De DGA na de deal: held of hindernis? Waarom de ondernemer de deal maakt of breekt
Annemieke Hoekstra van Best Diversity Firm PwC ‘Meer bewustwording creëren rond onbewuste vooroordelen’
Sebastian Ootjers, Head of M&A Your.Cloud ‘Lokale deals met lokale mensen’
Word lid en kom naar alle
M&A Community events in 2025:
M&A Criterium
12 september 2025
BDO, Utrecht
M&A Strategy Forum
16 oktober 2025
Stibbe, Amsterdam
Young M&A Forum
20 november 2025
Nautadutilh, Amsterdam
M&A Awards
11 december 2025
Beurs van Berlage, Amsterdam
Bekijk alle events en meld je nu aan via MenA.nl/events
Word lid van de M&A Community* en profiteer van de volgende privileges:
M&A (online) Events, Masterclasses & Drinks
M&A Insight
M&A Database & League Tables
M&A Magazine
M&A Nieuwsbrief
Deals invoeren
Ga voor meer informatie direct naar MenA.nl
Ontmoet dé leidende spelers in M&A, Corporate Finance en Private equity:
MenA.nl/companies
* Het Young en Full M&A Membership is voorbehouden aan professionals werkzaam in M&A, corporate finance en private equity.
De M&A Community brengt professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine, de website MenA.nl en een M&A database (Dealmaker.nl). M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participaties en investeringen.
Redactielead M&A
Jeppe Kleijngeld
Bijdragend redacteuren
Jan Bletz, Jelle Van Es, Charles Sanders, Henk Vlaming
Coördinator dealdatabase M&A
Sebastiaan van der Mee
Vormgeving
Christiaan Drost
Fotografie
Mark van den Brink, Ton Zonneveld
M&A Community Manager
Elisa Houweling 06 17237474 elisahouweling@sijthoffmedia.nl
Young M&A Community Manager
Laura de Munck laurademunck@sijthoffmedia.nl
Uitgever
Sijthoff Media Capital C Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam
Drukker
Damen Drukkers
Lidmaatschap M&A Community - de mooiste deals worden gesloten met de juiste kennis en de beste contacten. De top van de M&A-professionals in Nederland is daarom aangesloten bij de M&A Community. Wilt u daar ook bij horen? Meld u aan op MenA.nl
© Sijthoff Media Amsterdam 2025
Adverteren via hét M&A-platform? Bereik jouw doelgroep via onze krachtige marketingkanalen: de website, het magazine, nieuwsbrieven, events en social media. Elk kanaal binnen ons M&A-platform heeft een unieke impact — en samen bieden ze oneindig veel mogelijkheden om jouw marketingdoelen te realiseren. Of het nu gaat om branded content, display advertising, eigen digitale magazines of zichtbaarheid op onze toonaangevende events: wij denken graag met je mee en zorgen voor een campagne die écht werkt.
Benieuwd naar de mogelijkheden?
Neem vrijblijvend contact op via sales@mena.nl.
Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar contact@sijthoffmedia.nl
Aan het einde van het tweede kwartaal van 2025 is één conclusie onvermijdelijk: de Europese en Nederlandse overnamemarkt is nog niet hersteld. De nieuwe boomcyclus van deals laat op zich wachten. Hoewel het aantal Nederlandse transacties in het eerste halfjaar in de buurt komt van topjaar 2021, blijven de echt grote deals uit. De MKB-deals zorgen voor doorlopende activiteit, maar de motor van de markt draait nog niet op volle toeren.
Dat heeft een duidelijke oorzaak. De afgelopen vijf jaar hebben bedrijven – en hun M&A-strategieën – te maken gehad met een opeenvolging van schokken: van de coronapandemie en de daaropvolgende onzekerheid tot de forse renteverhogingen en recente handelsbarrières (de illegale Trump-tarieven). De combinatie van externe druk en economische volatiliteit heeft het vertrouwen bij kopers en verkopers ondermijnd. Het maakt deze fase er een van herbezinning en geduld.
In deze editie kijken we zoals altijd naar succesvolle deals, en wat ze wél laat slagen. Wat opvalt: steeds vaker is de sleutel tot succes de ondernemer achter het overgenomen bedrijf. In een artikel over het behouden van DGA’s na een overname, blijkt hoe belangrijk hun betrokkenheid en leiderschap zijn en hoe lastig het soms is om hen aan boord te houden. Goede kopers investeren in deze relatie, omdat ze weten dat de kennis, het netwerk en de visie van de ondernemer van onschatbare waarde zijn.
Dat inzicht vormt ook de kern van de strategie van Your.Cloud, een actieve koper in de MSP (Managed Service Provider)-markt. Hun decentrale model laat overgenomen bedrijven autonoom opereren, onder eigen naam en met bestaand management. Een krachtig voorbeeld van hoe vertrouwen in ondernemers leidt tot groei, in plaats van controle.
En ook in het coververhaal draait het om de ondernemer. Vier jonge private equityinvesteerders bespreken hoe de relatie met ondernemers steeds centraler komt te staan. Niet alleen tijdens het biedingsproces, maar vaak al jaren daarvoor. Relatiemanagement, sectorfocus en strategische sparring zijn allang geen extra's meer, maar zijn essentieel voor succes in een markt die drukker en competitiever is dan ooit.
De rode draad van deze editie? De ondernemer als spil in het M&A-spel. Of het nu gaat om groei, cultuur, innovatie of executie: wie investeert in de ondernemer, investeert in duurzame waarde.
Veel leesplezier!
JEPPE KLEIJNGELD
52. De nieuwe generatie dealmakers in private equity
74. Winnaar Best Diversity Firm 2024
Vier investment professionals bespreken de veranderingen in private equity. Een gesprek over toegevoegde waarde leveren, deal sourcing vanuit relatiemanagement en dieptekennis, de inzet van AI en de volatiliteit en daarmee over de toekomst van een vak en een markt in beweging.
PwC-partner Annemieke Hoekstra over het belang van die voorloperrol in het creëren van een diverse en inclusieve werkomgeving. 86. De snelle expansie van Your.Cloud
In een snel consoliderende MSP-markt bouwt Your.Cloud aan een pan-Europese organisatie die schaal combineert met lokaal ondernemerschap.
32. ‘Wij doen due diligence, dus wij stellen vragen’
De aansluiting van TIC Advisory bij accountancyfirma De Jong & Laan verandert het Nederlandse due diligence-landschap.
12. De kunst van de ondernemer aan boord houden Wat beweegt een ondernemer om door te bouwen onder een nieuwe vlag na een overname?
16. Lessen uit een unieke infrastructuurdeal
De overname van Circle Infra Partners door Basalt Infrastructure Partners markeert een belangrijk moment voor het Chemelot-industriepark.
62. Daphne Bens en Jochem Beurskens, DLA Piper
Met Bens en Beurskens spreken we over de rol van technologie in de markt van fusies en overnames.
