TRANSFORMAÇÃO NÃOÉMAISDESTINO: ÉESTADOPERMANENTE
Há alguns anos, quando discutíamos transformação digital, o foco estava na adoção de novas tecnologias. Hoje, essa conversa amadureceu. O desafio deixou de ser escolher a melhor plataforma ou concluir uma implementação. O que realmente diferencia as organizações é a capacidade de transformar tecnologia em resultados concretos para o negócio.
Essa é a reflexão que conduz esta edição da ASUG News.
Na matéria de capa, Celso Bueno nos provoca a olhar além dos projetos e dos indicadores tradicionais de TI. Sua mensagem é clara: o verdadeiro business value não nasce no Go-Live, mas na capacidade das empresas de capturar valor continuamente, conectando tecnologia, pessoas, processos e estratégia. É uma mudança de perspectiva que redefine a forma como enxergamos a transformação digital.
Essa visão aparece, sob diferentes perspectivas, ao longo de toda a revista.
Kelly Teixeira mostra como a liderança em tecnologia evoluiu para assumir um papel cada vez mais estratégico, aproximando CIOs, CEOs, CFOs e as áreas de negócio em torno de um objetivo comum: construir organizações mais resilientes, eficientes e preparadas para as mudanças constantes do mercado.
Na mesma direção, a Accenture demonstra que o SAP S/4HANA deixou de representar apenas a modernização de um ERP para se tornar o núcleo digital sobre o qual serão construídas novas capacidades de Inteligência Artificial, analytics, automação e inovação contínua. Mais do que concluir uma migração, trata-se de criar uma plataforma capaz de acompanhar a evolução permanente dos negócios.
Essa lógica também se confirma quando observamos a Reforma Tributária. Mais do que uma obrigação regulatória, ela representa uma oportunidade para revisar processos, simplificar operações e aumentar a eficiência das empresas. O caso da Tramontina ilustra como desafios regulatórios podem se transformar em ganhos operacionais quando tecnologia e colaboração caminham juntos.
Existe um elemento comum em todas essas histórias: nenhuma transformação acontece de forma isolada.
Nosso propósito sempre foi criar um ambiente onde empresas possam compartilhar experiências reais, discutir desafios comuns e construir conhecimento de forma colaborativa. Ao longo dos anos, vimos inúmeras iniciativas nascerem dentro dos nossos Grupos de Interesse, amadurecerem em nossos eventos e se transformarem em projetos que hoje geram valor para milhares de organizações.
Acreditamos que inovação não acontece apenas pela adoção de novas tecnologias. Ela acontece quando conhecimento é compartilhado, quando experiências são trocadas e quando diferentes perspectivas contribuem para decisões mais consistentes.
O futuro continuará impondo novos desafios. A velocidade das mudanças certamente não diminuirá. Mas há algo que permanecerá essencial: a capacidade das organizações de aprender continuamente, adaptar-se rapidamente e transformar inovação em resultados sustentáveis.
Essa continuará sendo a missão da ASUG: conectar pessoas, compartilhar conhecimento e fortalecer uma comunidade capaz de transformar desafios em oportunidades.
Boa leitura.
CLÁUDIO FONTES
Presidente da ASUG
4. BUSINESS VALUE | O líder de tecnologia contemporâneo atua como um orquestrador de transformação
6. ACCENTURE | Go Live deixou de ser o fim da transformação
8. LIDERANÇA | O CIO como agente de transformação
11. IA & CARREIRA | O critério é o novo diferencial competitivo
12. OPINIÃO | Como as empresas aprendem mais rápido
14. NETWORK | Eventos da ASUG impulsionam debates sobre os desafios da transformação digital
15. INTERNACIONAL | ASUG leva vencedor do Impact Awards ao SAP Sapphire e amplia visão sobre o futuro da tecnologia
16. GOVERNANÇA & FUTURO | Governança do futuro: o que as empresas mais maduras estão fazendo agora
17. REFORMA TRIBUTÁRIA | Como a Tramontina conquistou ganhos operacionais ao se preparar para a Reforma Tributária
18. EXPERIENCE DAY | ASUG e SAP Labs promovem imersão em inteligência artificial, dados e transformação empresarial
20. LIDERANÇA | A inteligência artificial não substitui a liderança
22. MENSAGEM FINAL | A próxima vantagem competitiva é a capacidade de realizar
DIRETORIA ASUG
PRESIDENTE
Cláudio Fontes
VICE-PRESIDENTE
Celso Bueno
DIRETOR ASSOCIATIVO
Fabrício Simas Mielke
DIRETOR DE MARKETING E RELACIONAMENTO
Domingos Bruno
DIRETORA DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS
Kelly Teixeira
DIRETOR DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Nailson Rego
DIRETORA DE EDUCAÇÃO
Ana Paula Corazzini
DIRETOR DE OPERAÇÕES
Orlando Fogaça
CONSELHO ADMINISTRATIVO
Fernando Birman Italo Flammia
Marcelo Hirata
PRODUÇÃO, DISTRIBUIÇÃO, COMERCIAL E MARKETING CPNE - Connecting People Negócios e Eventos
JORNALISTA RESPONSÁVEL
Yasmim Taha - MTB Nº 62.264/SP
PROJETO GRÁFICO
JMB Design
FOTOGRAFIA
Eduardo Souza
EXECUTIVA DE CONTAS
Rosilene Alvernaz
rosi@rscorp.com.br
O líder de tecnologia contemporâneo atua como um orquestrador de transformação
Vice-presidente da ASUG e CIO da Leo Madeiras, Celso Bueno, defende uma TI cada vez mais conectada aos resultados financeiros das organizações e aponta os principais temas que estão no centro das discussões do ecossistema SAP
O avanço da Inteligência Artificial, a migração para o S/4HANA, a governança de dados e a necessidade de demonstrar resultados concretos para o negócio estão redefinindo o papel da liderança de tecnologia. Nesta entrevista à ASUG News, Celso Bueno analisa os desafios atuais dos CIOs e explica por que o verdadeiro business value depende muito mais de pessoas, processos e governança do que da tecnologia em si.
ASUG News: Onde está o verdadeiro gap entre o investimento em tecnologia e o resultado tangível para o negócio?
Celso Bueno: O gap não é tecnológico; é um déficit de ownership de P&L e de gestão da mudança na ponta. Historicamente, o mercado acostumou-se a tratar o Go-Live de um sistema como a linha de chegada. Na prática, o Go-Live é apenas o início do ciclo de depreciação do ativo. O valor costuma escapar no "último quilômetro": a tecnologia é entregue no prazo e no orçamento, mas o processo operacional não é redesenhado, a meta de captura de benefício não é atrelada ao bônus do executivo de negócio e a governança da mudança é negligenciada. Se a solução não altera a rotina operacional, não traz valor de venda ou reduz atrito no cliente ou não reduz ou minimamente otimiza custos operacionais (SG&A), o investimento vira apenas despesa operacional ou amortização no balanço.
AN: Qual é o erro mais comum das lideranças ao tentar demonstrar o valor da TI para o conselho?
Por Celso Bueno, Vice-presidente da ASUG e CIO da Leo Madeiras
CB: O erro é focar em métricas de vaidade técnica. Apresentar ao conselho que a migração para a nuvem foi concluída, que o ERP foi atualizado ou que a disponibilidade atingiu 99,9% é mostrar obrigação de execução, não geração de valor. O Board não quer saber sobre consumo de vCPU ou esforço de projeto; quer entender o impacto na margem EBITDA, a redução no tempo de ciclo (Lead Time), a liberação de capital de giro ou a eficiência de Opex. O erro estrutural é a TI tentar "traduzir" esse valor sozinha no final do ciclo, em vez de influenciar que a área de negócio seja coautora do Business Case e dona da métrica desde o dia zero.
AN: O papel do CIO/CTO mudou definitivamente ou ainda há espaço para o perfil tradicional?
