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SOMMAR IO
Mario Zanetti
Pinotti
4
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EDITORIALE IL MARE, ASSET STRATEGICO di Mario Zanetti
CONFINDUSTRIA AL VOTO
12 L’INTERVISTA UNDERWATER di Piera Ponta
16 STARTUP FUSION AI LABS di Francesca Sanguineti
Roberta
18 SVILUPPO E COMPETITIVITÀ
ROAD MAP BANDI di Gabriele Corso
EXPAND di Tullio Buccellato
WELFARE LIGURIA - FORUM 2026
AI E CYBER: ALLEATI O AVVERSARI?
NAVI A ENERGIA NUCLEARE di Matteo Magherini
I GIGANTI BLU DI GENOVA di Irene Parmeggiani
MIGLIORAMENTO CONTINUO di Salvatore Calandra
SANITÀ PRIVATA IN EVOLUZIONE
MYES GENOVA: 10 ANNI E OLTRE di Mario Carleo
CRESCERE SENZA AFFANNI di Filippo M. Attena
PREVENZIONE IN AZIENDA di Alessandro Bregante
LA FOCACCIA GENOVESE PUNTA ALL’EUROPA di Leonardo Parigi
INSERTO RAPPORTO OTI NORD 2025
46 CONFINDUSTRIA IMPERIA
LA BLUE ECONOMY NEL DNA di Luciano Tesorini
48
CONFINDUSTRIA LA SPEZIA
TUTTI I VANTAGGI DELLA ZLS di Alessandro Laghezza
50 UI SAVONA
POTENZIALITÀ DEL TERRITORIO di Caterina Sambin
52 PICCOLA INDUSTRIA
AI PER PMI di Rosalba Brizzolara 55 GIOVANI
PERCORSI DI CRESCITA E FORMAZIONE di Erika Cadenasso
58 COMUNICAZIONE
A RISCHIO DI SEMPLIFICAZIONE di Claudio Burlando
60 CSR
TEATRO SENZA BARRIERE
64 FONDAZIONE ANSALDO
LA STORIA DEL CINEMA A SESTRI PONENTE di Pietro Repetto
70 LA CITTÀ
GENOVA, CITTÀ CIRCOLARE
LA BAND DEGLI ORSI di Massimo Morasso
76 CULTURA E SOCIETÀ
MUR MUR 2 / 7
VOLER VIVERE LA NOSTRA VITA TUTTI INSIEME di Guido Conforti
SPAZIO
EUROPEO E (ANCORA) CONTEMPORANEO di Luciano Caprile
87 INDUSTRIA E LETTERATURA FINE DI UN SISTEMA di Massimo Morasso
In copertina La Spezia, il faro rosso del Molo Italia
Il mare, asset strategico
Il futuro industriale
dal mare. Non è uno slogan, ma un dato strutturale che la politica economica non può più permettersi di considerare marginale.
L’economia del mare è oggi una piattaforma industriale strategica che integra industria, servizi, logistica, turismo e attività pubbliche di regolazione e tutela ambientale. Una filiera che non solo genera valore, ma contribuisce a determinare il posizionamento competitivo del Paese nelle catene globali e la sua capacità di intercettare le grandi trasformazioni in atto.
In Italia, il mare è un’infrastruttura naturale. Attraverso i porti transitano flussi commerciali essenziali per l’economia nazionale ed europea; nelle imprese della cantieristica e dello shipping si concentra un patrimonio industriale, tecnologico e di conoscenza riconosciuto a livello globale. È qui che si intrecciano crescita economica, sicurezza di approvvigionamenti, sostenibilità e nuova occupazione.
L’EU Blue Economy Report 2025 della Commissione Europea fotografa un’economia blu molto dinamica che nel 2022 ha impiegato 4,82 milioni di persone (un aumento del 16% rispetto al 2021) e generato
I numeri confermano questa centralità anche in Italia: l’Economia del Mare vale oltre 216 miliardi di euro, pari all’11,3% del PIL nazionale, e impiega oltre 1 milione di occupati diretti, che diventano molti di più considerando l’indotto. Ogni euro investito ne attiva quasi due lungo la filiera. Non è solo un comparto rilevante: è trasversale, ed è uno dei principali motori di sviluppo del Paese e uno dei pochi in grado di combinare crescita industriale e occupazionale. In un contesto globale segnato da profonde trasformazioni geopolitiche, energetiche e tecnologiche, il mare torna a essere centrale. Le catene del valore globali, i flussi energetici, la sicurezza degli approvvigionamenti e la competitività industriale passano sempre più attraverso porti, flotte e infrastrutture logistiche.
L’Italia, come abbiamo visto, è tra i primi attori europei. Una posizione costruita su asset difficilmente replicabili: centralità nel Mediterraneo, qualità del tessuto produttivo, leadership in segmenti ad alto valore aggiunto. Ma questi vantaggi non sono acquisiti. Senza una strategia chiara e politiche coerenti,
di Mario Zanetti
gioca un ruolo chiave come unica associazione datoriale in Italia a rappresentare l’intero settore, per contribuire alla definizione di una visione unitaria del comparto. Il lavoro avviato con il Gruppo tecnico e con il sistema associativo e il dialogo con le istituzioni va in questa direzione: costruire una vera politica industriale del mare, superando frammentazioni e approcci settoriali.
La prima priorità è una strategia nazionale che riconosca al mare un ruolo centrale e coordini portualità, logistica, industria, energia e ambiente. Una strategia pienamente integrata con il quadro europeo e capace di garantire certezza e continuità agli investimenti.
Accanto alla visione, servono scelte operative. La semplificazione normativa e l’uniformità delle regole, a partire dalle concessioni portuali, sono condizioni essenziali per attrarre capitali e sostenere la competitività. Il rafforzamento dell’intermodalità, in particolare dei collegamenti ferro-nave e dell’integrazione con le reti europee, è decisivo per trasformare i porti italiani in veri hub logistici continentali, in grado di competere con i grandi scali del Nord Europa. La competitività si gioca anche sulla capacità di ridurre i costi amministrativi. Digitalizzazione dei processi, semplifi-
cazione delle autorizzazioni, certezza dei tempi: fattori che incidono direttamente sull’efficienza delle imprese e sulla loro capacità di operare in un contesto globale sempre più selettivo e competitivo.
Poi c’è la sfida della transizione energetica che, se da una parte può rappresentare un’opportunità industriale, dall’altra non può diventare un cappio al collo dell’economia nazionale ed europea. Gli obblighi europei - dall’ETS al FuelEU Maritime - vanno infatti correlati alla competitività, garantendo neutralità tecnologica, sostenibilità economica e condizioni di concorrenza eque a livello internazionale. In questo quadro, il rinnovo della flotta e una governance chiara delle infrastrutture energetiche portuali sono passaggi decisivi. Va inoltre sbloccato il potenziale della portualità turistica e del turismo costiero, ancora frenati da incertezze normative e contenziosi che limitano la capacità di pianificazione. Restituire stabilità significa liberare risorse, attrarre investimenti e supportare uno sviluppo equilibrato e sostenibile dei territori.
Resta infine il tema delle professionalità che dobbiamo trasformare in una spinta continua per la crescita futura. Senza competenze adeguate, nessuna strategia è sostenibile. Formazione, attrattività delle professioni del mare e allineamento tra sistema educativo e fabbisogni industriali sono condizioni imprescindibili per accompagnare la trasformazione del settore e sostenerne la crescita nel lungo periodo. Il punto è chiaro: il mare non è solo una risorsa naturale, ma una politica industriale. E come tale va governato, valorizzato e integrato nelle scelte strategiche del Paese. Non coglierne il potenziale significherebbe rinunciare a una delle principali leve di crescita e innovazione disponibili.
La due giorni di Genova del 16 e 17 aprile “Genova e Liguria Capitali dell’Economia del Mare 2026 - Il Motore blu della crescita economica e occupazionale” è un importante momento di confronto non solo dedicato al progetto delle “Capitali del Mare”, un’iniziativa nuova di Confindustria alla quale attribuiamo grande valore strategico, ma anche un’occasione per mettere attorno allo stesso tavolo istituzioni locali, nazionali ed europee, imprese, associazioni del sistema, personalità del mondo accademico e centri di ricerca. Il 16 aprile, focalizzato su Genova e la Liguria, Capitali del Mare 2026, ha l’obiettivo di valorizzare il modello integrato ligure, capace di coniugare sostenibilità e innovazione a sostegno dello sviluppo del comparto marittimo e dell’intera economia regionale. In Liguria, infatti, una quota rilevante delle attività produttive è direttamente o indirettamente connessa alla blue economy, a conferma del ruolo strategico che questo settore riveste come motore di crescita, occupazione e competitività.
La giornata del 17 aprile si apre a una visione nazionale ed europea. In questo quadro, l’iniziativa si configura come un momento di costruzione collettiva volto a condividere analisi, priorità e traiettorie comuni, favorire la realizzazione degli obiettivi e rafforzare il posizionamento dell’Italia nello scenario europeo e globale della Blue Economy.
Le priorità sono chiare, le abbiamo individuate e con il lavoro costante con tutti gli stakeholder e le istituzioni dobbiamo trasformarle in azioni concrete.●
Mario Zanetti è Delegato del Presidente di Confindustria per l’Economia del Mare
Al
Completato il rinnovo dei Consigli direttivi di Gruppi e Sezioni per i biennio 2026-2028.
Nelle pagine che seguono riportiamo la composizione dei Consigli direttivi dei Gruppi e delle Sezioni di Confindustria Genova che hanno rinnovato le cariche elettive dei propri Consigli direttivi per il biennio 2026-2028.
Non sono inclusi il Gruppo Giovani Imprenditori e il Gruppo Piccola Industria, che avevano già provveduto al rinnovo degli organi sociali, e il Gruppo Territoriale Valle Scrivia e Alta Val Polcevera, costituito nel mese di marzo 2025.●
Marco Longinotti, Opere Pie Riunite Devoto Marini Sivori
Paolo Masino, MPaHS
Carlotta Meirana, Villa Montallegro
Andrea Porcu, Società e Salute - Santagostino
Marco Simone Rossi, Villa San Fortunato
SEGRETARIO DI SEZIONE
Paolo Torazza ptorazza@confindustria.ge.it
Sezione Terminal Operators
PRESIDENTE
Luca Becce, PSA Genova Pra’
VICE PRESIDENTI
Matteo Catani, Grandi Navi Veloci
Mario Sommariva, Spinelli
CONSIGLIERI
Fabio Bucchioni, Pra’ Distripark Europa
Emanuele Faranda, Terminal San Giorgio
Roberto Ferrari, Terminal Contenitori Porto di Genova
Andrea Matronola, Bettolo
Ignazio Messina, Ignazio Messina & C.
Alberto Minoia, Stazioni Marittime
Federico Puccetti, Thermocar
Andrea Rebolino, Silomar
Pierluigi Timossi, Porto Petroli di Genova
SEGRETARIO DI SEZIONE
Leopoldo Da Passano ldapassano@confindustria.ge.it
Sezione Terziario
PRESIDENTE
Paolo Macrì, GGallery
VICE PRESIDENTI
Paolo Maloberti, BDO Italia
Christian Ostet, AR92
CONSIGLIERI
Lorena Ameri, Ameri Communication and Public Relations
Luca Brambilla, Cirfood
Gabriele Ciambi, Sogegross
Sabrina Collati, Randstad Italia
Paolo Macchi, AMIU
Umberta Paroletti, Staff
Cristian Polo, Opes Mind
Federico Tarallo, Deloitte & Touche
Achille Tonani, RINA
SEGRETARIA DI SEZIONE
Deborah Gargiulo dgargiulo@confindustria.ge.it
Sezione Turismo, Cultura e Comunicazione
PRESIDENTE
Laura Gazzolo, AC Hotel
VICE PRESIDENTI
Claudio Burlando, Curiositas
Carla Sibilla, Costa Edutainment
CONSIGLIERI
Ilaria Alzona, Capurro Ricevimenti
Renzo Balbi, Genovarent
Ilaria Bonacossa, Palazzo Ducale Fondazione per la Cultura
Paolo Doragrossa, Capitolo Riviera - Agras Investment
Valter Mariani, Hotel Moderno Verdi
Lucia Nardi, Porto Antico Genova
Raffaella Rocca, Ente Autonomo del Teatro Stabile di Genova
Barbara Sanna, MOG Mercato Orientale di Genova
Floriana Tessitore, Fondazione Teatro Carlo Felice
SEGRETARIA DI SEZIONE
Giuliana Delucchi gdelucchi@confindustria.ge.it
Gruppo ChEnPe - Prodotti Chimici ed Energetico Petroliferi
PRESIDENTE
Alessandro Manfredi, GNL Med
VICE PRESIDENTI
Carlo Costa, SAAR Depositi Portuali
Pierluigi Timossi, Porto Petroli di Genova
CONSIGLIERI
Gianluca Buldrini, Gruppo FS - Mercitalia Rail
Emilio Carmagnani, Attilio Carmagnani AC
Elisa Milan, AGN Energia
Marco Novella, Ottavio Novella
Paolo Pinna, RINA
Massimo Zanone, Chugoku Boat Italy
SEGRETARIA DEL GRUPPO
Valentina Canepa vcanepa@confindustria.ge.it
Gruppo Dixet Imprese ad Alta Tecnologia
PRESIDENTE
Giorgio Andreacci, Demetra Technologies
VICE PRESIDENTI
Giorgio Genta, ETT
Domenico Lanciotto, Hitachi Rail
CONSIGLIERI
Angelo Barabino, Leonardo
Rosalba Brizzolara, Dreams Lab
Pierluigi Curletto, ARMS
Tiziana Ferrando, BIT Ness
Alessandro Lino, Liguria Digitale
Andrea Mastinu, Almaviva
Danilo Moresco, ABB
Alessio Ponte, RINA Consulting
Roberto Rossi, TIM
SEGRETARIA DEL GRUPPO
Valentina Canepa vcanepa@confindustria.ge.it
Gruppo Internazionalizzazione
PRESIDENTE
Marco Toffolutti, New Gima
VICE PRESIDENTE
Fabrizio Galluzzi, TB Engineering
CONSIGLIERI
Alessio Giuffra, Afry Italy
Mattia Marconi, Acciai di Qualità - Centro Lavorazione Lamiere
Paolo Daniele Pajardi, Hi-Lex Italy
Andrea Razeto, F.lli Razeto & Casareto
Giuseppe Zampini, Trewin
SEGRETARIA DEL GRUPPO
Piera Ponta pponta@confindustria.ge.it
Gruppo Territoriale del Tigullio
PRESIDENTE
Paolo Daniele Pajardi, Hi-Lex Italy
VICE PRESIDENTI
Marco Lanata, Virtual
Elena Signorastri, Fincantieri
CONSIGLIERI
Alberto Bagna, B&C Assicurazioni di Bernardello Augusto Fabio
Andrea Fustinoni, Grand Hotel Miramare
Franca Garbarino, Leani Snc di Garbarino Gio Batta &C.
Francesca Picasso, Tigullio Digital
Massimiliano Sacco, Arinox
Rosalba Brizzolara, Dreams Lab
Simone Zaffiri, Cosme
Stefania Podestà, Carm
Vittoria Bixio, Villa Ilia di Bixio Vittoria & C.
SEGRETARIO DEL GRUPPO
Federico Sadowski fsadowski@confindustria.ge.it
CON IL SOSTEGNO DI
HANNO PARTECIPATO
MEDIA PARTNER
PARTNER ISTITUZIONALE
I CLUB TEMATICI SONO ORGANIZZATI CON IL CONTRIBUTO DI
Photo: Arno Mikkor
di Piera Ponta
Favorire e sostenere la cooperazione tra soggetti pubblici e privati impegnati nello sviluppo del dominio subacqueo è la mission della Fondazione del Polo Nazionale della Dimensione Subacquea, presieduta dalla Senatrice genovese, già Ministra della Difesa.
Underwater
“ Si stima che nell’arco di una decina di anni il mercato dell’underwater varrà 400 miliardi di euro”
“ Il nostro Paese è ai primi posti in Europa per know-how tecnologico nella subacquea”
“ Il Polo non risponde soltanto a esigenze di difesa e sicurezza, ma offre anche grandi opportunità di sperimentazioni e sviluppi civili”
Roberta Pinotti
La Fondazione del Polo Nazionale della Dimensione Subacquea “PNS” è organismo strategico istituito nel maggio dello scorso anno per iniziativa del Ministero della Difesa e Difesa Servizi Spa, con l’obiettivo di coordinare e promuovere lo sviluppo integrato delle capacità subacquee nazionali in ambito civile, industriale, scientifico e militare. La Fondazione rappresenta il perno istituzionale e operativo per il raggiungimento degli obiettivi del Polo PNS, che punta a rafforzare il ruolo dell’Italia come protagonista nel settore underwater attraverso la collaborazione tra pubblico e privato. Ne parliamo con la Presidente della Fondazione, la Senatrice Roberta Pinotti.
Presidente, può spiegarci qual è la missione principale del Polo nazionale della Dimensione subacquea e quale
ruolo può giocare nel sistema industriale italiano e nella strategia di sicurezza e difesa del Paese?
Il Polo nasce per sostenere e promuovere la ricerca, l’innovazione e la competitività nel settore dell’underwater. L’iniziativa, promossa da una mozione parlamentare, ha visto da subito il coinvolgimento di più Ministeri: Difesa, Università e Ricerca, dell’Impresa e del made in Italy e, successivamente, il Ministero del Mare e della Protezione civile. Oltre alla Conferenza dei Rettori delle Università Italiane e alla Consulta dei Presidenti degli Enti di Ricerca, tra i soci fondatori il Polo conta l’Agenzia Industrie Difesa (AID), la Federazione Aziende Italiane per l’Aerospazio, la Difesa e la Sicurezza (AIAD) e Difesa Servizi Spa. Quest’ultima è una società in house del Ministero della Difesa, che ha il compito specifico di valorizzare gli asset del Dicastero a vantaggio del Paese; l’amministratore delegato e direttore generale di Difesa Servizi, Luca Andreoli, è anche vicepresidente della Fondazione del Polo Nazionale della Dimensione Subacquea, a sottolineare tanto il carattere duplice, militare e civile della Fondazione, quanto l’importanza dell’apporto di soggetti privati in termini di innovazione e di possibili capitali. La missione principale del Polo consiste nella protezione delle infrastrutture critiche e nello sviluppo di competenze e di tecnologia; ci rivolgiamo, quindi, al sistema industriale italiano. Fincantieri, con la sua Divisione Underwater, è stata la prima grande azienda a mostrare interesse per il Polo, utilizzando le nostre strutture per i propri test. A questo proposito è utile precisare che il Polo, alla Spezia, opera all’interno di un’area del Ministero della Difesa e ha accesso alle strumentazioni tecnologicamente più avanzate che la Marina Militare può mettere a disposizione. Si tratta di una realtà davvero unica e con grandi potenzialità, poiché si stima che, nell’arco di una decina d’anni, il mercato dell’underwater varrà circa 400 miliardi di euro, con attività nei settori della difesa, dell’energia, dell’offshore e nello sviluppo di nuove tecnologie legate, in particolare, ai droni marini.
L’Italia può diventare un leader europeo nella dimensione subacquea?
Il know-how tecnologico raggiunto nella subacquea, in ambito sia militare che civile, ci pone sicuramente ai primi posti in Europa. La nostra ambizione è “guidare” l’evoluzione dell’underwater: ne è un esempio il progetto per la realizzazione di un’area di test in un tratto di mare di fronte al Tino, a 250 metri di profondità, che riproduca le condizioni abissali. L’underwater è la nuova frontiera, è quello che è stato lo spazio nei decenni passati. A oggi è stato esplorato meno del 30% dei fondali, mentre il 95% dei dati viaggia in cavi sottomarini... Ci sono quindi enormi potenzialità ancora da cogliere, ma anche grossi rischi da gestire, che richiedono competenze qualificate e lo sviluppo di sofisticati sistemi di difesa. A questo fine, la sinergia tra soggetti pubblici e privati, civili e militari non è solo un tratto distintivo del nostro Polo rispetto ad altri centri di ricerca della subacquea, ma ne costituisce uno straordinario punto di forza.
Qual è la strategia del Polo Nazionale della Dimensione Subacquea per sostenere concretamente PMI e startup innovative, favorire il trasferimento tecnologico, rafforzare la collaborazione tra ricerca e industria e quindi generare nuova occupazione qualificata?
Il Polo Nazionale della Dimensione Subacquea si compone di una struttura operativa e dell’omonima Fondazione, che ha il compito precipuo di valorizzare e sostenere la crescita di PMI e startup. A oggi l’ecosistema del Polo comprende 260 soggetti, di cui 177 PMI, 20 grandi imprese e 63 fra università e centri di ricerca. I bandi di ricerca tecnico-scientifica emanati periodicamente dal Polo hanno come oggetto lo sviluppo di prototipi e quindi l’obiettivo di accompagnare i beneficiari della misura nel percorso di industrializzazione del proprio progetto. Nell’ultimo bando, uscito a settembre dello scorso anno, che prevedeva una piccola
Polo Nazionale della Dimensione Subacquea “PNS”: il Consiglio di Amministrazione della Fondazione (La Spezia, luglio 2025)
tranche di finanziamento per progetti “unsollicited”, con modalità di valutazione delle candidature intese a premiare la presenza di startup, di PMI, di università e di centri di ricerca, sono arrivati 51 progetti: un numero decisamente significativo, oltre ogni aspettativa, a dimostrazione della vitalità del nostro tessuto imprenditoriale e di ricerca. Una difficoltà, evidenziataci in particolare dalle startup, è il passare con successo dalla fase di prototipazione a quella di industrializzazione. E qui può intervenire la Fondazione: non solo offrendo l’accesso a laboratori all’avanguardia, ma anche favorendo il contatto con grandi aziende interessate a quella specifica tecnologia o affiancando le aziende nella ricerca dei capitali necessari a finanziare lo sviluppo del proprio prodotto. Questa è una missione che la Fondazione perseguirà con grande impegno, perché siamo convinti che proprio lì, nel passaggio dal prototipo al prodotto standard, esista una ricchezza grandissima che spesso, purtroppo, viene dispersa.
Nel corso della recente presentazione di Regione Liguria della “Road Map 2026”, nell’ambito della Programmazione Fesr 2021-2027, l’assessore regionale allo Sviluppo economico Alessio Piana ha annunciato la firma, a breve, tra Regione Liguria e Polo Nazionale della Dimensione Subacquea di un protocollo d’intesa a supporto delle attività di sviluppo e ricerca del Polo in favore delle imprese che lavorano nell’ambito della subacquea e dell’economia del mare. Può fornici qualche dettaglio in più al riguardo?
Innanzi tutto mi preme sottolineare come il Protocollo d’intesa che firmeremo con Regione Liguria sia la dimostrazione che il Polo non è una realtà che risponde soltanto a esigenze di difesa e sicurezza, ma è anche una grande opportunità per sperimentazioni e sviluppi civili. L’adesione di Regione Liguria è particolarmente importante per mettere a punto un modello di partnership che veda il Polo - attraverso la
Difesa Servizi Spa è la società in house del Ministero della Difesa che si occupa di gestire e valorizzare gli asset del Dicastero in chiave duale ed economica. Opera sul mercato fornendo servizi a un eterogeneo ventaglio di stakeholders sia in ambito nazionale che internazionale. Si tratta di uno strumento strategico a servizio di tutte le articolazioni della Difesa e del “Sistema Paese”. Nasce 15 anni fa da un’idea dell’allora Sottosegretario alla Difesa Guido Crosetto e rappresenta un esempio virtuoso nella gestione e valorizzazione della cosa pubblica vivendo di risorse proprie reperite interamente dal mercato non dipendendo da finanziamento pubblico. La sua mission è recuperare risorse aggiuntive al bilancio delle Forze Armate. Da qui il claim “Generiamo Valore”. Difesa Servizi è una realtà unica che dimostra come anche un bene pubblico può avere valore economico e un’utilità sociale. Spazia in diversi e numerosissimi campi: il settore immobiliare, quello dell’efficientamento energetico, la valorizzazione dei Musei Militari, brand e marketing, che trasforma in asset economici. Negli ultimi anni la Società ha individuato un nuovo modello di comunicazione e di marketing strategico attraverso iniziative come il progetto “Tour Mondiale Vespucci e Villaggio Italia”, l’Aeronautica Militare Balloon Cup, il Marina Militare Nastro Rosa Tour, Arma 1814 Ski Challenge. Si tratta di grandi eventi di marketing trasversale che valorizzano il ruolo della Difesa e delle Forze Armate nella collettività e che hanno delle oggettive ricadute in termini economici e di crescita sui territori in cui vengono svolti, e di conseguenza sull’Italia.