En verder...
09. Kwartaalupdate
10. M&A Trends
22. Vergroening van Europa’s ‘bruine’ ondernemingen: investeringskans voor een economische transitie
24. Waarom het Distressed Restructuring & Turnaround Management Program van AIF een must is voor de leiders van vandaag
26. Behind the deal: Hunkemöller overgenomen door hedgefund Redwood
38. Movers & Shakers
42. De mens achter de deal: hoe sport en M&A elkaar versterken
45. Column: Kunstmatige intelligentie, kunstmatige waarderingen?
46. De ware waarde van IT-integratie bij fusies: waarom afwijken van de strategie vaak loont
50. ESG in M&A: duurzaamheid als dealdriver
68. Sector Focus Chemie
80. De impact van impact investeren
84. Thema-artikel: Nog een jaarverslag?
93. Column: M&A in the Big Apple; van de Bijlmer naar Wall Street
94. Overname met een missie: Waarom de motivatie het succes bepaalt
96. Human capital als dealbreaker: wat investeerders moeten weten
98. League Tables
Sijthoff Accountants Academy is je vertrouwde educatiepartner. We verzorgen interactieve trainingen en meerdaagse cursussen, maar ook korte webinars en zelfs complete opleidingen, speciaal ontwikkeld voor accountants en andere financiële professionals.
Je kunt rekenen op mooie, goed bereikbare locaties en kleine groepen, zodat je veel contact hebt met beroepsgenoten en ook van elkaar kunt leren, buiten je kantoor-bubbel! Veel bekende, jaarlijks terugkerende topdocenten zorgen voor een constante hoge kwaliteit en weten precies waar de beroepsgroep behoefte aan heeft. En elk jaar vullen we dit aan met nieuwe experts die de laatste ontwikkelingen op hun vakgebied duiden en zo een fris perspectief geven.
Scan de QR-code of ga naar sijthoffaccountantsacademy.nl/cursussen
14. Wolters Kluwer neemt Brightflag over Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen
13. Terra Innovatum gaat naar de beurs via SPAC-fusie met GSR III
Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen
12. TenCate Grass neemt Sports & Leisure Group over Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen
11. Main Capital Partners verwerft meerderheidsbelang in CarWise & AutoDisk
Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen
10. Blackstone neemt RCN Vakantieparken over Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen
09. Allianz Benelux neemt de collectieve pensioenportefeuille over van Scildon
Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen
08. Marriott neemt citizenM over Dealwaarde: € 312 miljoen
M&A deals afgelopen 6 kwartalen
07. BC Partners verwerft een meerderheidsbelang in IGS GeboJagema
Dealwaarde: € 375 miljoen
06. Eurazeo investeert in 3P
Dealwaarde: € 375 miljoen
05. Denso neemt Axia Vegetable Seeds over Dealwaarde: € 500 miljoen
04. Aanbevolen openbaar bod door Sarabel Capital op B&S Group
Dealwaarde: € 518 miljoen
03. First Dutch (PGFO B.V.) neemt 100% van de aandelen over in Cefetra Group van het Duitse moederbedrijf BayWa AG
Dealwaarde: € 650 miljoen
02. JSW Group neemt Akzonobel India over Dealwaarde: € 1,4 miljard
01. Coinbase neemt Deribit over Dealwaarde: € 2,6 miljard
M&A deals 2020-2025 H1 Bron:
Volgens nieuw onderzoek van Nordic Trustee groeit de markt voor private credit in Europa sterk, mede dankzij een duidelijke toename van grensoverschrijdende directe leningen. Maar liefst negentig procent van de professionals in private credit geeft aan dat deze internationale deals toenemen, waarvan 37 procent zelfs spreekt van een ‘sterke toename’. Vooral de technologiesector wordt gezien als de belangrijkste groeimotor voor directe leningen in de komende jaren. De regio’s VK en Ierland worden genoemd als koplopers in het volume aan nieuwe leningen, gevolgd door de DACH-regio en Benelux. Ondanks recente marktonrust blijven de groeiverwachtingen positief: investeerders voorzien een groei van bijna tien procent in 2025. De belangrijkste aanjagers van deze groei zijn de stijgende vraag naar kapitaal, dalende rente en het terughoudende kredietbeleid van traditionele banken. Bovendien maken private equity-partijen steeds vaker gebruik van private credit voor overnames en buy-outs. Nordic Trustee concludeert dat de private credit-markt robuust blijft, zelfs in een onstuimig economisch klimaat, en verwacht verdere expansie in de komende drie tot vijf jaar.
De Overnamemonitor Accountancy- en Administratiemarkt 2024 van BHB Dullemond laat zien dat de consolidatiegolf in de sector een kantelpunt bereikt: waar jarenlang kopers de voorwaarden bepaalden, krijgen verkopers nu de overhand. De overnameactiviteit bleef ook in 2024 hoog, met 57 transacties – vrijwel gelijk aan het niveau van 2023. Dit bevestigt dat de markt inmiddels structureel volwassen is geworden. Opvallend is de sterke toename van grotere transacties, met name bij kantoren van meer dan honderd FTE. Deze ontwikkeling wordt grotendeels gedreven door de opkomst van private equity, die sinds eind 2022 de markt een duidelijke impuls heeft gegeven via buy-and-buildstrategieën. Private equity speelt een steeds dominantere rol. In 2024 was deze investeringsvorm betrokken bij 61 procent van alle deals en verantwoordelijk voor maar liefst 95 procent van de totale dealwaarde, die uitkwam op ruim 1,25 miljard euro– een stijging van meer dan 250 procent ten opzichte van 2022. Grote overnames, met kantoren van meer dan 200 fte, waren goed voor 850 miljoen euro en werden vrijwel zonder uitzondering mogelijk gemaakt door investeringsfondsen. Dit wijst op een duidelijke verschuiving in de marktdynamiek. Een andere belangrijke ontwikkeling is de toetreding van buitenlandse investeerders, zoals IK Partners en Preservation Capital. Kortom, de overnamemarkt in de accountancy- en administratiesector blijft robuust, maar bevindt zich in een nieuwe fase. De verkoper heeft het momentum, gedreven door schaarste, private equity en internationale belangstelling. Wie nu wil verkopen, moet strategisch gepositioneerd zijn en oog hebben voor het juiste moment.