CB: O CIO puramente operacional e focado apenas em infraestrutura já está extinto ou confinado a funções de sustentação comoditizada. O líder de tecnologia contemporâneo atua como um orquestrador de transformação e alocador de capital estratégico. Sua principal competência deixou de ser apenas a
proficiência na stack tecnológica e passou a ser a fluência em dinâmica de mercado, finanças corporativas e change management. O CIO hoje senta à mesa do board não para pedir orçamento de TI, mas para provocar o modelo de operação, desenhar arquiteturas com flexibilidade estratégica e garantir que a tecnologia seja a alavanca primária de rentabilidade, além de garantir requisitos de compliance, privacidade de dados e segurança de informação.
AN: A febre em torno da Inteligência Artificial está levando as empresas a investir antes de definir o problema real?
CB: Sem dúvida. Estamos vivendo a febre do "FOMO" (Fear of Missing Out) corporativo, que resulta na proliferação de "PoCs Infinitas".
Várias organizações estão financiando demonstrações bonitas que jamais escalarão em produção porque não possuem ancoragem em dados limpos, governança de segurança ou viabilidade financeira de inferência (os custos ocultos de LLMs e tokenização em escala). A pergunta correta não é "o que a IA pode fazer", mas "qual atrito operacional de alto custo nós vamos eliminar". Sem uma arquitetura de dados sólida (Data Foundation), governança de plataforma e casos de uso integrados aos processos
legados, a IA Generativa vira apenas um brinquedo caro e perigoso.
AN: Como traduzir o conceito de "business value" para toda a organização sem que pareça apenas um jargão?
CB: Convertendo abstrações em fatos contábeis e operacionais claros. Business Value precisa ter endereço fixo dentro da companhia. Significa dizer: "Esta iniciativa vai reduzir em 15% a perda de estoque no centro de distribuição", "Vai cortar o tempo de fechamento contábil em três dias" ou "Vai alavancar a conversão de vendas no canal digital em X%". A tradução efetiva acontece quando qualquer equipe de projeto consegue responder a uma provocação simples: quais linhas do DRE ou do Balanço Patrimonial nós estamos movendo com este projeto? Quando a TI e as áreas operacionais compartilham essa resposta, o valor deixa de ser uma promessa no início da iniciativa e passa a ser uma prestação de contas contínua.
AN: Quais indicadores realmente provam que a tecnologia está gerando valor?
CB: É preciso separar KPIs de Tecnologia (SLA, uptime, tempo de resposta, maturidade de cyber) de KPIs de Criação de Valor. Os
primeros garantem a licença para operar; os segundos justificam a alocação de capital.
Para a alta liderança, o que importa está em três frentes: Impacto em Margem, Eficiência de Capital e Velocidade de Adaptação (Agility). Qualquer Business Case aprovado pelo conselho deveria considerar não somente os indicadores de tecnologia, mas principalmente os valores de negócios totalmente alinhados com as áreas envolvidas.
AN: Como quebrar a barreira histórica entre a área de Tecnologia e as áreas de Negócio?
CB: Eliminando a figura da TI como "tiradora de pedidos" e a relação cliente-fornecedor interna. Essa dinâmica é nociva. A verdadeira integração nasce da corresponsabilidade financeira e de uma governança unificada vivendo o negócio dia a dia como realmente um parceiro interno. A TI não "entrega um projeto para o comercial". A TI e o comercial entregam juntos uma meta de margem ou conversão. Além disso, a gestão deve migrar do modelo clássico de projetos para a lógica de Product Management, na qual o executivo de negócio atua como o verdadeiro patrocinador e dono do produto (Product Sponsor), financiando a capacidade e prestando contas dos resultados financeiros lado a lado com a tecnologia.
TEMAS DE MAIOR RELEVÂNCIA NO ECOSSISTEMA SAP - SEGUNDO CELSO BUENO
1. DA IA EXPLORATÓRIA AOS AGENTES DE PROCESSO: A discussão evoluiu dos assistentes de produtividade individual para a inserção de inteligência nativa e agentes autônomos dentro dos fluxos transacionais do ERP, com automatização completa de processos, reduzindo assim atritos em rotinas de Order-to-Cash ou Procure-to-Pay.
2. A URGÊNCIA DA GOVERNANÇA DE DADOS E CLEAN CORE: Não existe atalho para IA ou modernização sem a "casa arrumada". A disciplina de Clean Core no S/4HANA deixou de ser um conceito puramente acadêmico para se tornar um requisito de sobrevivência, garantindo um ERP atualizável e desacoplado via APIs e camadas estruturadas de dados.
3. PRAGMATISMO NA JORNADA CLOUD E S/4HANA: Menos otimismo cego e mais rigor na equação de ROI, gestão de riscos de transição operacional e disciplina no controle de custos de nuvem (FinOps).
4. GOVERNANÇA INTEGRADA DE RISCOS E CIBERSEGURANÇA: Em ecossistemas compostos (ERP + nuvens públicas + IA/Agentes + APIs de parceiros), a superfície de ataque aumenta exponencialmente. O grande desafio dos líderes hoje é acelerar a inovação mantendo o controle rigoroso sobre a resiliência e a conformidade da operação.
Go Live deixou de ser o fim da transformação
Como o SAP deixou de ser apenas um ERP para se tornar a plataforma de competitividade, reinvenção e geração contínua de valor para a indústria brasileira
Durante décadas, os programas de ERP foram avaliados por sua capacidade de entregar estabilidade, padronização e eficiência operacional. O business case era construído antes da implementação, aprovado pelo Conselho de Administração e acompanhado até o go live, momento em que se esperava capturar os benefícios previstos. Essa lógica foi adequada por muitos anos, mas já não representa a realidade enfrentada pela indústria brasileira.
Tenho acompanhado programas de transformação em diferentes setores industriais e tenho visto uma mudança clara na agenda executiva: o SAP deixou de ser discutido apenas como um sistema de gestão e passou a ocupar o centro da estratégia de competitividade. A decisão não é mais simplesmente migrar ou modernizar um ERP. A decisão é construir uma plataforma capaz de sustentar novos modelos operacionais, acelerar a inovação, responder a mudanças regulatórias e incorporar Inteligência Artificial com segurança, escala e governança.
O ambiente de negócios tornou-se significativamente mais complexo. A volatilidade das cadeias globais de suprimentos, a pressão por produtividade, a necessidade de acelerar a inovação, a chegada da Inteligência Artificial em escala empresarial e a implementação da Reforma Tributária mudaram definitivamente a natureza dos investimentos em tecnologia. Hoje, o verdadeiro desafio não é substituir um ERP legado, mas construir uma organização capaz de evoluir continuamente.
Nesse contexto, o SAP S/4HANA deixa de ser apenas uma plataforma transacional e passa a constituir o Digital Core da empresa. É sobre essa base que serão incorporadas novas capacidades de Business AI, automação inteligente, analytics em tempo real, integração ponta a ponta, manufatura digital e processos cada vez mais orientados por dados. O go live deixa de representar a linha de chegada e passa a marcar o início da captura contínua de valor.
Na Accenture, essa evolução é compreendida como Reinvention. Não se trata apenas de transformar processos existentes, mas de criar uma empresa preparada para reinventar continuamente sua forma de operar. Essa visão muda o próprio conceito de retorno sobre investimento. O ROI deixa de ser medido apenas pela redução de custos ou pela consolidação de sistemas e passa a refletir a velocidade com que a organização consegue adaptar processos, incorporar Inteligência Artificial, responder às
mudanças regulatórias e lançar novos modelos de negócio.
Essa discussão ganha relevância especial para a indústria brasileira. A Reforma Tributária exigirá revisão profunda dos processos fiscais, financeiros, comerciais e logísticos. Para empresas que operam com SAP no Brasil, a transição para CBS e IBS exigirá muito mais do que atualização técnica: demandará revisão de cadastros, regras fiscais, precificação, faturamento, documentos eletrônicos, integrações, reporting e governança de dados. O tema tributário, historicamente tratado como uma obrigação de compliance, passa a ser uma oportunidade para simplificar processos, reduzir complexidade e redesenhar a arquitetura fiscal da empresa.