Amministratore delegato di Difesa Servizi Spa è Luca Andreoli, che ricopre anche la carica di Vice Presidente della Fondazione del Polo Nazionale della Dimensione Subacquea.n
Luca Andreoli
Fondazione - nel ruolo di selezionatore e “sostenitore” di progetti che verranno poi realizzati da imprese o da enti di ricerca sul territorio, grazie a risorse messe a disposizione dalla Regione. È un modello che si potrà replicare in tutte le regioni dove ci siano aziende o enti di ricerca che sviluppano tecnologie subacquee e che potranno, così, fare riferimento a un centro nazionale per la validazione dei loro progetti: un centro con una governance ministeriale e che opera all’interno di una struttura supportata dalle politiche di governo.●
di Francesca Sanguineti
Dal potenziale al valore reale.
Andrea Pescino
Andrea Pescino, CEO di Fusion AI Labs, presenta il nuovo progetto imprenditoriale che combina visione strategica, profondità tecnica e capacità di esecuzione: un laboratorio di ricerca per affiancare le organizzazioni nell’adozione di soluzioni di AI.
Se dovessi mettere in luce tre caratteristiche di Fusion AI Labs in altrettante parole, quali sceglieresti? E perché? Sceglierei innovativa, solida e collaborativa. Innovativa perché Fusion AI Labs nasce per stare sulla frontiera dell’Intelligenza Artificiale e portare rapidamente impatto concreto nelle organizzazioni. Solida perché poggia su fondamenta importanti: da un lato Expert.ai, azienda quotata e multinazionale italiana che lavora nell’AI da quasi quarant’anni, dall’altro un team di leadership con decenni di esperienza sul campo, in Italia e in contesti internazionali. Collaborativa perché il nostro modello, quasi unico nel panorama europeo, si basa su programmi strutturati di ricerca applicata sviluppati insieme ai nostri partner: aziende, università e centri di ricerca. Non portiamo soluzioni preconfezionate, costruiamo percorsi di innovazione condivisi.
Entriamo nel dettaglio: quale idea imprenditoriale è alla base di Fusion AI Labs e quali riscontri hai ottenuto fino ad oggi del mercato?
L’idea è creare un laboratorio di ricerca applicata che affianchi le organizzazioni europee nei loro percorsi di adozione dell’Intelligenza Artificiale. Lo facciamo attraverso programmi strutturati di sviluppo collaborativo: lavoriamo insieme ai nostri partner per aumentare la loro maturità nell’uso dell’AI, per costruire competenze interne e per generare impatto attraverso cicli di innovazione rapidi. I riscontri del mercato sono molto incoraggianti: collaboriamo già con diverse organizzazioni nazionali e internazionali, e stiamo registrando una crescita significativa di attenzione, segnale che ci porta a guardare ai prossimi mesi con grande fiducia.
A quali esigenze o nuove opportunità la startup intende rispondere e come?
Oggi l’Intelligenza Artificiale si sviluppa con una velocità e un’ampiezza senza precedenti. La tecnologia è già in grado di risolvere problemi di grande complessità; eppure, la mag-
gior parte delle organizzazioni fatica ad adottarla in modo maturo, fermandosi a poche implementazioni controllate, spesso di scarso impatto. Le ragioni sono principalmente due: la carenza di risorse specializzate da dedicare allo sviluppo e la difficoltà oggettiva di stare al passo con ritmi così intensi. Fusion AI Labs risponde esattamente a questa esigenza: affiancare le organizzazioni fornendo competenze avanzate, capacità di scouting tecnologico e percorsi concreti per trasformare il potenziale dell’AI in valore reale.
Quale percorso personale e professionale ti ha portato qui e quali sono le altre professionalità coinvolte in Fusion AI Labs?
Dopo aver guidato diverse realtà nel mondo digitale e dell’Intelligenza Artificiale, ho avuto l’opportunità di contribuire allo sviluppo strategico dell’AI in contesti europei e internazionali. Oggi sento la responsabilità di mettere questa esperienza al servizio del nostro Paese, in un momento in cui le università e le istituzioni di ricerca italiane stanno facendo un lavoro eccellente e il terreno è fertile per creare un impatto significativo. Insieme a me in Fusion AI Labs ci sono professionisti di grande rilevanza internazionale, con percorsi complementari: dalla ricerca accademica avanzata in robotica e Intelligenza Artificiale, alla consulenza strategica in contesti istituzionali europei, fino all’ingegneria di soluzioni cloud e AI pronte per il mercato. È questa combinazione di visione strategica, profondità tecnica e capacità di esecuzione che rende il nostro team unico.
Guardando al futuro, quali sono le ambizioni di sviluppo e i progetti per la startup?
Stiamo lavorando contemporaneamente su più fronti. Sul piano operativo, stiamo definendo la sede che ospiterà la crescita futura dei Labs e lanciando la nostra prima Academy, che ci permetterà di accelerare l’inserimento di nuovi talenti in questa fase di espansione. Sul piano strategico, stiamo costruendo le prime grandi collaborazioni internazionali e sviluppando progetti ad alto impatto, anche in ambiti sociali e di grande valore per la collettività. Infine, abbiamo in programma importanti attività di disseminazione per trasferire conoscenze e consapevolezza sull’AI al mercato, alle organizzazioni e alla società nel suo complesso.●
Stefano Sedola Chief of research partnerships & learning programs e Antonello Scalmato CTO - Fusion AI Labs
di Gabriele Corso
Road Map
Bandi
L’Assessore allo Sviluppo economico di Regione Liguria, Alessio Piana, ha presentato le prossime misure a supporto della crescita delle imprese: un impegno che vale circa 100 milioni di euro.
Alessio Piana
Una Liguria che guarda con interesse alle nuove sfide del futuro. È la rotta tracciata dalla Regione, nell’ambito della terza edizione della “Road Map Bandi”, lo strumento di programmazione con cui vengono anticipati a enti e imprese le opportunità in arrivo nei prossimi mesi. Un centinaio i milioni di euro messi a disposizione, tra nuove aperture e rifinanziamenti a misure che hanno riscontrato particolare successo. Tra queste rientra il recente aumento di dotazione dei bandi legati alla ricerca e innovazione, in ambito di space economy e scienze della vita. Strumenti sperimentali di accompagnamento alle proposte progettuali, la cui richiesta economica era andata ben oltre gli stanziamenti. Regione Liguria ha aumentato il plafond finanziario di ulteriori 20 milioni di euro, garantendo così a tutte le domande ritenute ammissibili la copertura economica. «Parliamo di più di 70 progetti che, anche grazie al sostegno regionale, accresceranno la competitività del nostro tessuto economico, votato storicamente all’innovazione. Ma il nostro impegno va oltre - sottolinea l’Assessore regionale allo Sviluppo economico Alessio Piana -. Attiveremo nel corso dell’anno più di 80 milioni di euro per sostenere la crescita delle nostre imprese. Misure a sostegno degli investimenti produttivi, dell’accesso al credito agevolato e della capitalizzazione». Nel mese di marzo sono partiti i bandi per le infrastrutture di ricerca e per le reti di impresa: strumenti con cui si intende migliorare la competitività territoriale attraverso lo sviluppo o il rafforzamento di forme di collaborazione. «Grande successoaggiunge Piana - lo ha avuto anche la misura dedicata all’efficientamento energetico degli edifici pubblici. Un bando che permetterà a 34 enti locali di rinnovare il proprio patrimonio pubblico, attraverso operazioni volte a ridurre i costi in bolletta e migliorare le produzioni energetiche degli immobili». In arrivo, poi, nuove opportunità per l’economia circolare e per l’audiovisivo. «Settori su cui l’attenzione di questa Giunta è altaprosegue l’Assessore - e la riprova è data dal fatto che si tratta, in entrambi i casi, di riedizioni di misure passate particolarmente apprezzate. Filoni strategici che possono, come nel caso del sostegno a quelle attività che intendono convertire il proprio processo produttivo da lineare a circolare, ridurre notevolmente gli sprechi di produzione. O, come nel caso del sostegno alle case cinematografiche che scelgono la nostra regione per le proprie produzioni, accrescere una filiera del cinema che non è soltanto pro-
mozione dell’immagine della Liguria in Italia e all’estero, ma motore di sviluppo economico per tutto il nostro territorio, oltreché sviluppo delle professioni a esso legate». A maggio sarà la volta del bando dedicato alle filiere produttive: una misura che coinvolgerà imprese di grandi dimensioni, PMI e organismi di ricerca. E tornerà disponibile il fondo con cui, attraverso Ligurcapital, Regione supporterà l’avvio e la crescita di nuove realtà imprenditoriali, entrando, con una quota minoritaria, nel capitale di start up e imprese ad alto potenziale. «Opportunità variegate che si uniscono a quanto stiamo portando avanti in ambito di blue economy. Non solo per quanto riguarda le Zone Logistiche Semplificate di Genova e La Spezia, ma anche a supporto del Polo Nazionale della Subacquea» precisa Piana. È oramai prossimo (convocato per il 20 aprile) il primo Comitato della Zona Logistica Semplificata Porto e Retroporto della Spezia. Istituita con DPCM lo scorso 19 gennaio, consentirà, come nel caso di quella genovese, alle imprese che operano negli ettari ricompresi di accedere alla misura nazionale dei crediti d’imposta (100 milioni nel triennio 2026-2028) e a semplificazioni amministrative e burocratiche. «Confidiamo - rimarca Piana - che queste, come le altre linee di sviluppo su cui stiamo fortemente investendo, mi viene in mente l’azione strategica per favorire la vita e il lavoro nell’entroterra, possano consolidare il ruolo della nostra regione a livello nazionale». Stando ai recenti dati pubblicati da TEHAThe European House Ambrosetti, il PIL della Liguria nel 2026 crescerà più della media nazionale (+1% contro 0,8%). Così come il tasso di occupazione salirà del 2% rispetto all’anno passato (69,1% nel 2025, 67,1% nel 2024) e la percentuale dei NEET (giovani tra i 15 e i 29 anni che non studiano e non lavorano) si è quasi dimezzata negli ultimi anni (12,4%). «Con il lavoro di tutto il partenariato, riconosciuto anche a livello comunitario, proseguiremo su questa strada in vista del completamento della programmazione Fesr che, per la Liguria nel settennato 2021-2027, vale complessivamente 630 milioni. Ribadiamo perciò la necessità di custodire questo valore, a regia regionale, che ci ha permesso di essere rispondenti alle necessità delle imprese e non sprecare nemmeno un euro a noi attribuito». La Liguria, infatti, stando agli ultimi Comitati di Sorveglianza risulta essere la prima regione in Italia per erogazione dei fondi e tra le prime nell’attuazione del Programma Fesr 2021-2027.●
Il valore della scelta: perché il futuro dell’export passa dai mercati giusti.
Il contesto internazionale sta attraversando una fase di trasformazione profonda, in cui l’instabilità non rappresenta più un elemento congiunturale, ma una condizione strutturale. Dopo decenni segnati da un ordine economico relativamente stabile, fondato su istituzioni multilaterali e su una chiara leadership geopolitica, si è aperta una fase di ridefinizione degli equilibri globali. Le tensioni tra blocchi, il ritorno della competizione strategica e l’indebolimento dei tradizionali meccanismi di cooperazione stanno modificando in modo significativo il funzionamento dei mercati internazionali.
In questo scenario, le imprese si confrontano con un ambiente più complesso e selettivo. L’aumento delle barriere commerciali, la volatilità finanziaria, i costi energetici più elevati e la necessità di affrontare simultaneamente le transizioni digitale e ambientale impongono scelte sempre più consapevoli. A ciò si aggiunge un’elevata interconnessione delle filiere globali che, se da un lato ha ampliato le opportunità, dall’altro ha reso più rapida la trasmissione degli shock, accentuando l’incertezza.
Per un paese come l’Italia, fortemente orientato all’export, queste dinamiche assumono un rilievo strategico. Il sistema produttivo nazionale si distingue per una struttura ampia e diversificata, che rappresenta un importante fattore di resi-
lienza. Dalla meccanica alla moda, dall’agroalimentare al design, fino ai comparti ad alto contenuto tecnologico, il Made in Italy si fonda su una pluralità di filiere capaci di adattarsi ai cambiamenti della domanda globale. I numeri confermano la solidità di questo modello. L’Italia esporta il 98% dei beni scambiati a livello mondiale ed è il settimo paese per quota sull’export globale. L’export rappresenta circa un terzo del PIL, configurandosi come uno dei principali motori della crescita economica. A ciò si aggiunge un dato particolarmente significativo: l’Italia è quarta al mondo per numero di prodotti in cui detiene la leadership dell’export, a testimonianza di una competitività diffusa e radicata nel tessuto produttivo.
Questa forza, tuttavia, non esaurisce il potenziale del sistema. Al contrario, proprio la capillarità della presenza italiana sui mercati internazionali evidenzia come esistano ancora margini di miglioramento nella capacità di penetrazione e consolidamento delle quote. In un contesto in cui le catene globali del valore si stanno riorganizzando e i mercati diventano più selettivi, non è più sufficiente essere presenti: diventa decisivo essere presenti nei mercati giusti.
La selezione dei mercati si configura quindi come una leva strategica centrale. Orientare le scelte verso le aree con maggiore potenziale consente di ottimizzare l’impiego delle
di Tullio Buccellato
risorse e di aumentare l’efficacia delle strategie di internazionalizzazione. Questo vale tanto per le imprese quanto per i policy maker, che possono individuare ambiti di intervento coerenti, favorendo sinergie e rafforzando l’impatto delle politiche di sostegno all’export.
In questo quadro, lo studio del potenziale dei mercati assume un ruolo determinante. Non si tratta soltanto di osservare i flussi commerciali esistenti, ma di individuare gli spazi di crescita inespressi, analizzando la domanda, la struttura competitiva e il posizionamento relativo dei diversi paesi esportatori. La distanza tra export effettivo ed export potenziale diventa così un indicatore chiave per orientare le decisioni strategiche e individuare nuove direttrici di sviluppo. È su queste basi che si sviluppa ExPAnD (Export Potential Analysis and Development), una piattaforma digitale progettata per supportare in modo avanzato l’analisi dei mercati internazionali.
Grazie a una metodologia proprietaria e a un sofisticato algoritmo di elaborazione dei dati, ExPAnD consente di quantificare il potenziale aggiuntivo di export per ciascun paese e per ciascun prodotto, offrendo una mappatura dettagliata delle opportunità di crescita.
Un elemento distintivo della piattaforma è la capacità di identificare i concorrenti effettivi, ossia i paesi con caratte-
ristiche produttive simili all’Italia che competono sugli stessi mercati. Questo approccio permette di leggere in modo più accurato le dinamiche competitive: laddove economie comparabili ottengono risultati migliori, emergono spazi concreti per un rafforzamento della presenza italiana.
La struttura modulare e l’interfaccia intuitiva consentono inoltre di sintetizzare informazioni complesse in indicatori chiave - come quota di mercato, posizionamento competitivo e potenziale di crescita - trasformando l’analisi in uno strumento operativo. Le imprese possono così orientare le proprie strategie su basi informative solide, mentre le istituzioni dispongono di un supporto analitico per definire politiche più mirate ed efficaci.
In un contesto internazionale segnato da volatilità e ridefinizione degli equilibri, la capacità di interpretare i dati e di anticipare le dinamiche dei mercati rappresenta un fattore competitivo decisivo. In questa prospettiva, lo studio del potenziale e l’utilizzo di strumenti avanzati come ExPAnD non costituiscono soltanto un supporto tecnico, ma un vero e proprio vantaggio strategico per accompagnare le imprese italiane verso una presenza internazionale più consapevole, selettiva e sostenibile nel tempo.●
Tullio Buccellato è Economist, Coordinamento CSC Advisory, Confindustria
FORU M 2026
A dieci anni dall’avvio del servizio Welfare Liguria, Confindustria Liguria ha organizzato un convegno dedicato al ruolo strategico del welfare aziendale, con il contributo dell’Osservatorio Welfare realizzato da Edenred.
L’Osservatorio Welfare 2025 di Edenred Italia restituisce una fotografia dello stato del welfare aziendale nel nostro Paese, mettendone in evidenza non solo la crescita quantitativa ma anche il progressivo consolidamento come leva strategica per il mercato del lavoro. L’Osservatorio si basa su un campione che integra l’analisi dei comportamenti di oltre 770.000 beneficiari e più di 5.000 aziende con le indagini BVA Doxa condotte su più di 1.500 dipendenti e 400 HR manager, offrendo una visione articolata che incrocia dati “di utilizzo” e percezioni.
Dall’edizione 2025 emerge un rafforzamento deciso del welfare come strumento strutturale delle politiche HR. Il credito welfare medio pro capite raggiunge i 1.000 euro, registrando un incremento di circa il 10% rispetto all’anno precedente, mentre cresce anche il tasso di utilizzo delle risorse disponibili. I fringe benefit superano per la prima volta la soglia del 50% della spesa welfare complessiva, segnando un cambiamento significativo nella composizione dei consumi e nella funzione attribuita al welfare da parte di chi lavora.
Accanto alla dimensione economica, l’Osservatorio mette in luce una crescente consapevolezza manageriale sul valore del welfare. L’88% degli HR manager ritiene che investire sul benessere favorisca la crescita aziendale e la capacità di attrarre e trattenere talenti, mentre 7 persone su 10 con accesso a un piano welfare dichiarano livelli elevati di benessere sul lavoro. La diffusione dei piani strutturati è in aumento, soprattutto nelle aziende di maggiori dimensioni, ma il dato suggerisce un percorso di progressiva estensione anche nel tessuto delle PMI.
Un asse centrale dell’Osservatorio 2025 è rappresentato dall’impatto del contesto macroeconomico. Il caro vita si conferma la principale preoccupazione per chi lavora: circa il 66% dei lavoratori lo indica come fattore di maggiore insicurezza. In questo scenario, il welfare aziendale assume sempre più la funzione di strumento di sostegno al potere d’acquisto, contribuendo a mitigare la pressione dei costi quotidiani.
La soddisfazione lavorativa raggiunge il 68% nelle aziende dotate di un piano welfare strutturato, contro il 53% di quelle che ne sono prive, evidenziando un divario rilevante in termini di benessere percepito. Il tema del disingaggio emerge con forza anche dal punto di vista organizzativo. Secondo gli HR manager, il 42% segnala un aumento dei fenomeni di burnout, il 40% del turnover e il 37% del quiet quitting, indicatori che rafforzano il nesso tra benessere, clima interno e performance. Il welfare viene così letto non solo come risposta compensativa, ma come leva preventiva e culturale.
L’Osservatorio evidenzia inoltre un quadro generazionale sempre più articolato. La Generazione Z risulta la più esposta alla preoccupazione per il caro vita (70%), ma attribuisce al lavoro una centralità superiore alla media (38%, contro il 22% complessivo), a condizione che siano garantite flessibilità e qualità della vita. Tra i Baby Boomer, restano prioritari elementi come retribuzione (32%) e stabilità (35%). In questo scenario, la capacità dei piani welfare di adattarsi a esigenze e fasi di vita differenti diventa un fattore chiave di attrattività e inclusione.
A questo quadro si affianca la prospettiva del Corporate Welfare Lab, Osservatorio promosso da Edenred Italia in collaborazione con Luiss Business School, che amplia il perimetro dell’analisi spostando l’attenzione dall’utilizzo degli strumenti all’impatto sistemico del welfare aziendale.
La prima edizione della ricerca, condotta su un campione di 600 imprese italiane, quantifica in modo diretto il legame tra welfare strutturato e risultati economici. I dati mostrano che le aziende che investono in piani di welfare articolati registrano un surplus di fatturato significativo rispetto ai competitor privi di strumenti analoghi: nelle piccole imprese (10-49 addetti) il differenziale positivo raggiunge il +26,7%, mentre nelle medie imprese (50-249 addetti) arriva fino al +29,8%. Anche tra le grandi aziende il welfare si associa a performance superiori, con un gap medio del +19,5%.
L’analisi evidenzia inoltre una relazione progressiva tra ampiezza dei piani e risultati economici: ogni nuovo servizio di welfare introdotto - dalla sanità integrativa ai rimborsi per istruzione, mobilità o tempo libero - genera un aumento medio del 2,1% del fatturato pro capite. Un dato che contribuisce a spostare il welfare dal piano del costo a quello dell’investimento strategico, soprattutto per il sistema delle PMI. Accanto alle metriche economiche, il Corporate Welfare Lab introduce anche indicatori organizzativi, come l’Indice di dinamismo del capitale umano, che misura il rapporto tra ingressi e uscite in azienda. Nelle imprese con welfare strutturato, per ogni dipendente che lascia l’organizzazione si registrano 3,3 nuovi ingressi, contro i 2,4 delle aziende prive di piani welfare, segnalando una maggiore capacità di attrazione e ricambio del capitale umano.
L’ambizione del Corporate Welfare Lab è quindi quella di superare approcci puramente descrittivi, costruendo metriche, tassonomie e modelli di valutazione in grado di leggere il welfare come leva di competitività e politica industriale di medio-lungo periodo, e non solo come risposta contingente a bisogni immediati o congiunturali.●
AI e Cyber:
Laura Canu e Giorgio Novella, Amministratori Delegati di Safe Network
La sicurezza informatica non è più un tema esclusivamente tecnico, ma un fattore strategico che incide direttamente sulla continuità operativa, sulla competitività e sulla fiducia delle imprese.
La crescente digitalizzazione dei processi produttivi e organizzativi ha reso la sicurezza informatica un elemento strutturale per il funzionamento delle imprese. Sistemi informativi, dati e infrastrutture digitali rappresentano oggi asset strategici, la cui protezione incide direttamente sulla continuità operativa, sulla competitività e sulla fiducia di clienti e stakeholder.
In questo contesto si inserisce l’esperienza di Safe Network, realtà genovese attiva da oltre vent’anni nel settore dell’ICT e della sicurezza informatica. Con sede a Genova e una struttura organizzata in Business Unit specializzate, Safe Network affianca imprese ed enti nel percorso di crescita digitale, con un approccio che integra tecnologia, processi, competenze e attenzione agli aspetti normativi. Accanto all’attività operativa, l’azienda ha progressivamente sviluppato un impegno orientato alla divulgazione e alla sensibilizzazione, nella convinzione che la sicurezza non possa essere affrontata esclusivamente come un tema tecnico.
La prevenzione è efficace solo quando la sicurezza diventa una responsabilità condivisa , che coinvolge l’intera organizzazione e non solo i reparti IT. È da questa visione che nasce l’iniziativa “AI e Cyber: alleati o avversari?”, promossa da Safe Network come occasione di confronto e riflessione sul ruolo della sicurezza informatica all’interno delle organizzazioni. Il fine dell’incontro è stato quello di stimolare una maggiore consapevolezza su rischi, responsabilità e buone pratiche, partendo da un presupposto chiaro: la prevenzione è efficace solo quando è condivisa e compresa a tutti i livelli dell’impresa. Il tema dell’Intelligenza Artificiale è stato utilizzato come chiave di lettura per affrontare questioni più ampie, legate alla governance dei sistemi digitali, alla gestione dei dati e all’evoluzione delle minacce informatiche. In un panorama in cui le tecnologie evolvono rapidamente, il rischio maggiore per le aziende non è solo l’attacco esterno, ma anche l’adozione inconsapevole di strumenti e soluzioni non
governate, che possono esporre l’organizzazione a vulnerabilità operative e normative.
Uno degli obiettivi centrali dell’iniziativa è stato quindi quello di ribadire che la sicurezza informatica riguarda l’intera organizzazione: management, funzioni operative e collaboratori. La diffusione di comportamenti corretti, l’attenzione ai processi e la conoscenza dei rischi rappresentano oggi un fattore determinante per le imprese, in particolare per il tessuto produttivo locale, composto in larga parte da PMI.
La sicurezza digitale è un tema di interesse collettivo: richiede collaborazione tra imprese, istituzioni e territorio per costruire resilienza e consapevolezza.
Il confronto con le istituzioni e con la Polizia di Stato, attraverso il Centro Operativo per la Sicurezza Cibernetica di Genova, ha rafforzato il messaggio che la sicurezza digitale è un tema di interesse collettivo, che richiede collaborazione tra pubblico e privato. La condivisione di esperienze, scenari e casi concreti ha contribuito a rendere il dibattito accessibile e utile, evitando approcci allarmistici e puntando invece sulla responsabilizzazione.
L’evento si inserisce in un percorso più ampio che Safe Network intende sviluppare nel tempo: accanto agli incontri in presenza, l’azienda ha avviato un progetto di pillole informative dedicate alla sicurezza digitale, diffuse attraverso i canali social e realizzate in collaborazione con Primo Canale. Brevi contenuti divulgativi pensati per raggiungere un pubblico ampio, con l’obiettivo di promuovere una consapevolezza quotidiana sui temi della sicurezza, del corretto utilizzo delle tecnologie e della prevenzione dei rischi digitali.