Na een periode van explosieve groei hebben veel Nederlandse investeringsmaatschappijen het afgelopen jaar een voorzichtige pas op de plaats gemaakt. Als een direct gevolg zagen bijna vier op de tien professionals werkzaam in de Europese markt voor privaat kapitaal hun salaris in 2024 niet toenemen, maar soms zelfs afnemen. Dit blijkt uit het Europe Private Capital Compensation Survey 2024, een analyse van in totaal 364 Europese private capital professionals, uitgevoerd door executive search- en leadership consultancyfirma Heidrick & Struggles. Ook de bonussen staan onder druk. Bijna de helft van de respondenten (46 procent) ontving over 2024 een bonus die gelijk of lager was aan die over 2023. Over het algemeen liggen de door Nederlandse partijen betaalde salarissen een stuk lager dan het Europese gemiddelde, zegt Uroš Zver, partner binnen de Technology & Services praktijk bij Heidrick & Struggles Benelux. "Nederlands toptalent steekt daardoor relatief snel het kanaal over richting Londen óf maakt door het vooruitzicht op carry de stap naar partner.”
Lees de ‘Behind the Deal: Hunkemöller overgenomen door hedgefund Redwood’ vanaf pagina 26.
Steeds meer beleggers kiezen voor impact investing in private equity – en dat is niet zonder reden. Lang gold de aanname dat investeren met maatschappelijke impact ten koste gaat van financieel rendement. Maar recent onderzoek toont het tegendeel aan: impact en winst kunnen hand in hand gaan. Een grootschalige studie van vermogensbeheerder Schroders en de Said Business School van Oxford University laat zien dat impactportefeuilles niet alleen concurrerende, maar zelfs beter risicogecorrigeerde rendementen behalen dan traditionele beleggingen. De analyse van meer dan 250 beursgenoteerde bedrijven wijst op lagere volatiliteit en kleinere verliezen tijdens
marktdalingen. Impact investing beperkt zich overigens allang niet meer tot de beurs. Volgens het Global Impact Investing Network (GIIN) is inmiddels wereldwijd 1.600 miljard dollar aan impactvermogen belegd, waarvan liefst 43 procent in private equity – de grootste categorie binnen het impactuniversum. Bijna driekwart van de impactbeleggers heeft een deel van het vermogen in deze asset class ondergebracht.
Lees het artikel ‘De impact van impact investeren’ vanaf pagina 80.
Drie punten:
• De intrinsieke motivatie van de DGA bepaalt het succes ná de overname.
• Slimme structuren zoals gedeeltelijk herinvesteren zorgen voor blijvende betrokkenheid.
• Vaste afspraken over autonomie, groeikansen en rolverdeling zijn essentieel.
Steeds vaker blij de DGA na een overname betrokken
bij het bedrijf. Maar dat lukt alleen als er meer is dan een handtekening onder het contract. Wat beweegt een ondernemer om door te bouwen onder een nieuwe vlag?
De kwaliteit van het leiderschap wordt steeds meer een factor van belang bij een overname. De ondernemer die het bedrijf verkoopt, beschikt vaak over belangrijke expertise over het bedrijf, het product en de markt. Toch lukt het niet altijd om de uitgekochte dga aan boord te houden. En als die wel blijft is de samenwerking niet altijd goed. Kopers hebben zo hun eigen manier om ondernemers te prikkelen om vol enthousiasme door te gaan na de deal.
Wat gaat er om in het hoofd van een DGA die de zaak in de etalage zet? Menige koper die dat graag wil weten, want de kwaliteit van het ondernemerschap is een factor van belang bij een deal. Onderdeel van dit ondernemerschap is de bereidheid om kennis en visie over het bedrijf, het product en de markt beschikbaar te stellen voor de nieuwe eigenaar. Hoe beter dit lukt, hoe meer dit bijdraagt aan het succes van een deal.
“Het idee om te worden overgenomen was wel even wennen, maar we hebben er bewust voor gekozen”, vertelt Kees-Jan Vaartjes, medeoprichter van Target, een detacheerder in de industriële sector. In juni werd Target overgenomen door Concreto Group, een human capital groep binnen het portfolio van investeringsmaatschappij Quadrum Capital.
“Voorop stond dat wij ondernemers willen blijven en
samen willen ondernemen”, vervolgt Vaartjes. “De overname zou pas doorgaan als we er helemaal achter konden staan. We wilden alleen naar een partij als de beide bedrijven complementair zijn, we kennis kunnen delen en schaalvoordelen kunnen behalen. Ook voor onze medewerkers biedt dit kansen.”
Bij de deal hebben de eigenaars van Target een belang genomen in Concreto. Ze zijn vol elan om de vele kansen te benutten. Toch was de overname allesbehalve een vooropgezet plan. De ondernemers van Target waren nog helemaal niet bezig met een overname. Vaartjes: “We groeiden elk jaar, we werden zichtbaar in de markt, we kregen een naam. Na een jaar of zes werden we voor het eerst benaderd. Of we niet wilden verkopen of aansluiten bij een andere partij.”
“Eerst doe je daar niets mee, maar als de belangstelling aanhoudt en je vaker wordt gevraagd om eens te praten, word je toch nieuwsgierig. Dan ga je ook nadenken over de uitdagingen die ons te wachten staan. Dan merk je dat er partijen zijn die dezelfde drive en energie hebben en komt het besef dat je ook samen verder kan.”
De ondernemer als mens: emotie, twijfel en rolconflict
Bepalen onder welke voorwaarden een ondernemer zijn bedrijf wil verkopen, is een van de moeilijkste factoren bij
een deal. Ferry Nahon, managing partner van Marktlink, een bureau dat ondernemers begeleidt bij bedrijfsoverdrachten, wijst erop dat DGA’s dat zelf ook niet altijd scherp hebben. “De meesten vinden het eng om te stoppen, vooral de generatie van de vijftigers en zestigers. Die generatie heeft nooit iets anders gedaan dan werken. Als wij bij een ondernemer aan tafel komen, is het besluit tot verkoop vaak nog niet eens genomen. Meestal wil de ondernemer zich oriënteren op de mogelijkheden.”
“Al pratend blijkt dan hoe de man of vrouw in kwestie in de wedstrijd zit. Vooral in het MKB zijn veel ondernemers in een rol gekomen die ze niet willen. Ooit waren ze sterk in bijvoorbeeld techniek, inkoop of sales, maar als algemeen directeur houden ze zich bezig met het hele management. De meeste ondernemers zijn daar niet heel goed in en ze vinden het ook niet leuk. Daarnaast zit een groot deel van hun vermogen in het bedrijf en dat geeft in deze uitdagende tijden ook niet altijd een goed gevoel. Er zijn verschillende manieren om dit voor een ondernemer op te lossen, dat is de basis van de eerste gesprekken die wij voeren.”
Kopers die niet op prijs willen concurreren, proberen in te spelen op de diepere behoeften van ondernemers die hun bedrijf te koop zetten. Hoe belangrijker het ondernemerschap is in het over te nemen bedrijf, hoe kritischer het is om de ondernemer binnenboord te houden.
De visie en groeiambitie van de DGA is essentieel om tot een deal te komen, zegt Willem Kamps, partner bij private equity-bedrijf Berk Partners. “Wij zien gemiddeld 150 tot 200 leads per jaar. De klik die we hebben met de DGA is doorslaggevend bij het bepalen of we verder gaan in het proces. Wat is zijn groeiplan? Is er een tweede echelon?”