Ao mesmo tempo, o movimento de reindustrialização, a busca por maior produtividade e a necessidade de cadeias de suprimentos mais resilientes exigem uma integração inédita entre planejamento, compras, manufatura, manutenção, logística e finanças. Empresas que tratam esses temas de forma isolada tendem a capturar benefícios limitados. As organizações que conectam transformação SAP, dados, IA, supply chain e estratégia fiscal conseguem criar uma base muito mais robusta para crescimento sustentável.
É justamente no Supply Chain que essa transformação se torna mais evidente. Durante décadas, cada função buscou otimizar seus próprios indicadores. Hoje, competitividade depende da capacidade de toda a cadeia tomar decisões integradas e em tempo quase real. Planejamento precisa conversar com manufatura, que precisa conversar com logística, suprimentos, vendas e finanças. O ERP deixa de registrar acontecimentos e passa a antecipar decisões.
A Inteligência Artificial acelera esse movimento. Agentes inteligentes passam a apoiar o planejamento da demanda, otimizar estoques, identificar riscos de abastecimento, sugerir alternativas logísticas, antecipar falhas de ativos e apoiar decisões financeiras. Entretanto, a IA não corrige problemas estruturais. Ela amplia a capacidade da organização. Empresas com dados inconsistentes e processos excessivamente customizados tendem apenas a
As organizações que conectam transformação
SAP, dados, IA, supply chain e estratégia fiscal conseguem criar uma base muito mais robusta para crescimento sustentável.
automatizar ineficiências. Organizações que investem em governança de dados, padronização de processos e uma arquitetura preparada para evoluir conseguem capturar valor de forma muito mais rápida.
Essa mudança também redefine o papel da liderança. O CIO deixa de ser apenas o responsável pela disponibilidade dos sistemas e passa a compartilhar com o COO, o CFO, o CSCO e as áreas de negócio a responsabilidade por construir uma organização preparada para evoluir continuamente. A tecnologia deixa de ser um centro de suporte e passa a influenciar diretamente crescimento, produtividade, resiliência e competitividade.
Do ponto de vista executivo, programas SAP bem-sucedidos precisam ser conduzidos com uma lógica diferente. A agenda deve começar pelo valor de negócio esperado, avançar para o desenho de processos ponta a ponta, estabelecer uma estratégia clara de dados e arquitetura, e somente então definir a melhor abordagem de implantação. Greenfield, brownfield ou transformação seletiva não devem ser escolhas técnicas isoladas; devem refletir a ambição de negócio, o nível de padronização desejado, a maturidade da organização e a velocidade necessária para capturar valor.
A pergunta que os Conselhos começam a fazer também mudou. Já não basta saber se o projeto foi entregue no prazo ou dentro do orçamento. A questão central é se a empresa está preparada para competir em um ambiente onde mudanças tecnológicas, regulatórias e de mercado ocorrem continuamente. O sucesso passa a ser medido pela capacidade de adaptação, pela velocidade de inovação, pela qualidade dos dados, pela integração das decisões e pela geração recorrente de valor após o go live.
Para a comunidade ASUG, essa discussão é especialmente relevante. O ecossistema SAP no Brasil tem uma oportunidade única de liderar essa nova etapa: transformar a complexidade regulatória, industrial e operacional do país em vantagem competitiva. Isso exigirá colaboração entre empresas, parceiros, profissionais de tecnologia, áreas de negócio e líderes executivos.
O verdadeiro diferencial competitivo da próxima década não será construído pelas empresas que simplesmente implementaram o SAP S/4HANA. Será construído por aquelas que compreenderam que o go live nunca foi o fim da transformação. Foi apenas o início de uma jornada permanente de geração de valor, inovação e competitividade para a indústria brasileira.
Marcio Araquam é Associate Director na Accenture | Supply Chain & Engineering. Responsável pela estratégia de entrada no mercado (Go-to-Market) de todo o portfólio de Supply Chain & Engenharia, com foco especialmente na Indústria para a América Latina. Atua como líder de Produtos e Plataformas Inteligentes para os setores de Bens de Consumo, Varejo e Travel.
O CIO como agente de transformação
Kelly Teixeira fala sobre a evolução da liderança em tecnologia, o equilíbrio entre inovação e operação e o papel da ASUG na formação dos líderes do futuro
A tecnologia deixou de ocupar apenas um papel de suporte e se tornou protagonista nas decisões estratégicas das organizações. Nesse cenário, a atuação do CIO evoluiu significativamente, exigindo uma combinação de conhecimento técnico, visão de negócios, capacidade de liderança e comunicação com a alta gestão.
Nesta entrevista, Kelly Teixeira, Diretora de Relações Internacionais da ASUG Brasil e Gerente Geral de Projetos de Tecnologia da ArcelorMittal, compartilha sua visão sobre essa transformação.
ASUG NEWS: Ao longo da sua trajetória, houve algum momento que marcou a mudança no papel da liderança de tecnologia?
Kelly Teixeira: Na minha experiência, essa transformação aconteceu de forma gradual, acompanhando o crescimento da importância da tecnologia dentro das empresas. Participei de iniciativas de modernização de sistemas, integração de processos, projetos de dados, analytics e, mais recentemente, inteligência artificial. Ao longo desse percurso, a tecnologia
O grande desafio do CIO hoje é equilibrar esses dois papéis: assegurar uma operação estável enquanto ajuda a organização a aproveitar novas oportunidades.
passou a ocupar um espaço cada vez maior nas discussões sobre produtividade, eficiência e geração de valor para o negócio. Ao mesmo tempo, as responsabilidades tradicionais da TI permanecem fundamentais: garantir disponibilidade dos sistemas, infraestrutura, cibersegurança, controle de custos e confiabilidade operacional. O grande desafio do CIO hoje é equilibrar esses dois papéis: assegurar uma operação estável enquanto ajuda a organização a aproveitar novas oportunidades e se adaptar às constantes mudanças.
AN: Na siderurgia, um setor com operações complexas e intensivas em capital, a transformação digital é mais difícil ou mais urgente?
KT: As duas coisas. A siderurgia trabalha com operações críticas, onde segurança, disponibilidade e estabilidade são indispensáveis. Por isso, qualquer mudança precisa ser cuidadosamente planejada. Ao mesmo tempo, justamente por ser um setor intensivo em ativos, a tecnologia oferece enorme potencial para aumentar produtividade, eficiência energética, qualidade, previsibilidade da manutenção e
sustentabilidade. O importante é compreender que inovação e robustez não competem entre si. Inteligência artificial, automação e análise avançada de dados devem ser utilizadas para tornar a operação mais eficiente, segura e resiliente. A combinação entre décadas de conhecimento operacional e novas capacidades digitais gera resultados muito relevantes para a competitividade das empresas.
AN: No contato com empresas usuárias de SAP em diferentes países, quais diferenças você percebe no posicionamento do CIO?
KT: Os desafios são muito mais parecidos do que diferentes. Independentemente da região, as organizações discutem temas como dados, inteligência artificial, eficiência operacional, inovação e transformação digital. Na minha visão, o fator determinante não é a localização geográfica, mas a forma como cada empresa enxerga a tecnologia. Há organizações em que o CIO participa naturalmente das decisões estratégicas, enquanto outras ainda concentram seus esforços na modernização dos ambientes e na sustentação operacional. Em qualquer cenário, permanece o desafio de equilibrar duas responsabilidades essenciais: manter uma operação confiável e, simultaneamente, impulsionar a inovação e a evolução do negócio.
AN: Como evoluiu a relação entre CIO, CEO, CFO e as demais lideranças?