Diffondere una cultura della sicurezza significa accompagnare le imprese anche fuori dai contesti tecnici, attraverso informazione, divulgazione e consapevolezza quotidiana. Iniziative come queste testimoniano come il ruolo delle imprese del settore non si limiti alla fornitura di soluzioni, ma possa contribuire attivamente allo sviluppo di una cultura della sicurezza condivisa. Per il sistema produttivo genovese e ligure, investire in conoscenza, dialogo e responsabilità significa rafforzare le basi di una crescita sostenibile e duratura in un’economia sempre più digitale.●
Navi
a nucleareenergia
Nel libro bianco redatto dal RINA con Newcleo, i Registri navali di Malta e Bermuda e primari studi legali internazionali specializzati in diritto marittimo, le potenziali applicazioni della tecnologia nucleare nel settore navale.
Come RINA abbiamo pubblicato un whitepaper dedicato al possibile impiego dell’energia nucleare nel settore civile marittimo e nel comparto dei superyacht. Il documento offre una panoramica approfondita delle potenziali applicazioni della tecnologia nucleare, arrivando a ipotizzare un possibile punto di svolta entro il prossimo decennio. Alla sua redazione hanno contribuito Newcleo, i Registri navali di Malta e Bermuda, oltre a primari studi legali internazionali specializzati in diritto marittimo.
La propulsione nucleare nel settore navale non rappresenta una novità: già a partire dagli anni Cinquanta del secolo scorso era utilizzata prevalentemente in ambito militare. Oggi, tuttavia, il suo impiego nel settore civile si configura come una prospettiva concreta, sostenuta da un’intensa attività di ricerca volta a sviluppare soluzioni tecnologiche sempre più avanzate e sicure. La scelta di focalizzarsi sul segmento delle grandi navi da diporto conferma il ruolo di avanguardia tecnologica che questo settore riveste nello shipping. Un esempio significativo è rappresentato dalla recente consegna di “Breakthrough” da parte del gruppo cantieristico
di Matteo Magherini
olandese Feadship, il primo superyacht al mondo di 119 metri dotato di un sistema di alimentazione a celle a combustibile a idrogeno liquido. Il futuro della propulsione nucleare nello shipping può essere costruito concretamente grazie ai risultati ottenuti dalla ricerca e dall’innovazione tecnologica. Oggi è infatti possibile lavorare su standard di sicurezza più aggiornati e affidabili rispetto al passato. Un ruolo centrale è svolto dai reattori di quarta generazione, che segnano un’evoluzione significativa rispetto alle tecnologie precedenti. Questi sistemi si basano su due principi progettuali principali: gli Small Modular Reactor, caratterizzati da dimensioni ridotte e maggiore trasportabilità, e gli Advanced Reactor, progettati per garantire livelli di sicurezza più elevati grazie al funzionamento a pressioni più basse e a sistemi di sicurezza intrinseca. In caso di anomalie, il reattore è infatti in grado di disattivarsi automaticamente senza necessità di interventi esterni. Per il white paper, le ipotesi preliminari prevedono l’impiego di reattori di dimensioni contenute, tra i 12 e i 15 metri di lunghezza, capaci di generare circa 30 MW di potenza. Tali sistemi potrebbero essere installati su navi con lunghezze superiori ai 130-140 metri. La durata media stimata per questi reattori varia tra i 10 e i 15 anni. Dal punto di vista progettuale, l’integrazione di un reattore nucleare richiede particolare attenzione ad alcuni aspetti tecnici. Se la stabilità della nave non rappresenta generalmente una criticità, risulta invece fondamentale la gestione del peso. La sala macchine, destinata a ospitare il reattore, deve essere adeguatamente schermata, comportando un incremento significativo della massa complessiva dell’imbarcazione. Le prime imbarcazioni civili “nuclear ready” potrebbero arri-
vare subito dopo il 2030, secondo alcune previsioni elaborate da startup specializzate. Tuttavia, il percorso verso la realizzazione di questi progetti è ancora complesso e richiede il superamento di numerosi ostacoli tecnico-regolatori. In Europa, in particolare, devono ancora essere rilasciate le necessarie licenze di costruzione, nonostante gli studi di fattibilità siano già stati completati. A influenzare lo sviluppo di questa tecnologia intervengono anche fattori esterni, tra cui dinamiche geopolitiche, rallentamenti nei processi normativi - come il recente rinvio delle linee guida sulle emissioni zero adottate dall’IMO - e la pressione dell’opinione pubblica, che rappresenta uno degli aspetti più delicati da gestire. La diffusione del nucleare in ambito civile richiede infatti un processo di comprensione e accettazione, oltre che un continuo impegno per garantire elevati standard di sicurezza.
Dal punto di vista economico, si prevede che i reattori installati a bordo rimangano di proprietà delle aziende produttrici e vengano utilizzati attraverso formule contrattuali di leasing. Parallelamente, cambieranno anche le competenze richieste agli equipaggi: saranno necessarie nuove figure professionali altamente specializzate in grado di gestire e interagire con sistemi complessi, come una nuova generazione di direttori di macchina, sempre più orientati verso competenze tecnologiche avanzate.
In questo contesto, emerge con forza la necessità per l’Europa e per l’Italia di investire in innovazione, con l’obiettivo di recuperare e consolidare una posizione di leadership tecnologica a livello globale nel settore marittimo.●
Matteo Magherini è Head of North Europe Yachting di RINA
di Irene Parmeggiani
I giganti blu di Genova
PSA Sech investe nel futuro della banchina con le nuove gru ship-to-shore: innovazione tecnologica, ingegneria su misura e una visione strategica proiettata al 2047.
Gruppi whatsapp impazziti, menzioni su canali social cittadini e una grande domanda: cosa sta trasportando quella strana nave avvistata dai genovesi la mattina di lunedì 16 marzo? All’orizzonte, a bordo della nave ZhenHua 23 (che alcuni liguri doc hanno letto Zêna), sono apparse le sagome imponenti delle due nuove gru ship-to-shore destinate al terminal SECH di PSA Italy. Partite nel dicembre scorso dai cantieri di Shanghai (ZPMC), queste strutture rappresentano non solo un potenziamento operativo, ma il coronamento di un percorso iniziato oltre trent’anni fa.
Una visione strategica: tra storia e futuro
L’operazione si inserisce in un piano di ampio respiro che punta a consolidare Genova come hub strategico nel Mediterraneo. L’Amministratore Delegato di PSA Italy, Roberto
Ferrari, ha inquadrato l’evento con parole che ne sottolineano la portata storica e industriale: «Si tratta di un evento epocale: le due nuove gru di banchina non solo anticipano il piano di investimenti previsto fino al 2047, ma rafforzano il ruolo di SECH come terminal storico di Genova, secondo per importanza, dimensioni e capacità nella movimentazione dei container dopo PSA Genova Pra’».
Ferrari ha poi aggiunto dettagli sulla natura tecnica della commessa: «Parliamo di gru di ultimissima generazione, progettate con tecnologie all’avanguardia, ma soprattutto sviluppate attraverso un importante lavoro di ingegneria per adattarle alle specificità infrastrutturali del nostro terminal. Il loro iconico colore blu, che da oltre trent’anni caratterizza lo skyline del porto, racconta la nostra storia e il legame con questa città. Questo investimento rappresenta
un passo importante, che porta prestigio al mondo PSA e conferma la nostra attenzione all’innovazione e all’eccellenza operativa».
Numeri e tecnologia: l’eccellenza operativa
L’investimento, superiore ai 20 milioni di euro, porta il terminal SECH a un nuovo livello di competitività. Le cifre tecniche raccontano un salto di qualità impressionante: le nuove gru raggiungono un’altezza complessiva di 125 metri (25 in più rispetto alle precedenti) e uno sbraccio operativo che passa da 50 a 60 metri. In termini di capacità di carico, la nuova configurazione permette di sollevare fino a 65 tonnellate sotto spreader in modalità twin lift, superando significativamente le 45 tonnellate del vecchio equipment. Ma non è solo una questione di dimensioni, ma anche di
digitalizzazione: le gru sono dotate di sistemi OCR (Optical Character Recognition) per l’identificazione automatica dei container, rilevamento digitale della posizione dei camion e scansione del profilo della nave. Queste tecnologie garantiscono non solo una maggiore produttività, ma elevano gli standard di sicurezza e precisione nelle operazioni quotidiane di banchina.
Ingegneria “Tailor-Made” Il cuore dell’investimento risiede nell’innovazione ingegneristica su una infrastruttura storica, quella di Calata Sanità, primo terminal container dello scalo genovese, nato sotto il CAP e primo ad essere privatizzato, nel 1993, ben un anno prima della celebre legge 84/94. «SECH è una realtà con oltre trent’anni di storia e con caratteristiche operative ben definite - spiega Ferrari -. Per questo motivo le nuove gru sono state studiate e realizzate con un elevato grado di personalizzazione: si tratta di un equipment su misura e specifico per integrarsi perfettamente con l’infrastruttura esistente, che risale a oltre trent’anni fa, ottimizzando le nostre operazioni attraverso una progettazione tailor-made per il nostro terminal».
Questo approccio “su misura” è stato il frutto di un intenso lavoro del team di engineering di PSA Italy, che ha saputo disegnare delle gru di ultimissima generazione per le specificità di un terminal che ha fatto la storia della containerizzazione italiana.
Verso la piena operatività
Il cronoprogramma è serrato: dopo lo scarico, che durerà circa una settimana, inizieranno i lavori di ingegneria per l’installazione finale. L’obiettivo è l’entrata in piena operatività a partire da giugno 2026.
Il SECH, che il 1º giugno 1993 fu il primo terminal a ottenere una concessione nel porto di Genova, dimostra così di non voler vivere di soli ricordi. Con queste nuove “gru blu”, PSA Italy conferma la propria ambizione di accogliere le sfide del commercio globale, garantendo a Genova infrastrutture all’avanguardia capaci di competere con i principali porti europei.●
Roberto Ferrari
di Salvatore Calandra
Miglioramento
continuo
Dalla conformità formale alla tenuta sostanziale del sistema 231: l’impegno di CompLex Generation Società Benefit Srl.
Il tema della responsabilità da reato degli Enti è al centro di un fervente dibattito, non solo giurisprudenziale e dottrinale ma anche legislativo: è infatti di poche settimane fa la pubblicazione della relazione conclusiva del Tavolo Tecnico per la riforma del D. Lgs. n. 231/2001.
In questo scenario, l’adozione di cautele organizzative per prevenire l’addebito di responsabilità amministrativa ai sensi del Decreto 231, in passato appannaggio quasi esclusivo delle organizzazioni complesse o di grandi dimensioni, riguarda oggi il mondo delle imprese in senso lato, non solo in termini di tutela dell’organizzazione dal rischio penale ma anche di vantaggio competitivo, quale maggiore efficienza dei processi e di incremento della fiducia degli stakeholders.
CompLex Generation - Società Benefit Srl nasce nell’ottobre del 2025 per iniziativa di tre avvocati penalisti, Salvatore Calandra di Genova, Giulia Gioachin di Ferrara e Valerio Silvetti di Roma che, dopo una intensa esperienza nella compliance e nel penale societario, hanno deciso di mettere a sistema le proprie esperienze per meglio supportare le imprese nell’implementazione della propria organizzazione, offrendo servizi professionali su misura e orientati al futuro. Oltre alla costruzione di Modelli Organizzativi, canali whistleblowing e attività di Vigilanza, nell’idea di partecipare al raggiungimento del successo sostenibile delle aziende abbiamo di recente implementato due nuovi progetti.
La formazione specialistica per i membri interni dell’OdV Nel contesto del D.Lgs. 231/2001, l’OdV (Organismo di Vigilanza, ndr) è il perno dell’efficacia del sistema, garantendo che il Modello Organizzativo non sia un documento statico ma uno strumento dinamico, capace di prevenire gli illeciti.
Non è infrequente che le organizzazioni scelgano di incaricare una risorsa interna come componente dell’OdV che - grazie alla prossimità ai processi quotidiani - sembra assicurare (almeno in astratto) una maggiore capacità di intercettare i gap organizzativi, assicurando la reazione immediata dell’Ente. Non deve però trascurarsi che, affinché il membro interno dell’OdV sia in grado di agire con autorevolezza e indipendenza, sia indispensabile che alla conoscenza empirica dell’azienda unisca una formazione specialistica sul D.lgs. 231/01, diritto penale e risk management, competenze di auditing e analisi dei flussi aziendali.
Un OdV privo di una solida preparazione giuridico-operativa rischia di limitarsi a un controllo formale, esponendo l’ente al rischio di
un giudizio processuale negativo in termini di inefficacia del sistema 231.
Con Complex Generation SB Srl abbiamo pensato a un percorso formativo personalizzato dedicato ai membri interni dell’OdV, per la costruzione di una competenza funzionale all’esercizio di un’attività di vigilanza consapevole ed efficace, evitando sovrapposizioni o indebite assunzioni di ruoli gestori.
Si approfondiranno: i criteri di valutazione dell’idoneità ed efficace attuazione del MOG (Modello di Organizzazione e di Gestione, ndr); le tecniche di documentazione della vigilanza; le modalità di svolgimento dei controlli; la gestione dei flussi informativi ed il rapporto con le funzioni aziendali e con l’organo dirigente; il trattamento delle segnalazioni.
Lo “stress test” 231
Altro strumento di indubbia efficacia è lo stress test 231 che si colloca su un piano complementare rispetto alla formazione dell’OdV. CompLex propone uno strumento di verifica sostanziale, volto a simulare l’impatto di un evento-reato sul sistema organizzativo dell’ente, procedendo per step: costruzione di uno scenario plausibile, calibrato sulle caratteristiche dell’organizzazione (settore di attività, processi sensibili), in modo da riprodurre le modalità concrete di accadimento del fattoreato, le responsabilità potenziali, i punti di emersione dell’anomalia e le prime reazioni dell’ente, come avverrebbe in un contesto reale; il MOG viene analizzato nella sua capacità di prevenire il rischio, di intercettarlo tempestivamente e di gestirlo attraverso protocolli, controlli e flussi informativi adeguati; l’analisi è quindi rivolta all’operatività dell’OdV, valutata in termini di effettiva possibilità di conoscere l’evento e di attivarsi, documentare le attività e interloquire con gli organi competenti; la verifica si estende alla prospettiva processuale, ricostruendo il possibile scrutinio cui il MOG sarebbe sottoposto da parte di PM e Giudice, con attenzione ai profili probatori. Così, attraverso la simulazione di scenari realistici, l’ente è posto nella condizione di comprendere come potrebbe reagire il MOG e quali interventi correttivi siano del caso necessari per rafforzarlo.
Come società benefit, in Complex Generation SB Srl crediamo fermamente che il passaggio dalla conformità formale alla tenuta sostanziale sia un’evoluzione culturale necessaria. Lavoriamo accanto alle imprese per efficientare gli sforzi volti alla prevenzione e al consolidamento delle tutele e del valore aziendale.●
Salvatore Calandra è Avvocato dello Studio Legale Calandra
NefroCenter cresce in Liguria e offre, tra l’altro, il servizio “Dialisi in Vacanza”, che consente ai pazienti dializzati di coniugare le esigenze di mobilità e qualità della vita in territori a forte vocazione turistica.
Sanità privata
in evoluzione
NefroCenter, gruppo sanitario privato, si afferma tra le realtà più dinamiche della sanità privata italiana, con un posizionamento consolidato nei campi della nefrologia, della dialisi, del diabete e delle malattie metaboliche.
Un percorso costruito nel tempo, che affianca all’attività clinica un forte impegno nella ricerca attraverso NefroCenter Research, il Centro nato nel 2016 e oggi attivo nello sviluppo di modelli avanzati per la prevenzione e la cura delle patologie renali e cardio-metaboliche, in collaborazione con università e istituzioni scientifiche come l’Università Federico II di Napoli, l’Università degli Studi della Campania “Luigi Vanvitelli”, l’Università La Sapienza di Roma e il CNR.
Negli ultimi anni, il Gruppo nato in Campania ha accelerato il proprio piano di crescita, ampliando progressivamente la presenza sul territorio nazionale espandendosi anche in Lazio, Lombardia ed Emilia-Romagna, arrivando a una rete di più di 100 strutture sanitarie d’eccellenza.
In questo contesto si inserisce l’ingresso in Liguria, una regione strategica per caratteristiche demografiche e flussi turistici. Qui NefroCenter ha rilevato tre nuovi centri lungo la costa, rafforzando l’offerta sanitaria locale e introducendo servizi innovativi in grado di rispondere a una domanda in evoluzione.
Tra questi, assume particolare rilievo il progetto “Dialisi in Vacanza”, che proprio in Liguria trova un nuovo punto di sviluppo. La presenza dei centri costieri consente ai pazienti dializzati di accedere alle cure anche durante i periodi di soggiorno, senza interrompere i percorsi terapeutici. Un servizio che intercetta le esigenze di mobilità e qualità della vita, soprattutto in territori a forte vocazione turistica. Il modello è già consolidato in Campania, nel Lazio e in Veneto, dove NefroCenter ha sviluppato una rete capillare di strutture. In Campania, in particolare, l’offerta si integra con alcune delle principali destinazioni turistiche del Paese: dalla Costiera Amalfitana alla Penisola Sorrentina, fino alle isole di Ischia e Procida. Qui il gruppo ha attivato soluzioni dedicate, tra cui spazi sanitari all’interno di strutture alberghiere e centri accreditati, che consentono ai pazienti di proseguire le terapie in un contesto di vacanza. Accanto allo sviluppo territoriale, prosegue anche l’impegno sul fronte dell’innovazione. NefroCenter è infatti tra i protagonisti di un progetto internazionale grazie a una startup health-tech focalizzata sull’intelligenza artificiale applicata alla medicina. La selezione allo Startup Bootcamp promosso da INNOVIT, il Centro italiano per l’innovazione a San Francisco, ha portato il gruppo nella Silicon Valley, uno degli ecosistemi più avanzati al mondo. Il programma ha previsto un percorso intensivo con attività di mentoring, incontri con investitori e opportunità di networking con aziende, università e centri di ricerca. Un’esperienza che rafforza la proiezione internazionale del gruppo e contribuisce allo sviluppo di soluzioni basate su algoritmi predittivi per la prevenzione, la diagnosi e la gestione delle patologie nefrologiche.
Dalla crescita in nuovi territori all’apertura verso i mercati globali, il percorso del gruppo NefroCenter racconta una sanità privata in evoluzione, capace di integrare assistenza, ricerca e innovazione. Con un obiettivo chiaro: migliorare la qualità delle cure con approcci personalizzati e ampliare l’accesso ai servizi, mantenendo al centro il paziente.●
di Mario Carleo
MyES Genova:
10 anni e oltre
Formazione linguistica su misura per privati e aziende, nel segno della qualità e dell’innovazione.
Dieci anni di presenza sul territorio rappresentano molto più di un semplice anniversario: raccontano una storia fatta di crescita, relazioni e risultati concreti. Un percorso che My English School Genova ha celebrato lo scorso anno festeggiando il suo decimo anniversario in città, traguardo che consolida il ruolo della sede ligure come punto di riferimento per la formazione in lingua inglese, sia in ambito privato sia corporate. Parte di un network tutto italiano in continua espansione - oggi diffuso con numerose sedi in Italia e in Europa - My English School si distingue da sempre per un approccio didattico coinvolgente, efficace e fortemente orientato agli obiettivi reali degli studenti. Dal 2015, anno di apertura della scuola nei pressi della stazione Brignole, centinaia di persone e professionisti hanno scelto MyES per migliorare il proprio inglese, vivendo un’esperienza formativa concreta e mai convenzionale.
Un partner linguistico per il mondo aziendale
In questi dieci anni, la scuola ha sviluppato in modo significativo la propria divisione corporate, progettando percorsi linguistici altamente personalizzati per aziende di ogni dimensione e settore. L’obiettivo è chiaro: trasformare la formazione in inglese in uno strumento strategico di crescita, capace di incidere realmente sulle performance pro-
fessionali. I programmi business vengono costruiti su misura a partire da analisi approfondite: ruoli aziendali, contesti di utilizzo della lingua, obiettivi operativi, livelli di partenza e tempistiche. Ne derivano percorsi flessibili, concreti e immediatamente spendibili nel lavoro quotidiano - dalle riunioni internazionali alle presentazioni, dalle trattative commerciali alla comunicazione tecnica.
A testimonianza della qualità dell’offerta, MyES Genova vanta convenzioni attive con realtà di primo piano del panorama industriale e dei servizi, tra cui Costa Crociere, RINA e AXPO, oltre a collaborazioni con numerose aziende del tessuto imprenditoriale locale. Partnership che negli anni si sono tradotte in progetti formativi continuativi, calibrati sulle esigenze specifiche di team e management.
Metodo innovativo, risultati concreti
Alla base di ogni percorso firmato My English School c’è il metodo MySmart English®, un approccio che integra insegnamento strutturato e conversazione intensiva, sempre in lingua inglese. Le lezioni - in piccoli gruppi o individualihanno un taglio pratico e dinamico, pensato per favorire un apprendimento naturale e duraturo. La flessibilità è uno dei pilastri dell’esperienza MyES: i corsi possono essere fruiti in presenza, da remoto o in modalità “blended”, con calen-
dari personalizzabili in funzione degli impegni professionali. Una caratteristica particolarmente apprezzata dal target aziendale, che necessita di percorsi compatibili con agende complesse e in continua evoluzione.
Esperienza, persone, territorio
In questi dieci anni MyES Genova non ha costruito solo competenze linguistiche, ma anche relazioni. Il legame con il territorio si è tradotto in collaborazioni, eventi e iniziative che contribuiscono a diffondere una cultura della formazione continua, sempre più centrale nello sviluppo delle imprese.
Fondamentale, in questo percorso, è il ruolo dello staff: insegnanti madrelingua e native level affiancati da consulenti didattici che monitorano costantemente i progressi, supportando studenti e aziende con verifiche, follow-up e momenti di allineamento sugli obiettivi.
Un brand che guarda avanti
Spegnere dieci candeline a Genova non rappresenta un punto d’arrivo, ma una base solida da cui continuare a innovare. In un mercato del lavoro sempre più internazionale, la padronanza dell’inglese resta una leva competitiva imprescindibile - e My English School continua a investire in qualità, personalizzazione e valore dell’esperienza formativa. Perché, oggi come dieci anni fa, imparare l’inglese con MyES significa molto più che frequentare un corso: significa vivere un’esperienza capace di aprire nuove prospettive, personali e professionali.●
Mario Carleo è CEO di MAARS Srl
MyES GENOVA Via Edmondo de Amicis, 44/r
di Filippo M. Attena
Il ruolo del capitale circolante nelle strategie di sviluppo delle imprese di filiera.
Crescere
senza affanni
Negli ultimi anni molte imprese del territorio genovese si sono trovate a vivere un apparente paradosso: a fronte di ordini in crescita e di portafogli clienti solidi che certificano un posizionamento competitivo, contestualmente vedono aumentare la tensione finanziaria, a causa dell’allungarsi dei tempi di incasso e per la complessità delle filiere in cui operano. È una dinamica che si può riscontrare nei settori che rappresentano l’ossatura dell’economia locale - porto, cantieristica navale, logistica, subfornitura industriale - dove i cicli produttivi sono lunghi e necessitano di “cassa pronta” per gli approvvigionamenti, i clienti sono spesso gruppi industriali di grandi dimensioni e le dilazioni di pagamento possono arrivare a costituire una prassi consolidata. In questi contesti, la crescita del fatturato non sempre si traduce in maggiore liquidità, ma può portare a un significativo assorbimento di cassa. Il working capital diventa così una vera e propria infrastruttura invisibile dell’impresa e se non viene governato e ottimizzato rischia di limitare la capacità di investimento, mettendo sotto pressione l’equilibrio finanziario. È una dinamica che emerge con particolare chiarezza nel confronto quotidiano con imprenditori e manager del territorio, spesso alle prese con una liquidità aziendale che può essere influenzata dal capitale circolante: ed è proprio su questo terreno che strumenti come il factoring stanno assumendo un ruolo diverso rispetto al passato. Non più soluzioni emergenziali o di “window dressing”, ma leve strategiche di governo del working capital, capaci di accompagnare la crescita e mettere in sicurezza la struttura patrimoniale dell’impresa. Nelle filiere complesse, tipiche del tessuto produttivo genovese, la gestione professionale dei crediti commerciali consente di ridurre l’assorbimento di capitale e aumentare la visibilità dei flussi di cassa, mitigando anche i rischi legati alla concentrazione su pochi grandi committenti: una sfida che richiede competenze manageriali sempre più evolute e un dialogo strutturato e continuo con il sistema bancario. Ciò implica un’evoluzione del ruolo tradizionale della banca: non più soltanto fornitore di commodity (denaro), ma partner in grado di affiancare l’impresa nella completa lettura dei propri fabbisogni e nella costruzione di soluzioni coerenti con il modello di business. In un territorio come quello genovese, fortemente interconnesso con i mercati internazionali e i grandi gruppi industriali, questa capacità di interpretazione diventa un fattore distintivo. BNL BNP Paribas, attraverso le proprie piattaforme specialistiche nazionali e internazionali e grazie alle sinergie con le 14 società - inclusa BNL - che rappresentano la presenza attiva del Gruppo in Italia, si propone di operare in questa direzione, mettendo a disposizione delle aziende competenze dedicate, soluzioni di factoring evoluto e un presidio integrato dei mercati domestici e globali. Infine, l’appartenenza a un grande gruppo bancario europeo e attivo in 64 paesi nel mondo consente di accompagnare le aziende anche lungo filiere cross-border, dove la conoscenza delle controparti e dei contesti normativi locali diventa essenziale. L’esperienza maturata a fianco di imprese Corporate e PMI mostra come le aziende più competitive e attrattive siano quelle che hanno saputo integrare la gestione del working capital all’interno della propria strategia finanziaria complessiva: non si tratta semplicemente di “anticipare” un credito, ma di ottimizzare i flussi e migliorare gli indicatori finanziari per liberare risorse da reinvestire in innovazione e capitale umano. In un contesto macroeconomico caratterizzato da incertezza geopolitica e pressione costante sui margini, la capacità di governare il capitale circolante diventa quindi una leva strategica fondamentale per le imprese del territorio genovesi, storicamente abituate a confrontarsi con grandi committenti e mercati internazionali. Saper crescere senza restare “a corto di ossigeno” non è solo una questione tecnica, ma una scelta strategica e passa, sempre più, da una gestione evoluta del capitale circolante e da un dialogo consapevole con partner bancari in grado di comprendere a fondo le dinamiche del territorio e delle sue filiere.●
Filippo M. Attena è Responsabile Centro Corporate Liguria & Basso Piemonte BNL BNP Paribas
Alessandro Bregante
Prevenzione in azienda
Il welfare che fa la differenza.
di
C’è un paradosso che molte aziende conoscono bene: si investe in tecnologia, in formazione, in nuovi strumenti, ma quando si parla di salute dei collaboratori ci si accontenta spesso del minimo indispensabile. Una visita periodica, qualche fringe benefit, un programma di welfare uguale per tutti. Poi arriva il momento in cui le persone si fermano - per malattia, per esaurimento, per un problema che si poteva intercettare prima - e il conto si presenta tutto insieme. La buona notizia è che esiste un approccio diverso. E non è una promessa astratta: è già realtà per molte organizzazioni che hanno scelto di trattare la salute delle proprie persone come quello che è davvero, cioè un investimento, non un costo.
