepassingen.

3. Toolkeuze is geen IT-beslissing alleen, maar het resultaat van een inkoopproces. De verschuiving naar Enterprise AI-oplossingen is noodzakelijk, maar vermijd vendor lock-in. De AI-markt beweegt snel. Behandel de selectie van AI-tools als een serieus inkoopproces, net als voor andere SaaS-software.

Systematisch opschalen

De organisaties die in 2024 begonnen met experimenteren, oogsten in 2026 meetbare resultaten. De organisaties die in 2026 systematisch opschalen, zullen in 2028 vooroplopen. De vraag is niet langer óf AI het vakgebied inkoop zal transformeren, de vraag is wie die transformatie leidt. Wie nu structureel opleidt en adopteert, zet de norm. •

Naam Amarisa Lachmansingh

Functie advocaat Bouwen Aanbestedingsrecht

Organisatie Holla Legal & Tax

Naam Jack van Beers

Functie advocaat

Aanbestedingsrecht & Subsidies

Organisatie Holla Legal & Tax

HERSTELVERZOEKEN IN AANBESTEDINGEN

TOEGESTAAN OF UITGESLOTEN?

Kleine vormfouten kunnen soms grote gevolgen hebben voor een aanbesteding.

Wanneer is herstel toegestaan en wanneer volgt uitsluiting? Advocaten

Amarisa Lachmansingh en Jack Beers geven een praktisch besliskader en recente praktijkvoorbeelden.

Voor inkopers en contractmanagers is het omgaan met herstelverzoeken tijdens aanbestedingen een terugkerend vraagstuk. Het proces moet zorgvuldig en rechtmatig verlopen, maar een te strikte benadering kan leiden tot onnodige uitsluitingen, klachtenprocedures of zelfs rechtszaken. Ogenschijnlijk kleine vormfouten – zoals een ontbrekende handtekening, een onjuist ingevulde tabel of een vergeten verklaring – vragen in de praktijk vaak om een juridisch en procedureel afwegingsproces. Dit artikel zet het besliskader voor herstel uiteen: wanneer herstel mogelijk is, wanneer niet, en hoe aanbestedende diensten tot een consistent en verdedigbaar besluit komen. Twee casussen illustreren de toepassing in de praktijk.

Juridisch kader

Het Europese en nationale recht bieden een duidelijk, maar strikt begrensd kader voor herstel tijdens aanbestedingen. Op grond

van artikel 56 lid 3 Richtlijn 2014/24/EU (“Aanbestedingsrichtlijn”) mogen aanbestedende diensten inschrijvers verzoeken ontbrekende of onvolledige informatie aan te vullen, te verduidelijken of te vervolledigen. Mits dit gebeurt met volledige eerbiediging van de aanbestedingsbeginselen. Het betreft echter een bevoegdheid, geen verplichting. Arresten van het Europees Hof van Justitie (“HvJEU”) concretiseren deze bevoegdheid.

Uitzonderlijke gevallen

Uit de arresten SAG, Manova en Cartiera dell’Adda volgt dat herstel alleen is toegestaan in uitzonderlijke gevallen. Bij een eenvoudige precisering of het rechtzetten van een kennelijke, objectief vaststelbare fout, en alleen als dit niet leidt tot de feitelijke indiening van een nieuwe inschrijving. Herstel is uitgesloten wanneer het betreffende document of de informatie in de aanbestedingsdocumenten op straffe van uitsluiting is voorgeschreven. (“HvJ-EU-lijn”).

Discretionaire ruimte

Het Nederlandse recht sluit hierbij aan via artikel 2.55 Aanbestedingswet 2012 (“Aw 2012”), waarin net als in de Aanbestedingsrichtlijn een discretionaire ruimte wordt toegekend om inschrijvingen toe te lichten of aan te vullen. De ruimere herstelmogelijkheid uit de Aanbestedingsrichtlijn is in Nederland niet expliciet overgenomen, maar wordt in de praktijk wel gelezen in het licht van de Europese jurisprudentie. De Nederlandse lijn benadrukt dat aanbestedende diensten hun discretionaire ruimte zorgvuldig en consistent moeten toepassen.

Zorgvuldigheidsbeginsel

Wanneer een aanbestedende dienst weigert een kennelijk en objectief herstelbaar gebrek te laten herstellen, kan zij daarmee niet alleen in strijd handelen met de aanbestedingsbeginselen, maar ook met de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. Met name het zorgvuldigheidsbeginsel en zeker als die weigering onvoldoende wordt gemotiveerd. Tegelijkertijd blijft de grens strikt wanneer een gebrek in de aanbestedingsdocumenten is gesanctioneerd met uitsluiting.