KT: Essa aproximação cresceu muito nos últimos anos. Hoje existe uma compreensão maior de que tecnologia, dados e inovação são fatores decisivos para crescimento, competitividade e eficiência. Ainda assim, uma das competências mais importantes do CIO continua sendo traduzir tecnologia em linguagem de negócio. CEOs e CFOs tomam decisões com base em geração de valor, riscos, produtividade e retorno sobre investimento, e não necessariamente em plataformas ou arquiteturas tecnológicas. Vivemos um contexto mais favorável para esse diálogo, especialmente com temas como inteligência artificial e transformação digital ganhando espaço nas agendas executivas. Quanto mais
conseguirmos conectar tecnologia aos desafios reais da organização, mais natural será essa integração entre as lideranças.
AN: Quais competências serão mais importantes para os futuros líderes de tecnologia?
KT: O conhecimento técnico continua relevante, mas deixou de ser o principal diferencial. Hoje espera-se que o líder de tecnologia compreenda profundamente o negócio, seus desafios e o contexto em que a empresa atua. Competências como visão estratégica, comunicação, liderança, gestão de mudanças, influência e conhecimento financeiro ganharam enorme importância. O CIO precisa transitar com facilidade entre discussões sobre arquitetura, segurança e tecnologia, mas também falar sobre produtividade, investimentos, riscos, crescimento e geração de valor. Outra característica indispensável é a curiosidade. A velocidade das transformações exige aprendizado contínuo e capacidade de adaptação. Mais importante do que dominar uma tecnologia específica é entender como ela pode contribuir para os objetivos da organização.
AN: Como a ASUG tem apoiado os CIOs nesse novo contexto?
KT: A ASUG vem ampliando sua atuação por meio de conferências, fóruns executivos, grupos de interesse e eventos especializados, promovendo um ambiente de troca de experiências entre líderes de diferentes setores. Ao longo dos anos, a própria pauta da associação evoluiu. Hoje os debates vão muito além da tecnologia, abordando temas como liderança, gestão de mudanças, desenvolvimento de pessoas, inovação e geração de valor para o negócio. Essa evolução acompanha a própria transformação do papel do CIO. As decisões deixaram de estar restritas a sistemas e infraestrutura para envolver estratégia, pessoas e a condução da transformação das organizações. A ASUG busca justamente apoiar seus associados nessa jornada, promovendo conhecimento, colaboração e desenvolvimento das competências que o mercado exige dos líderes de tecnologia.
O critério é o novo diferencial competitivo
Head of SAP Portfolio na Delaware, o executivo Javier Rivas defende que a inteligência artificial democratizou o acesso ao conhecimento especializado, mas não ao discernimento para usá-lo
Há duas décadas ajudando empresas a atravessar transformações digitais, o executivo Javier Rivas, Head of SAP Portfolio na Delaware, vem acompanhando de perto um fenômeno que ele chama de "colapso do preço da expertise": o conhecimento especializado, historicamente caro e concentrado em poucos profissionais, tornou-se acessível a qualquer pessoa com um celular na mão. Para ele, essa mudança já está reformulando não apenas a forma como as empresas tomam decisões, mas também como as pessoas cuidam da própria saúde, educam os filhos e planejam a carreira.
Nesta entrevista à ASUG News, Rivas fala sobre os ganhos reais que a tecnologia trouxe para o dia a dia e os riscos de "terceirizar o pensamento" para a IA. Na visão dele, o verdadeiro diferencial competitivo da próxima década não será dominar ferramentas, mas desenvolver critério.
ASUG News: Você diria que o principal ganho da tecnologia nos últimos anos foi tempo, saúde ou qualidade de vida? Como isso aparece na prática?
Javier Rivas: Passamos a terceirizar tarefas repetitivas e o processamento de grandes volumes de dados para as máquinas, o que devolve tempo para estratégia, criatividade e família. Mas o ganho mais valioso, na minha visão, é a capacidade cognitiva que a IA nos dá: o colapso do preço da expertise. Vivi isso de forma concreta acompanhando um caso de saúde na família. Antes de cada consulta, eu estudava exames e mapeava opções de tratamento com apoio da IA. A consulta deixou de ser uma transmissão vertical de veredito e virou uma conversa entre adultos informados. Mas é importante destacar: o que colapsou foi o preço da informação, não o
Mais do que desinformação ou desemprego, o que mais me preocupa é algo silencioso: a terceirização do pensamento.
preço do critério. A IA me deu mais dados, mas quem decidiu qual pergunta importava e em quem confiar continuei sendo eu, junto com o critério do médico.
AN: Do ponto de vista profissional, essa democratização beneficia todo mundo igualmente?
JR: A IA democratizou o acesso, mas não o benefício. O novo privilégio não é ter a ferramenta certa, é ter repertório para fazer boas perguntas a ela. Os profissionais que mais vão se destacar não são necessariamente os que dominam as ferramentas, mas os que desenvolvem pensamento crítico e senso estratégico. Isso traz um contrassenso: a experiência está se valorizando no mesmo momento em que o caminho tradicional para adquiri-la, o trabalho de base, os primeiros rascunhos, as análises tediosas. O mercado
vai precisar repensar como formar repertório em profissionais juniores.
AN: Qual é o impacto negativo da tecnologia que mais te preocupa hoje?
JR: Mais do que desinformação ou desemprego, o que mais me preocupa é algo silencioso: a terceirização do pensamento. Os modelos de IA são excelentes máquinas de consenso, capazes de produzir respostas plausíveis e com ar de autoridade muito rapidamente. O risco é pararmos de fazer o trabalho cognitivo que sustenta o julgamento, como comparar fontes, tolerar a dúvida, construir o próprio raciocínio. Se a inteligência mediana virou commodity, a vantagem competitiva migra para duas coisas: contexto proprietário (os dados e o conhecimento tácito de cada empresa) e análise crítica, como tratar a resposta da IA como ponto de partida, nunca como veredito final.
AN: Como as pessoas devem se preparar para o futuro próximo, profissional e pessoalmente?
JR: No campo profissional, vale investir nas habilidades que nos diferenciam das máquinas: comunicação, empatia, inteligência emocional. A IA está reorganizando o trabalho em três camadas: na base, a execução, cada vez mais absorvida por agentes; no topo, a intenção, quem define o que vale a pena fazer; e no meio, a profissão emergente de quem orquestra e verifica o que a IA produziu. O profissional do futuro não compete com a execução da IA, ele especifica a intenção e responde pelo resultado. No campo pessoal, minha recomendação é quase artesanal: proteja deliberadamente espaços de pensamento profundo, como leitura longa, escrita própria, conversas sem tela.
Como as empresas aprendem mais rápido
Como a troca de experiências, a inteligência coletiva e o protagonismo colaborativo no ecossistema SAP transformam a ASUG em uma aceleradora de inovação.
Por Cláudio Fontes, Presidente da ASUG
Depois de quarenta anos trabalhando com tecnologia, existe uma conclusão que ficou muito clara para mim. Os maiores erros que vi acontecer não foram por falta de inteligência, competência ou investimento. Eles ocorreram porque, muitas vezes, acreditávamos que precisávamos encontrar sozinhos a resposta para um problema que outras empresas já haviam enfrentado.
Foi quando compreendi uma das convicções que hoje orientam minha atuação: as grandes transformações sempre são construídas coletivamente.
Ninguém transforma algo sozinho.
Durante muitos anos, as empresas acreditavam que inovação era um diferencial construído exclusivamente dentro de casa. Quem tinha mais conhecimento, mais tecnologia ou uma equipe maior conseguia se destacar.
Mas esse cenário mudou.
Vivemos um momento em que a tecnologia evolui em uma velocidade sem precedentes. Inteligência Artificial, computação em nuvem, automação, governança de dados, cibersegurança e atualizações contínuas tornam praticamente impossível que uma única empresa domine todos esses temas sozinha.
Foi por isso que percebi que a verdadeira vantagem competitiva deixou de ser apenas o conhecimento. Hoje, a vantagem competitiva não está em quem sabe mais. Está em quem aprende mais rápido.
É justamente nesse contexto que uma comunidade como a ASUG faz toda a diferença.