Non è solo una questione di numeri
Eppure i numeri aiutano a capire la dimensione del problema. In Italia l’assenteismo per malattia vale mediamente oltre undici giorni per lavoratore all’anno. Ma il dato più sottovalutato è un altro: quello delle persone che vanno al lavoro pur non stando bene, fisicamente o mentalmente. Il cosiddetto presenteismo abbassa la qualità del lavoro in modo silenzioso e difficile da misurare, e diversi studi lo indicano come ancora più oneroso dell’assenteismo classico in termini di calo di produttività e concentrazione. Dietro questi numeri ci sono persone che non hanno ricevuto una risposta in tempo. Una diagnosi mancata, un segnale ignorato, un percorso di prevenzione che non è mai partito perché non era accessibile o non era pensato su misura. Il problema spesso non è l’assenza di cure, ma quella di un sistema che le renda vicine e concrete. Nella mia lunga esperienza di medico di medicina generale, ho visto molte volte come i problemi di salute più seri nascano da piccoli segnali trascurati. Non per mancanza di attenzione delle persone, ma perché nessuno aveva costruito intorno a loro un percorso capace di intercettarli in tempo. È questa consapevolezza che, oggi, guida il nostro modo di lavorare con le aziende.
La prevenzione che funziona è quella su misura
La ricerca medica degli ultimi anni ha chiarito una cosa fondamentale: i programmi di prevenzione funzionano quando sono costruiti intorno alle persone reali, non intorno a una media statistica. Età, stile di vita, tipo di lavoro, storia clinica, livello di stress: sono variabili che fanno la differenza tra un check-up davvero utile e uno che resta dimenticato in un cassetto. Un lavoratore di cinquant’anni con un lavoro sedentario ha esigenze diverse da un collega di trent’anni che fa turni fisicamente impegnativi. Progettare un percorso di salute che ignori queste differenze significa sprecare risorse e, soprattutto, perdere l’occasione di intervenire nel momento giusto. La medicina preventiva moderna lavora esattamente su questo: identificare i rischi specifici di ogni persona e agire prima che si trasformino in un problema concreto. Non aspettare che le persone si ammalino, ma incontrarle in salute - e aiutarle a restare tali.
Scegliere un partner, non un fornitore
Per le aziende tutto questo si traduce in una domanda concreta: come si costruisce un programma di welfare sanitario che abbia un impatto reale? La risposta non è acquistare
un pacchetto preconfezionato. È scegliere un interlocutore clinico in grado di ascoltare l’organizzazione, capirne la composizione e le specificità, progettare percorsi che abbiano senso per le persone che ci lavorano e misurarne i risultati nel tempo. Un partner che non sparisce dopo la firma del contratto, ma accompagna l’azienda nell’evolvere delle sue esigenze. I programmi che funzionano hanno anche un’altra caratteristica: sono accessibili. Servizi vicini, tempi di attesa brevi, un punto di riferimento riconoscibile. La prossimità, in sanità, non è un dettaglio: è spesso la differenza tra una prestazione che viene usata e una che viene ignorata.
Santagostino a Genova: competenza clinica vicina alle imprese È in questo contesto che Santagostino è presente a Genova, portando alle aziende del territorio un’offerta che integra medicina specialistica, diagnostica avanzata, psicologia e medicina del lavoro. Un modello costruito sull’ascolto e sulla continuità, pensato per accompagnare le imprese, non per rifornirle di prestazioni standard. In un tessuto produttivo come quello ligure, con la sua forte vocazione portuale e industriale e una forza lavoro esposta a rischi professionali specifici, avere un partner sanitario di prossimità non è un optional. È una delle risposte più concrete che un’azienda può dare alle proprie persone.●
Alessandro Bregante è direttore sanitario poliambulatorio Santagostino Genova
CHECK-UP AZIENDALI PERSONALIZZATI
Santagostino propone pacchetti di check-up costruiti su misura per le aziende, definiti in base alla composizione della popolazione lavorativa, alle mansioni e agli obiettivi di salute. I check-up includono visite internistiche, esami ematochimici, valutazioni cardiologiche e metaboliche, con la possibilità di approfondimenti specialistici. I risultati vengono restituiti a ogni lavoratore in modo chiaro e accompagnati da indicazioni pratiche per la gestione della propria salute.
MEDICINA DEL LAVORO
Il servizio di Medicina del Lavoro di Santagostino integra competenze specialistiche consolidate e conoscenza diretta delle realtà aziendali. Medici competenti qualificati operano a stretto contatto con HSE, RSPP e Ufficio del Personale, costruendo un rapporto continuo calibrato sulle specificità di ogni organizzazione. L’obiettivo è affiancare il datore di lavoro nella gestione della salute dei lavoratori e nello sviluppo di una cultura della prevenzione concreta e duratura.
Per informazioni e convenzioni: b2b@santagostino.it, www.santagostino.it/aziende
di Leonardo Parigi
La focaccia genovese punta all’Europa
C’è un forno a Genova Pegli che da oltre trent’anni produce quello che molti considerano il simbolo più autentico della tradizione ligure: la focaccia. Ma da qualche settimana, Drago Forneria Genovese Srl non è più soltanto una storia di famiglia e di territorio. È diventata anche una scommessa industriale, con ambizioni che guardano ben oltre le Alpi. A febbraio 2026, ABC Company Spa Società Benefit ha perfezionato l’acquisizione dell’80% del capitale di Drago Forneria Genovese attraverso un Club Deal, per un corrispettivo iniziale di 9,7 milioni di euro. Il fondatore Vincenzo Drago mantiene il restante 20%, in un assetto che sancisce la continuità con le radici dell’azienda pur aprendo una fase radicalmente nuova. Il piano industriale è stato presentato il 27 marzo scorso in un evento dedicato all’Acquario di Genova, alla presenza di dipendenti, partner, istituzioni e stakeholder. L’evento non era solo una formalità societaria, ma il manifesto di una trasformazione. Drago Forneria Genovese ha chiuso il 2025 con un fatturato di circa 8,6 milioni di euro, con l’obiettivo per il 2026 di superare i 10 milioni. Lo stabilimento di Pegli occupa 45 dipendenti e produce una gamma che include focaccia croccante, grissini, snack e la focaccia morbida, il prodotto più iconico della tradizione genovese. L’azienda è già presente nella GDO con un mix di prodotti a marchio proprio e private label di fascia alta, e vanta certificazioni internazionali BRC (British Retail Consortium) e IFS (International Featured Standards), i requisiti di qualità e sicurezza alimentare che aprono le porte al mass market europeo. La società punta a incrementare la quota di mercato dei suoi prodotti nella grande distribuzione (GDO) e nella Distribuzione organizzata (DO) e aprire ai canali Ho.Re.Ca, con lo sguardo rivolto all’estero a partire dalla Francia, dov’è già presente, con l’obiettivo di raggiungere successivamente la Germania e il Nord Europa. Il piano di sviluppo si articola su un concetto fondamentale, mantenere l’artigianalità dei suoi prodotti e su tre assi commerciali: dal consolidamento nella grande distribuzione italiana, dove la società ritiene di avere ancora ampi margini di crescita, all’internazionalizzazione progressiva verso Francia, Germania e Nord Europa. Oltre a questo, l’ingresso nei canali Horeca (hotel, ristoranti, bar e catering). Il cuore della storia di Drago non è finanziario. È la traiettoria di un’impresa nata nel 1994 per mano di Vincenzo Drago, costruita sulla qualità del prodotto e sulla conoscenza del territorio, che si trova ora a dover rispondere a una domanda crescen-
te senza tradire ciò che la rende riconoscibile. ABC Company (società di permanent capital quotata sul segmento professionale di Euronext Growth Milan) interviene come acceleratore per colmare il gap tra il potenziale del prodotto e le esigenze di una distribuzione sempre più orientata verso specialità regionali in grado di garantire volumi e costanza qualitativa, attraverso un processo produttivo ottimizzato ed efficiente. L’investimento punta in modo esplicito sull’industrializzazione dei processi produttivi e sull’automazione, mantenendo tuttavia intatto il posizionamento premium del marchio. Nel retail moderno, la focaccia di qualità sta vivendo una transizione da prodotto di nicchia a pilastro della panificazione premium. A guidare lo sviluppo e il piano industriale sarà Giuseppe Merlino, Amministratore Delegato e manager genovese con esperienza industriale e di processi organizzativi. «Il nostro obiettivo è chiaro: diventare un punto di riferimento nel segmento della focaccia, valorizzando un prodotto simbolo della tradizione ligure e portandolo a un livello sempre più elevato di qualità e riconoscibilità - ha dichiarato Merlino alla presentazione -. Investiremo in innovazione di processo e capacità produttiva per rispondere a una domanda in forte crescita». ABC Company è una Società Benefit partecipata da oltre 70 azionisti con esperienza industriale, che opera con un orizzonte temporale flessibile e offre alle aziende in portafoglio non solo capitali, ma anche know-how, competenze di governance e un network qualificato. La struttura del Club Deal consente un allineamento di interessi tra la società di investimento, i co-investitori e la famiglia fondatrice, in un percorso condiviso di creazione di valore nel medio-lungo termine. Non si tratta del primo investimento di ABC Company nel comparto food: in precedenza aveva già investito nel Fornaio del Casale, un’operazione conclusa con un IRR del 67% e un multiplo di 2,7x, con successivo reinvestimento nella stessa realtà attraverso il Club Deal ABC Food 2. L’operazione su Drago Forneria, realizzata attraverso ABC Food 3, si inserisce in questa strategia di settore. L’Amministratore Delegato di ABC Company, Stefano Taioli, ha sintetizzato la logica dell’operazione: «Drago Forneria Genovese rappresenta per noi un investimento fortemente coerente con la nostra strategia: affiancare realtà d’eccellenza del Made in Italy con solide radici territoriali e importanti prospettive di sviluppo. Il nostro obiettivo è accompagnare Drago in una fase di crescita strutturata, rafforzandone la presenza nella GDO e accelerandone l’espansione sui mercati internazionali».●
OSSERVATORIO TERRITORIALE INFRASTRUTTURE
IL 6 MARZO SCORSO è stato presentato, nella sede di Confindustria Genova, il Rapporto OTI Nord 2025, redatto dall’Osservatorio Territoriale Infrastrutture, nato nel 2001 su iniziativa di Assolombarda, Confindustria Genova e Unione Industriali Torino con l’obiettivo di monitorare lo stato di avanzamento dei sistemi infrastrutturali strategici di questa area del Paese.
All’introduzione ai lavori, a cura di Andrea Carioti, Vice Presidente di Confindustria Genova con delega a Territorio, infrastrutture e rigenerazione urbana, è seguita una sessione dedicata a “I sistemi infrastrutturali strategici del Nord”, con gli interventi di Davide Zannotti (Unione Industriali Torino) su “I Corridoi Te-T”, di Andrea Agresti (Assolombarda) su “I grandi nodi metropolitani” e di Vincenzo Cellario Serventi (Confindustria Genova) su “Il Sistema portuale”. Per i presidenti di Assolombarda, Alvise Biffi, di Confindustria Genova, Fabrizio Ferrari, e dell’Unione Industriali Tori-
VINCENZO CELLARIO SERVENTI
Responsabile Servizio Progetti e Infrastrutture di Confindustria Genova
Lo sviluppo infrastrutturale del territorio rappresenta storicamente un argomento al centro dell’attenzione di Confindustria consapevole delle grandi opportunità che un efficiente sistema trasportistico può offrire all’economia e alle imprese, da quelle più direttamente coinvolte nella logistica a quelle che se ne possono servire come vero strumento di crescita competitiva. Nel 2001 nasce OTI Nord Ovest, l’Osservatorio Territoriale Infrastrutture, su iniziativa di Assolombarda, Confindustria Genova e Unione Industriali Torino un vero e proprio strumento di coordinamento e monitoraggio sull’avanzamento delle opere facenti parte di sistemi infrastrutturali strategici, con particolare attenzione alle finalità e obiettivi che ne giustificano la realizzazione, al rispetto delle tempistiche e alla segnalazione di eventuali emergenze o criticità, anche finanziarie, in caso di ritardi rispetto al cronoprogramma originario. Partendo dall’individuazione dei sistemi, OTI monitora lo stato avanzamento delle singole opere che ne fanno parte affinché sia raggiunto l’obiettivo finale di funzionamento dell’intero sistema. Gli obiettivi e i risultati di oltre 20 anni di attività di OTI Nord Ovest - presentato a inizio anno in occasione della Mobility Conference - sono piaciuti al sistema confindustriale del nord del Paese tanto che nel 2021 diventa OTI Nord. Da ultima si è aggiunta la Vallle d’Aosta nel 2023. Visto il successo del “prodotto”, oggi Confindustria nazionale vuole dare vita a OTI Italia con il coinvolgimento delle associazioni territoriali di tutto il Paese.
no, Marco Gay, la presentazione del Rapporto OTI Nord 2025 è stata l’occasione per un confronto sui sistemi infrastrutturali, logistica e digitalizzazione in ottica “MITOGENO”, il progetto lanciato alcuni anni fa dalle tre Associazioni con l’obiettivo di condividere un percorso di integrazione delle proprie attività a vantaggio delle rispettive business community e dei territori sui quali operano. Nelle pagine di questo inserto, una sintesi dei risultati del Rapporto elaborata da Vincenzo Cellario Serventi, Responsabile Servizio Progetti e Infrastrutture di Confindustria Genova, il commento di Andrea Carioti e le conclusioni dei lavori presentate da Leopoldo Destro, Delegato del Presidente di Confindustria per Trasporti, Logistica e Industria del turismo.
Il documento completo è pubblicato sul sito www.confindustria.ge.it
Il principio su cui si fonda l’Osservatorio è che ogni singola infrastruttura deve integrarsi e completarsi con le altre facenti parte del medesimo sistema al fine di garantirne il miglior utilizzo. Un’infrastruttura da sola non può infatti esplicare al meglio i propri benefici sul territorio se non è perfettamente integrata - sia fisicamente che digitalmente - nel sistema di cui fa parte, in quanto ne rappresenta solo un presupposto. La logistica delle persone e delle merci su scala urbana ed extraurbana va implementata tenendo conto delle esigenze di mobilità di cittadini e imprese, orientando le scelte pianificatorie all’intermodalità e alla sostenibilità.
L’alta capacità/alta velocità ovvero il prolungamento di una linea metropolitana non garantiscono necessariamente una migliore mobilità di merci e persone. La performance di un’infrastruttura non la si misura solo con la “velocità” ma anche con la percentuale di utilizzo e, in ultima analisi, con la convenienza dell’utente a scegliere quella modalità di trasporto (velocità, costo, intermodalità, confort...).
Il Rapporto OTI NORD 2025 è stato presentato in un evento organizzato presso Confindustria Genova il 6 marzo scorso in collaborazione con le Associazioni di MITOGENO. Complessivamente sono 15 i sistemi infrastrutturali monitorati: 5 corridoi internazionali, 5 nodi metropolitani, il sistema dei valichi alpini, il sistema portuale e aeroportuale, il sistema pedemontano e quello dei centri intermodali. Rispetto al 2024 aumentano i ritardi sul cronoprogramma nell’avanzamento delle opere. Nel 2025 sono state monitorate 84 opere facenti parte di 15 sistemi infrastrutturali di cui: il 43% è avanzato secondo cronoprogrammi (48% nel 2024), il 36% è avanzato con qualche rallentamento (35% nel 2024) e il 21% è in grave ritardo (17% nel 2024). Nel 2025 le migliori performance riguardano il sistema portuale e i nodi metropolitani di Venezia e Bologna con il 100% degli interventi in linea con i tempi. La peggior performance è del Corridoio plurimodale Tirreno-Brennero (TI.BRE): 100% opere in grave ritardo.
Il corrente anno 2026 è un anno significativo per il completamento di diverse opere necessarie a migliorare acces-
ANDREA CARIOTI
Vice Presidente
Confindustria Genova con delega a Infrastrutture, Territorio e Rigenerazione urbana
La realizzazione e il completamento dei sistemi infrastrutturali restano una priorità strategica per tutto il Nord Ovest. In particolare, Genova e la Liguria per rimanere connesse all’interno della macroarea del Nord Ovest necessitano di vedere completati i collegamenti ai sistemi dell’area geografica di riferimento: Gronda di ponente, Alta capacità/velocità GenovaMilano, raddoppio ferroviario Andora-Finale sono le priorità.
Come da sempre sostenuto da Confindustria, la realizzazione di infrastrutture rappresenta un elemento di sviluppo economico e di crescita per il territorio: ricadute economiche e occupazionali, occasioni di crescita per le imprese e per le filiere locali. Parafrasando Keynes: “Non investire in infrastrutture è una follia”.
Per tali ragioni, nel 2001 su iniziativa di Confindustria
sibilità e competitività del Nord del Paese quali l’attivazione AV Brescia-Verona, la conclusione del 1º lotto dell’AV Verona-Padova nonché l’ultimazione di numerose opere del sistema portuale e di alcune opere dei nodi metropolitani di Genova, Torino, Venezia e Bologna. Il Corridoio Baltico-Adriatico ha il 50% delle opere in grave ritardo e il restante 50% con qualche rallentamento. Per quanto concerne i nodi metropolitani, Milano ha il 44% delle opere in grave ritardo e il 56% con qualche rallentamento mentre Genova registra il 37,5% delle opere in grave ritardo, il 37,5% in linea con i cronoprogrammi e il 25% con qualche rallentamento. Per quanto riguarda il nodo metropolitano di Genova, ottobre 2025 ha visto l’inaugurazione di una parte del Nodo ferroviario (quadruplicamento Voltri-Genova Principe) in attesa del completamento dell’intero Nodo (sestuplicamento Principe-Brignole) previsto nell’estate 2026. Purtroppo il 2025 registra un’opera fondamentale come la Gronda di ponente, sempre ferma “al palo”, mentre è cancellato definitivamente lo Skymetro in Val Bisagno in attesa di individuare alternativi sistemi di trasporto ad alta capacità. Nell’ambito del sistema dei valichi alpini il raddoppio ferroviario del ponente ligure Andora-Finale Ligure è ancora privo di un adeguato finanziamento. Il progetto della nuova tratta ha un’estensione di 32 km (di cui 25 km in galleria) completamente in variante rispetto al tracciato attualmente in esercizio. L’intervento è fondamentale per incrementare
Genova, Unione Industriali Torino e Assolombarda è stato costituito OTI Nord Ovest, l’Osservatorio Territoriale Infrastrutture, quale strumento di coordinamento e monitoraggio dei sistemi infrastrutturali strategici, con particolare attenzione alle finalità e obiettivi che ne giustificano la realizzazione, al rispetto delle tempistiche e alla segnalazione di eventuali emergenze/criticità, anche finanziarie, in caso di ritardi rispetto al cronoprogramma originario.
Realizzare infrastrutture comunque non è sufficiente. Perché queste siano efficienti e performanti, occorre implementare e orientare la logistica delle persone e delle merci su scala urbana ed extraurbana, tenendo conto delle esigenze di mobilità di cittadini e imprese, orientando le scelte pianificatorie all’intermodalità e alla sostenibilità.
Per sfruttare appieno le potenzialità dei sistemi infrastrutturali occorre insistere sul progressivo passaggio dalla “semplice” realizzazione dell’infrastruttura all’adozione di corrette pratiche di gestione dei sistemi trasportistici che agevolino l’utilizzo e l’accessibilità alle infrastrutture stesse, a beneficio di persone e cose.
Ogni singola infrastruttura deve integrarsi e completarsi con le altre facenti parte del medesimo sistema al fine di garantirne il miglior utilizzo. Un’infrastruttura da sola non può infatti esplicare al meglio i propri benefici sul territorio se non è perfettamente integrata - sia fisicamente che digitalmente - nel sistema di cui fa parte.
la capacità di trasporto via ferro verso Francia e l’ovest Europa, eliminando l’attuale collo di bottiglia. Obiettivi dell’intervento sono: aumentare la capacità sulla tratta oggetto di raddoppio (passando dagli attuali 4 treni/h a 10 treni/h nei due sensi di marcia); ridurre i tempi di percorrenza, (max 200 km/h), incrementare gli standard prestazionali, incrementare i livelli di sicurezza.
Con riferimento al sistema portuale del capoluogo ligure a fine 2025 il “Programma Straordinario di investimenti urgenti per la ripresa e lo sviluppo del porto e le relative infrastrutture di accessibilità e per il collegamento intermodale dell’aeroporto con la città” - adottato a seguito del crollo del Ponte Morandi avvenuto nell’agosto 2018 - ha raggiunto circa il 70% di realizzazione. Il Programma è caratterizzato dalla straordinarietà ed urgenza delle opere in esso indicate, per le quali è previsto un regime semplificato ai fini della loro approvazione ed esecuzione, con particolare riferimento alle procedure di affidamento dei lavori. Gli interventi si concentrano su diverse aree con l’obiettivo finale di migliorare la capacità e l’efficienza del porto di Genova, rendendolo più competitivo e integrato con la città e con gli altri sistemi infrastrutturali strategici. Sono previsti infatti interventi urgenti per la ripresa e lo sviluppo del porto e delle relative infrastrutture di accessibilità lato mare (nuova diga) e lato terra (ultimo miglio stradale e ferroviario) e un nuovo collegamento intermodale dell’aeroporto “Cristoforo Colombo” con la vicina stazione ferroviaria e, quindi,
il centro cittadino. Il valore del Programma Straordinario è stato aggiornato nel 2022 a 3,032 miliardi di euro (nel 2019 il valore complessivo degli interventi previsti nel Programma ammontava a 1,061 miliardi di euro). Tuttavia nel corso del 2025, anche a causa del cosiddetto “caro materiali”, già riconosciuti dal Ministero, l’importo complessivo del Programma Straordinario si assesta a 3,575 miliardi di euro. Con riferimento all’opera principale relativa all’accessibilità lato mare, nel corso del 2025 sono proseguiti i lavori della nuova diga di Genova con previsione di ultimare la “fase A” tra fine 2027 e inizio 2028, mentre non è ancora chiara la data di completamento della “fase B” sebbene ne sia già stata avviata la realizzazione per accelerarne il completamento. In sintesi, dal Rapporto OTI Nord 2025 emerge uno sfasamento delle tempistiche tra la conclusione del sistema portuale dell’intero nord Italia e quelle dei sistemi infrastrutturali lato “terra” con il concreto rischio di ridurre l’efficacia degli interventi in corso di realizzazione. Nel caso specifico della Liguria, e di Genova in particolare, l’incremento dei traffici portuali conseguenti alla realizzazione della nuova diga (che consentirà l’ingresso di navi portacontainer da 24.000 teu), in assenza della Gronda autostradale di ponente e del completamento del raddoppio ferroviario del
LEOPOLDO DESTRO
Delegato del Presidente di Confindustria per Trasporti, Logistica e Industria del turismo
Venticinque anni di OTI Nord rappresentano un patrimonio di lavoro, competenze e relazioni che ha contribuito in modo significativo a maturare una cultura infrastrutturale evoluta nel nostro sistema associativo e nei territori. OTI Nord non è stato, in questi anni, un semplice elenco di opere o una fotografia dello stato dei cantieri. È stato, piuttosto, un metodo. Un metodo che ha superato l’idea della mappatura statica per introdurre un approccio dinamico e sistemico. Le infrastrutture sono state lette in relazione ai flussi reali di merci, alla struttura produttiva dei territori, alle esigenze delle filiere industriali. Questo cambio di prospettiva è stato determinante. Un’opera infrastrutturale, infatti, non produce valore in sé. Produce valore nella misura in cui si inserisce in un sistema di connessioni, migliora l’accessibilità di un’area produttiva, riduce tempi e costi lungo una filiera, rafforza la capacità di un territorio di dialogare con i mercati.