Meer materiële benadering

In recente Nederlandse uitspraken lijkt soms een meer materiële benadering zichtbaar, zie bijvoorbeeld: vzr. rb. Den Haag 13 maart 2025, ECLI:NL:RBDHA:2025:9265 en vzr. rb. Den Haag 11 juni 2025, ECLI:NL:RBDHA:2025:14083. Hierbij kijken rechters niet alleen naar vormvoorschriften, maar vooral naar de vraag of de inhoudelijke informatie al aanwezig en controleerbaar is. Tegelijkertijd blijft de lijn van het HvJ-EU leidend en blijven de grenzen voor herstel strikt.

Toelichting op het besliskader

Het besliskader voor herstel helpt aanbestedende diensten op een gestructureerde, transparante en juridisch verdedigbare manier te bepalen wanneer herstel mogelijk is, onder welke voorwaarden, en

hoe dit zorgvuldig moet worden toegepast. Voor inkopers biedt het een praktisch kompas dat juridische beginselen, Europese rechtspraak en nationale beoordelingsruimte met elkaar verbindt. Centraal staat het uitgangspunt dat herstel nooit mag leiden tot een nieuwe inschrijving, maar uitsluitend dient ter verduidelijking van wat feitelijk al vóór de inschrijftermijn bestond. Vanuit dat fundament onderscheiden we zes stappen:

1. EEN FUNCTIONELE ANALYSE VAN HET GEBREK

De eerste stap is het duiden van de aard en impact van het gebrek. Inkopers stellen vast of het gaat om een vormfout (bijvoorbeeld een ontbrekende paraaf, een verkeerd aangehaalde bijlage of een administratieve onnauwkeurigheid) of om een fout die de inhoudelijke beoordeling van de inschrijving raakt (zoals prijs, geschiktheidseisen of technische antwoorden). Raakt het gebrek de inhoudelijke beoordeling, dan staat herstel in beginsel niet open. Is de informatie wél aanwezig maar staat die op de verkeerde plaats of in een ander document, dan kan herstel proportioneel zijn. In zulke gevallen verplicht het zorgvuldigheidsbeginsel de aanbestedende dienst om nader onderzoek te verrichtten.

2. ZORGVULDIG ONDERZOEK VAN DE INSCHRIJVING

Beoordeel zorgvuldig of relevante informatie al in de inschrijving aanwezig is, bijvoorbeeld elders in de stukken. Zo nodig kunnen gerichte verduidelijkings- of verificatievragen worden gesteld. Dit is géén generieke zoekplicht, maar wel een verplichting niet te snel te concluderen dat informatie ontbreekt.

3. EXPLICIETE KNOCK-OUTBEPALING

IN DE AANBESTEDINGSDOCUMENTEN

Vervolgens moet de aanbestedende dienst vaststellen welke juridische grenzen de aanbestedingsdocumenten zelf stellen. Wanneer de documenten expliciet bepalen dat een bepaald document op straffe van uitsluiting moet worden ingediend, is de ruimte voor herstel zeer beperkt. De HvJ-EU-lijn schrijft voor dat een dergelijk gebrek in beginsel niet herstelbaar is. Toch laat het zorgvuldigheidsbeginsel ruimte voor nuance: als uit de overige inschrijvingsdocumenten blijkt dat de relevante informatie al inhoudelijk aanwezig is, kan strikte toepassing van een formele uitsluitingsbepaling disproportioneel zijn. Het gelijkheidsbeginsel vereist dan niet dat een “lege formaliteit” leidend moet zijn, maar dat materiële gelijkheid voorrang krijgt.

“Kleine vormfouten vragen vaak al om een juridisch en procedureel afwegingsproces”

4. PROPORTIONALITEIT VAN UITSLUITING

ZORGVULDIG WEGEN

Als het gebrek niet met uitsluiting is gesanctioneerd, moet worden beoordeeld of uitsluiting proportioneel is. Daarbij zijn onder meer van belang: de ernst van het gebrek, de invloed op de inhoud van de inschrijving en het risico op verstoring van de mededinging. Een kleine, eenvoudig te herstellen fout rechtvaardigt niet zonder meer uitsluiting.

5. GELIJKE BEHANDELING TUSSEN INSCHRIJVERS

Herstel mag alleen op uniforme wijze worden geboden aan inschrijvers die zich in een vergelijkbare positie bevinden. Gebeurt dat niet, dan ontstaat al snel de schijn van willekeur en daarmee een risico op gegronde klachten of procedures.

6. AFWEGING EN HERSTELBESLUIT

VOLLEDIG DOCUMENTEREN

Leg vast op welke gronden herstel wel of niet wordt toegestaan en hoe dit zich verhoudt tot de aanbestedingsbeginselen. Neem deze motivering, inclusief de onderliggende feiten en overwegingen, op in het aanbestedingsdossier, zodat het besluit toetsbaar is.

We illustreren de toepassing in de praktijk met twee casussen.