A ASUG reúne centenas de empresas usuárias de SAP no Brasil. São organizações de segmentos diferentes, muitas vezes concorrentes em seus mercados, mas que compartilham desafios tecnológicos muito semelhantes. Quando uma empresa encontra uma solução para
Hoje, a vantagem competitiva não está em quem sabe mais. Está em quem aprende mais rápido. É justamente nesse contexto que uma comunidade como a ASUG faz toda a diferença.
um problema, essa experiência pode encurtar significativamente a jornada de muitas outras. A comunidade transforma experiências individuais em inteligência coletiva, reduz riscos, evita retrabalho e acelera a geração de valor.
Compartilhar conhecimento não significa renunciar à vantagem competitiva. Pelo contrário. Significa elevar o nível de maturidade de todo o ecossistema para que cada empresa possa concentrar seus esforços naquilo que realmente a diferencia no mercado: sua estratégia, sua cultura e sua capacidade de inovar.
Mas existe um segundo aspecto que considero ainda mais estratégico.
A ASUG não promove apenas a troca de experiências entre empresas. Ela organiza a voz dos clientes perante a SAP. Quando centenas de empresas apresentam desafios semelhantes, essas demandas deixam de ser casos isolados e passam a representar necessidades reais do mercado. Essa inteligência coletiva contribui para a evolução das soluções e fortalece discussões sobre temas como Business AI, Joule, Clean Core, S/4HANA, Autonomous Enterprise etc.
Isso reflete claramente o momento que estamos vivendo. Se há alguns anos a principal conversa era a migração para o S/4HANA, hoje essa agenda continua importante, mas divide espaço com uma questão ainda maior: como transformar dados confiáveis e Inteligência Artificial em resultados concretos para o negócio.
Esse movimento mostra que as empresas brasileiras estão amadurecendo sua jornada digital. A tecnologia deixou de ser apenas infraestrutura. Ela passou a ser uma alavanca estratégica para crescimento, produtividade e competitividade.
Por isso, meu principal conselho para qualquer empresa é simples: não espere ter todas as respostas para participar de uma comunidade. Participe justamente porque ainda existem perguntas. As melhores decisões dificilmente nascem de uma única perspectiva. Elas surgem quando pessoas e organizações compartilham experiências, desafiam suas
Mais do que conectar empresas, conectamos aprendizados.
Mais do que compartilhar conhecimento, aceleramos a capacidade das organizações de evoluir.
próprias certezas e aprendem umas com as outras.
No fim das contas, esse é o maior propósito da ASUG. Mais do que conectar empresas, conectamos aprendizados. Mais do que compartilhar conhecimento, aceleramos a capacidade das organizações de evoluir.
Se eu pudesse resumir em uma única ideia tudo o que aprendi nesses anos, diria que a tecnologia transforma empresas, mas são as comunidades que transformam a velocidade com que essas empresas conseguem evoluir.
Porque, no mundo em que vivemos, conhecimento isolado envelhece rapidamente. Conhecimento compartilhado evolui todos os dias.
E é exatamente esse o papel de uma comunidade como a ASUG: criar um ambiente em que conhecimento gera confiança, confiança gera colaboração e colaboração acelera a inovação.
Acredito que essa seja a grande lição da transformação digital. A inovação continuará sendo um diferencial competitivo. Mas, cada vez mais, a vantagem competitiva não estará em quem sabe mais. Estará em quem aprende mais rápido.
Eventos da ASUG impulsionam debates
sobre os desafios da transformação digital
Mais do que acompanhar as tendências do mercado, os eventos promovidos pela ASUG têm se consolidado como ambientes estratégicos para a troca de experiências entre empresas que enfrentam, diariamente, os desafios da transformação digital. Nos encontros, executivos, especialistas e usuários SAP compartilham aprendizados e constroem caminhos conjuntos para acelerar a inovação com segurança.
Segundo Domingos Bruno, diretor de Marketing e Relacionamento da ASUG, as discussões têm convergido para três grandes pilares que hoje definem a maturidade digital das organizações: conformidade regulatória, governança de dados e inteligência artificial aplicada aos negócios. "A transformação digital deixou de ser apenas uma agenda tecnológica e passou a estar diretamente ligada à capacidade das empresas de manterem conformidade, eficiência operacional e inovação de forma integrada", afirma.
Entre os temas mais recorrentes está a Reforma Tributária e seus impactos sobre os sistemas corporativos. As empresas buscam compreender como realizar a migração para ambientes modernos, como SAP S/4HANA e SAP Business Technology Platform (BTP), garantindo que o compliance fiscal esteja incorporado à arquitetura tecnológica e não represente um processo paralelo e oneroso.
Outro assunto que vem ganhando destaque, segundo o diretor da ASUG, é a governança de dados. O foco deixou de ser apenas o armazenamento de informações e passou a priorizar a gestão
do ciclo de vida dos dados, reduzindo a complexidade dos ambientes, preservando um clean core e criando condições para que novas soluções sejam implementadas sem comprometer a estabilidade dos sistemas.
A inteligência artificial também ocupa posição central nos debates. Se antes a discussão estava voltada ao potencial da tecnologia, hoje o objetivo é identificar aplicações concretas capazes de gerar ganhos reais de produtividade.
Para Domingos Bruno, o diferencial dos ASUG Days está justamente na qualidade das discussões. "Os temas são apresentados por profissionais que vivenciam esses desafios no dia a dia. Isso permite uma troca muito rica de experiências, baseada em casos reais e soluções que já estão sendo aplicadas", destaca o diretor.
PRÓXIMOS EVENTOS
ASUG DAY RIO DE JANEIRO - RJ
Conferência Anual chega ainda mais forte
Após uma edição histórica em 2025, marcada por recordes de participação e elevado engajamento da comunidade e dos parceiros, a expectativa para a Conferência Anual da ASUG deste ano é ainda maior.
A organização já conta com praticamente todo o quadro de patrocinadores definido, refletindo a confiança do ecossistema na relevância do evento. A programação está sendo estruturada para dar continuidade à evolução da jornada de transformação digital iniciada nos últimos anos. "A comunidade amadureceu muito nos últimos anos e a Conferência acompanhará essa evolução. Estamos preparando novidades importantes, totalmente alinhadas ao momento que as empresas vivem e aos desafios que elas enfrentarão nos próximos anos", conclui Domingos.
28ª CONFERÊNCIA ANUAL ASUG SÃO PAULO - SP
4 de agosto
ASUG DAY FORTALEZA - CE
20 de outubro 14 de novembro
Por Domingos Bruno, Diretor de Marketing e Relacionamento da ASUG
ASUG leva vencedor do Impact Awards ao SAP Sapphire e amplia visão sobre o futuro da tecnologia
Experiência em Orlando proporcionou uma imersão em inovação, inteligência artificial e novos modelos de negócio, além de reconhecer a jornada de transformação digital realizada pela Intelbras
A conquista do Impact Awards - premiação promovida anualmente pela ASUG para reconhecer cases de sucesso na implementação de soluções SAP - levou Fernando Cesar Junkes, Diretor de Tecnologia da Informação na Intelbras e integrante da jornada de transformação da empresa, a participar do SAP Sapphire, em Orlando, nos Estados Unidos. Além de representar o reconhecimento pelo projeto, a conquista proporcionou uma experiência de imersão nas principais tendências que devem orientar o futuro da tecnologia e dos negócios. “Foi como entrar em uma janela de oportunidades para enxergar o futuro além do nosso alcance de visão atual. As apresentações e demonstrações materializaram de forma concreta as possibilidades futuras das aplicações SAP e sua conexão com todo o universo da inteligência artificial”, afirma.
Uma nova revolução para os negócios
Entre os principais aprendizados proporcionados pelo SAP Sapphire, Fernando destaca o avanço acelerado da inteligência artificial e o impacto que a tecnologia deve exercer
sobre as organizações nos próximos anos. As inovações apresentadas causaram, segundo ele, um “desconforto saudável” e reforçaram a necessidade de acelerar os processos de transformação.
Na Intelbras, essa evolução encontra uma base tecnológica construída durante a implantação do SAP RISE S/4HANA. O projeto estabeleceu uma estrutura sólida para que a empresa possa avançar na adoção de novas
Temos a oportunidade de transformar décadas em anos.