OTI Nord ha avuto il merito di costruire questa consapevolezza in modo continuativo, mettendo in rete associazioni territoriali, imprese, tecnici, amministrazioni. Ha dimostrato che la programmazione infrastrutturale è efficace quando nasce dal confronto con il sistema produttivo e quando si
ponente ligure, rischia di far collassare i sistemi infrastrutturali connessi al sistema portuale, in primis il nodo metropolitano di Genova. Alla luce di quanto sopra, occorre sin d’ora implementare nuovi servizi in grado di efficientare e gestire, anche attraverso sistemi digitali, la mobilità di persone/merci. È necessario adottare nuove pratiche di mobility management che agevolino l’utilizzo e l’accessibilità dei nuovi sistemi infrastrutturali. Al fine di aumentare le performance dei sistemi occorre sviluppare nuovi servizi per gestire ed efficientare la mobilità di persone/merci.
Per incentivare il trasporto via ferro, oltre agli interventi infrastrutturali, occorre investire sulla gestione digitale dell’intero processo logistico di movimentazione e circolazione dei treni in entrata e uscita dagli scali portuali. Il processo logistico deve prevedere necessariamente l’integrazione di tutti i soggetti coinvolti nella gestione di tale modalità di trasporto. La vera intermodalità la si può raggiungere solo collegando digitalmente porti, ferrovie, interporti e trasporto su gomma. Questo garantirebbe una maggiore efficienza operativa, riducendo ritardi e congestioni, incrementando lo shift modale dalla gomma al ferro a benefico della sostenibilità ambientale.
misura con dati concreti, non solo con intenzioni programmatiche. In questo senso, OTI Nord ha anticipato una visione che oggi consideriamo imprescindibile: quella che collega infrastrutture, sistemi logistici e sistemi industriali in un’unica architettura di competitività.
L’esperienza maturata in questi anni ci consegna anche un’altra lezione, altrettanto importante.
La pianificazione infrastrutturale non è sufficiente se non è accompagnata da condizioni abilitanti chiare e coerenti. Un’opera può essere progettata, approvata, inserita nei piani strategici, dotata di commissariamento e di poteri straordinari. Ma se non è sostenuta da una copertura finanziaria effettiva e stabile, rimane un progetto sulla carta. Il caso della Gronda di Genova è un esempio concreto di questa dinamica. Parliamo di un’infrastruttura ritenuta strategica per il sistema logistico del Nord-Ovest, con un iter autorizzativo definito e una struttura commissariale attiva. Tuttavia, l’assenza di una piena disponibilità delle risorse determina una situazione di incertezza che si riflette sul territorio, sulle imprese, sulle scelte di investimento. Questo tema non riguarda solo una singola opera. È un nodo strutturale della politica infrastrutturale nazionale.
La credibilità della programmazione si fonda sull’allineamento tra tre elementi: qualità del progetto, certezza delle risorse, chiarezza dei tempi di realizzazione. Quando questi elementi non procedono in modo coordinato, il risultato è una dilatazione dei tempi e un indebolimento della fiducia degli operatori economici.
Per un’area come il Nord-Ovest, fortemente integrata nei mercati europei e globali, la prevedibilità è un fattore competitivo. La pianificazione deve quindi essere accompagnata da una valutazione realistica delle condizioni finanziarie e operative che ne consentono l’attuazione.
È proprio la solidità del metodo costruito in questi 25 anni che ha reso evidente la necessità di un salto di scala.
OTI Nord ha dimostrato che è possibile strutturare un patrimonio informativo aggiornato, condiviso, capace di leggere le opere in relazione ai flussi di traffico e alle esigenze industriali. Ha dimostrato che il sistema associativo può svolgere un ruolo attivo nel supportare la programmazione pubblica, offrendo analisi tecniche e una visione integrata. Da questa consapevolezza nasce il progetto di OTI Italia. Non si tratta di una semplice estensione geografica, ma di un’evoluzione metodologica. L’obiettivo è costruire una piattaforma nazionale permanente sulla dotazione infrastrutturale e, in parallelo, sui flussi di traffico merci, capace di mettere a sistema le informazioni oggi distribuite tra territori e soggetti diversi.
Il valore dell’esperienza di OTI Nord risiede proprio nella sua replicabilità. Il modello bottom- up, fondato sul contributo delle associazioni territoriali e sulla definizione condivisa delle opere prioritarie, può essere applicato su scala nazionale, mantenendo il legame con i territori ma garantendo una regia unitaria.
OTI Italia intende valorizzare il patrimonio metodologico maturato nel Nord, trasformandolo in uno strumento strutturale a servizio dell’intero Paese.
Per Confindustria, OTI non è un progetto settoriale. È un elemento della nostra strategia industriale sui trasporti e sulla logistica.
Negli ultimi anni abbiamo lavorato per affermare un principio chiaro: la logistica è parte integrante della competitività industriale. Le scelte infrastrutturali incidono diretta-
mente sulla capacità delle imprese di competere, di esportare, di attrarre investimenti. Questo implica che la politica infrastrutturale non può essere separata dalla politica industriale. OTI rappresenta la base conoscitiva per costruire questa integrazione. Disporre di una mappatura aggiornata delle opere, incrociata con i flussi effettivi di merci, consente di individuare priorità fondate su evidenze oggettive. Consente di valutare l’impatto reale di un’infrastruttura sulla riduzione dei tempi di transito, sull’accessibilità di un’area produttiva, sull’integrazione con i corridoi europei.
In un contesto in cui si discute di reti TEN-T, di gestione coordinata dei valichi alpini, di rafforzamento dei porti gateway e di intermodalità, la disponibilità di dati strutturati è una condizione preliminare per una strategia coerente. OTI Italia può diventare, in questo senso, un’infrastruttura conoscitiva al servizio della politica industriale nazionale. Naturalmente, la replicabilità del modello non è automatica. Richiede una governance centrale chiara, capace di definire metodologie condivise e garantire omogeneità nella raccolta dei dati. Richiede il coinvolgimento attivo delle Confindustrie regionali e territoriali. Richiede un dialogo strutturato con i gestori infrastrutturali e con le autorità competenti, per assicurare la qualità e l’aggiornamento delle informazioni. Soprattutto, richiede continuità nel tempo. Un osservatorio produce valore nella misura in cui è costantemente alimentato, aggiornato, utilizzato come base per il confronto e la decisione. OTI Italia non deve essere percepito come un progetto episodico, ma come un processo permanente di supporto alla programmazione.
Venticinque anni di OTI Nord ci consegnano un’eredità importante. Ci mostrano che è possibile collegare infrastrutture e sistemi produttivi in modo strutturato, che è possibile costruire una rete informativa condivisa, che è possibile contribuire in modo tecnico e propositivo alla programmazione pubblica.
La sfida che abbiamo davanti è quella di trasformare questa esperienza in un modello nazionale, rafforzando il legame tra pianificazione e disponibilità effettiva di risorse, tra analisi e decisione.
Se riusciremo a consolidare OTI Italia come piattaforma permanente e a integrarlo nella strategia industriale del Paese sui trasporti e sulla logistica, avremo compiuto un passo significativo verso una politica infrastrutturale più coerente, più trasparente e più orientata alla competitività. È una responsabilità che riguarda il sistema associativo, le istituzioni e l’intero Paese.
INTERVENTI
Corridoio Mediterraneo
Iter procedurali/cantieri in corso in linea con i tempi (rispetto al 2024)
Iter procedurali/cantieri in corso con qualche rallentamento o criticità (rispetto al 2024)
Iter procedurali/cantieri in grave ritardo (rispetto al 2024)
Corridoio Mare del Nord-RenoMediterraneo (ex Reno-Alpi)
Linea 5 metropolitana di Milano Ferrovia Milano-Mortara
SP 415 Paullese Linea 1 metropolitana di Milano
SP 103 Cassanese
Nodo metropolitano di Torino
Linea Ferroviaria Sfm5
Fermata Orbassano
RFI - Tunnel ferroviario di collegamento Stazione
Porta Nuova - Porta Susa
Linea 2 metropolitana di Torino
Nodo metropolitano di Genova
Nodo metropolitano di Venezia
Nodo metropolitano di Bologna
Metrotranvia Cologno Nord/M2-Vimercate
Ferrovia Milano-Seveso-Asso Linea 4 metropolitana di Milano
Ferrovia Rho-Gallarate
Linea 1 metropolitana di Torino
Nodo ferroviario di Genova Tunnel subportuale
Gronda autostradale di Ponente
Nodo stradale di San Benigno Tunnel Val Fontanabuona Skymetro
Strada La Superba
Servizio ferroviario metropolitano di Venezia
Servizio ferroviario metropolitano di Bologna
Linea metropolitana di Genova
di Luciano Tesorini
La Blue Economy nel DNA
Nella provincia di Imperia, un sistema portuale diffuso, integrato e connesso con la Francia e il Principato di Monaco.
Quando parliamo di Blue Economy per la provincia di Imperia, non ci riferiamo a un concetto astratto o a un settore di nicchia, ma a una realtà industriale fatta di banchine, maestranze d’eccellenza e una capacità d’innovazione che caratterizza le nostre coste ed è centrale nel Mediterraneo, con un’offerta di oltre 5.000 ormeggi e la massima densità diportistica in sole 30 miglia marine. Il nostro territorio sta vivendo una stagione di profondo rinnovamento. Da Ventimiglia a Cervo, stiamo finalmente superando la logica dei singoli campanili per abbracciare l’idea di un sistema portuale diffuso, integrato e connesso con la Francia e il Principato di Monaco. Guardiamo a Cala del Forte a Ventimiglia, un esempio straordinario di come la rigenerazione urbana possa connetterci ai flussi internazionali più prestigiosi; pensiamo alla realtà storica di Sanremo, dove il Porto Vecchio e Portosole rappresentano il binomio perfetto tra accoglienza turistica e servizi per il grande diportismo ora toccato da un project financing in grado di cambiare radicalmente il volto cittadino elevando ulteriormente la capacità turistica proveniente dal mare; e arriviamo a Imperia, che con il rilancio definitivo del suo bacino si candiderà a essere il polo centrale per i superyacht, integrando la nautica con la cultura e la ricettività d’eccellenza. Le coste del Ponente hanno attratto molti investitori italiani e internazionali creando molto dinamismo che si riverbera anche nei valori in incremento dell’immobiliare. Tuttavia, la nostra forza non risiede solo nella capacità di ospitare imbarcazioni, ma soprattutto nel saperle curare, mantenere e innovare. La cantieristica del Ponente è il luogo dove l’alto artigianato ligure si trasforma in industria globale. Il settore del refitting, della manutenzione e delle riparazioni è un motore economico che garantisce occupazione qualificata per tutto l’anno, ben oltre la stagionalità estiva. Ogni nave che entra nei nostri cantieri attiva una filiera immensa e un indotto con alto moltiplicatore: dai motoristi agli arredatori e falegnami, dai tecnici, gli elettronici ai verniciatori sono oltre 100 le professioni legate alla nautica da diporto tutte altamente specializzate. È in questi cantieri che il Made in Italy si conferma leader mondiale, ed è qui che dobbiamo continuare a investire per attrarre
commesse internazionali sempre più complesse. Essere competitivi oggi significa però accettare la sfida della sostenibilità. Come Confindustria, siamo convinti che la crescita economica debba camminare di pari passo con la tutela del nostro litorale. Dobbiamo guidare la trasformazione dei nostri scali in Green Ports, investendo nell’elettrificazione delle banchine, nell’auto produzione di energia ed in tecnologie a basso impatto con costante monitoraggio ambientale. Un mare sano non è solo un dovere etico, è un asset industriale imprescindibile: la bellezza della nostra costa è ciò che rende i nostri porti unici al mondo e meta privilegiata anche in periodo invernale e tappe di scalo per la crocieristica di alto livello.
Ma le infrastrutture e le macchine non bastano se non investiamo nelle persone. La Blue Economy offre ai nostri giovani opportunità di carriera straordinarie, permettendo loro di restare e crescere in questo territorio. Abbiamo il dovere di sostenere la formazione tecnica e nautica, creando un ponte solido tra il mondo della scuola e quello delle imprese. Nel settore nautico sta entrando anche l’uso dell’intelligenza artificiale oltre alla digitalizzazione e il Polo digitale ImperiaWare potrà fornire al territorio supporto per le nuove sfide tecnologiche con le sue competenze trasversali.
Da anni ci stiamo anche interrogando sulla possibilità di attuare progetti di mobilità marina per muovere su un territorio con agibilità complessa flussi di persone e merci, abbiamo partecipato a tavoli internazionali transfrontalieri che ne caldeggiano l’attuazione come alternativa alle movimentazioni terrestri molto congestionate.
In conclusione, il mare è nel DNA di questa provincia e rappresenta la nostra più grande infrastruttura di progresso. Chiediamo alle istituzioni di sostenerci con una visione di lungo periodo, riducendo la burocrazia e garantendo tempi certi per incentivare gli investimenti. Da parte nostra, come Confindustria Imperia e con la sezione nautica, continueremo a lavorare affinché la Riviera non sia solo una meta di passaggio, ma un distretto nautico d’eccellenza capace di generare benessere, lavoro e orgoglio per tutta la nostra comunità.●
Luciano Tesorini è Presidente di Confindustria Imperia
di Alessandro Laghezza
Tutti i vantaggi della ZLS
È una vera e propria leva di politica industriale, in grado di valorizzare la specificità del sistema produttivo sul territorio spezzino.
La Zona Logistica Semplificata del Porto e Retroporto della Spezia - ufficialmente istituita con decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 19 gennaio 2026rappresenta oggi una delle più rilevanti opportunità di sviluppo per il nostro territorio e non solo. Non si tratta soltanto di uno strumento tecnico o normativo, ma di una vera e propria leva di politica industriale capace di incidere in modo concreto sulla competitività delle imprese e sull’attrattività dell’intero sistema economico locale.
La ZLS nasce con l’obiettivo di creare contesti territoriali caratterizzati da condizioni più favorevoli sotto il profilo amministrativo, fiscale e infrastrutturale. In un Paese come l’Italia, dove la complessità burocratica ha spesso rappresentato un freno agli investimenti, la semplificazione dei procedimenti autorizzativi costituisce un elemento di svolta. L’introduzione dell’autorizzazione unica consente infatti di concentrare in un’unica sede decisionale tutti i pareri necessari, riducendo tempi e incertezze. A questo si affianca la significativa riduzione dei termini procedimentali e il rafforzamento dei meccanismi di silenzio-assenso, elementi che restituiscono alle imprese una maggiore prevedibilità, condizione essenziale per pianificare investimenti industriali e logistici. Accanto alla semplificazione amministrativa, la ZLS offre importanti leve di natura economica. Il credito d’imposta sugli investimenti rappresenta uno strumento concre-
to di sostegno alle imprese, in particolare alle piccole e medie realtà che costituiscono l’ossatura del nostro tessuto produttivo. Questo incentivo favorisce non solo l’insediamento di nuove attività, ma anche il rafforzamento e l’ammodernamento di quelle esistenti, stimolando processi di innovazione tecnologica e crescita dimensionale. La data del DPCM istitutivo della ZLS è rilevante poiché sono agevolabili ai fini del credito d’imposta gli investimenti effettuati dalle imprese interessate a partire appunto dal 19 gennaio 2026. Un ulteriore elemento di grande rilevanza è rappresentato dai benefici in ambito doganale. La possibilità di istituire zone franche consente alle imprese di operare in condizioni di maggiore competitività sui mercati internazionali, favorendo attività a più alto valore aggiunto e rafforzando il ruolo del porto della Spezia come hub logistico di riferimento nel contesto europeo e mediterraneo. Tuttavia, ciò che rende la ZLS particolarmente strategica per il territorio spezzino è la capacità di valorizzare la specificità del sistema produttivo. La Spezia è un territorio profondamente legato al mare, in cui convivono e si integrano realtà produttive di eccellenza nei settori della logistica portuale, della cantieristica navale, della nautica e dei servizi avanzati collegati. La ZLS offre l’opportunità di rafforzare questa filiera, creando sinergie tra porto e retroporto e promuovendo una visione integrata dello sviluppo.
In questo senso, la ZLS non riguarda solo il porto, ma l’intero ecosistema economico territoriale. La possibilità di includere aree retroportuali, produttive e intermodali consente di superare una logica frammentata e di costruire un sistema logistico-produttivo più efficiente e competitivo. Ciò significa attrarre nuovi investimenti, ma anche offrire alle imprese già presenti strumenti concreti per crescere, innovare e competere sui mercati globali.
Un ruolo fondamentale sarà svolto dalla governance della ZLS e dal Piano di sviluppo strategico, che dovrà orientare le scelte di crescita in coerenza con le vocazioni del territorio. Sarà essenziale garantire un forte coordinamento tra istituzioni, Autorità di sistema portuale, enti locali e sistema imprenditoriale, affinché le opportunità offerte dallo strumento possano tradursi in risultati tangibili.
Come Confindustria La Spezia, siamo pienamente consapevoli della portata di questa sfida. Il nostro impegno sarà quello di accompagnare le imprese in questo percorso, favorendo il dialogo con le istituzioni e contribuendo a diffondere una conoscenza puntuale delle opportunità offerte dalla ZLS. Intendiamo inoltre promuovere momenti di confronto e approfondimento per individuare le aree di sviluppo più promettenti e facilitare l’insediamento di nuove attività. La vera sfida, oggi, è quella dell’attuazione. Perché la ZLS possa esprimere appieno il suo potenziale, sarà fondamentale garantire tempi certi, stabilità normativa e una piena collaborazione tra tutti i soggetti coinvolti. Solo così sarà possibile trasformare questo strumento in un motore reale di crescita, capace di generare occupazione qualificata, attrarre investimenti e rafforzare il posizionamento della Spezia nelle reti logistiche e produttive internazionali. Inoltre, la ZLS può rappresentare un volano importante anche per lo sviluppo sostenibile del territorio. L’integrazione tra infrastrutture portuali, retroportuali e sistemi di trasporto intermodale consente infatti di promuovere modelli logistici più efficienti e meno impattanti dal punto di vista ambientale. Investire nella ZLS significa anche favorire processi di transizione ecologica, puntando su innovazione tecnologica, digitalizzazione e ottimizzazione dei flussi di merci. Un ulteriore aspetto strategico riguarda il capitale umano. La crescita attesa nei settori collegati alla ZLS richiederà nuove competenze e professionalità, offrendo opportunità concrete soprattutto ai giovani del territorio. Sarà quindi fondamentale rafforzare il raccordo tra sistema produttivo, scuola e formazione, per accompagnare l’evoluzione del mercato del lavoro e sostenere percorsi di qualificazione coerenti con i fabbisogni delle imprese. Infine, la ZLS può contribuire a rafforzare l’attrattività complessiva della Spezia non solo per gli investimenti, ma anche per le persone. Un territorio più dinamico, con maggiori opportunità occupazionali e una rete infrastrutturale più efficiente, è un territorio in grado di trattenere talenti e attrarne di nuovi, creando valore nel lungo periodo. La Zona Logistica Semplificata rappresenta, dunque, una straordinaria occasione per costruire il futuro del nostro territorio. Sta a noi coglierla fino in fondo, con visione, responsabilità e capacità di fare sistema. Confindustria La Spezia si rende disponibile per ogni informazione e supporto a favore delle aziende.●
Alessandro Laghezza è Presidente di Confindustria La Spezia
di Caterina Sambin
Unione Industriali della Provincia di Savona
Occorre accelerare sui progetti di infrastrutturazione del Savonese, per non perdere occasioni di traffico e di sviluppo.
Potenzialità del territorio
Regione Liguria ha, recentemente, indicato il nostro territorio provinciale come un hub della blue economy, per la contemporanea presenza di porto, retroporto, intermodalità ferroviaria. La portata delle nostre strutture logistiche è interregionale e l’impatto economico copre buona parte del nord-ovest, cuore industriale del Paese. Condividiamo l’analisi e il pensiero di un territorio, il Savonese, caratterizzato, per la logistica, da un dialogo costante tra mondo dell’impresa e Autorità di Sistema Portuale. Un contesto, storicamente, centrale per la produttività e il sempre maggiore traffico gestito, in particolare se consideriamo i limitati spazi a mare e a terra che il nostro sistema ha a disposizione. La Liguria è da sempre la porta del Mediterraneo, leader in Italia e riferimento nel mondo. Abbiamo già dimostrato che, se uniti e con la giusta determinazione, si possono ottenere risultati rapidi e riconosciuti a livello internazionale.
Ora, dobbiamo applicare lo stesso metodo per rendere i nostri porti sempre più moderni, efficienti e competitivi. Allo stesso tempo è necessario semplificare i processi: le opere devono procedere con continuità, senza rallentamenti che pesino sulla crescita e sulla competitività. Ogni rallentamento può significare la perdita di occasioni di traffico e di sviluppo. In questo quadro, la Valbormida, nostro naturale retroporto, anche per la presenza di importanti aziende di trasformazione, deve essere parte di questo sviluppo. La Zona Logistica Semplificata è un’opportunità importante, ma ancora troppo limitata rispetto alle Zes, presente in altre Regioni. Come auspicato dai vertici di Regione Liguria, estenderla all’entroterra e rafforzarla con agevolazioni significa permettere alle imprese di muovere merci in modo rapido ed economico, poter insediare aziende di trasformazione, poter permettere a quelle che già insistono sul territorio di operare con sempre maggior competitività, con benefici reali per occupazione ed economia. Non immaginiamo una Valbormida come “deposito di container”, ma piuttosto come banchina remota dove svolgere attività a valore aggiunto. Certamente, solo lavorando uniti, noi e le Istituzioni, potremo cogliere appieno le opportunità della presenza degli scali portuali, della blue economy e delle aree interne. Lo sviluppo delle aree retroportuali con adeguate infrastrutture ferroviarie e viarie è uno dei temi fondamentali per tutto il territorio savonese. Il crollo di una parte di autostrada Savona-Torino e lo stop dell’impianto funiviario hanno dimostrato quanto fragili siano i collegamenti tra mare e terra, con una storica mancanza di investimenti sulla linea ferroviaria per San Giuseppe. L’avvio del percorso per l’ammodernamento della storica linea verso un moderno impianto logistico, con annesso un parco su alcune aree della Valbormida, deve rappresentare una priorità del Nord Ovest. È evidente che il traffico non può spostarsi tutto su ferro, ma una quota rilevante, specie del traffico aggiuntivo, deve viaggiare su treno, per motivi ambientali, di capacità di carico, di richieste del mondo dei produttori. Potenziare ferrovia e intermodalità è la chiave per ridurre l’impatto ambientale, aumentare i traffici e, contestualmente, rafforzare l’asse strategico Liguria-Piemonte, per poi guardare
oltre le Alpi. È fondamentale cogliere l’occasione di un ammodernamento delle linee su ferro per integrare sempre più fonti di energia rinnovabile, così da rendere il sistema logistico non solo competitivo ma anche sostenibile. Nelle nostre banchine esiste una coesione solida, premessa degli straordinari risultati ottenuti da Vado e Savona. Al tempo stesso ci sono criticità che dobbiamo superare anche grazie a questa forza così compatta. Mi riferisco alla maggiore rapidità ed elasticità dei piani regolatori, alle infrastrutture viarie e al non più rinviabile secondo lotto della diga di Vado Ligure, opera essenziale per proteggere i traffici e le opere costiere. Seppur sempre con piedi ben rasenti al suolo, dopo un anno e mezzo da Presidente dell’Unione Industriali di Savona, prendo atto positivamente dell’avanzamento dell’iter del casello autostradale di Bossarino che dovrebbe essere destinato ad essere realizzato tra il 2027 e il 2028. Inammissibili per chi fa impresa su questo territorio, ma anche per il normale cittadino, i sempre più lunghi tempi di completamento della Strada di Scorrimento Veloce e dell’Aurelia Bis, essenziali, anche, per lo sviluppo portuale. Troppe responsabilità differenti e uno scenario che non può essere tollerato. A questo punto, ritengo che sia necessario dare gambe al Patto per l’Industria. Già, quella suggestione lanciata nel corso della nostra Assemblea di inizio autunno in Alstom. Servono riqualificazioni industriali attente e intelligenti, compatibili con l’ambiente. Intere aree dell’interno attendono uno sviluppo sinonimo di maggiore qualità della vita, ripopolamento dei paesi e migliore fruibilità del territorio. Non meno importante sarebbe la concretizzazione di un progetto di cui già a inizio millennio si occupava mio padre come parlamentare. Mi riferisco, ovviamente, alla Carcare - Predosa, nel frattempo, mutata in Predosa - Valbormida - Mare. Prendiamo atto nella forte convinzione del presidente Marco Bucci, gli industriali non si sono mai tirati indietro. Da soli non andiamo lontani. Al tempo stesso, preciso in ogni occasione che la portualità di questa nostra regione ha rilevanza nazionale, ma la produttività e l’espansione delle banchine genovesi non possono impattare sullo sviluppo di realtà operative nel territorio savonese. Il gioco di squadra deve essere reciproco. Benissimo la costruzione dei cassoni a Vado, ma sempre garantendo la piena operatività a chi lavora ogni giorno e ogni notte sulle banchine vadesi, senza compromettere opportunità di sviluppo o espansione delle imprese che sono insediate o vogliono insediarsi sulle aree vadesi.●
Caterina Sambin è Presidente dell’Unione Industriali di Savona
di Rosalba Brizzolara
per PMI AI
Un ciclo di workshop promosso dal Gruppo Piccola Industria con DIH Liguria per migliorare strategie e performance nel marketing, nelle vendite e nella gestione delle risorse umane.