CASUS 1: HERSTEL TOESTAAN

De Commissie van Aanbestedingsexperts (de “Commissie”) heeft een advies uitgebracht over de geldigheid van een inschrijving in het kader van een Europese openbare aanbesteding van adviesdiensten voor versterkingsprojecten van waterkeringen (zie: CvAE 21 november 2025, advies 772). De kernvraag luidt of het ontbreken van het inschrijvingsbiljet waarop het te hanteren CO2-ambitieniveau wordt aangegeven, leidt tot ongeldigverklaring. De aanbestedingsleidraad bepaalt dat het ontbreken van het biljet of daarop in te vullen gegevens niet tot ongeldigheid leidt, mits de ontbrekende informatie ondubbelzinnig uit andere, bij inschrijving ingediende stukken valt af te leiden. De ondernemer dient het biljet niet in, maar stelt dat uit het plan van aanpak blijkt dat hij geen specifiek CO2-ambitieniveau aanbiedt. De aanbestedende dienst meent dat deze informatie niet voldoende duidelijk uit het plan van aanpak volgt en verklaart de inschrijving ongeldig.

Niet ongeldig

De Commissie verklaart de klacht gegrond.

Uit het plan van aanpak blijkt ondubbelzinnig dat de inschrijver zich niet committeert aan één van de in de aanbestedingsleidraad genoemde CO2-ambitieniveaus, maar openstaat voor samenwerking en optimalisatie van CO2-reductie. Daarmee is duidelijk dat de optie ‘geen van de bovenstaande ambitieniveaus’ van toepassing is, zoals op het inschrijvingsbiljet staat vermeld. De Commissie benadrukt dat de leidraad expliciet toestaat dat ontbrekende gegevens uit andere documenten worden afgeleid, in afwijking van het ARW 2016. Nu aan die voorwaarde is voldaan, mag de inschrijving niet ongeldig worden verklaard. Toepassing besliskader (stappen 1 tot en met 4) :

Stap 1 – Functionele analyse van het gebrek

Het ontbreken van het inschrijvingsbiljet raakt in beginsel de materiële beoordeling, omdat daarop het CO2-ambitieniveau wordt aangegeven. Beslissend is daarom of die informatie al elders in de inschrijving aanwezig is.

Stap 2 – Wat staat er wél in de inschrijving?

In dit geval is de relevante informatie aanwezig en staat zij in een ander document, te weten het plan van aanpak (zie: r.o. 5.22).

Stap 3 – Is gebrek met uitsluiting gesanctioneerd?

Normaal leidt het ontbreken van een inschrijvingsbiljet (onder het ARW 2016) tot uitsluiting. In deze aanbesteding opent de leidraad echter expliciet de mogelijkheid om ontbrekende gegevens uit andere documenten af te leiden (zie: r.o. 5.16-5.17).

Stap 4 – Toepassen van proportionaliteitsbeginsel

Aangezien de inhoudelijke informatie wél aanwezig is, is uitsluiting onevenredig. Het gebrek is eenvoudig, volledig herstelbaar en heeft geen gevolgen voor de mededinging.

Stap 5 en 6

Stap 5 en 6 blijven hier buiten beschouwing, omdat de kern van het geschil volledig kan worden beoordeeld aan de hand van de eerste vier stappen; de aspecten van gelijke behandeling en dossiervorming speelden in dit geval geen zelfstandige rol bij de beoordeling van het inschrijvingsgebrek.

Praktische les

Waar de leidraad toelaat dat ontbrekende gegevens uit andere documenten worden afgeleid, rechtvaardigt een formeel gebrek geen uitsluiting, mits de relevante informatie ondubbelzinnig uit de overige stukken blijkt.

CASUS 2: HERSTEL

NIET TOEGESTAAN

Het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (“COA”) organiseert de Europese openbare aanbesteding ‘Contractcatering Raamovereenkomst’. De leidraad bepaalt dat de inschrijving alle gevraagde documenten bevat en dat niet voldoen aan geschiktheidseisen tot uitsluiting leidt. Voor geschiktheidseis 3 (kerncompetenties) moet de inschrijver per referentie een standaardformulier referentieopdrachten indienen (“Bijlage E”); het ontbreken leidt tot uitsluiting. Ecolog dient in TenderNed geen Bijlage E in. Na ongeldigverklaring vordert Ecolog herstel. De voorzieningenrechter wijst alle vorderingen af: het ontbreken van Bijlage E is op straffe van uitsluiting voorgeschreven en herstel staat daarom niet open (zie: vzr. rb. Den Haag 21 oktober 2024, ECLI:NL:RBDHA:2025:19279).

Toepassing besliskader (stappen 1 tot en met 4):

Stap 1 – Functionele analyse van het gebrek

Het ontbreken van Bijlage E raakt de inhoudelijke beoordeling van de geschiktheid. Het gaat dus niet om een vormfout, maar om een materieel element dat nodig is om de inschrijving te beoordelen.

Stap 2 – Wat staat er wél in de inschrijving?

Ecolog verwees naar andere documenten, zoals de UEA-verklaring en passages over eerdere cateringdiensten. Volgens de rechter waren die onvoldoende concreet om de kerncompetenties te toetsen. De materiële informatie ontbrak dus.