Berk Partners investeert gemiddeld in twee tot drie ondernemingen per jaar, bij voorkeur in de voedingssector en de (maak)industrie, veelal via een pre-exit. De ondernemer verkoopt een gedeelte van zijn aandelen en een investeerder komt aan boord om de onderneming verder te professionaliseren en minder afhankelijk te maken van de DGA.
“We zien dat dit iets is waar DGA’s behoefte aan hebben”, vervolgt Kamps. “Veel DGA’s beseffen dat de hoogste prijs die ze kunnen krijgen, niet altijd het beste bod betekent. Naast het inzetten van onze eigen expertise betrekken we ook vaak industry experts, die helpen in het realiseren van de groeistrategie. De DGA blijft eindverantwoordelijk voor de operatie."
“Eigenlijk investeren we vooral in de ondernemer. We richten ons op bedrijven met een ervaren ondernemer die nog veel groeimogelijkheden voor zijn onderneming ziet, die operationeel nog betrokken is bij het bedrijf en waar de opvolging nog niet geregeld is. De uitdaging is uiteraard om deze ondernemer maximaal te ondersteunen. Hij moet enthousiast zijn om voor nog eens een aantal jaren zijn kennis, ervaring en visie op het product en de markt beschikbaar te stellen. Dat is een kwestie van overtuigen, want we kunnen iemand niet dwingen. Wil een DGA niet door na een overname, dan kan dat een reden voor ons zijn om af te haken.”
Bij bedrijven die willen groeien via buy &-build werkt dit net zo. Ook daar kan de betrokkenheid van de DGA een breekpunt zijn. ETL bijvoorbeeld, een keten van accountants- en adviesbureaus die tientallen kantoren in Nederland heeft overgenomen, wil dat ondernemers vier of vijf jaar actief blijven in de onderneming die ze hebben verkocht.
“Ik merk het al snel als die wil ontbreekt”, zegt Vanessa Spaans, directeur van ETL. “De manier waarop ze praten over hun werk, dat ze er klaar mee zijn. Afspraken over hun betrokkenheid gaan ze uit de weg. Hoe mooi hun kantoor ook is, daar stap ik dan niet in.”
Vaak lukt het bij fusies en overnames wel om de ondernemers aan boord te houden, zo constateert Mathieu Luypaert, associate professor corporate finance aan de Belgische Vlerick Business School. In die rol onderzoekt hij motieven voor fusies en overnames, de onderliggende financiële beslissingen en synergiën op de lange termijn.
“De meeste DGA’s vinden het eng om te stoppen, vooral de generatie van de vijftigers en zestigers. Die generatie heeft nooit iets anders gedaan dan werken.”
“Bij de helft van de overnames in het MKB in België blijft de verkoper na de transactie actief in het bedrijf”, zegt hij. “Ze denken zelf aan een termijn van één tot drie jaar.”
Luypaert waarschuwt echter voor te grote verwachtingen over de inzet van de vorige bedrijfseigenaar. “Regelmatig komt het voor dat de DGA meegaat na de deal, maar dat er toch geen goede match komt, zelfs niet met solide afspraken. De ondernemer is gewend om beslissingen te nemen zonder verantwoording af te leggen. Nu moet hij luisteren naar een raad van bestuur, hij moet rapporteren, zaken die moeilijk kunnen liggen. Ook is er de kans dat de ondernemer de prioriteiten verlegt, zeker als er een goede koopsom is betaald. Die wil soms meer van het leven gaan genieten.”
Daar komt bij dat de jongere generatie ondernemers zich onafhankelijker opstelt, zo vervolgt Luypaert. “Die zit er anders in dan de oudere generatie. Jonge ondernemers verkopen soms hun bedrijf om weer een nieuwe onderneming te starten. Dat maakt het moeilijk om actief te blijven in het vorige bedrijf.”
Hoe kan een DGA of een groep partners dan wel worden overgehaald om vol bezieling mee te gaan met een andere eigenaar? Dat is een kwestie van het prikkelen van het ondernemerschap. Alleen bevlogen ondernemers zijn daar vatbaar voor.
Ondernemen zonder risico: de aanpak van ETL
“Daar gaan we ver in”, zegt Vanessa Spaans van ETL. “We kopen alle aandelen, maar geven de partners veertig procent terug. Ze krijgen alle vrijheid om te ondernemen zoals ze willen. Dat aanbod valt vaak in goede aarde, want de ondernemer heeft een bedrag gekregen, het ondernemersrisico ligt bij ons en er zijn geen zorgen meer over de opvolging. Ook al zijn ze geen eigenaar meer, ze blijven ondernemers met een belang in hun kantooreen belang dat in waarde toeneemt en waarvan ze zelf mee profiteren.”
Berk Partners hanteert een soortgelijke aanpak. Er wordt een aandelenbelang tussen de veertig en zeventig procent in de onderneming genomen. Gemiddeld duurt het investeringsproces bij Berk Partners zes tot negen maanden vanaf de eerste kennismaking. “Lang genoeg om elkaar goed te leren kennen”, zegt Kamps. “Het is belangrijk met elkaar in die maanden over veel onderwerpen van gedachten te wisselen en af en toe scherpe discussies te voeren over de strategische agenda van de onderneming.”
“Dit geeft ons ook de mogelijkheid om goed te kijken waar we de ondernemer kunnen ondersteunen, zoals in finance, operations, duurzaamheid, buy & build of governance. Onze specifieke expertise bieden we dan graag aan in de investeringsperiode, zodat de onderneming na een periode van vier tot zes jaar klaar is voor de volgende fase. Bij de verkoop ontvangt de DGA dan voor de tweede maal een mooi bedrag.”
De overname van Circle Infra Partners door Basalt Infrastructure Partners markeert een belangrijk moment voor het Chemelot-industriepark – en voor de mensen die de deal van binnenuit hebben begeleid. Drie hoofdrolspelers blikken terug: Willianne van Zandwijk (partner bij NautaDutilh), Lisa Schoenmakers (partner bij NautaDutilh) en Nilofar Ziarmal (General Counsel bij Circle Infra Partners en werkzaam als advocaat bij Spreksel Advocaten).
DOOR JEPPE KLEIJNGELD | BEELD TON ZONNEVELD
De overname van Circle Infra Partners door het Britse investeringsfonds Basalt Infrastructure Partners markeert een belangrijke mijlpaal in de strategische ontwikkeling van het Chemelot-industriepark in Geleen.
Circle Infra Partners beheert de gedeelde infrastructuur van het terrein, waaronder wegen, spoor, kolommenbanen en – cruciaal – de afvalwaterzuiveringsinstallatie. De deal is het sluitstuk van een langlopende herstructurering die zijn oorsprong vindt bij voormalig eigenaar DSM.