Para isso, novas competências e habilidades serão necessárias.
“Estar no SAP Sapphire, nos Estados Unidos, ao lado do Fernando, permitiu acompanhar de perto como o ASUG Impact Awards vai muito além do reconhecimento de um projeto. A premiação valoriza as equipes, dá visibilidade às iniciativas que estão transformando as empresas e proporciona aos vencedores uma experiência capaz de gerar novos conhecimentos, conexões e ideias. Por isso, convido nossos associados a inscreverem seus cases e compartilharem os resultados alcançados. No dia 20 de outubro, durante a Conferência Anual, teremos a oportunidade de conhecer e celebrar novos exemplos de inovação, transformação e excelência.”
soluções, aumentar a eficiência e gerar resultados para um negócio cada vez mais dependente da tecnologia.
Os casos de uso de inteligência artificial apresentados durante o evento também demonstraram que as possibilidades já são concretas. Para Fernando, a tecnologia permitirá executar atividades com mais qualidade e eficiência, liberando os profissionais para que utilizem seu conhecimento de maneira mais estratégica.“Temos a oportunidade de transformar décadas em anos. Para isso, novas competências e habilidades serão necessárias”, observa.
Essa transformação também deve alterar definitivamente o papel das áreas de tecnologia da informação. Em vez de apenas atender às demandas internas, a TI passa a assumir maior protagonismo na definição das estratégias e na geração de diferenciais competitivos. “As empresas que tiverem sucesso nessa capacidade conseguirão criar novos diferenciais competitivos”, ressalta.
A conquista do Impact Awards também representou o reconhecimento de todas as pessoas envolvidas no projeto de transformação da Intelbras. A iniciativa mobilizou diretoria, usuários-chave, multiplicadores, profissionais de TI e empresas parceiras.
Incentivo ao compartilhamento de projetos
Para Fernando, empresas que desenvolveram iniciativas relevantes no ecossistema SAP não devem deixar de inscrever seus projetos no ASUG Impact Awards. “As equipes merecem esse reconhecimento, e a troca de experiências, que faz parte da essência da ASUG, gera ainda mais riqueza para esse movimento”, recomenda.
“A experiência no SAP Sapphire com o Fernando mostrou, na prática, a importância de reconhecer e compartilhar projetos de sucesso. Ao apresentar seus cases no ASUG Impact Awards, as empresas não apenas valorizam o trabalho de suas equipes, mas também contribuem para a troca de conhecimento e para o desenvolvimento de toda a comunidade ASUG. Muitas iniciativas realizadas pelos nossos associados podem servir de referência e incentivo para outras organizações. Encorajamos todos a inscreverem seus projetos e participarem dessa premiação tão relevante.”
Cláudio Fontes, presidente da ASUG Cone Sul
Celso Bueno, vice-presidente da ASUG Cone Sul
Fernando Cesar Junkes
Governança do futuro: o que as empresas mais maduras estão fazendo agora
As empresas mais maduras medem governança pela capacidade de transformar estratégia em resultados
Durante muito tempo, governança corporativa foi associada a controles, normas e conformidade. Hoje, porém, as empresas mais maduras estão redefinindo esse conceito. Mais do que cumprir políticas, elas utilizam a governança para acelerar decisões, impulsionar inovação e conectar tecnologia aos objetivos estratégicos do negócio.
Para Nailson Rego, CIO da Coopercitrus e Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento da ASUG, com ampla experiência em transformação digital e governança de TI, a principal diferença está na prática. "Governança não pode existir apenas no imaginário ou em documentos bem escritos Ela exige disciplina, transparência, métricas e, principalmente, a capacidade de tirar a TI da zona de conforto."
Nas organizações mais avançadas, a governança muda completamente o papel da tecnologia. Em vez de atuar apenas como fornecedora de serviços, a TI passa a participar das decisões do negócio, propondo soluções e contribuindo para a geração de valor. Essa mudança permite que investimentos sejam priorizados com base em indicadores e resultados concretos, tornando a tecnologia um dos principais motores de inovação, eficiência e crescimento sustentável. "A TI
não atua como uma provedora de serviços, mas como parceira estratégica. Ela está presente nas discussões do negócio, entendendo desafios, propondo soluções e participando ativamente da geração de valor."
Além da mudança de posicionamento da área de Tecnologia, organizações maduras conseguem demonstrar ao board o impacto da governança por meio de métricas claras, melhor gestão de riscos, redução de desperdícios e maior capacidade de execução da estratégia.
Inteligência Artificial exige uma nova governança
A chegada da Inteligência Artificial Generativa ampliou ainda mais a importância da governança. Agora, além de infraestrutura e aplicações, entram em cena temas como ética, qualidade dos dados, decisões automatizadas e conformidade regulatória.
As empresas mais maduras não esperam que os problemas apareçam para agir. Elas estruturam políticas para o uso da IA, estabelecem critérios para acesso aos dados, reforçam a segurança da informação e investem na conscientização dos colaboradores. "O caminho não é frear a adoção da IA, mas
adotá-la com responsabilidade. Governança em IA não significa impedir a inovação Significa criar confiança para que ela aconteça de forma segura e gerando valor real para o negócio."
Mesmo diante dos avanços tecnológicos, o fator humano permanece decisivo. Projetos de transformação, como a migração para o SAP RISE, exigem muito mais do que uma nova plataforma: demandam mudança cultural, revisão de processos e preparação das equipes.
Na experiência de Nailson na Coopercitrus, a Inteligência Artificial foi utilizada para acelerar etapas da migração e reduzir atividades manuais, mas as decisões estratégicas continuaram sendo conduzidas pelas pessoas "Não basta disponibilizar uma nova ferramenta É necessário criar entendimento, engajamento e confiança. As pessoas precisam compreender o propósito da transformação e como poderão contribuir para esse novo cenário."
Para Nailson, um dos sinais mais evidentes de que a governança ainda não atingiu maturidade é quando a área de Tecnologia permanece distante das decisões estratégicas e atua apenas de forma reativa.
Nas organizações mais evoluídas, a TI participa da definição das prioridades do negócio, trabalha de forma integrada com as demais áreas e utiliza indicadores para orientar decisões e investimentos. A governança deixa de ser apenas um conjunto de controles para se tornar parte da cultura organizacional "Empresas maduras não medem seu sucesso pela quantidade de processos ou políticas que possuem. Elas medem pela capacidade de transformar rapidamente as necessidades do negócio em resultados concretos."
Por Nailson Rego, CIO da Coopercitrus e Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento da ASUG
REFORMA TRIBUTÁRIA
Como a Tramontina conquistou ganhos operacionais ao se preparar para a Reforma Tributária
Nos últimos anos, a Reforma Tributária trouxe consigo um cenário de ansiedade e incertezas para o mundo dos negócios. Diante de um novo arcabouço legal, complexo e ainda em construção, empresas de todos os portes e setores se viram diante do desafio de reorganizar processos, sistemas e equipes para garantir conformidade dentro dos prazos estabelecidos. Nesse contexto, a área de TI assumiu um papel absolutamente estratégico, sendo responsável por instrumentalizar as companhias para que pudessem atender, com segurança e eficiência, às novas demandas fiscais e operacionais impostas por essa transformação.
A Reforma Tributária do Consumo trará simplicidade aos cálculos de impostos indiretos e reduzirá o esforço nas apurações e controles das empresas. No entanto, esse ganho só será percebido após o período de transição, que se encerra em 2032. Durante essa fase, as empresas enfrentarão custos e esforços adicionais não apenas para lidar com a coexistência de tributos (os atuais ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS somados aos novos IBS, CBS e IS), mas também para cumprir novas obrigações acessórias, como Eventos, Notas de Débito/Crédito (ND/NC) e Apuração Assistida.