Stap 3 – Is gebrek met uitsluiting gesanctioneerd?

De leidraad bepaalt uitdrukkelijk dat: (i) de inschrijving alle gevraagde documenten bevat; (ii) niet-voldoen aan een geschiktheidseis leidt tot uitsluiting; en (iii) een expliciete aanwijzing dat Bijlage E per referentie moet worden ingediend. De rechter past de HvJ-EU lijn toe: ontbreekt een document dat op straffe van uitsluiting is voorgeschreven, dan bestaat er geen ruimte voor herstel (zie: r.o. 5.7).

Stap 4 – Proportionaliteit van ongeldigverklaring Ecolog beroept zich op zorgvuldigheid en proportionaliteit en vraagt om alsnog Bijlage E te mogen indienen. De rechter wijst dit af: het na de deadline indienen van Bijlage E komt neer op het doen van een nieuwe inschrijving (zie: r.o. 5.8). Omdat de cruciale geschiktheidsinformatie ontbreekt, is uitsluiting niet disproportioneel (zie: r.o. 5.9); herstel zou de mededinging aantasten.

Stap 5 en 6

Stap 5 en 6 blijven hier buiten beschouwing, omdat de kern van het geschil volledig kan worden beoordeeld aan de hand van de eerste vier stappen; de aspecten van gelijke behandeling en dossiervorming speelden in dit geval geen zelfstandige rol bij de beoordeling van het inschrijvingsgebrek.

Praktische les

Reserveer knock-outs voor essentiële beoordelingsgegevens, zoals referentieformulieren, het prijsbestand en bindende termijnen. Vermijd een automatische “knock-out-reflex” bij louter vormvereisten. Formuleer in de leidraad ondubbelzinnig wat op straffe van uitsluiting moet worden ingediend en waarom dat essentieel is voor vergelijkbaarheid, controleerbaarheid en integriteit; zo beperk je discussieruimte en vergroot je de verdedigbaarheid. •

Voor vragen over de toepassing van het bovenstaande besliskader in aanbestedingsprocedures of andere vragen over het aanbestedingsrecht kun je contact opnemen met de auteurs. Dat geldt ook voor de onderliggende juridische bronnen en jurisprudentie.

OPEN DIGITALE ECOSYSTEMEN ZORGEN VOOR INNOVATIE EN ONTWIKKELING

HERWAARDERING VAN IT-MAATWERK

De Nederlandse overheid is sterk afhankelijk van de standaard IT-oplossingen en aanbieders. Expert Maurice Hendriks pleit voor een herwaardering van maatwerk binnen een open digitaal ecosysteem. Frankrijk en Duitsland laten al zien dat het werkt.

Sinds de parlementaire commissie-Elias (2014) zijn standaardisatie en risicobeheersing in aanbestedingen centraler komen te staan. Maatwerk werd een risicovolle uitzondering. In een open digitaal ecosysteem draagt het echter bij aan innovatie, autonomie en strategische onafhankelijkheid. Om de Europese ambities te realiseren, is daarom een herwaardering van maatwerk nodig. De EU Tech Sovereignty Package zet een duidelijke koers naar meer digitale soevereiniteit. Onderdeel daarvan is de Open Source Strategy. Het doel is open digitale ecosystemen versterken door de ontwikkeling, toepassing en duurzame instandhouding van open source-technologieën.

Configureerbare systemen

Door strengere aanbestedingskaders, uitgebreidere selectiecriteria en een sterke focus op standaardisatie ging de overheid steeds meer sturen op voorspelbare en controleerbare ICTinkoop. Dit leidde tot een voorkeur voor SaaS, suites en

configureerbare systemen boven maatwerk. Tegelijkertijd is bij configureerbare systemen vaak alsnog sprake van maatwerk, zolang het maar niet zo wordt benoemd. Denk aan low-code-oplossingen waarbij toepassingen uiteindelijk alsnog worden geprogrammeerd.

Aanname beperkt houdbaar

Hierachter ligt de aanname dat standaardoplossingen de functionele behoeften van publieke organisaties voldoende kunnen afdekken. In de praktijk blijkt die aanname beperkt houdbaar. Standaardsoftware sluit regelmatig niet goed aan op de specifieke (niet-)functionele van publieke processen. Toch wordt zelden gekozen voor gericht maatwerk om het verschil te overbruggen. In plaats daarvan zoekt men naar uitgebreidere standaardoplossingen, ook wanneer die veel meer functionaliteit bevatten dan nodig is. Zo ontstaat overcapaciteit om maatwerk te vermijden.