"Dat gaat al ver terug", vertelt Nilofar Ziarmal, General Counsel van Circle. “DSM deed toen alles nog zelf, onder één vlag. Maar stap voor stap zijn onderdelen losgekoppeld. Eén daarvan was de infrastructuur – die werd ondergebracht in wat nu Circle Infra Partners is.”
Om gebruikers van het Chemelot-terrein zeggenschap te geven over deze kritieke infrastructuur, werden zij destijds mede-aandeelhouder van Circle. Denk aan partijen als OCI, Arlanxeo, Envalior, AnQore en Fibrant. Zij waren klant, aandeelhouder én later ook commissaris binnen het bedrijf – een dynamisch maar complex model.
“Dat heeft jarenlang goed gewerkt”, aldus Ziarmal. “Maar op een gegeven moment ontstond er een grotere behoefte aan een langetermijnvisie. Niet meer alleen: ‘Ik ben aandeelhouder zodat ik grip heb op de kosten.’ Nee, men wilde professionaliseren en verduurzamen.”
Tegelijkertijd speelde de wens om het eigenaarschap over te dragen aan een partij voor wie infrastructuur wél core business is. Niet alleen om DSM en andere industriële aandeelhouders te ontzorgen, maar ook om Circle zelfstandig te maken en toekomstbestendig te positioneren. Met het oog op Europese duurzaamheidswetgeving, is er bovendien steeds meer druk op fabrieken om hun eigen processen te verduurzamen – investeringen in infrastructuur vormen dan een extra belasting. “Als aandeelhouder wil je liever niet óók moeten investeren in een infrastructuurbedrijf”, legt Ziarmal uit. “Je wilt dat de continuïteit van die diensten gewaarborgd is, maar je wil je richten op je eigen kernactiviteiten.”
Daarom werd gezocht naar een langetermijninvesteerder die Circle kon overnemen én tegelijkertijd de dienstverlening aan de site users kon garanderen. Die partij werd
gevonden in het Britse Basalt Infrastructure Partners, een ervaren infrastructuurinvesteerder met een duurzaamheidsprofiel.
De verkoop vond plaats in een complexe context van gedeeld eigenaarschap en maatschappelijke belangen. Advocatenkantoor NautaDutilh, dat Circle Infra Partners en de verkopende aandeelhouders adviseerde, had hierin een sleutelrol. “Deze deal was niet alleen commercieel belangrijk, maar ook maatschappelijk”, zegt Willianne van Zandwijk, lead partner bij NautaDutilh. “De uitdaging was om industriële belangen, governancevraagstukken en juridische structuren op één lijn te krijgen. Dat maakt dit een uniek project in de Nederlandse M&Amarkt.”
Bij de verkoop van Circle Infra Partners stond één vraag centraal: wie is in staat om zowel continuïteit als groei te garanderen voor een infrastructuurbedrijf dat letterlijk het fundament vormt van een van Europa’s grootste chemieclusters?
Lisa Schoenmakers, partner bij NautaDutilh en betrokken bij de transactie, schetst het profiel dat voor ogen stond: “Er is nadrukkelijk gekeken naar partijen die twee dingen konden doen: aan de ene kant de groei faciliteren, en aan de andere kant de continuïteit van de bestaande services garanderen. Juist omdat die diensten essentieel zijn voor de bedrijfsvoering van de bedrijven en fabrieken op het Chemelot terrein.”
Vanaf het begin werd duidelijk dat een financiële investeerder het beste zou passen. Hoewel er ook strategische partijen interesse toonden werd uiteindelijk bewust gekozen voor een investeerder die de infrastructuur in de breedte zou benaderen. “Strategische investeerders waren vaak gericht op één onderdeel, zoals alleen waterzuivering”, legt Ziarmal uit. “Maar Circle beheert meerdere typen infrastructuur. Dan is het belangrijk dat een nieuwe eigenaar zich zou richten op het geheel van
activiteiten van Circle. We zochten iemand die níet de operatie zou willen overnemen, maar wél kapitaal en langetermijnvisie kon bieden.”
Voor koper Basalt Infrastructure Partners, een investeerder gespecialiseerd in infrastructuur, was Circle aantrekkelijk vanwege de voorspelbare inkomstenstroom. “Voor infrastructuurfondsen is één van de belangrijkste vragen: hoe zeker is onze cashflow?” zegt Van Zandwijk. “Circle werkt met een cost-pass-through model: kosten worden één-op-één doorbelast aan klanten. Dat geeft zekerheid.”
Lisa Schoenmakers vult aan: “Wat het voor Basalt extra interessant maakte, is de groeipotentie. Er zijn mogelijk-
heden om kapitaal aan het werk te zetten via circulaire projecten of maatwerkoplossingen voor klanten. Dat opent de deur voor andere verdienmodellen.”
Ook Nilofar Ziarmal, General Counsel van Circle Infra Partners, benadrukt de strategische waarde van de locatie: “Als je iets in deze hoek van de markt wilt doen, dan is Chemelot echt the place to be. Het is hét knooppunt waar chemie en infrastructuur samenkomen, en het ligt op een strategisch gunstige plek.”
Een complexe puzzel – maar een succesvolle uitkomst
De verkoop van Circle Infra Partners aan Basalt Infrastructure Partners mag dan succesvol zijn verlopen, het proces ernaartoe was allesbehalve eenvoudig. Wat op papier een duidelijke strategische deal leek, bleek in de praktijk een juridisch en procesmatig complexe onderneming.
“Het is een geïntegreerd cluster”, zegt Van Zandwijk, “en dat is een groot voordeel, maar dit betekent ook veel kruisverbanden en historie. Zo waren er oudere contracten die waren ingehaald door de praktijk, diverse oudere overlegorganen die niet meer functioneerden en overkoepelende regelingen voor de hele site. Het inzichtelijk en begrijpelijk maken hiervan was een belangrijk onderdeel van de voorbereiding.”
Dat betekende: het in kaart brengen van tientallen jaren aan contracten, vastgoedstructuren en operationele afspraken. Samen met General Counsel Ziarmal werkte het NautaDutilh-team aan een uitgebreid legal factbook — niet alleen voor due diligence, maar ook om de koper inzicht te geven in hoe het bedrijf écht functioneert.
“Er is vaak een lange, bestendige praktijk ontstaan”, legt Van Zandwijk uit. "Maar die praktijk komt niet altijd éénop-één overeen met wat er juridisch op papier staat. Een potentiële koper moet je daar dus vertrouwen in geven. Die moet erop kunnen rekenen dat wat wordt toegezegd, ook daadwerkelijk wordt nageleefd."
Wat deze deal extra complex maakte, was de rol van de aandeelhouders. Vijf industriële partijen die allen klant én mede-eigenaar waren. En elk met een ander belang, tempo en interne governance. “Het procesmanagement rondom de vijf aandeelhouders was een uitdaging”, zegt Lisa Schoenmakers. “Je kunt niet met vijf monden tegelijk naar een koper spreken. Dus moesten we achter de schermen eerst op één lijn komen, en dan met één stem naar buiten treden. Dat vergde strak procesontwerp, duidelijke afspraken én geduld.”