Dependendo do setor de atuação, essas novas exigências podem gerar um grande impacto operacional, o qual os departamentos fiscais dificilmente absorverão sem o apoio de ferramentas de automação. Um exemplo crítico na maioria das empresas é a emissão de Notas de Débito e Crédito, cujo volume pode ultrapassar a marca de milhares de emissões diárias, variando conforme o modelo de negócio. Diante desse cenário desafiador, a ASUG teve um papel fundamental ao longo do
processo, apoiando CIOs e equipes de TI na busca e na construção de soluções capazes de responder a esse novo panorama. Por meio de palestras, debates e momentos dedicados ao network e à troca de experiências, promovidos especialmente pelo SIG Localização, a comunidade encontrou um espaço qualificado para compartilhar aprendizados, discutir boas práticas e amadurecer, coletivamente, o entendimento sobre os caminhos mais assertivos para a adequação à Reforma Tributária.
Hoje, a comunidade já colhe os frutos de projetos bem-sucedidos na jornada da Reforma Tributária, como é o caso da Tramontina Reafirmando seu compromisso com a vanguarda tecnológica, a companhia vem trabalhando nas atualiza-
Diante desse cenário
desafiador, a ASUG teve um papel fundamental ao longo do processo, apoiando CIOs e equipes de TI na busca e na construção de soluções capazes de responder a esse novo panorama.
ções do SAP para atender às diretrizes da reforma tributária. Após consolidar o uso do SAP S/4HANA em três unidades industriais em janeiro de 2025, a Tramontina agora avança no processo de rollout para as outras quatro fábricas do grupo, com go-live planejado para janeiro de 2027.
No final de 2025, a Tramontina identificou a necessidade de automatizar a emissão dessas Notas de Débito/Crédito e escolheu a solução de sua parceira TNV Consulting, reconhecida como SAP Partner Edge Build desde 2018. Integrado ao SAP, o cockpit emite as notas de forma 100% automática, realizando as proporções e referenciando as notas originais, exatamente como exige a legislação. Com essa automação, a empresa projeta uma economia direta de mão de obra na emissão mensal de mais de 2.800 notas de débito e crédito, o que representa cerca de 1.200 horas de esforço. Esse ganho de eficiência operacional permite redirecionar os colaboradores para outras demandas estratégicas e complexas da transição da Reforma Tributária.
Por Cláudio Fontes, Presidente da ASUG
ASUG e SAP Labs promovem imersão em inteligência artificial, dados e transformação empresarial
Experience Day reuniu profissionais de diferentes estados para uma programação dedicada à estratégia da SAP, agentes de IA, dados, SAP S/4HANA e inovação aplicada aos negócios.
A ASUG e o SAP Labs Latin America realizaram, no dia 18 de junho, o ASUG & SAP Labs Latin AmericaExperienceDay.Oencontroreuniu62 participantes, com a presença de profissionais ligados a 20 empresas associadas, provenientesdediferentesestadosbrasileiros.
A iniciativa proporcionou uma jornada de conhecimento, relacionamento e troca de experiênciasentreintegrantesdoecossistema SAP. Ao longo do dia, a programação combinou discussões estratégicas, demonstrações práticas, sessões temáticas e momentos de interação entre os participantes.
A realização do encontro também contou com aparticipaçãoeoapoiodeAnaPaulaCorazzini, Diretora de Educação da ASUG e CIO da Elgin, que acompanhou as atividades e contribuiu para a organização e o desenvolvimento da programação. “O Experience Day mostrou como a inteligência artificial, os dados e as novas soluções SAP já podem ser aplicados de maneira prática aos desafios das empresas. Além do conteúdo apresentado, o encontro proporcionou uma importante troca de experiências entre profissionais de diferentes organizações, fortalecendo a comunidade e aproximando os associados das inovações que estão transformando os negócios”, avalia AnaPaula.
Na abertura, foram apresentadas a estratégia da SAP, a evolução do Business AI e as
Ana Paula Corazzini, Diretora de Educação da ASUG e CIO da Elgin
O encontro proporcionou uma importante troca de experiências entre profissionais de diferentes organizações, fortalecendo a comunidade e aproximando os associados das inovações que estão transformando os negócios.
características do trabalho desenvolvido pelo SAP Labs Latin America. A agenda também contemplou os principais destaques do SAP Sapphire, conectando as novidades anunciadas pela companhia às prioridades atuais das empresas, especialmente nas áreas de inteligência artificial, dados, automação e modernizaçãodosprocessosdenegócio.
Osparticipantestiveramaindaaoportunidade de conhecer a estrutura do SAP Labs Latin Americaeseuambientededicadoàinovaçãoe ao desenvolvimento de soluções. A atividade permitiu uma aproximação com iniciativas, tecnologias e experiências que fazem parte da evoluçãodoportfólioSAP.
Inteligência artificial aplicada aos processos empresariais
Ainteligênciaartificialocupou posição central na programação do período da tarde. Uma das atividades demonstrou como criar agentes por meio do Joule Studio, aproximando os participantes das possibilidades práticas da IA agêntica e de sua aplicação emprocessosempresariais.
As sessões temáticas aprofundaram assuntos como a
evolução do suporte SAP com o uso de inteligência artificial, resolução de casos com agentes, prevenção de riscos para clientes, estratégias e ferramentas para migraçãoaoSAPS/4HANAemelhoraproveitamento dos recursos oferecidos pelo SAP EnterpriseSupport.
A aplicação de agentes de IA em processos de Spend Management também esteve entre os temasdiscutidos.Oconteúdomostroucomoa tecnologia pode apoiar decisões, automatizar atividades e aumentar a eficiência das operaçõesdecomprasegestãodedespesas.
Outro destaque foi a apresentação das inovações relacionadas ao SAP Business Data Cloud e ao SAP Knowledge Graph. A discussão
reforçou a importância de conectar dados, processos e contexto empresarial para ampliaraqualidadedasanálisesetornarouso da inteligência artificial mais confiável e relevanteparaosnegócios.
Umavisãointegradadatransformação
Mais do que apresentar tendências isoladas, o Experience Day ofereceu uma visão integrada dos movimentos que estão transformando o ecossistema SAP. Inteligência artificial e agentes, dados e analytics, migração para o SAP S/4HANA, suporte e adoção tecnológica foram abordados como partes complementares de uma mesma jornada de evolução empresarial.
Os momentos de convivência e troca de experiências também favoreceram a aproximação entre associados, especialistas e representantes da SAP. A combinação de conteúdo técnico, visão estratégica e relacionamento evidenciou a importância dos encontros presenciais para compartilhar aprendizados e transformar inovação em iniciativas aplicáveis à realidade das organizações. “Os temas debatidos no Experience Day mostram que a inteligência artificial, os dados e a transformação para o SAP S/4HANA devem ser tratados de forma integrada à
A participação de 62 profissionais de 20 empresas reforça a relevância desse modelo colaborativo e demonstra como a atuação integrada entre SAP, SAP Labs e ASUG fortalece o ecossistema e acelera a adoção de inovação pelos clientes.
estratégia das empresas. Além do conhecimento compartilhado, encontros como esse fortalecem o relacionamento entre os associados e criam novas oportunidades de colaboração dentro do ecossistema SAP”, afirma Domingos Bruno, Diretor de Marketing e RelacionamentodaASUG.
Com a realização do Experience Day, a ASUG fortalece seu papel de conectar a comunidade, promover a circulação de conhecimento e aproximar os associados das estratégias e soluções que estão definindo o futuro do ecossistemaSAP.
De acordo com a Bruna Gonçalves, responsável pela Organização de Grupos de Usuários SAP Globais, América Latina, o Experience Day, realizado no SAP Labs Latin America, reforça o propósito da parceria entre a SAP e a ASUG de aproximar a comunidade das inovações que estão transformando os negócios, como Business AI, Joule, SAP Business Data Cloud e a visão da SAP para a Autonomous Enterprise. Mais do que apresentar tecnologia, o evento promoveu um ambiente de diálogo, troca de experiências e colaboração entre clientes, especialistaseliderançasdaSAP.“Aparticipação de 62 profissionais de 20 empresas reforça a relevância desse modelo colaborativo e demonstracomoaatuaçãointegradaentreSAP, SAP Labs e ASUG fortalece o ecossistema e aceleraaadoçãodeinovaçãopelosclientes”.