Definitie van succes

Daarmee verschuift ook de definitie van succes. Inkoopprojecten worden vooral beoordeeld op het afronden van het proces binnen het vooraf bepaalde budget en planning en de contractuele kaders. Waarbij dat budget ook beïnvloed wordt door het aanbod van standaardoplossingen. De definitie van succes verschuift daarmee van het behalen van maatschappelijke en functionele impact naar de procedurele naleving van het inkoopproces. Na Elias werd een tweede effect zichtbaar. De nadruk op standaardisatie en schaalbare platforms heeft bijgedragen aan verdere consolidatie van

Maatwerk draagt bij aan de gezamenlijke basis van herbruikbare digitale bouwstenen, waarvan alle deelnemers in het open ecosysteem profiteren.

de ICT-markt. Vooral grote, vaak internationaal dominante leveranciers kunnen voldoen aan eisen rond schaalbaarheid, compliance en continuïteit. Hierdoor is een sterke afhankelijkheid ontstaan van enkele mondiale platformaanbieders, waarvan infrastructuur, data en ontwikkelcapaciteit vaak buiten Europa zijn ondergebracht of mede onder buitenlandse jurisdictie vallen.Daarmee verschuift het oorspronkelijke doel van risicobeheersing via sourcing naar een nieuw type risico, namelijk dat van strategische afhankelijkheid. Onbedoeld heeft de risicoreductie op projectniveau bijgedragen aan overheidsbrede leveranciersafhankelijkheden ten koste van de nationale soevereiniteit en autonomie.

Open standaarden

De Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS) en de rijksbrede sourcingsstrategie proberen die autonomie te versterken via verdere standaardisatie en samenwerking. De vraag is echter of deze koers niet juist opnieuw leidt tot concentratie van leveranciersafhankelijkheden. Om dat te voorkomen, moet vooral worden gedacht vanuit open ecosystemen, waarin ruimte bestaat voor doelgericht en herbruikbaar maatwerk. Standaardisatie zou daarbij moeten draaien om open standaarden en interoperabiliteit, niet om leveranciersspecifieke standaardoplossingen.

Vrij beschikbaar en interoperabel

Maatwerk is inderdaad risicovol wanneer het wordt ingezet voor grootschalige, gesloten en domeinspecifieke systemen. Veel van de projecten die aanleiding waren voor het parlementaire onderzoek bestonden uit volledig maatwerk, complexe integraties of een combinatie daarvan. Een alternatief is ontwikkelen vanuit een openecosysteemgedachte.

Daarbij zijn standaarden, processen en technologieën vrij beschikbaar en interoperabel, zodat meerdere leveranciers met dezelfde bouwstenen kunnen werken en elkaar kunnen vervangen.

Herbruikbare verbeteringen

Binnen zo’n model kan maatwerk juist worden ingezet voor het gericht verbeteren van gedeelde technologische componenten. In plaats van gesloten, leveranciersspecifieke uitbreidingen ontstaat een model waarin verbeteringen herbruikbaar worden voor andere overheden en leveranciers. Ze worden onderdeel van een breder publiek digitaal ecosysteem. Andere leveranciers kunnen daardoor makkelijker aansluiten, onderdelen overnemen of dienstverlening voortzetten.

Continuïteit gegarandeerd

De kenmerken van een open ecosysteem maken allerlei gangbare risicobeheersende maatregelen overbodig. Zo kan de continuïteit van dienstverlening worden beoordeeld door in de selectiecriteria te kijken naar omzetvereisten. Als een leverancier voldoende jaaromzet draait, zou dat voorkomen dat het bedrijf omvalt en daarmee de continuïteit van de levering in gevaar brengt. Bij een openecosysteembenadering is dat niet meer nodig omdat die continuïteit sowieso al gegarandeerd is.

Maatschappelijk rendement

Elke investering in open ecosystemen levert bovendien maatschappelijk rendement op. Verbeteringen aan bestaande open source-oplossingen versterken niet alleen de eigen organisatie, maar ook het bredere Europese of zelfs mondiale ecosysteem. Omdat vrijwel alle software bestaat in de kern bestaat uit open source-componenten, hebben dergelijke investeringen vaak een veel bredere impact. Toen in 2016 bleek dat LibreO ce niet voldeed aan de SHA-256 hashing-eis, koos Defensie niet voor een andere standaardoplossing, maar te investeren in LibreOce zelf. Daarmee werd niet alleen de eigen behoefte opgelost, maar profiteerden ook andere gebruikers van de software wereldwijd. Doordat bouwstenen gedeeld worden, ontstaat een

Eerste editie

Ontdek het Handboek Aanbestedingspraktijk

Jouw ‘gids’ in het aanbestedingsdoolhof!

Het Handboek Aanbestedingspraktijk leidt aanbesteders door het complexe proces van overheidsinkoop om binnen het aanbestedingsrechtelijk kader een evenwichtige balans te kunnen vinden tussen doelmatig en maatschappelijk verantwoord inkopen.

Zoek niet verder! Het Handboek Aanbestedingspraktijk is dé oplossing die je nodig hebt voor de dagelijkse aanbestedingspraktijk.