“We hebben vooraf afgesproken: als het aan deze voorwaarden voldoet, gaan we door”, zegt Van Zandwijk.
“Maar in de praktijk is natuurlijk niet alles al voorzien en vergde het proces continue afstemming. En dan praat je over een proces dat bijna twee jaar duurde.”
Juridisch maatwerk: de governance als sleutel
Uiteindelijk draaide veel om vertrouwen: hoe konden de klanten erop vertrouwen dat ze, na de verkoop, nog steeds invloed hielden op de infrastructuur die cruciaal is voor hun productie? En hoe kon Basalt als koper voldoende vrijheid behouden om te investeren en waarde te creëren?
De oplossing lag in op maat gemaakte governanceafspraken. “Die hebben we echt vanaf een blanco vel pa-
pier opgesteld”, vertelt Schoenmakers. “From scratch. Het was bijzonder dat we er gezamenlijk uit zijn gekomen.”
Het document regelt hoe de relatie tussen Circle, de klanten en de nieuwe eigenaar eruitziet. Er zijn afspraken gemaakt over kostenbeheersing, investeringen, inspraak en informatievoorziening. “Circle moet kunnen opereren”, legt Schoenmakers uit. “Maar klanten moeten ook weten: er worden geen buitensporige investeringen gedaan. Die balans moest erin zitten.”
Nilofar Ziarmal vult aan: “De governance-afspraken werken inmiddels in de praktijk. Er vinden overleggen plaats, er zijn vaste structuren. Het is even wennen, ook voor Circle, maar het loopt goed en het wordt breed gedragen.”
Terugkijkend spreken de betrokkenen van een intensief maar leerzaam proces. Het resultaat is een toekomstbestendige structuur waarin Circle Infra Partners zich kan professionaliseren en groeien, terwijl de belangen van de Chemelot-gebruikers zijn geborgd.
“Wat je ziet”, zegt Schoenmakers, “is dat bedrijven in deze sectoren zich steeds meer bewust worden van de noodzaak tot verdere professionalisering — zeker op governance- en ESG-gebied. Deze transactie heeft dat versneld. En dat is winst voor alle partijen.”
Hoewel het verkooptraject van Circle Infra Partners aan Basalt Infrastructure Partners lang, intensief en complex was, overheerst bij de betrokkenen vooral een gevoel van trots. Wat begon als een technische M&A-operatie, groeide uit tot een gedeelde reis waarin vertrouwen, samenwerking en inhoudelijke diepgang centraal stonden.
Voor Ziarmal was het een traject dat haar hele juridische gereedschapskist aan het werk zette: “Het was enorm leerzaam, juist omdat er zoveel verschillende facetten in zaten”, vertelt ze. “Van goederenrecht tot opstalrechten, van historische contracten tot complexe
governance. We hebben een factbook van 300 pagina’s gemaakt — en dat betekende: de hele geschiedenis van het bedrijf induiken. Je leert je organisatie dan pas écht goed kennen.”
Als spil tussen aandeelhouders, management, adviseurs en koper, stond Ziarmal midden in het proces: “Alles liep via mij, dus ik kreeg ook echt alles mee. En dat maakt het heel bijzonder. Zó’n dynamisch traject, met vijf aandeelhouders én Circle als zelfstandig bedrijf — dat maak je niet vaak mee, zelfs niet als je veel M&A-ervaring hebt.”
Ook Van Zandwijk, partner bij NautaDutilh, noemt het een unieke ervaring: “Wat het voor mij bijzonder maakte, was de intensieve samenwerking met het Circle-team — en met Nilofar in het bijzonder. Je bouwt samen echt iets op, en dat was niet alleen leuk, maar ook gewoon nodig om zo'n lang en intensief traject vol te houden.”
Naast de menselijke kant, was er de inhoudelijke uitdaging. Van Zandwijk was als leadpartner nauw betrokken bij álle onderdelen van de deal, van M&A tot vastgoed. Wat haar misschien wel het meest bijblijft, is de actieve rol van haar team in de onderhandelingen: “Wij waren echt de spreekbuis namens de verkopers, samen met
Morgan Stanley en het Circle-team. Normaal zie je dat de principaal die rol pakt, maar nu stonden wij zelf aan de frontlinie. Dat maakte het uitdagend en intensief — maar ook heel bijzonder.”
Lisa Schoenmakers sluit zich daarbij aan. Wat haar betreft zit de waarde van dit soort transacties niet alleen in het juridische of strategische, maar in het menselijke: “Ik hou van ‘meerkoppige monsters’, van complexe deals met veel belangen. En in zo’n traject bouw je echt een band op met elkaar. Dat is waarom ik dit werk doe — omdat ik voel dat ik een bijdrage lever aan de grotere transitie in de chemieen energiesector.”
Voor Schoenmakers gaat het werk verder dan alleen juridische advisering: “Misschien ben ik een soort duurzaamheidsridder”, zegt ze lachend. “Maar ik vind het oprecht mooi om te doen. Elk project als dit voelt als een LEGO-blokje. De hele doos bouwen we misschien niet in één keer, maar elke stap telt. One block at a time.”
NautaDutilh is Gold Partner van de M&A Community
De transitie naar een koolstofarme en grondstofefficiënte economie in Europa creëert nieuwe producten en aantrekkelijke investeringskansen. Dit biedt investeerders de mogelijkheid om bedrijven te helpen hun activiteiten te vergroenen en toekomstbestendiger te worden, onder andere dankzij financiering vanuit de Europese Unie onder de nieuwe Clean Industrial Deal (CID).
DOOR CHARBEL MOUSSA EN BUD VAN DER SCHRIER
De Europese Unie wordt geconfronteerd met twee grote veiligheidsthema’s: energiezekerheid en toegang tot kritieke grondstoffen. Met de European Green Deal uit 2019 werd ingezet op een ambitieuze strategie om van de EU een moderne, grondstofefficiënte en concurrerende economie te maken.
De Green Deal zette een trend in gang waarbij nietfinanciële thema’s, bekend als ESG (Environmental, Social & Governance), centraal kwamen te staan. Bedrijven en investeerders probeerden te begrijpen wat ESG voor hun activiteiten betekende, hoe het waarde beïnvloedt en hoe het in besluitvorming geïntegreerd kon worden. Toch bleef de focus van de EU vooral op re-
gelgeving en de rapportageplicht. De waarde van transformatie werd daarbij tot dusver onvoldoende benut. Daarom komt de EU nu met een nieuw voorstel: de Clean Industrial Deal. Deze deal richt zich niet langer op naleving, maar juist op het stimuleren van investeringen in twee cruciale gebieden: decarbonisatie (vermindering van CO2-uitstoot) en grondstofefficiëntie. Dit plan laat zien waar waarde gecreëerd wordt, en biedt daarmee ruimte voor keten brede investeringen en innovaties.