In un contesto economico sempre più competitivo e in rapido cambiamento, le piccole e medie imprese si trovano davanti a una sfida cruciale: innovare i processi, migliorare l’efficienza e restare competitive in un mercato sempre più dinamico.
L’Intelligenza Artificiale oggi rappresenta una leva di creazione di valore concreta e accessibile per le PMI.
È proprio in questa direzione che si inserisce il ciclo di workshop dedicati all’AI, promosso da Piccola Industria Confindustria Genova e Digital Innovation Hub Liguria con l’obiettivo di fornire a imprenditori, manager e responsabili di funzione delle PMI strumenti pratici e immediatamente applicabili per l’adozione di tecnologie digitali e dell’intelligenza artificiale nelle principali funzioni aziendali.
L’iniziativa si inserisce in continuità con il percorso “Digitale Facile”, portato avanti da Piccola Industria negli anni scorsi, e si distingue per un approccio fortemente operativo: strumenti, casi reali e applicazioni per comprendere come integrare l’intelligenza artificiale nelle attività quotidiane. Si tratta di un’opportunità formativa accessibile e orientata alla pratica.
Gli obiettivi sono molteplici: migliorare l’efficienza operativa, ridurre tempi e costi, supportare decisioni e processi aziendali, favorire un’adozione consapevole e concreta dell’AI nelle PMI.
Il primo ciclo formativo prevede 3 workshop nel periodo marzo-settembre 2026, ciascuno della durata di 3 ore, dedicati rispettivamente a “AI per il marketing”, “AI per le vendite” e “AI per le risorse umane nelle PMI”.
“AI per il marketing” è focalizzato su come utilizzare l’AI per accelerare la produzione di contenuti, migliorare campagne di comunicazione e sviluppare una mini AI marketing strategy adatta a una PMI; “AI per le vendite” è dedicato a come generare e qualificare lead, ridurre i tempi di preparazione di preventivi e offerte e creare una prompt-library per sales manager e team di vendita facilmente utilizzabile; “AI per le risorse umane” è finalizzato a facilitare recruiting, creare automaticamente job description chiare e coerenti, ottimizzare gli annunci di lavoro e creare una prompt-library HR per le PMI, dedicata alle principali attività dell’ufficio risorse umane.
Ogni workshop è pensato per permettere agli utenti di individuare le opportunità più rilevanti dell’AI per il proprio contesto.
L’intelligenza artificiale viene utilizzata come uno strumento per liberare tempo e risorse, consentendo alle persone di concentrarsi su attività a maggior valore aggiunto. L’AI permette di automatizzare compiti ripetitivi, migliorare l’analisi dei dati e ottimizzare la comunicazione con i clienti.
Il percorso formativo offre strumenti utili per affrontare il cambiamento in modo consapevole e sostenibile.
In questo scenario, l’intelligenza artificiale si conferma non solo come uno strumento di innovazione, ma come una leva concreta per rafforzare competitività ed efficienza delle PMI.
Il ciclo di workshop promosso da Piccola Industria rappresenta un passo significativo in questa direzione, offrendo alle imprese un supporto qualificato e un accompagnamento strutturato nell’adozione di soluzioni innovative. Un impegno che contribuisce a rafforzare il tessuto imprenditoriale locale e a favorire una crescita collettiva.
L’iniziativa rappresenta inoltre un’importante occasione di confronto tra imprese. I workshop diventano spazi di condivisione in cui esperienze diverse si incontrano, generando nuove idee e collaborazioni. In un momento storico in cui l’innovazione è un fattore determinante per la competitività, investire nella diffusione della cultura digitale è una scelta strategica.●
Rosalba Brizzolara è CEO Dreams Lab Srl e Vice Presidente Piccola Industria Confindustria Genova
Percorsi di crescita e formazione
Dall’esperienza personale allo sviluppo condiviso.
di Erika Cadenasso
In un mercato sempre più rapido e in continua evoluzione, la formazione per i dipendenti è un punto fondamentale per le aziende che vogliono restare competitive nei propri settori di appartenenza e trasformare le continue innovazioni in vantaggi concreti. Ed è qui che si colloca FOR Srl, ente accreditato per la formazione professionale e continua per le Regioni Liguria, Emilia Romagna e Lombardia (accreditamento quest’ultimo che sta avvenendo proprio in questi giorni).
Il mio percorso professionale, però, inizia molto prima del mio incontro con FOR, e precisamente dopo il diploma come Ragioniere e Perito programmatore, quando vengo
assunta come impiegata contabile presso un autosalone. La voglia di migliorarmi e di esplorare quante più realtà possibili mi ha portata a cambiare diversi settori, passando da un’azienda di produzione e distribuzione prodotti a uno Studio Commercialista (a cui devo la mia formazione a 360º in ambito contabile) fino a una società di informatica, dove il mio grande amore per la contabilità e per i numeri ha incontrato lo stimolo più grande che potesse arrivare: lo sviluppo di un software gestionale ERP per la contabilità aziendale. Così ho iniziato non solo a testare in prima persona le funzionalità del gestionale che venivano progressivamente sviluppate, ma ho affiancato diverse aziende clienti nel
passaggio dal vecchio gestionale al nuovo. È stato qui che, svolgendo il ruolo di docente per i dipendenti delle aziende impegnate in questo passaggio, ho conosciuto FOR Srl (ai tempi Sas). Ed è stato sempre in questo periodo che ho preso una decisione importante, che ha modificato radicalmente il mio percorso, una decisione che per motivi diversi non avevo potuto prendere anni prima, dopo il diploma: iscrivermi all’università.
Sono così iniziati tre anni impegnativi, dove il mio lavoro e il percorso di studi si sono intrecciati, talvolta ostacolandosi e altre volte sostenendosi a vicenda. Pochi mesi dopo la laurea, tutto è cambiato di nuovo, questa volta in maniera inaspettata; a inizio 2017, infatti, ho deciso di concludere il rapporto lavorativo precedente e passare in FOR Srl. Il mio bagaglio professionale prettamente contabile sembrava quasi essere fuori luogo in un mondo articolato come quello della formazione professionale, ma le molteplici realtà vissute grazie alle precedenti esperienze, sia come discente nei corsi di formazione aziendali, sia successivamente come docente, mi hanno dato una visione ampia della formazione professionale, che mi ha permesso di ricoprire il ruolo di Project Manager per i progetti formativi finanziati sui bandi Fondimpresa delle aziende clienti.
Oggi, oltre al ruolo di PM, sono referente per l’area Amministrazione e Contabilità, referente dei Rendiconti dei progetti finanziati da Fondimpresa e Responsabile Sistemi di Gestione. Il mio lavoro può essere definito trasversale alle diverse aree aziendali, collaborando con ciascuna di esse dal punto di vista amministrativo e contabile, e lavorando a stretto contatto con l’Area Fondi Interprofessionali, dove i colleghi della gestione si occupano di tutta la parte attiva dei progetti, ovvero l’erogazione della formazione e tutti gli adempimenti ad essa collegati, dall’approvazione del progetto fino alla rendicontazione finale.
Da ottobre 2022 rappresento la FOR Srl all’interno del Gruppo Giovani Imprenditori di Confindustria Genova, dove a inizio 2026 sono stata nominata invitata permanente del Consiglio.
Per spiegare meglio la crescita di FOR Srl degli ultimi anni, è necessario fare un passo indietro.
FOR Sas di Paolo Tubino nasce nel 2006 da professionisti del settore, che hanno condiviso nell’azienda le proprie esperienze. La mission aziendale è quella di erogare servizi
a favore delle aziende interessate alla formazione, cercando di coprire non solo l’esigenza formativa in sé, ma anche l’aspetto finanziario, attraverso i fondi interprofessionali e contributi pubblici. Nel 2011 FOR rafforza le sue collaborazioni con Enti formativi nazionali ed europei, ottenendo così il riconoscimento di Ente di formazione accreditato presso la Regione Liguria; inizia inoltre a proporre i propri corsi di formazione a catalogo, grazie anche alle collaborazioni attuate con aziende partner e docenti universitari, che ancora oggi collaborano con la struttura. Nel 2016 FOR Sas cambia e amplia la società, diventando FOR Srl; ai tempi di questo cambiamento, l’ente contava 3 dipendenti.
Dal 2009, inoltre, FOR è attiva anche sui progetti europei di Lifelong Learning (ora Erasmus+), progetti dedicati allo sviluppo di contenuti formativi specialistici ed avanzati, come nel caso del progetto AEERO (definizione ed erogazione di corsi nel settore aeronautico) o per il progetto BIOS (relativo all’erogazione di formazione avanzata nell’ambito della Biologia Computazionale nel settore medicale).
Negli ultimi anni siamo diventati attivi anche nell’organizzazione di corsi di formazione professionalizzanti nell’ambito di iniziative FSE promosse dalla regione Liguria. In particolare, a partire dal 2019 FOR ha sviluppato una linea di corsi di formazione professionalizzante per Assistente di Studio Odontoiatrico, giunta a marzo alla sua 25esima edizione. Oggi FOR Srl conta 11 dipendenti e 3 sedi, impegnati nel 2025 nella realizzazione di oltre 300 corsi di formazione aziendale legata ai fondi interprofessionali, oltre alla formazione a mercato nell’ambito regionale. La crescita di FOR Srl in questi anni non è dovuta solamente alla capacità del suo CEO Paolo Tubino di mantenere competitività e stabilità durature, ma è stata possibile grazie a ciascun membro del team, al lavoro di squadra e alle perfette sinergie dei singoli, che sono sicuramente i maggiori punti di forza della società.
A febbraio 2026 FOR ha compiuto vent’anni di attività e a coronare questo traguardo abbiamo avuto l’onore di essere insigniti del premio “Eccellenza dell’Anno Formazione & Leadership - Formazione Finanziata” da “LE FONTI”, un premio che sottolinea e riconosce l’impegno costante della nostra società nell’erogare formazione di qualità e nel supportare le aziende clienti nei propri percorsi di miglioramento continuo.●
semplificazione
Nel
tempo dell’IA, la comunicazione aziendale
deve
essere chiara e coerente, a prova di algoritmo.
Una delle mie passioni è sperimentare e creare ricette di cucina, a volte con risultati improbabili, ma nella maggior parte dei casi sorprendentemente riusciti. Non avrei mai immaginato, da direttore creativo, di saper scrivere algoritmi. Eppure è così. Una ricetta di cucina, in fondo, è un algoritmo: una sequenza precisa di istruzioni che, se eseguite correttamente, portano (quasi) sempre allo stesso risultato. Ingredienti, dosi, tempi, procedimenti. Se cambi un passaggio, cambia il risultato.
Molto prima dei computer, molto prima del digitale, gli algoritmi esistevano già. L’algoritmo di Euclide, ad esempio, permetteva di calcolare il massimo comune divisore attraverso una sequenza di passaggi logici. E il termine stesso “algoritmo” deriva da Al-Khwarizmi, matematico persiano del IX secolo, che formalizzò procedure operative per il calcolo. Erano strumenti per ridurre la complessità del mondo a una sequenza comprensibile. Oggi qualcosa è cambiato. Quegli stessi principi, nati per risolvere equazioni o preparare un piatto, sono diventati il motore invisibile che organizza la realtà digitale. Gli algoritmi non si limitano più a calcolare: selezionano, ordinano, suggeriscono, decidono e soprattutto, interpretano. Sempre più spesso il primo interlocutore tra un’azienda e il
suo potenziale cliente non è una persona, ma un sistema. Un motore di ricerca, un assistente digitale, un’intelligenza artificiale. È lì che avviene il primo contatto, la prima sintesi, la prima forma di giudizio. In altre parole, il primo cliente è diventato un algoritmo.
Questo passaggio, apparentemente tecnico, ha implicazioni profonde per chi fa impresa, perché se un tempo la comunicazione aziendale era pensata per essere compresa dalle persone, oggi deve essere anche “leggibile” dalle macchine. Deve essere strutturata, coerente, riconoscibile, capace di emergere in un sistema che seleziona e sintetizza continuamente informazioni. E non si tratta di un dettaglio. Quando un utente cerca un prodotto, un servizio o un’azienda, spesso non consulta direttamente le fonti originarie, si affida a una sintesi: una lista di risultati, una risposta generata automaticamente, un contenuto suggerito. In quel momento, l’identità dell’impresa viene ricostruita da un sistema che utilizza criteri propri: rilevanza, coerenza, autorevolezza, frequenza. Il rischio è evidente.
Se un’azienda non governa la propria narrazione, qualcun altro lo farà al suo posto e quel “qualcun altro” non è necessariamente un concorrente o un media, ma un insieme di logiche algoritmiche che sintetizzano l’identità in
di Claudio Burlando
poche righe, spesso senza sfumature, senza profondità, senza intenzione. La comunicazione entra così in una nuova fase. Non basta più essere credibili, bisogna essere riconoscibili anche per sistemi che non comprendono il contesto umano nel senso più profondo del termine. Non basta raccontarsi bene, bisogna costruire una presenza informativa coerente, distribuita e verificabile. Questo non significa piegarsi alla tecnologia, ma comprenderne il ruolo.
Così come in passato le imprese hanno imparato a dialogare con i media, oggi devono imparare a dialogare con le piattaforme e con i sistemi che organizzano l’informazione. È un cambiamento culturale prima ancora che tecnico e, paradossalmente, proprio in questo scenario, torna centrale il valore della qualità.
Gli algoritmi premiano ciò che è strutturato, coerente, citato, riconosciuto, premiano contenuti solidi, identità chiare, reputazioni costruite nel tempo e in questo senso, la tecnologia non cancella i principi della buona comunicazione, li rende ancora più necessari.
La vera sfida, allora, non è competere con le macchine, ma evitare di essere semplificati da esse.
Un’impresa è sempre qualcosa di più di una descrizione, di una scheda, di una sintesi, è cultura, visione, relazione. Ma
se non costruisce attivamente il proprio racconto, rischia di essere ridotta a ciò che è più facilmente leggibile, e quindi più facilmente semplificabile.
Per questo motivo, oggi la comunicazione d’impresa non può più essere considerata un’attività accessoria: è una funzione strategica che contribuisce a definire non solo come un’azienda si presenta, ma come viene interpretata, e in un contesto in cui l’interpretazione è sempre più mediata da sistemi automatici, diventa fondamentale presidiare ogni punto di contatto informativo.
E allora forse vale la pena tornare all’inizio.
A quella ricetta. A quella sequenza di istruzioni che trasforma ingredienti in risultato. Con una differenza sostanziale: oggi gli ingredienti non sono più solo farina, zucchero e spezie, ma dati, contenuti, relazioni, reputazione.
E, soprattutto, il piatto non lo assaggiamo solo noi.
C’è sempre qualcuno - o qualcosa - che lo prova prima, lo valuta, lo classifica e decide se merita di essere servito. Il problema è che quel qualcuno - o qualcosa - non ha gusto. Ma ha il potere di dire agli altri se il tuo piatto vale qualcosa. Buon appetito.●
Claudio Burlando è Componente del Gruppo Tecnico Cultura d’Impresa Confindustria
Teatro
senza barriere
I cinque progetti del Teatro Nazionale Genova a sostegno dell’inclusività, mirati a rimuovere quegli ostacoli che limitano la libertà e la partecipazione di tutti.
Da qualche stagione, ormai, il Teatro Nazionale di Genova dedica un’attenzione speciale alle attività e ai progetti di inclusione rivolti a situazioni e persone più fragili socialmente, economicamente, fisicamente.
La stagione 2025\26 all’insegna del claim, ideato e voluto dal direttore Davide Livermore, “Il Teatro è tuo!” oltre a una serie di attività in continuità con le stagioni passate, vede nuove azioni sempre più concrete e tangibili, volte ad accogliere ogni tipo di pubblico. In questo modo - per citare le parole del direttore Livermore - “il teatro diventa metafora vivente di una casa, un luogo dove ogni spettatrice e ogni spettatore può sentirsi accolto”.
Il Teatro Nazionale di Genova muove ancora una volta dai valori fondanti della Costituzione e in particolare dall’articolo 3 che sancisce come “tutti i cittadini debbano godere di uguali diritti senza distinzione di sesso, etnia, lingua, religione, opinioni politiche, condizioni personali e sociali. Compito delle Istituzioni è rimuovere quegli ostacoli che limitano la libertà e la partecipazione di tutti”. In questa prospettiva lo sguardo si è allargato su azioni inclusive concrete, pensate in termini di reale accoglienza per “un teatro davvero di tutti”, che restituisca pienamente il concetto di “servizio pubblico” volto al miglioramento della qualità della vita.
In questo solco il Teatro Nazionale di Genova è stato antesignano su questa tipologia di progetti. Infatti nel 2020 è stato il primo teatro ad aderire all’ASviS, l’Alleanza italiana per lo Sviluppo Sostenibile, perché il principio di sostenibilità è strettamente connesso ai valori di cultura e comunità. Dallo stesso anno il Teatro Nazionale di Genova persegue gli obiettivi indicati dall’Agenda ONU 20-30, un piano d’azione che comprende 17 Obiettivi interconnessi e finalizzati allo Sviluppo Sostenibile, sottoscritto nel 2015 da 193 paesi delle Nazioni Unite, tra cui l’Italia.
Davide Livermore
«La scelta di un’affermazione così netta ed evocativa come “Il Teatro è tuo!” per definire i contorni della stagione in corso è un claim che abbatte ogni indugio e ogni barriera - afferma il direttore Davide Livermore -. Il teatro non è solo un edificio, ma una casa aperta. Qui progettiamo attività che parlano a tutti, con una cura particolare per le fragilità, siano esse individuali, generazionali o sociali. Ho sempre creduto nel teatro come “bene comune”, capace di elevare la qualità della vita di un’intera comunità. E il “teatro pubblico” è il fondamento di una società migliore: non un’opinione, ma una realtà confermata da studi economici e antropologici. Andare a teatro è un atto di democrazia. Questa visione trasforma ogni istituzione culturale, sia essa un museo, una biblioteca o un palcoscenico, in uno spazio di accoglienza viva. La mia esperienza internazionale mi ha insegnato che il rispetto per il patrimonio storico deve essere il punto di partenza per una ricerca costante, capace di guardare al futuro con coraggio e sostenibilità. I progetti dedicati all’inclusione sono raggi di luce che partono da qui per illuminare il territorio. Sono percorsi tracciati insieme alle altre realtà cittadine per connettere valori, storie e generazioni diverse. Perché il teatro, se è davvero di tutti, ha il potere di cambiarci».
1. Sistema
LIS (Lingua Italiana Segni)
Rivolto agli ipoudenti e non udenti. La lingua dei segni sarà adottata ufficialmente dalla prossima stagione andando a supportare gli incontri culturali con il pubblico e le conferenze stampa.
2. Il “biglietto sospeso”
Attivo da tre stagioni, fa parte delle iniziative virtuose realizzate con il sostegno di Fondazione Carige: il Teatro Nazionale di Genova mette a disposizione una quota di biglietti (dai 700 del primo anno, sono diventati 1200 in questa stagione) per favorire la partecipazione agli spettacoli delle fasce economicamente svantaggiate, tramite le segnalazioni delle associazioni di solidarietà attive sul territorio. Il progetto ha lo scopo di unire cultura e solidarietà e, in questa stagione, ha visto ampliarsi la rete delle associazioni e delle scuole attraverso le quali si può usufruire di questo importante strumento di accesso agli spettacoli. L’elenco dei partecipanti in rete di solidarietà e coinvolti nel progetto, in questa stagione 2025\26, comprende una ventina di realtà, scuole, associazioni: Comunità Sant’Egidio, Agorá, Associazione San Marcellino, Coop Il Granello, Coop l’albero della vita, Disabili in carrozzina, Gruppo Murgia, Gruppo Sea, Il Biscione, Isforcoop, Istituto Amadeo Peter Giannini, Istituto Nautico S. Giorgio, Liceo Giordano Bruno, Liceo Leonardo Da Vinci, Liceo Paul Klee Barabino, Liceo Sandro Pertini, Maltempo, Progetto Teatro senza Barriere.
3. Le audiodescrizioni
Tra le novità di quest’anno la collaborazione con il Centro “Diego Fabbri”, realtà d’eccellenza nazionale attiva dal 2004, in continuità con gli obiettivi dell’Agenda ONU 2030 dedicati all’accesso equo alla cultura e alla riduzione delle disuguaglianze, attraverso interventi strutturali e tecnologici.
Nell’ambito della rete di solidarietà sul territorio, ricordiamo la preziosa tessitura di relazioni con le associazioni locali svolto da CELIVO (Centro di servizio per il volontariatoCSV - della città metropolitana di Genova): un’organizzazione di volontariato di secondo livello, che eroga servizi gratuiti per promuovere e rafforzare la presenza e il ruolo dei volontari negli enti del Terzo settore. Questo accordo assume un valore aggiunto, anche grazie alla menzione speciale al progetto “Teatro senza barriere” (“un modello inclusivo che apre il teatro a tutta la comunità”) nell’ambito della XXI edizione del Premio Partnership Sociali tra imprese ed Enti di Terzo Settore promosso da CELIVO e Confindustria Genova.
In particolare è stata premiata la partnership tra il Teatro Nazionale di Genova e RP Liguria ODV - Associazione per la Retinite Pigmentosa e Altre Malattie della Retina, i cui operatori hanno seguito la formazione del personale del Teatro per l’accoglienza delle persone non vedenti. Il riconoscimento ha rappresentato un segno importante, in quanto è la prima volta che un teatro pubblico viene premiato per questo tipo di attività, con un effetto realmente concreto sulla vita delle persone.
Nel box, i cinque progetti del “Teatro senza barriere”.●
Da questa collaborazione è stato costruito un calendario di dieci repliche accessibili alle persone ipovedenti e non vedenti, tramite l’utilizzo di cuffie wireless collegate alla sala di regia, che consentono di ascoltare l’audiodescrizione dello spettacolo. Una audiodescrizione in diretta, in grado di cogliere ogni sfumatura differente di recita in recita, restituendo al fruitore l’esperienza immersiva e irripetibile che è ogni spettacolo teatrale. Inoltre, è previsto un percorso tattile a cura di un operatore che guida e accompagna le persone prenotate alla visione dello spettacolo: si tratta di un percorso sul palcoscenico in cui lo spettatore esplora e prende confidenza con gli oggetti di scena e lo spazio in cui si svolge lo spettacolo. Le attività legate alle repliche accessibili per ipovedenti o non vedenti sono realizzate grazie al sostegno di Fondazione Carige che sostiene anche le attività della Scuola di Recitazione “Mariangela Melato”.
4. Amplificazione audio nelle quattro sale
Le quattro sale (Ivo Chiesa, Eleonora Duse, Gustavo Modena, Sala Mercato) sono state dotate di un sistema di amplificazione audio per migliorare la ricezione uditiva degli spettacoli. Questo sistema ha il vantaggio di poter essere utilizzato contemporaneamente da un numero illimitato di utenti e non crea alcun tipo di danno, data la bassissima intensità del campo magnetico generato.
5. Ascensore e accessibilità migliorata
Dalla fine del 2025 la sala Ivo Chiesa è dotata di un nuovo ascensore, progettato per agevolare l’ingresso in teatro di persone con disabilità motoria o carrozzine e consentire l’accesso ai posti di metà platea. L’ascensore è stato realizzato grazie a fondi del Comune di Genova, attraverso i fondi del PNRR e dalla Regione Liguria, con un contributo stanziato dal Fondo Strategico Regionale 2023.n
PREMIO PER ESPERIENZE DI PARTNERSHIP SOCIALI
TRA IMPRESE E ENTI DEL TERZO SETTORE (ETS)
Celivo - Centro di Servizio per il volontariato di Genova e Confindustria Genova collaborano dal 2003, in forza di un protocollo di intesa, per favorire lo sviluppo di partnership territoriali tra imprese e mondo del volontariato/terzo settore.