Een greep uit de inhoud:

Waarom kiezen voor ons Handboek Aanbestedingspraktijk?

• Behandelt aanbestedingen van klassieke overheid én concessieopdrachten, nutsbedrijven, defensie en veiligheid;

• Uitgebreid jurisprudentie- en trefwoordenregister;

• Duidelijke schema’s over aanbestedingsprocedures en aanbestedingstermijnen;

• Het biedt inschrijvende ondernemers een kijk in de ‘keuken’ van overheidsinkoop;

• Prima geschikt voor onderwijsdoeleinden.

• De voorbereiding van de aanbesteding;

• Diverse inkoopstrategieën;

• Verschillende beoordelingsmethodes;

• Voor- en nadelen van diverse contractvormen;

• Diverse vormen van specificeren;

• Hoe aanbestedingsbeslissingen te motiveren OPVOLGER VAN HET BOEK 'AANBESTEDEN DOE JE ZO'

Scan voor meer info

Ga naar vakmedianetshop.nl/boeken/handboek-aanbestedingspraktijk

ISBN

zelfversterkend effect: verbeteringen in de ene context kunnen worden hergebruikt in andere contexten. Open digitale gemeenschapsgoederen functioneren daarmee vergelijkbaar met vrij beschikbare wetenschappelijke kennis.

Downloadscenario

Het gebruik van open source software kan ook juridisch en aanbestedingstechnisch anders worden benaderd. Het downloaden en gebruiken van volledig open source software vormt op zichzelf geen aanbestedingsplichtige handeling. Een aanbestedingsplicht ontstaat pas wanneer sprake is van een opdracht tegen betaling of tegenprestatie. Wat bij open source doorgaans niet het geval is. Dit wordt ook wel het downloadscenario genoemd. Daarbij moet wel worden vastgesteld dat het daadwerkelijk om volledig open source software gaat.

Open core of fair source

Varianten als open core of fair source kunnen alsnog betaalde componenten bevatten. Bij open core is de basisfunctionaliteit wel open source beschikbaar, maar moet voor aanvullende functionaliteit nog een betaalde licentie worden afgenomen. Bij fair source wordt de broncode op termijn pas volledig open source. Wanneer een organisatie voldoende interne capaciteit heeft voor hosting, beheer en doorontwikkeling, hoeft daarvoor geen externe aanbesteding plaats te vinden. Anders kunnen aanvullende diensten als beheer en hosting gericht worden aanbesteed rond de open source-oplossing.

Marktwerking

Een aandachtspunt blijft wel de mate van marktwerking. Wanneer slechts één leverancier relevante dienstverlening kan leveren rond een open source-product, kan alsnog sprake zijn van feitelijke afhankelijkheid. Tegelijkertijd hoeft een beperkte markt niet problematisch te zijn wanneer deze voortkomt uit normale marktdynamiek. Deze benadering biedt verschillende voordelen:

•Geen resellers meer nodig, het gebruiksrecht volgt automatisch uit de open source-licentie.

•Minder afhankelijkheid van complexe licentieconstructies en intellectueel eigendom.

•Minder contract- en leveranciersmanagement nodig, want makkelijker om leverancier te wisselen.

In de praktijk

De potentie van deze benadering wordt zichtbaar in initiatieven zoals het Duitse OpenDesk en het Franse La Suite Numérique. Beide projecten ontwikkelen open source kantoorautomatisering als alternatief voor leverancierspecifieke suites zoals Microsoft 365. Zij laten zien hoe publieke open source-samenwerking kan leiden tot herbruikbare digitale bouwstenen. In Nederland wordt met Mijn Bureau, onderdeel van de Digitale Autonome Werkplek Omgeving (DAWO), gewerkt aan een vergelijkbare aanpak. Daarbij wordt gebruikgemaakt van oplossingen die eerder in Duitsland en Frankrijk zijn ont-

wikkeld. Dankzij die gedeelde bouwstenen kon relatief snel een Nederlandse kantoorsoftwareomgeving worden opgebouwd.

Voortrekkersrol

Niet verrassend dus dat juist Duitsland en Frankrijk een voortrekkersrol hebben in de overgang naar open digitale werkplekken gebaseerd op open source en open standaarden. Zo heeft Sleeswijk-Holstein in 2025 circa 30.000 werkplekken gemigreerd van Microsoft-oplossingen naar open source. Ook de Franse overheidsdienst DINUM (van La Suite Numérique) heeft uitgesproken richting 2027 volledig te willen overstappen naar een open digitale werkplek. Na Amerikaanse sancties stapte het Internationaal Strafhof over van Microsoft-werkplekken naar OpenDesk. Deze initiatieven laten zien dat investeringen in open source en open standaarden niet alleen bijdragen aan nationale toepassingen, maar ook aan het versterken van internationale digitale gemeenschapsgoederen.