Voor de transitie zijn aanzienlijke investeringen nodig om de huidige ‘bruine’ ondernemingen in de EU te transformeren tot de ‘groene’ ondernemingen van de toekomst. Neem als voorbeeld de Nederlandse economie:
de vergroening van bestaande, conventionele (‘bruine’) ondernemingen levert een grotere bijdrage aan de energietransitie en klimaatdoelen dan de lopende investeringen in hernieuwbare energie en opslag – zie grafiek.
In tegenstelling tot ‘groene investeringen’, waarbij ondernemingen al duurzaam zijn, richten brown-to-greeninvesteringen zich op traditionele (grijze of zogenoemde bruine) ondernemingen met de bedoeling het bedrijfsmodel deels of volledig te transformeren rond decarbonisatie en circulariteit.
In de praktijk betekent dit investeren in elektrificatie, lageemissie- en emissievrije technologieën, procesoptimalisatie, energie-efficiëntiemaatregelen en alternatieve grondstoffen en verpakkingsmaterialen. Hierdoor kan een bedrijf zijn CO2-voetafdruk verkleinen, zich sterker positioneren binnen de sector en daarmee op de lange termijn waarde creëren via kostenbesparing, nieuwe omzetmogelijkheden en een hogere bedrijfswaarde.
Hoewel de decarbonisatie- en circulariteitsopties in veel sectoren bekend en vaak economisch haalbaar zijn, blijven brown-to-green-investeringen grotendeels onbenut. Toch beginnen steeds meer investeerders deze kans te herkennen. Dergelijke investeringen vragen vaak om meer kapitaal, kennis en expertise om rendabel te kunnen worden ingezet. Bij KPMG krijgen wij van investeerders steeds vaker de vraag waar en hoe zij deze kansen kunnen benutten en waarde kunnen creëren in een veranderende economie. Wij ondersteunen investeerders gedurende de hele dealcyclus met onder meer:
• het inzichtelijk maken van haalbare CO2- en grondstoffen- synergieën én financiële opbrengsten;
• het formuleren van realistische ambities en het ontwikkelen van bijpassende investeringsstrategieën;
• het ontwerpen van raamwerken voor impactmeting, vóór en na de investering;
• het integreren van financieringsstrategieën in de investeringscyclus;
• het verkennen van de investeerbare markt;
• het opstellen van onderbouwde businesscases en communicatiemateriaal.
Bent u geïnteresseerd in het creëren van waarde uit nieuwe investeringsmogelijkheden én het ondersteunen van de economische transitie? Neem dan contact met ons op – wij begeleiden u graag bij uw investeringsstrategie en deals.
CHARBEL MOUSSA PHD PARTNER
DECARBONIZATION SERVICES MOUSSA.CHARBEL @KPMG.NL
BUD VAN DER SCHRIER PARTNER - KPMG DEAL STRATEGY VANDERSCHRIER.BUD@KPMG.NL
KPMG is partner van de M&A Community
“Een compleet nieuw wereldbeeld in vier dagen.” Dat is de belo e van de gerenommeerde Professor Kevin Kaiser aan deelnemers van het Distressed Restructuring and Turnaround Management programma van het Amsterdam Institute of Finance (AIF). En afgaand op de intensiteit en diepgang van dag 1, lijkt die belo e ruimschoots waargemaakt te worden.
Na de langste bullmarkt in de geschiedenis ondergaan de wereldwijde markten nu ingrijpende verschuivingen—stijgende rente, geopolitieke onzekerheid en verstoringen van businessmodellen in vrijwel elke sector. Weten hoe je moet reageren op financiële noodsituaties is niet langer optioneel. Het is essentieel.
Wat maakt dit programma uniek?
Deze vierdaagse, intensieve cursus biedt zowel een stevige theoretische basis als praktische inzichten in de wereld van corporate distress, financiële herstructurering en turnaroundstrategieën. Onder leiding van Professor Kaiser, financieel expert en hoogleraar aan de Wharton School van de University of Pennsylvania, duiken deelnemers in realistische praktijkcases, onderzoeken ze gedragsmatige oorzaken van falen en herstel, en ontwikkelen ze een nieuw denkraam om te kunnen leiden in tijden van tegenslag.
“Er zullen enorme herstructureringen plaatsvinden gedurende de rest van je carrière”, waarschuwt Kaiser. “Deze cursus bereidt je niet alleen voor om die te overleven, maar ook om de kansen te grijpen die eruit voortkomen.”
Een momentopname van dag 1
Op de eerste dag wordt geen tijd verspild: deelnemers duiken direct in de complexe realiteit van financiële nood.
Onderwerpen zijn onder meer:
• Speltheorie bij herstructureringsscenario’s
• Juridische kaders die herstel mogelijk maken
• Waardering onder stressvolle omstandigheden
Kaiser begint met het herdefiniëren van wat ‘falen’ betekent. In de VS stimuleren faillissementswetten innovatie doordat ze falen niet stigmatiseren—een belangrijke reden achter het succes van Silicon Valley en de Amerikaanse economie in het algemeen. Ter vergelijking: in het Sovjetmodel was faillissement illegaal, wat innovatie onderdrukte totdat het hele systeem implodeerde.
De belangrijkste les? Falen is niet het probleem. Verkeerd afgestemde incentives zijn dat wel.
Incentives: De verborgen motor achter mislukking (en herstel)
“Mensen volgen de weg van de minste weerstand”, zegt Kaiser. “Verander de beloningsprikkels, en je verandert het gedrag.”
Vanuit dit perspectief is herstructurering niet simpelweg een cijferoefening – het is een strategische herijking van doelen, incentives en uitvoering. Of het nu gaat om Nokia’s gemiste kans om te transformeren of de mislukte overname van ABN AMRO door RBS, het echte probleem is zelden technisch. Het is menselijk.
Deelnemers analyseren hoe slechte prikkels ervoor zorgden dat bankiers bij RBS waarde vernietigden, ondanks dat
ze hun prestatie-indicatoren behaalden. Of hoe het management van Swiss Air cruciale signalen negeerde totdat een faillissement onvermijdelijk was.
Tijdens het hele programma werken deelnemers met diepgaande praktijkcases:
• Bayfield Generator – een financieel scenario rond kapitaalstructuur.
• At the Mill – een turnaround-uitdaging gericht op management.
• Trump Entertainment Reports – een oefening in complexe onderhandelingen.
Elke case traint kernvaardigheden in waardering, herstructureringsstrategie en onderhandelen met stakeholders, altijd met een focus op waardecreatie en gedragsbewustzijn.