Angelo Agra, Diretor Sênior de Operações de Suporte na SAP, também avalia como uma experiência positiva a aproximação da ASUG com os debates e soluções apresentados no evento. Segundo ele, “o Labs contribui ativamente para a execução da visão do autonomous enterprise em diversas frentes, desde a camada de plataforma até as aplicações.” Como um dos hubs de inovação da SAP, desempenha papel fundamental no desenvolvimento de produtos que abrangem desde a plataforma de criação de agentes, passando pela gestão e integração de dados e grafos de conhecimento, até o nível da aplicação, com a autonomous suite. Além disso, nossos times de suporte estão preparados para acompanhar os clientesaolongodessajornada”, garante.
Angelo Agra Diretor Sênior de Operações de Suporte na SAP
O Labs contribui ativamente para a execução da visão do autonomous enterprise em diversas frentes, desde a camada de plataforma até as aplicações.
Domingos Bruno, Diretor de Marketing e Relacionamento da ASUG
Além do conhecimento compartilhado, encontros como esse fortalecem o relacionamento entre os associados e criam novas oportunidades de colaboração dentro do ecossistema SAP.
Bruna Gonçalves, responsável pela Organização de Grupos de Usuários SAP Globais
A inteligência artificial não substitui a liderança
Por Domingos Bruno, Diretor de Marketing e Relacionamento da ASUG
Em um cenário de rápida transformação tecnológica, a IA amplia a capacidade de análise e execução das empresas, mas são os líderes que continuam responsáveis por definir propósitos, mobilizar pessoas e tomar decisões.
Conheço poucas empresas que não investiram em inteligência artificial nos últimos três anos. E conheço muitas que investiram e não viram o retorno esperado. O problema, quase sempre, não é a tecnologia, é que a empresa adotou IA sem mudar nada em como decide. Comando e controle com dashboard bonito continua sendo comando e controle.
Não existe dúvidas de que a IA abre oportunidades importantes para aumentar a produtividade, reduzir custos e criar novas experiências para clientes e colaboradores, no entanto, à medida que a tecnologia avança, cresce também uma pergunta inevitável: qual será o papel da liderança em um ambiente cada vez mais orientado pela inteligência artificial?
A resposta começa pela compreensão de que tecnologia e liderança exercem funções diferentes. A inteligência artificial pode processar informações e apresentar recomendações, mas não substitui a capacidade humana de estabelecer uma visão, interpretar contextos, assumir responsabilidades e inspirar pessoas.
Ampliar a capacidade de analisar não significa ampliar automaticamente a capacidade de decidir. E o motivo é simples: a maioria das organizações adotou IA mas preservou intacta sua arquitetura de decisões. A informação chegou à ponta, mas a autoridade para agir continua subindo pela hierarquia. Esse intervalo, a latência entre ter a informação e agir sobre ela, é quando o valor se perde.
Adecisãocontinuasendohumana
A IA pode contribuir para que uma decisão seja mais rápida e bem fundamentada. Ela consegue simular cenários, antecipar riscos e indicar possíveis caminhos. Ainda assim, nenhuma recomendação tecnológica elimina a necessidade de julgamento.
Decisões empresariais não são tomadas apenas com base em dados. Elas envolvem valores, prioridades, impactos sobre pessoas, riscos reputacionais e consequências que nem sempre podem ser traduzidas em números. Cabe ao líder avaliar essas diferentes dimensões e assumir a responsabilidade pela escolha realizada.
Delegar integralmente uma decisão à tecnologia pode parecer eficiente, mas cria uma questão essencial: quem responde quando o resultado não é o esperado? A inteligência artificial não assume responsabilidades. Essa atribuição permanece com as pessoas que a utilizam e com os líderes que definem seus limites.
A inteligência artificial pode recomendar caminhos, mas somente a liderança pode decidir qual deles faz sentido para a organização.
Quanto mais sofisticadas forem as recomendações produzidas pela IA, maior será a responsabilidade de quem decide utilizá-las.
A inteligência artificial pode recomendar caminhos, mas somente a liderança pode decidir qual deles faz sentido para a organização.
Lideraréconstruirconfiança
Outro aspecto que diferencia a liderança é a capacidade de criar vínculos. Pessoas não se engajam apenas porque receberam uma instrução tecnicamente correta. Elas precisam compreender o propósito de uma mudança, sentir que suas preocupações são consideradas e confiar em quem está conduzindo o processo.
Em períodos de transformação, essa dimensão humana se torna ainda mais importante. A introdução de novas tecnologias pode gerar insegurança, resistência e receio em relação ao futuro do trabalho. Uma liderança presente deve comunicar com transparência, ouvir as equipes e demonstrar de que forma a inovação será incorporada ao negócio. Isso significa explicar não apenas o que será automatizado, mas também quais competências serão valorizadas, quais oportunidades serão criadas e como os profissionais poderão se preparar para uma nova realidade.
A tecnologia reflete as escolhas da organização
A inteligência artificial não opera de forma neutra. Seus resultados dependem dos dados utilizados, das regras definidas e dos objetivos estabelecidos. Informações incompletas ou critérios inadequados podem produzir recomendações imprecisas, discriminatórias ou incompatíveis com os valores da empresa.
Por esse motivo, adotar IA exige governança. É necessário definir responsabilidades, critérios de segurança, mecanismos de validação e princípios para o uso ético das informações. Também é fundamental preservar a privacidade, proteger dados estratégicos e manter supervisão humana sobre decisões sensíveis.
Esse trabalho não deve ficar restrito às áreas de tecnologia. A liderança precisa participar ativamente da definição das diretrizes e garantir que a inovação esteja alinhada à estratégia e à cultura da organização.
O verdadeiro diferencial está na combinação
A verdadeira discussão não é se a inteligência artificial substituirá pessoas. É como pessoas e inteligência artificial tomarão melhores decisões juntas.
A IA se destaca pela velocidade, escala e capacidade de processamento. As pessoas contribuem com criatividade, empatia, experiência, senso crítico e compreensão do contexto. Quando essas competências trabalham juntas, a organização pode tomar decisões melhores e direcionar seus profissionais para atividades de maior valor.
Para alcançar esse equilíbrio, os líderes precisam desenvolver conhecimento suficiente para compreender as possibilidades e limitações da tecnologia. Não é necessário que todos se tornem especialistas técnicos, mas é indispensável saber formular boas perguntas, avaliar respostas e identificar situações nas quais o julgamento humano deve prevalecer.
Algumas atitudes são fundamentais:
• Utilizar a IA como apoio, e não como justificativa automática para decisões;
• Validar informações antes de transformá-las em ações;
• Estabelecer regras claras para segurança, privacidade e responsabilidade;
• Preparar as equipes para novas formas de trabalho;
• Incentivar uma cultura de aprendizado e experimentação;
• Manter as pessoas e o propósito da organização no centro da transformação.
Uma nova responsabilidade para os líderes
A inteligência artificial não diminui a importância da liderança. Ao contrário, aumenta sua responsabilidade.
Quanto maior o poder das ferramentas disponíveis, maior deve ser o cuidado na definição de como e por que utilizá-las. A verdadeira liderança não será medida pela quantidade de processos automatizados, mas pela capacidade de transformar tecnologia em resultados sustentáveis, preservando valores e desenvolvendo pessoas.
No futuro, as organizações mais competitivas provavelmente não serão aquelas que apenas utilizarem mais inteligência artificial. Serão aquelas que souberem integrá-la ao negócio com estratégia, responsabilidade e visão humana.
A IA pode ampliar capacidades, acelerar análises e abrir novos caminhos. Mas liderar continua sendo uma escolha essencialmente humana.
Quanto maior o poder das ferramentas disponíveis, maior deve ser o cuidado na definição de como e por que utilizá-las.