“Kantoorsoftwareomgeving kon snel worden gebouwd dankzij gedeelde bouwstenen”

Positieve bijdrage

Binnen een open ecosysteem kan maatwerk juist een positieve bijdrage leveren, mits het wordt ingezet als uitbreiding of verbetering van bestaande open source-componenten. Die hoeven bovendien niet altijd direct gekoppeld te zijn aan één specifieke publieke taak; ook indirecte bijdragen aan het open ecosysteem hebben waarde. Al het maatwerk draagt bij aan de gezamenlijke basis van herbruikbare digitale bouwstenen, waarvan alle deelnemers in het ecosysteem profiteren. Inkooprisico’s ontstaan vooral als maatwerk leidt tot geïsoleerde oplossingen zonder aansluiting op bestaande digitale gemeenschapsgoederen, of wanneer gesloten alternatieven bestaande ecosystemen dupliceren of verzwakken. Het probleem zit niet in maatwerk zelf, maar in de manier waarop het binnen het ecosysteem wordt gepositioneerd.

Andere manier van sturen

Daarom is een herwaardering van maatwerk nodig. Niet als terugkeer naar gesloten en geïsoleerde systemen, maar als strategisch instrument binnen open ecosystemen. De kern van het vraagstuk verschuift daarmee van ‘standaard versus maatwerk’ naar ‘gesloten versus open ecosystemen’. De opgave is dus maatwerk te verankeren in open ecosystemen waarin ontwikkeling evolutionair plaatsvindt en bijdragen herbruikbaar zijn. Daarbinnen wordt maatwerk een vorm van gezamenlijke publieke digitale doorontwikkeling, precies zoals de NDS beoogt. Dat vraagt om een andere manier van sturen. De overheid koopt dan niet alleen oplossingen in, maar investeert in herbruikbare digitale ecosystemen waarvan publieke organisaties gezamenlijk profiteren. •

Maurice Hendriks ontwikkelt vanuit VWS open source-instrumenten, waarvan sommige gericht zijn op aanbestedingen. Een aantal van bovenstaande handelingsperspectieven komt daarin terug. Voor info en feedback: https://minvws.opensourcewerken.nl

“Met de juiste voorbereiding kun je veel meer uit leveranciersgesprekken halen.”

Daan Huberts (Ouwehands Dierenpark) over Nevi 1 Privaat

Persoonlijk advies?

Als je vragen hebt over andere opleidingen kun je contact opnemen met onze studie adviseurs: 088 - 33 00 700. Ze zijn elke werkdag van 9.00 tot 17.00 uur beschikbaar.

EYES ON COSTS

AUTEUR:

ROBERT DRIESSEN, WTP BUYNAMICS

Midden in de camping- en picknickmaanden is de koelbox weer een vertrouwd gezicht in de achterbak. Voor deze editie bekeken we een 27 liter passieve koelbox, geproduceerd in Italië.

Houd het hoofd koel

€7,31 MATERIALEN

€12,18

IIn dit geval is een prijsverhoging niet direct vreemd: de belangrijkste materialen zijn de afgelopen periode allemaal duurder geworden. In ons kostmodel komt de exworks prijs uit op 17,07 euro. Daarvan zit 7,31 euro in materialen. De grootste posten zijn isolatie (3,69 euro) en polypropyleen (3,34 euro). Over het afgelopen jaar stegen de materialen gezamenlijk met 2,71 euro per koelbox, vooral door de stijging van polypropyleen. Toch is daarmee de kous niet af. Materialen bepalen bij deze koelbox namelijk 7,31 euro van de totale prijs. De rest zit in arbeid, productie, kantoorkosten en marge. Arbeid en productie-overhead tellen samen op tot bijna 4,87 euro per stuk.

€2,30 ARBEID

€2,57 PRODUCTIE

€3,72

KANTOORKOSTEN (GSA)

€1,16 WINST VOOR BELASTING

Juist daar ligt dus ruimte om de schade te beperken. Bij hogere volumes kunnen vaste kosten beter worden verdeeld. Leg je volumes vroeg vast om te profiteren. Ook productiviteit in de fabriek is relevant: als die verbetert, hoeft hogere loondruk niet volledig in de prijs terug te komen.

Doorvragen zinvol

En zelfs bij materialen blijft doorvragen zinvol. In dit model rekenen we met Europese materiaalprijzen, maar elders ingekochte grondstoffen kunnen de rekensom veranderen. Een prijsverhoging kan dus gegrond zijn, maar dan nog wil je weten waar die vandaan komt en hoe hoog die dan moet zijn. •