Nel 2026, per il ventiduesimo anno consecutivo, Confindustria Genova e Celivo bandiscono, il Premio per esperienze di partnership sociali tra imprese e Enti del Terzo Settore (ETS) - per dare un riconoscimento alle iniziative di collaborazione sul territorio della città metropolitana di Genova tra il mondo profit dell’impresa e il mondo non profit del Volontariato e del Terzo Settore, realizzate o comunque già avviate nel corso del 2026, entro la data di scadenza del Premio.
È ammessa esclusivamente la partecipazione di Imprese e Enti del Terzo Settore (ai sensi del D. Lgs.117/17), con sede nella città metropolitana di Genova.
La scheda di partecipazione e il testo del Premio sono reperibili sul sito del Celivo (www.celivo.it) e di Confindustria (www.confindustria.ge.it)
La scheda di partecipazione dovrà essere sottoscritta dai legali rappresentanti degli enti proponenti, e dovrà pervenire esclusivamente in formato elettronico entro e non oltre le ore 12 di venerdì 23 ottobre 2026 all’e-mail celivo @ celivo.it oppure pponta@confindustria.ge.it (La scheda potrà essere eventualmente arricchita con l’invio di un breve video di massimo 3 minuti che racconti sinteticamente il progetto).
La valutazione dei progetti presentati avverrà in base ai seguenti criteri e requisiti:
n efficacia e originalità dell’iniziativa;
n miglioramento degli aspetti sociali e ambientali, anche in relazione agli obiettivi dell’Agenda 2030 dell’ONU;
n valore sociale dell’iniziativa nei confronti degli stakeholder;
n capacità di coinvolgere attori sociali diversi;
n trasferibilità e ripetibilità dell’iniziativa.
Il Premio sarà assegnato nel corso di un’iniziativa pubblica. Verrà assicurata in seguito massima visibilità a tutti i progetti partecipanti.
Confindustria Genova assegnerà un premio in denaro pari a euro 1.500 all’ETS capofila che avrà presentato il progetto vincente
CELIVO - Centro di Servizio per il volontariato www.celivo.it borgogno@celivo.it (Roberta Borgogno)
Facebook e Linkedin: Celivo - Centro Servizio Volontariato - Genova
Play list su Youtube https://bit.ly/youtube-celivo
Progetti delle edizioni precedenti https://bit.ly/archivio-premio-partnership
N.B. Presso il Celivo gli ETS possono ricevere informazioni e assistenza nella compilazione della domanda scrivere a borgogno@celivo.it o chiamare il numero 010 595 6815
di Pietro Repetto
del Cinema
La storia a Sestri Ponente
Il Fondo cinematografico di Onorio Marengo.
Lo scorso 18 novembre si è tenuto nell’auditorium di Villa Cattaneo dell’Olmo, sede di Fondazione Ansaldo, l’evento di presentazione del progetto di inventariazione, restauro e digitalizzazione delle cinquanta pellicole del fondo cinematografico Onorio Marengo.
L’attività è stata finanziata grazie al contributo della Direzione Generale Archivi del Ministero della Cultura che ogni anno mette a bando fondi per i progetti di ricerca scientifica. Il fondo Marengo, acquisito in comodato da Fondazione Ansaldo nel 2022, è composto da una grande varietà di materiali 16 e 35 mm di natura non omogenea, raccolti in un arco di tempo piuttosto esteso, dagli anni ‘10 agli anni ‘80 del Novecento.
Le complesse vicende della sedimentazione dell’archivio, ricostruite grazie ai contatti continui col comandante Onorio Marengo, sono all’origine di questa estrema varietà.
La famiglia Marengo apre i battenti del Cinematografo Sestrese in via Garibaldi (che nel 1926, con l’unione del Comune di Sestri Ponente alla Grande Genova, diverrà via Sestri) nel 1910.
Proprio al 1910 risalgono le memorabili sequenze girate dalla Bertino Film in diverse zone di Sestri: si mostra la vitalità dei sestresi che ne affollano le
strade e le piazze nel periodo in cui l’industrializzazione cresce esponenzialmente e le fabbriche rappresentano per le classi meno abbienti una promessa di stabilità economica. L’uscita delle sigaraie dalla Manifattura Tabacchi circondate da una folla di bambini e ragazzini di tutte le età, le uscite degli operai dai cantieri navali Ansaldo, dalla Odero e dalla Piaggio scorrono davanti agli occhi intervallate da scene che mostrano la varia umanità che affollava le strade, schivando tramways di passaggio e salutando a cappello levato il passaggio delle prime automobili.
Sequenze simili, girate dalla casa di produzione cinematografica Pittaluga-Fert, mostrano invece la Sestri degli anni ‘30. Si trovano qui immagini che mostrano i passanti in via Sestri, la nuova facciata della chiesa dell’Assunta in piazza Baracca, i tendoni del mercato e la scomparsa spiaggia dei Bagni Municipali Nettuno.
Oltre alle sequenze citate, scene estemporanee destinate alle proiezioni durante gli intervalli tra i film, si ritrovano pellicole coeve agli anni di attività del cinematografo, rimaste nei magazzini del cinema: una copia con una delicata colorazione seppia del film del 1923 “The Pilgrim”, di Charlie Chaplin, a cui si aggiungono diversi spezzoni di altri film con Charlot e Vanderwood.
Riferibile agli stessi anni, ma di diversa provenienza, le preziose e rare immagini mute del funerale di Rodolfo Valentino, celebratosi a New York nel 1926 alla presenza di una folla immensa accorsa a salutare per l’ultima volta il divo del cinema muto. Queste immagini sono seguite da spezzoni dei suoi film più celebri. Uno su tutti: “Sangue e Arena” del 1922. La presenza di questa pellicola nella collezione si deve al dono fatto dal signor Crimi, parente di Valentino, all’amico Onorio Marengo.
Per l’occasione, la collaborazione tra Fondazione Ansaldo e il Conservatorio Niccolò Paganini di Genova ha permesso la sonorizzazione elettronica del funerale con una partitura originale scritta (ed eseguita dal vivo il 18 novembre) dal musicista Luca Fiorato. L’operazione rappresenta la prima realizzazione di un accordo più organico in via di definizione con il conservatorio per la sonorizzazione di film muti nell’ambito del Corso di Multimedialità tenuto dal professor Martino Sarolli.
Il Cinematografo Sestrese chiuderà purtroppo molto pre-
Fondo Marengo - Fotogramma da Trl Non c’è 2 senza 4 - 1984
Fondo Marengo - Fotogramma da Sangue e Arena - 1922
cocemente, nel 1927, a causa dei limiti tecnici insuperabili imposti dalle modifiche alle leggi sulla sicurezza dei locali di pubblico spettacolo.
Tuttavia la famiglia Marengo, pur abbandonata l’attività commerciale, conserva il proiettore Pathè Baby, reinstallandolo nella propria abitazione. Continua parallelamente il rapporto intrapreso negli anni precedenti con i distributori Pittaluga-Fert, dai quali i Marengo continuano a noleggiare pellicole per proiezioni casalinghe.
Questa pratica continua per molti anni e, ai film noleggiati, si aggiungono film provenienti da chiunque a Sestri avesse per le mani una pellicola cinematografica: ormai a Sestri
tutti sanno che i Marengo raccolgono pellicole e hanno la possibilità di proiettarle. Giungono quindi fondi di magazzino di cinema dismessi o pellicole ritrovate a vario titolo da semplici cittadini. È così possibile apprezzare l’estrema varietà iconografica del fondo, ripercorrendo l’evoluzione del linguaggio cinematografico attraverso un intervallo temporale che copre più di 70 anni e attraverso una continua alternanza tra sacro e profano: troviamo cinegiornali e riviste Luce e INCOM degli anni ‘30, ‘40 e ‘50, con notizie dalle colonie italiane e dai fronti della seconda guerra mondiale, attualità e curiosità, trailer di film degli anni ‘70 e ‘80 come “Non c’è due senza quattro”, con Bud Spencer e Terence Hill, o “Ciccio perdona... io no!” memorabile parodia western con Ciccio e Franco, o ancora “Il dittatore dello stato libero di Bananas” di Woody Allen.
Numerosi sono anche gli spezzoni di film e film completi di produzione italiana e straniera riferibili al periodo tra gli anni ‘40 e ‘80, tra i quali il celebre western “Fort Apache”, con Henry Fonda, o “Maddalena... zero in condotta”, del 1940, con un giovanissimo Vittorio De Sica.
A completare il quadro si aggiungono spot pubblicitari, documentari industriali, storici e sull’attualità, comiche di Stanlio e Ollio.
Una menzione speciale merita il documentario INCOM “Noi mondine” di Vittorio Carpignano. Il cortometraggio del 1941 mostra con rara delicatezza la dura vita legata alla semina e alla raccolta del riso e la comunità quasi esclusivamente femminile che anima questa attività.
Tutte le pellicole sono state sottoposte a interventi di conservazione preventiva propedeutiche alla scansione in alta qualità a cura del laboratorio specializzato Movie and Sound di Firenze e le attività di studio e inventariazione sono state svolte dalla Cooperativa Promemoria di La Spezia. In parti-
Fondo Marengo - Fotogramma daLa settimana INCOM 530 - 1950
Operazioni di restauro Fondo Marengo - Laboratorio Movie and Sound Firenze
colare, sulla pellicola in nitrato di cellulosa del funerale di Rodolfo Valentino, si è intervenuti con un attento e lungo restauro seguito dalla stampa di una copia di sicurezza su supporto in poliestere e dalla scansione in qualità 4K.
Lo studio delle sequenze, contestuale alla redazione dell’inventario, ha permesso di isolare i singoli spezzoni e descriverli come record autonomi, poiché le cinquanta pellicole erano in molti casi miscellanee di contenuti disomogenei giuntati insieme.
Per questo motivo si ritrovano nell’inventario sessantaquattro record, uno per ciascun contenuto isolato e ricomposto, qualora vari spezzoni dello stesso film fossero dispersi in diverse bobine.
Il risultato finale è consultabile liberamente sulla piattaforma web Archimondi, archivio online di Fondazione Ansaldo (https://www.archimondi.it/s/1/item-set/26344).
Le schede descrittive riportano tutti i dati di produzione rintracciati, la data di uscita, informazioni sui supporti e sullo stato di conservazione, il tutto corredato da un breve brano di ciascun filmato. Sono inoltre state fotografate le scatole metalliche e conservate etichette e documenti ritrovati nelle scatole, al fine di permettere ulteriori approfondimenti sulla storia materiale del fondo.
La cineteca di Fondazione Ansaldo si arricchisce quindi di una vera e propria panoramica sulle tipologie cinematografiche e sulla loro evoluzione lungo 70 anni di storia del cinema. Consultare l’archivio Marengo è perciò un viaggio
appassionante, capace di incuriosire, stupire e commuovere, ma è anche l’occasione per approfondire una grande varietà di temi, sia sul piano cinematografico, sia sul piano documentario e sociologico.●
Genova Impresa - Marzo
Fondo Marengo - Fotogramma da Uscita igaraie dalla Manifattura Tabacchi - Ingresso del cinema Sestrese - 1910
Fondo Marengo - Fotogramma da documentario INCOM Noi Mondine - 1941
Genova, città circolare
Politiche, progetti e nuove alleanze per la transizione urbana. Le strategie presentate al “Circolar City Forum”. Parla l’Assessora all’Ambiente del Comune di Genova, Silvia Pericu.
Silvia Pericu
«La promozione dell’economia circolare rappresenta una delle priorità strategiche dell’amministrazione comunale di Genova». Lo spiega l’Assessora all’Ambiente Silvia Pericu, che sottolinea come nelle linee programmatiche dell’ente la circolarità venga indicata come uno strumento fondamentale per coniugare sviluppo economico, tutela dell’ambiente e innovazione del sistema produttivo: «L’obiettivo è rafforzare la collaborazione tra istituzioni, imprese, terzo settore e mondo della ricerca per sostenere progetti concreti in grado di incidere sul territorio e generare nuove opportunità di lavoro».
La transizione verso modelli urbani circolari, infatti, costituisce oggi una delle sfide più rilevanti per le politiche pubbliche. Le città sono responsabili di oltre il 70% del consumo globale di risorse e di una quota significativa delle emissioni climalteranti, ma rappresentano allo stesso tempo i luoghi dove si concentrano le maggiori opportunità di innovazione. In questo scenario, l’economia circolare consente di ripensare i sistemi urbani riducendo gli sprechi, prolungando il ciclo di vita dei materiali e massimizzando il valore delle risorse. Applicata alla dimensione urbana, la circolarità promuove un approccio rigenerativo alla gestione delle città. La valorizzazione del patrimonio edilizio esistente, la riduzione del consumo di suolo e il recupero dei materiali provenienti dalle attività di costruzione e demolizione rappresentano alcune delle leve principali di questo modello. Interventi di riqualificazione e filiere edilizie a ciclo chiuso contribuiscono a diminuire l’impatto ambientale delle attività urbane e a migliorare l’efficienza complessiva dei sistemi urbani.
zioni, riparazioni e scambi di beni di seconda mano come mobili, elettrodomestici, libri e giocattoli. I cittadini sono coinvolti attivamente attraverso la donazione di oggetti e la partecipazione a workshop dedicati all’upcycling e alla sensibilizzazione ambientale».
Sempre in questa direzione si colloca la realizzazione, prevista nel 2026 grazie ai fondi del PNRR, di due nuovi poli integrati per l’economia circolare: il Polo Lagaccio e il Polo Volpara. Le nuove strutture saranno dedicate alla raccolta, al riuso e al riciclo di specifiche frazioni di rifiuto, tra cui i piccoli RAEE, e avranno anche una funzione educativa e sociale, promuovendo attività di sensibilizzazione ambientale e momenti di aggregazione per i cittadini.
Tra le esperienze più significative già avviate spicca il progetto C-City Genova - Città Circolare, promosso dal Comune insieme ad AMIU, Job Centre, Università di Genova e Fondazione Compagnia di San Paolo. L’iniziativa integra strategie di riuso, efficientamento dei processi e valorizzazione del capitale naturale, contribuendo alla realizzazione dell’Action Plan Genova 2050. Il progetto combina interventi pilota nei quartieri con la creazione di infrastrutture dedicate, come il Circular Hub e il Circular Desk, strumenti di coordinamento e supporto tecnico per imprese e cittadini. Oltre ai benefici ambientali, C-City genera importanti ricadute sociali attraverso laboratori diffusi, percorsi formativi e iniziative di comunità che favoriscono inclusione, sviluppo di competenze e nuove opportunità occupazionali.
«All’interno di questo percorso Genova individua alcune filiere strategiche - prosegue l’assessora Pericu -. Una riguarda la gestione sostenibile della risorsa idrica, pilastro fondamentale di una città circolare. Ridurre le perdite delle reti, migliorare l’efficienza dei sistemi di distribuzione e promuovere il riuso delle acque reflue sono azioni indispensabili per ottimizzare il ciclo urbano dell’acqua. Allo stesso tempo, la valorizzazione delle acque meteoriche contribuisce a rafforzare la resilienza delle città di fronte agli effetti del cambiamento climatico».
«Un primo ambito strategico - afferma l’assessora Pericuriguarda la gestione dei rifiuti urbani secondo logiche circolari con il superamento del modello lineare basato su raccolta e smaltimento a favore di sistemi fondati su prevenzione, riuso, riciclo e recupero consente di ridurre significativamente l’impatto ambientale delle attività urbane e di generare valore economico e occupazionale. Un esempio concreto di questo approccio è rappresentato dalla rete dei centri Surpluse, punti di riuso e riparazione promossi dal Comune di Genova e da AMIU per favorire l’economia circolare. Nati nell’ambito del progetto europeo Horizon 2020 Force, questi spazi consentono di prevenire la produzione di rifiuti allungando la vita degli oggetti attraverso dona-
«All’interno di questo percorso si inserisce anche la volontà dell’amministrazione di promuovere un evento dedicato ai valori della circolarità, capace di coniugare approfondimento scientifico e divulgazione. La seconda edizione, denominata “Circular City Forum”, a Genova dal 17 al 22 aprile, vede alternarsi momenti congressuali, attività di networking e iniziative aperte al pubblico», prosegue l’Assessora.
Nel corso dell’evento viene inoltre presentato il primo bilancio di sostenibilità del Comune di Genova, la cui pubblicazione è prevista nella primavera del 2026. Si tratta di una tappa significativa per l’amministrazione, che sceglie di adottare uno strumento avanzato di rendicontazione non finanziaria per condividere con cittadini e imprese i risultati raggiunti nelle tre dimensioni chiave della sostenibilità: ambientale, sociale e di governance.
Parallelamente, Genova intende promuovere la nascita di una Rete Italiana delle Città Circolari, uno spazio di collaborazione tra amministrazioni impegnate nella transizione ecologica urbana.
La rete si riunirà per la prima volta proprio durante il forum di aprile e avrà tra i suoi primi obiettivi la redazione di un Manifesto delle Città Circolari, documento di indirizzo condiviso che raccoglierà principi e linee guida per orientare le politiche urbane verso modelli di sviluppo più sostenibili, inclusivi e resilienti.● (M.G.)
L’Associazione fondata dal professor Pierluigi Bruschettini interviene su tutto ciò che sta intorno a un piccolo paziente che deve seguire lunghe cure in ospedale: la solitudine, la fatica logistica, il bisogno di normalità.
di Massimo Morasso
Pierluigi Bruschettini
Pur in tempi inclini all’ostilità, ci sono luoghi in cui la parola “accoglienza” smette di essere un concetto astratto e diventa gesto quotidiano, relazione, presenza. La Band degli Orsi è uno dei più meritori fra questi luoghi. Nata nel 2000 come iniziativa per la cura della sofferenza psichica dei piccoli pazienti dell’Ospedale Gaslini, quest’importante realtà di volontariato rappresenta oggi un modello concreto di welfare dal basso, capace di rispondere a bisogni profondi e spesso invisibili: quelli delle famiglie dei bambini ricoverati.
Quando un bambino si ammala, infatti, non è mai il solo a entrare in ospedale. Lo affiancano genitori disorientati e fratelli spaesati, o, detto altrimenti, delle anime in pena che si ritrovano all’improvviso senza appigli. La Band degli Orsi ha scelto di mettersi al lavoro proprio lì, in quel punto letteralmente cruciale di tante ardue esperienze di vita famigliare, costruendo nel tempo una rete di servizi che restituisce dignità, sollievo e senso di comunità.
Quella che offre non è “semplicemente” assistenza. Il suo obiettivo è piuttosto ricostruire un’idea e una buona pratica di casa, per chi, giocoforza, ha dovuto allontanarsi dalla sua, di casa - la quale, magari, si trova a mille chilometri di distanza da Genova...
Negli anni, l’associazione ha dato vita a un sistema articolato di accoglienza, un piccolo arcipelago abitativo che gravita negli immediati dintorni del Gaslini, dove chi arriva trova attenzione e sostegno per tutto il tempo della sua permanenza genovese: la Tana degli Orsi, uno spazio diurno dove i familiari dei bimbi ospedalizzati possono riposarsi, mangiare, lavarsi e trovare ascolto; la Tana degli Orsetti, un asilo nido e ludoteca pensati per i fratellini dei piccoli pazienti dell’Ospedale; e i Rifugi degli Orsi, gli appartamenti gratuiti che permettono alle famiglie dei ricoverati di non affrontare in toto anche il peso economico di una (lungo)degenza lontana da casa.
A questi si è aggiunto poi il “Covo degli Orsi”, una struttura più ampia e strutturata a pochi passi dal mare di Sturla, capace di ospitare numerosi nuclei familiari in un ambiente confortevole, progettato non per fungere da mero ricove-
ro-dormitorio, ma per far vivere e respirare chi lo abita - per quanto possibile - in un’atmosfera “di famiglia”.
Un dato che restituisce con immediatezza la portata benefica del lavoro della Band è quello numerico: negli anni, migliaia di famiglie hanno trovato qui un punto di riferimento. Cifre che raccontano non solo l’ampiezza del bisogno, ma anche la capacità di offrire una risposta concreta e continuativa.
Mai come in questo caso, tuttavia, ridurre tutto a numeri sarebbe fuorviante. Il cuore della mission della Band degli Orsi sta altrove, e molto più in profondità: nella volontà (e, in ricaduta, nella capacità) di trasformare un tempo d’attesa - così spesso carico di paure e d’incertezze - in un tempo umano, compartecipato, persino generativo. L’obiettivo degli Orsi non è cancellare la sofferenza, ma renderla più sopportabile. È qui che emerge con forza la figura del professor Pierluigi Bruschettini, pediatra di gran caratura e lunghissimo corso, nonché deus ex anima dell’associazione. Definirlo semplicemente “fondatore” sarebbe riduttivo. Bruschettini è, prima di tutto, un catalizzatore di energie: uno di quei rari leader capaci di trasformare un’intuizione in una comunità viva.
Accanto a lui, un ruolo rilevante è svolto dal vicepresidente Gianni Luciani, figura meno esposta ma utilissima per tenere insieme organizzazione, visione e operatività quotidiana. È anche grazie a questo equilibrio tra slancio ideale e concretezza gestionale che la Band degli Orsi riesce a funzionare con continuità, senza perdere la propria anima.
La cifra distintiva di Bruschettini è una combinazione insolita di rigore medico e immaginazione quasi infantile. Basta entrare nei luoghi re-inventati e ora gestiti dalla Band per accorgersene: vi si incontrano stanze dai nomi fantastici, spazi colorati, e, talvolta, abbelliti da artisti amici, da Lele Luzzati a Pierluigi Pollio, dettagli pensati per alleggerire anche solo per un momento il peso della vita d’ospedale. I collaboratori volontari degli Orsi sono centinaia, e compongono una fondamentale rete di supporto che mette a disposizione tempo e competenze, condividendo un’idea semplice e radicale: esserci, sempre.
Ed è proprio questo “esserci” che definisce l’impatto sociale della Band degli Orsi. In un sistema sanitario inevitabilmente concentrato sulla cura clinica, l’associazione interviene su tutto ciò che sta intorno: la solitudine, la fatica logistica, il bisogno di normalità. Colma un vuoto, ma lo fa senza sostituirsi alle istituzioni: piuttosto, creando un ponte tra pubblico e comunità.
Molte realtà del territorio hanno già scelto di sostenere questo progetto. Associazioni, cittadini, donatori, aziende sensibili: un tessuto solidale che esiste e che ha permesso alla Band degli Orsi di crescere e consolidarsi nel tempo. E tut-
mantenere - e migliorare - strutture di accoglienza di alto livello richiede risorse costanti, visione e continuità. È una sfida che difficilmente può essere sostenuta da pochi, per quanto motivati.
In questo senso, l’esistenza stessa in città di una realtà così fertile e operosa sul piano etico rimanda a una riflessione più ampia sull’identità del nostro capoluogo.
Genova, che ospita uno dei principali ospedali pediatrici d’Europa, ha già tutte le caratteristiche per essere riconosciuta come una città accogliente anche per chi arriva da lontano in cerca di cure. Esperienze come quella della Band degli Orsi contribuiscono però in modo molto significativo a dare sostanza umana a questo valore, incarnandolo e vivendolo ogni giorno.
Per questo, il sostegno a una realtà di questo tipo può essere letto come parte di un impegno più ampio, che è bene coinvolga istituzioni, cittadini e sistema economico.
Come segnalano bandiere e targhe poste all’ingresso del “Covo” di via del Tritone, molte imprese hanno già dimostrato sensibilità e attenzione, affiancando l’associazione nel suo percorso. Allo stesso tempo, esiste un margine importante per ampliare ulteriormente questa rete, rafforzando un’alleanza territoriale che ha ricadute non solo sociali, ma anche culturali e civiche, e che vale come marcatore inequivocabile della qualità della vita collettiva - e, in definitiva, della nostra maturità civile e del nostro livello di coesione sociale.
In fondo, la lezione che la Band degli Orsi continua a darci ogni giorno è semplice: la cura non è fatta solo di terapie e protocolli, ma anche di presenza competente ed empatia, immaginazione e responsabilità condivisa. Il che, può essere tradotto anche così: una città che sa prendersi cura di chi ne ha bisogno è, prima di tutto, una città che sa riconoscere e coltivare i propri più indiscutibili valori.●
di Guido Conforti
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Voler vivere la nostra vita tutti insieme
La nostra vita è la nostra vita di individui e/o di insiemi, di pluralità?
Se siamo soltanto individui e apparteniamo a pluralità esclusivamente nel caso in cui decidiamo di partecipare a una di esse, com’è che siamo nati e vissuti prima di morire?