COLOFON COLUMN

AUTEUR: FREEK ANDRIESSE

500.000

Kortgeleden klokte ik 500.000 kilometer op de teller van mijn Renault Espace twee liter uit 2006. Dezelfde aandrijflijn, zelfde turbo. Olieverbruik nauwelijks te meten. Geen roest en de lak nog als nieuw. Het interieur vertoont enige slijtplekken, wat geen wonder is. Deze kilometerstand is inmiddels geen uitzondering meer. In het werkelijk kostelijke programma Klokje Rond van Autoweek worden benzine- en dieselauto’s met hoge kilometerstanden onder de loep genomen, af en toe komt er zelfs een zogenoemde ‘miljonair’ voorbij. Auto’s met een hoge kilometerstand en dito leeftijd zijn duurzaam in de oorspronkelijke betekenis van het woord. Volgens Van Dale: ‘bestemd om te duren, weinig vergankelijk’. De auto met verbrandingsmotor is het resultaat van ruim honderd jaar continue doorontwikkeling, en staat nu niet alleen op het hoogtepunt van zijn kunnen, maar ook op het punt te verdwijnen. Batterijauto’s en hybrides zijn aan een onstuitbare opmars bezig. Het volgende hoofdstuk van de auto wordt echter al geschreven: de softwaredefined vehicle (SDV). De auto waarvan niet alleen de functionaliteit (al dan

niet tegen betaling) op afstand kan worden aangepast, maar die ook data zendt naar de producent dan wel vlooteigenaar. Een transitie van pk’s naar terabytes. Het is maar helemaal de vraag hoe duurzaam zo’n SDV is in zowel de oorspronkelijke als de nieuwe betekenis van het woord. Gaan ze twintig jaar of langer mee? En wat gaan we doen met zo’n auto aan het einde van de levensduur? Met de batterij, magneten en de enorm complexe computer hardware die alle vol zitten met niet te recyclen zeldzame aardmetalen? Dat ik de miljoen kilometers haal, is uitgesloten. Niet doordat ik minder rijd, maar doordat onderdelen niet meer geleverd worden. Dan kan je nog zo duurzaam bezig zijn, maar dat wordt je simpelweg onmogelijk gemaakt. Freek Andriesse is inkoopjournalist.

“De auto met verbrandingsmotor staat nu niet alleen op zijn hoogtepunt, maar ook op het punt te verdwijnen”

DEAL! MAGAZINE IS EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

Redactie

De redactie is te bereiken via deal@vmnmedia.nl

Hoofdredactie

Maarten Legius maartenlegius@vmnmedia.nl

Eindredactie

Anouk Suwout (Alphawerken)

Vaste medewerkers

Freek Andriesse (adjunct-hoofdredacteur), Jaap van Ede, Mirjam Hulsebos, Chris Nap Pieter Machielsen (NFP Photography)

Uitgever Mieke Luisman-Stikkelorum

Advertenties

Florance Jacobs, accountmanager T: 06 10 55 54 94

E: florancejacobs@vmnmedia.nl Meer info: vmnmedia.nl/merken/deal

Vormgeving & opmaak Colorscan (www.colorscan.nl)

Basisontwerp

Petra Gijzen (Swirl Graphic Design)

Technische realisatie Wilco, Amersfoort

Adres VMN Media

Utrechtseweg 44 3704 HD Zeist www.vmnmedia.nl

Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl

T: 088 - 58 40 612 Meer info: vmnmedia.nl/klantenservice

Abonnementen

Deal! verschijnt 8 keer per jaar. Kosten voor een jaarabonnement bedragen € 235 (€ 275 voor het buitenland). Prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van VMN Media zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Doelgroep

Deal! richt zich op professionals in inkoop, contractmanagement en supply management.

Nevi Deal! wordt uitgegeven door VMN Media in samenwerking met Nevi, hét kennisnetwerk voor inkoop, contractmanagement en supply management

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN Media 2026

Publicatievoorwaarden

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN Media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het (in)directe gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 1873-3182

Dèvacaturesitevoorinkoop-,contract-ensupplymanagementprofessionals

Inkoopbanen.nl

WO-Senior(ervaren)-Vastcontract-Overheid-Fulltime-Inkoop

MBO-Junior(starter)-Medior(mid-career)-VastcontractFulltime-Inkoop

WO-Directie/Management-Vastcontract-OverheidFulltime-Inkoop

Gemeente Eindhoven

-Fulltime-Inkoop

Nevi Industrie Event 2026

DONDERDAG 17 SEPTEMBER

MIKROCENTRUM, VELDHOVEN

Grip op kosten en risico’s in onzekere ketens

Kosten beheersen én leveringszekerheid vergroten? Industriële inkopers staan dagelijks voor complexe keuzes. Hoe houd je grip op risico’s, kosten en continuïteit in een wereld die voortdurend verandert?

Gratis voor Nevi leden: schrijf je nu in!

Houd de voortgang van het programma in de gaten op de website en reserveer jouw plek voor deze inspirerende middag.

Wat kun je verwachten?

• Actuele duiding van de industrie met PMI-inzichten

• Keynotes over kosten en risico als één strategisch vraagstuk

• Van prijsfocus naar Total Cost of Ownership en maak-koopbeslissingen

• Geopolitiek vertaald naar concrete keten- en risicostrategieën

• Praktische verdiepingssessies en ruimte voor interactie en netwerk