Noi siamo individui nati non da noi stessi, ma dal rapporto sessuale dei nostri genitori, dal quale siamo nati per una casualità molto bassa derivante dalla relazione di circa 300 milioni di spermatozoi con un ovulo che, in quell’occasione mediamente unica nella vita di una femmina italiana, ha permesso di dare vita proprio a noi e non a un nostro fratellastro o sorellastra. In base alla casualità della relazione di successo rispetto agli altri spermatozoi nel concepimento di un embrione, il fratellastro o la sorellastra nata dallo stesso ovulo penserebbe la stessa cosa al posto nostro o no? Lui o lei, non noi e nemmeno un mediamente inesistente fratello o sorella.
E prima dei nostri genitori, cosa è successo per 1.200 generazioni di homo sapiens?
E prima degli homo sapiens, cosa è successo di tutto ciò che sulla terra vive, tutto nascendo e poi morendo?
Il filosofo sudafricano David Benatar è uno dei più noti antinatalisti contemporanei per i quali, secondo la constatazione che siccome venire al mondo reca più danni che benefici ai singoli individui, meglio sarebbe non fare figli; ma se si facesse così, gli homo sapiens sparirebbero alla morte degli individui esistenti.
Ma, comunque, gli individui figli non nascono da un individuo che decide di essere genitore, bensì da una coppia (normalmente etero sessuale, ma non necessariamente) che in qualche modo decide lei di avere dei figli. Quindi, al di là del loop logico in cui sprofonda il vivente Benatar, gli individui umani certamente nascono e muoiono non per scelta individuale, ma per azione di una pluralità.
C’è quindi differenza tra somma di individui autonomamente deliberanti e famiglia? E società? E aderenti alle stesse convinzioni o principi culturali? E squadre, associazioni, imprese appartenenti ai mercati di scambio di beni e servizi, anche gratuitamente? E altri esseri viventi sulla terra? E parti fisiche componenti la terra? E parti fisiche presenti su altre componenti dell’universo? Ed eventuali componenti della realtà metafisica che unisce a sé quella fisica secondo il modello magnificamente espresso dall’uomo vitruviano di Leonardo da Vinci?
Insomma, siamo individui che decidono cosa eventualmente fare insieme ad altri o siamo parte di una realtà unica, plurale, composta da autonome e dinamiche parti?
Credo che una risposta oggettivamente evidente non ci possa mai essere al nostro livello umano, tanto meno attraverso il metodo scientifico. Ci tocca convincerci, più profondamente che si può, in quella che possiamo chiamare coscienza o anima.
Però, come parti di un unico corpo (o almeno percepito come tale), possiamo decidere che se le cose cambiano, anche le nostre convinzioni cambiano, che nello spaziotempo del genere umano possa, anzi debba, accadere così: camminare insieme, dialogare insieme, pensare insieme, aiutarsi l’un l’altro per la nostra vita migliore, ma soprattutto per la vita migliore del nostro insieme a cui apparteniamo. E farlo con l’obiettivo del futuro.
L’argomento della demografia, ad esempio, è figlio della somma dei pensieri individuali dei potenziali genitori o della cultura trainante dell’umanità? Si ha per obiettivo primario il proprio benessere personale o quello dell’umanità e (all’interno di questa) soprattutto delle nuove generazioni?
Al di là del primo figlio che, come stima, ancora rimane, i secondi, terzi, quarti figli e via così sono contenti di essere stati messi al mondo o avrebbero preferito che i propri genitori avessero seguito i consigli di David Benatar?●
Spazio
La rassegna internazionale “Resistere e Creare” di Fondazione Luzzati Teatro della Tosse quest’anno è dedicata al tema dello spazio come dimensione viva, esperita e condivisa. Il Teatro collabora anche con l’IIT al progetto Corpi Aumentati, sulla relazione tra corpi e protesi.
Fin dalla sua nascita, nel 2015, la rassegna internazionale Resistere e Creare (ReC) curata da Fondazione Luzzati Teatro della Tosse - da cui mutua la poetica e il campo di indagine - si è data come obiettivo programmatico il superamento delle classificazioni con cui normalmente si definiscono le arti performative dal vivo, scegliendo di abbracciare una gamma vastissima di espressioni artistiche ed integrando danza, circo, teatro, musica dal vivo, arti visive e nuovi media. Un linguaggio misto che è strumento di indagine e sfida intellettuale su temi complessi, diversi per ogni edizione e spesso mutuati dalla fisica e dalle scienze naturali.
La multidisciplinarietà è quindi caratteristica originale della rassegna che, giunta quest’anno alla sua XII edizione, si conferma un ecosistema pulsante e fertile, una riflessione corale sulle grandi sfide del contemporaneo che unisce progetti, ospitalità, residenze e produzioni artistiche nazionali e internazionali interessando diversi luoghi della città e riportando al centro il corpo e il senso profondo della relazione umana in questo presente tanto frammentato.
La direzione artistica per il triennio 25/27 è affidata a Marina Petrillo, storica collaboratrice di Fondazione Luzzati Teatro della Tosse, affiancata da un Comitato Artistico internazionale tutto al femminile composto da Katarzyna Gdaniec, coreografa della compagnia Linga/CH, Lara Guidetti, coreografa della compagnia Sanpapié/IT dance and physical theatre, Natalia Vallebona, coreografa della compagnia indipendente PoeticPun-
kers/BE-IT e Valentina Barone, curatrice indipendente basata a Colonia/DE, circus and dance international development manager e editor IT/DE circus dance festival, founder & coordinator around about circus.
Una visione integrata e una progettazione condivisa per valorizzare la varietà dei linguaggi artistici con prospettive e voci diverse, che conferma la rassegna come punto di riferimento per professionismo e produzione creativa.
Un approccio dinamico che evolve e continua a intrecciare ricerca, scouting e sviluppo del pubblico, con un impegno costante verso inclusione e sostenibilità.
L’edizione 2026, che attraverserà l’intero anno fino a dicembre, è intitolata al concetto di SPAZIO, tema guida di quest’anno, una metafora in cui l’arte performativa diviene ponte per testare limiti fisici e ritmi biologici dei corpi, per confrontarsi con innovazione e nuove tecnologie, per dare corpo a concetti astratti trasformandoli in movimenti e presenza. Uno spazio non inteso quindi come vuoto da colmare, ma come dimensione viva, esperita e condivisa dove corpo, mente, sensi e creatività si incrociano in un dialogo continuo; uno spazio che diventi materia plastica da abitare, pervadere e trasformare continuamente, attraverso la forza del movimento e la consapevolezza della nostra presenza. Nel corso dell’anno grandi nomi della scena italiana e inter-
nazionale, laboratori, workshop, approfondimenti critici ma anche progetti e collaborazioni con istituzioni, festival e associazioni, che uniranno artisti, operatori, ricercatori e pubblico.
Tra questi una menzione particolare per “Corpi aumentatinutrire la ricerca sulla relazione tra corpi e protesi attraverso l’esperienza artistica”, progetto di supporto alla ricerca della durata di 18 mesi coordinato dall’Istituto Italiano di Tecnologia (IIT) e realizzato grazie al sostegno della Fondazione Compagnia San Paolo nell’ambito delle Linee guida per attività a supporto della ricerca interdisciplinare.
L’iniziativa mira a definire nuove metodologie e strumenti per la progettazione di protesi robotiche centrate sull’utente, attraverso laboratori artistici di consapevolezza corporea che coinvolgono ricercatori, accademici e persone con disabilità degli arti superiori, nonché seminari e approfondimenti teorici a cura di esperti internazionali.
La seconda metà dell’anno prosegue con progetti artistici, produzioni e ospitalità internazionali, che abiteranno sale teatrali e spazi cittadini.
Solo per citarne alcuni, a fine aprile il coreografo finlandese
Tero Saarinen, storico collaboratore di Carolyn Carlson, presenta la prima assoluta di Garden e la nuova versione di Westward Ho.
Dopo la pausa estiva, accoglieremo l’incanto del circo contemporaneo con la compagnia francese Rasposo guidata da Marie Molliens con Hourvari: un grido di ribellione acrobatico e poetico che ha già conquistato le platee d’Europa.
L’autunno vedrà il ritorno di Roberto Castello (ALDES) con la seconda edizione di BAMBU, progetto dedicato ai giovani talenti della danza africana, mentre novembre riporta a Resistere e Creare due giganti della scena mondiale: Wim Vandekeybus con la nuova versione del cult What the Body Does Not Remember e la Compagnie Hervé Koubi, che presenta in prima nazionale Body of Memory.
Infine, uno spazio alle produzioni con la versione definitiva di Can Can di Giovanni Ortoleva (artista associato 2025/2027): un progetto con Irene Mantova che approderà a Genova dopo il debutto al Romaeuropa Festival.●
Informazioni e programma completo su www.teatrodellatosse.it.
PROGETTO “CORPI AUMENTATI”
Scienza e Arti Espressive e Teatrali insieme per esplorare il design delle future protesi
L’esperienza del corpo e della sua espressività, anche in presenza di disabilità negli arti superiori, sarà al centro del progetto “Corpi aumentati”, coordinato dall’Istituto Italiano di Tecnologia (IIT), per definire nuove metodologie e strumenti di progettazione di protesi robotiche centrate sull’utente. Il progetto è sostenuto dalla Fondazione Compagnia di San Paolo e avrà come riferimento artistico la Fondazione Luzzati - Teatro della Tosse di Genova. La disabilità motoria è un campo di studi molto importante per l’IIT, affrontato sempre in collaborazione con gli istituti clinici e di riabilitazione, al fine di definire le caratteristiche tecniche più appropriate dei dispositivi protesici a rispondere alle necessità dei pazienti. Nel progetto “Corpi aumentati” lo studio si allargherà a discipline artistiche e umanistiche, come l’antropologia, la semiotica, la filosofia e le arti performative, per affrontare tematiche che vanno oltre gli aspetti ingegneristici e clinici delle protesi, legati al concetto di identità, espressione e sensibilità corporea.
Il progetto, della durata di 18 mesi, prevede la realizzazione di laboratori artistici di consapevolezza corporea che coinvolgano ricercatori, accademici e persone con disabilità degli arti superiori; seminari e approfondimenti teorici da parte di esperti internazionali; e discussioni sulle metodologie di ricerca incentrate sull’essere umano condotte dal team dell’Istituto Italiano di Tecnologia.
Il progetto è coordinato da Maria Fossati, designer e tecnica del laboratorio di Soft Robotics for Human Cooperation and Rehabilitation dell’IIT. Marina Petrillo, direttrice artistica della rassegna internazionale di danza Resistere e Creare di Fondazione Luzzati - Teatro della Tosse, seguirà gli aspetti artistici e performativi del programma.
Il progetto vuole promuovere, attraverso l’esperienza artistica, un approccio al design delle tecnologie che sia più inclusivo rispetto agli elementi sociali, identitari e di relazione delle persone, abbattendo nello stesso tempo lo stigma e gli stereotipi sulle persone con disabilità.
L’obiettivo finale di “Corpi aumentati”, infatti, sarà quello di fornire nuove linee guida per la progettazione di protesi, che contemplino non solo la funzionalità dei dispositivi, ma anche il loro ruolo nel definire il corpo umano, ripristinando o aumentando le capacità motorie, e nel mutare la percezione e l’accettabilità del corpo da parte delle singole persone.
I risultati e le sensibilità emerse nel corso del progetto saranno restituiti al territorio attraverso eventi di disseminazione, manifestazioni artistiche e una pubblicazione per la comunità scientifica.
Il progetto “Corpi aumentati - nutrire la ricerca sulla relazione tra corpi e protesi attraverso l’esperienza artistica” è realizzato grazie al sostegno della Fondazione Compagnia San Paolo nell’ambito delle Linee guida per attività a supporto della ricerca interdisciplinare.n
di Luciano Caprile
Europeo
e (ancora) contemporaneo
La retrospettiva “Van Dyck l’Europeo”, visitabile a Palazzo Ducale fino al 19 luglio, esprime la straordinaria capacità dell’artista di cogliere espressioni senza tempo.
“Uno sguardo senza tempo che ci seduce ancora oggi”. Questa considerazione di Anna Orlando sottolinea la contemporaneità del genio di Van Dyck (Anversa 1599Londra 1641) che si può ammirare a Palazzo Ducale di Genova fino al 19 luglio attraverso sessanta opere provenienti da prestigiose collezioni di tutto il continente. Non a caso il titolo “Van Dyck l’Europeo” fotografa perfettamente un evento capace di coinvolgere emozionalmente anche coloro che non frequentano abitualmente le mostre d’arte ma sono attratti soprattutto dalla notorietà dell’autore proposto, dalla curiosità. Ma questa non è una rassegna da affrontare superficialmente perché i protagonisti delle tele entrano immediatamente nello spirito di chi li osserva grazie a un approccio interrogativo che non può lasciare indifferenti. I dipinti di tale straordinario autore esprimono una contemporaneità che annulla i quattro secoli che ci separano dal gesto che li ha immortalati. E pongono in secondo ordine anche il significato dei luoghi in cui
le opere sono state create alimentando l’importanza dei musei che oggi le conservano e che si chiamano, tanto per fare qualche nome, il Louvre di Parigi, il Prado di Madrid, la National Gallery di Londra, il Museo degli Uffizi di Firenze, la milanese Pinacoteca di Brera.
Anna Orlando ha curato magistralmente l’evento insieme a Katlijne Van Der Stighelen allestendo le sale dell’Appartamento del Doge come tappe di un viaggio che si avvia dalle native Fiandre per approdare alla corte del re Carlo d’Inghilterra col corredo di numerosi spostamenti e soprattutto di un soggiorno di sei anni in Italia impreziosito da fruttuose frequentazioni genovesi interrotte dalla prematura morte all’età di quarantadue anni.
La grandezza espressiva e la precocità di Van Dyck emergono già dal piccolo “Autoritratto” che accoglie i visitatori nel buio della prima sala come una luce improvvisa: dipinto all’età di quindici anni, esibisce una maturità compositiva e comunicativa degne di un consumato autore. Si passa quin-
Anton van Dyck, King Charles I of England and his wife Queen Henrietta Mary, Archbishopric of Olomouc - Archdiocesan Museum in Kromer íž KE 2372, O 406, 1632-1634, olio su tela, cm 104x176, Archbishopric of Olomouc
di a quattro imponenti tele che testimoniano altrettante stagioni della vita dell’artista, quasi a sintetizzare e a preannunciare un percorso di splendori che stempera il rapporto col suo maestro, quel Rubens da cui prende precocemente le distanze. Tale differenza tra i due si evidenzia nella successiva stazione dove si nota in Van Dyck una raffinatezza e un linguaggio per così dire colloquiale tra il racconto sulla tela e l’osservatore che non si ritrova in certe accentuate sottolineature narrative e coloriche del suo mentore. La sala numero quattro consente quindi l’ingresso nel suo atelier prodigo di studi preparatori che ci pongono in contatto con lo spirito creativo del Nostro. Qui emerge quella personale, rimarcata capacità di trasmettere ai visitatori di ogni epoca una ricorrente contemporaneità, ovvero l’essenza immutabile di una ricercata emozione, di un preciso pensiero. Così appaiono i gesti che tracciano sulla carta volti pensosi di vecchi o stupefatti sorrisi di bambini. Immagini che il nostro sguardo può incontrare ogni giorno
Anton van Dyck Sileno ebbro - Der trunkene Silen
Gemäldegalerie Alte Meister, Staatliche Kunstsammlungen Dresden. Photo: Elke Estel/Hans-Peter Klut
se siamo in grado di cogliere e assimilare, al pari di lui, il mistero di ogni tempo.
La sala cinque parla della guerra che avvolge l’Europa attraverso alcuni ritratti di guerresca imponenza: pensiamo a “Carlo V a cavallo” del 1620, prestato dagli Uffizi, dove spicca la fiera imponenza dell’imperatore stretto nell’armatura sul candido destriero contro il cielo in notturna turbolenza; pensiamo alla pari guerresca fierezza che emerge dal “Ritratto del Marchese Ambrogio Spinola” (1620-1621), nel ruolo di generale al servizio della corona spagnola. Persino i bambini vengono effigiati con le armi seppure con altro risultato percettivo: l’imponente dipinto del 1626-27, raffigurante tre fanciulli della famiglia Giustiniani Longo, trasmettono, negli sguardi stupiti e perplessi che ci interrogano, non il piacere di quella messa in scena che per loro, data la tenera età, potrebbe tradursi in gioco, ma la preoccupazione di un futuro che da sempre ci giudica e che gli adulti magari ancora non percepiscono. Le tre sale seguenti chiamano in causa il tema della famiglia, che il più delle volte si traduce in aulica rappresentazione della classe dominante, oppure nel piacere di certa nobiltà di tramandare la personale gloria ai posteri. In tali circostanze il nostro autore riesce sovente a inserire nell’espressione del viso una traccia di intima e talora contra-
stante verità che travalica la ricercata posa. A partire dalla sala nove si entra nel clima di quell’arte sacra che Van Dyck ha affrontato con intima partecipazione: un tema forse colpevolmente meno conosciuto e meno studiato. Ebbene in questa e nelle due seguenti stanze vengono esibiti quadri di altissima qualità pittorica, alcuni esposti per la prima volta in Italia. Si incontrano assoluti capolavori come “Il matrimonio mistico di Santa Caterina” del 1618-20 prestato dal Prado o “La cattura di Cristo” del 1620-21 proveniente da Anversa o lo splendido “San Sebastiano” del 1620-21 appartenente alla Scottish National Gallery di Edimburgo che introducono il visitatore in quel clima drammatico immerso nella sacralità vissuta dal nostro autore. E la strepitosa conclusione di questo sacro ciclo e dell’intera mostra si compie nella Cappella del Doge dove viene espostra la grande pala appartenente alla chiesa di San Michele di Pagana, in quel di Rapallo: il dipinto intitolato “Francesco Orero introdotto al cospetto del Cristo spirante dai santi Francesco di Assisi e Bernardo da Chiaravalle” del 1626 illumina ed esalta il dorato luogo che l’accoglie. In conclusione, un evento difficilmente ripetibile e assolutamente da non perdere perché ci permette di incontrare non solo la grande arte di Van Dyck ma anche una suggestiva proiezione del suo tempo nel tempo che ci compete.●
L’esperienza diretta e la “lezione imprenditoriale” di Edoardo Nesi nella sua trilogia dell’industria.
Esiste ancora un certo malinteso quando si parla di “letteratura industriale”: l’idea che si tratti di una scrittura che si avvicina alla fabbrica o all’ufficio dall’esterno, con uno sguardo critico e descrittivo, attento soprattutto agli aspetti più visibili e problematici del lavoro. Questa attitudine presuppone distanza, mediazione, talvolta anche una superiorità implicita dello sguardo dell’autore rispetto alla materia produttiva che egli pone a tema. Nel caso di Edoardo Nesi, la prospettiva non è questa anche perché il punto di partenza è interno: la sua scrittura nasce dentro l’esperienza diretta dell’impresa e del distretto, e da lì prende forma. La traiettoria biografica e narrativa di Nesi si sviluppa infatti nel tessile pratese, uno dei centri più importanti della manifattura italiana del secondo Novecento. In quel contesto, per lungo tempo, impresa, territorio e vita quotidiana hanno coinciso: la fabbrica non è mai stata separata dalla città, ma ne ha costituito (e tuttora, spesso, ne costituisce) il tessuto. Questo equilibrio, com’è noto, è entrato progressivamente in crisi con l’apertura dei mercati globali, con l’arrivo di produzioni a costi molto più contenuti e con una competizione al ribasso che ha modificato le regole del gioco. La scrittura “industriale” di Nesi ha incominciato ad avere incidenza nel panorama editoriale italiano agli albori e poi nel mezzo di questo passaggio storico. La cosiddetta “tri-
logia dell’industria” uscita per Bompiani tra ventidue e quattordici anni fa - “L’età dell’oro” (2004), “Storia della mia gente” (2010) e “Le nostre vite senza ieri” (2012) - è stata ed è utile per raccontarci cosa accade quando un sistema che ha funzionato per decenni smette di reggere. Leggere Nesi oggi ha un’utilità specifica non solo per il lettore generico, ma anche, più in particolare, per chi fa impresa. Nei libri “industriali” di Nesi c’è la testimonianza in re di un cambiamento concreto, che corrisponde a una svolta epocale. Da almeno trenta o quarant’anni, il valore del prodotto (tessile) non si esaurisce più nella sua qualità tecnica, perché quella qualità non è immediatamente riconoscibile. Il cliente finale non conosce i processi, non distingue tra lavorazioni diverse, non percepisce automaticamente la differenza tra un tessuto e un altro. Una parte del valore resta quindi implicita, e rischia di non essere riconosciuta. Diventa necessario renderla visibile. Spiegare da dove viene un prodotto, che tipo di lavorazione incorpora, quali competenze richiede. Questo passaggio, che oggi sembra scontato, nei testi “industriali” di Nesi appare nel momento in cui smette di funzionare il presupposto precedente: l’idea che il mercato riconoscesse da sé la qualità. Quando questo non è accaduto più, il problema è diventato evidente. Nel suo libro più noto e probabilmente migliore, “Storia
di Massimo Morasso
della mia gente” (Premio Strega 2011), tutto ciò ha preso forma attraverso una vicenda personale precisa. Qui Nesi racconta la vendita dell’azienda di famiglia, le trattative, il rapporto con le banche, la difficoltà crescente di sostenere i costi. A partire da tale esperienza, il racconto si allarga al distretto: aziende che chiudono, capannoni che si svuotano, lavorazioni che si spostano all’estero. Il libro procede per episodi: l’infanzia dentro la fabbrica, il rapporto quotidiano con gli operai, le riunioni per cercare finanziamenti, il confronto con una concorrenza che lavora con condizioni incomparabili. Non c’è una tesi dichiarata in modo astratto, per la via facile delle definizioni. Il senso emerge, piuttosto, dalla sequenza delle situazioni, e dalla capacità di montaggio dello scrittore che le articola. Nesi ricostruisce il passaggio da una fase di espansione, segnata da iniziativa individuale e capacità di rischio, a una condizione di blocco determinata da una globalizzazione asimmetrica. Le regole del mercato cambiano con velocità e profondità tali da rendere inadeguati gli strumenti tradizionali. In questo contesto, il fallimento aziendale assume una dimensione che eccede il dato economico. Si configura anche come crisi di linguaggio: la perdita della capacità di determinare il prezzo coincide con la perdita della capacità di esprimere valore. A questo proposito, Nesi insiste su un dato elementare ma sintomatico - sul fatto, cioè, che questo passaggio non resta confinato ai numeri, ma ha effetti immediati sull’organizzazione del lavoro, sulle scelte produttive, sulla qualità stessa di ciò che si realizza. Il problema economico diventa quindi anche un problema operativo e, in molti casi, umano.
Dentro questa dinamica cambia anche la posizione dell’imprenditore. Le decisioni si prendono in condizioni d’incertezza, con informazioni parziali e responsabilità dirette. I dipendenti non sono per lui una categoria astratta: sono persone che si conoscono, con le quali, magari, si è lavorato per anni. L’espressione “la mia gente” restituisce questa
dimensione fisico-affettiva del rapporto, che tiene insieme impresa e comunità. La forza del libro sta nella capacità di mostrare tutto questo senza trasformarlo in schema. I macchinari venduti, i capannoni vuoti, le aziende che spariscono non funzionano come astratti “marker” simbolici, ma hanno la dura, umanissima consistenza delle cose e dei fatti. Da qui deriva anche il tono della scrittura, che resta aderente alla vita vissuta e mantiene una chiarezza che rafforza l’efficacia della narrazione.
Su questo piano si inserisce una riflessione più ampia, che nei testi di Nesi resta sempre implicita eppure riconoscibile. Quando il mercato non riconosce più automaticamente il valore di ciò che si produce, diventa necessario costruire le condizioni perché quel valore sia percepito. Non si tratta solo di intervenire in termini di comunicazione in senso tradizionale, ma di dar corso a un’estensione del processo produttivo. Come chiunque faccia impresa ben sa, una parte del lavoro post-novecentesco consiste nel rendere comprensibile ciò che si fa, tanto che il racconto del prodotto, della sua origine e del suo processo diventa un elemento che incide direttamente sulla sua collocazione.
La lezione imprenditoriale che emerge dai libri di Nesi riguarda proprio questo punto. In un mondo globalizzato, la competenza tecnica resta sì il fondamento della qualità del prodotto e della sua capacità di stare sul mercato, ma non garantisce il riconoscimento. Occorre anche saperla esporre, tradurla in termini comprensibili, darle una forma che possa essere recepita da chi sta al di fuori dal processo produttivo. La scrittura di Nesi funziona allora come una forma di documentazione dall’interno. Registra cosa succede quando un sistema produttivo entra in crisi e mostra, attraverso esempi concreti, quali siano le conseguenze di quella crisi. Allo stesso tempo, lascia intravedere una direzione possibile: continuare a produrre valore richiede anche la capacità di farlo capire, di renderlo visibile e riconoscibile in un contesto che non lo dà più per scontato.●