Kaisers analogie vat de geest van het programma goed samen: “Skiërs leren en perfectioneren. Snowboarders vallen, krijgen blauwe plekken, en proberen iets nieuws. In herstructureringen moet je de snowboarder zijn.”
Een van de krachtigste lessen van het programma is een verandering in mindset. Goede herstructureringsleiders gaan er niet vanuit dat ze gelijk hebben. Ze zoeken actief naar bewijsmateriaal dat hen tegenspreekt.
“Als je denkt dat je ongelijk hebt”, zegt Kaiser, “dan luister je, stel je vragen, analyseer je. Dan leer je.”
Deelnemers verkennen cognitieve vertekeningen die het oordeel vertroebelen, zoals outcome bias, waarbij beslissingen worden beoordeeld op basis van de uitkomst in plaats van op het denkproces. Ze leren hoe ze om kunnen gaan met emotioneel geladen situaties en het belang van nederigheid, nieuwsgierigheid en data bij cruciale beslissingen.
De volgende dagen bouwen voort op dit fundament:
Dag 2 – Waarde-investeringen & optimalisatie van kapitaalstructuur
Dag 3 – Turnaround management
Dag 4 – Onderhandelen & integratie
Voor wie is dit programma bedoeld?
• Private equity-investeerders en familiebedrijven
• Managers, CFO’s en directeuren van bedrijven in financieel zwaar weer
• Adviseurs van bedrijven in nood (zoals investment bankers, consultants, accountants, juristen, PRprofessionals, enz.)
• Iedereen die geïnteresseerd is in waarde-investeringen in distress-situaties, inclusief hedgefondsmedewerkers of vermogensbeheerders
• Institutionele beleggers en ‘limited partners’ in distressed investeerders
In een wereld waarin crisis eerder regel dan uitzondering is, biedt het Distressed Restructuring and Turnaround Management programma van AIF meer dan alleen tools en technieken – het biedt een strategische denkwijze voor waardecreatie onder druk.
Meer informatie en aanmelden via aif.nl
AIF is kennispartner van de M&A Community
Amerikaanse schuldeiser neemt een Nederlands bedrijf over en laat andere financiers met lege handen achter.
DOOR JAN BLETZ | BEELD SHUTTERSTOCK/CHRISTIAAN DROST
In maart werd lingerieketen Hunkemöller overgenomen door haar grootste schuldeiser, het Amerikaanse Redwood Capital Management. Wat op het eerste gezicht misschien een reguliere herstructurering lijkt, blijkt bij nadere inspectie een schoolvoorbeeld van wat in Amerika 'creditor-on-creditor violence' wordt genoemd – een agressieve tactiek waarbij een schuldeiser zichzelf ten koste van andere crediteuren bevoordeelt.
Eind maart belandde lingerieketen Hunkemöller in handen van haar grootste schuldeiser: Redwood Capital Management, een hedgefonds dat zich richt op 'distressed debt'. In een persbericht repte Hunkemöller van 'een sterk verbeterde kapitaalstructuur en een kapitaalinjectie' waardoor 'de financiële stabiliteit van het bedrijf gewaarborgd' zou zijn.
En inderdaad: Redwood heeft zeventig miljoen euro beschikbaar gesteld zodat Hunkemöller z'n winkels kan moderniseren (en een 'hoogwaardige, maar toegankelijke winkelervaring te bieden die aansluit bij de behoeften
van de hedendaagse klant', aldus het vakblad Retaildetail), het productportfolio te 'upgraden' en zich een nieuwe merkidentiteit, webshop en app aan te meten.
Hunkemöller wil relevant en actueel blijven in een snel veranderende markt. Het bedrijf heeft plannen aangekondigd om 150 winkels te vernieuwen, vijftien nieuwe zaken te openen en de marketingbudgetten te verhogen voor digitale campagnes en influencer-samenwerkingen. Het moet er allemaal toe leiden dat Hunkemöller 'het meest vertrouwde en geprefereerde lingeriemerk wordt voor vrouwen over de hele wereld'.
Als dat lukt zou daarmee een einde komen aan de financiële lijdensweg van het concern in de afgelopen jaren. Hunkemöller – met een rijke geschiedenis die teruggaat tot 1886 en in (bijna) 140 jaar uitgegroeid tot Europa's grootste lingerieketen met ongeveer 900 winkels in 20 landen – is sinds 2010 verschillende malen van eigenaar gewisseld. Waarbij de overnames vaak gepaard gingen
met aanzienlijke leningen die bijdroegen aan een hoge schuldenlast. De coronacrisis is het concern nooit helemaal te boven gekomen.
In 2023/2024 (het boekjaar eindigde op 31 januari 2024) rapporteerde Hunkemöller een nettoverlies van 142 miljoen euro. Deels kwam dit door stijgende operationele kosten (lonen, winkelhuren) en een afschrijving van 109 miljoen euro op goodwill van de overname door de nieuwe eigenaren Parcom en Opportunity Partners in 2022. Deels kwam het door teleurstellende verkoopcijfers: de omzet daalde met acht procent naar 542 miljoen euro. “Vooral in Duitsland bleven de winkels akelig leeg”, constateerde zakenblad Quote.
Daarbovenop blijkt de keten een log schip dat maar moeilijk van koers verandert. Een nieuw winkelconcept werd uitgerold, maar de volledige implementatie in alle 900 winkels gaat nog jaren duren. Ingewijden beamen dit. Een van de oorzaken van de geringe wendbaarheid was dat afdelingen te vaak langs elkaar heen werken: “De visual merchandise-afdeling maakte nogal eens plannen zonder afstemming met retail operations, waardoor winkelacties niet goed gecoördineerd verliepen. Het leidde tot verwarring bij winkelmanagers en gemiste kansen om klanten te werven", zegt een betrokkene die anoniem wil blijven.
Ook het doorvertalen van conceptwijzigingen naar de collectie is een proces van meerdere jaren, aldus Quote, omdat collecties al ver van tevoren worden ingekocht. Hunkemöller heeft al voor de overname door Redwood een nieuwe merkpositionering gelanceerd: minder gericht op een jong publiek, behalve sexy ook alledaags ondergoed en meer aandacht voor de lingeriebehoeften in verschillende levensfasen. De reclame-uitingen waren ook al aangepast: minder halfnaakte vrouwen, meer lifestyle-momenten. Maar deze herpositionering moet zich nog bewijzen en is te laat ingezet om aan een financiële herstructurering te ontsnappen.
Begin 2024 bedroegen de totale schulden ruim 345 miljoen euro, waarvan ongeveer 186 miljoen openstond bij schuldeiser Redwood. Toen Hunkemöller begin 2024 met nog slechts drie miljoen euro op de bankrekening dreigde om te vallen, meldde Redwood zich als redder in nood: het bood een lening van vijftig miljoen euro aan.
Maar die hulp kwam met een prijs. Redwood eiste dat de nieuwe lening 'super senior'-status zou krijgen, wat betekende dat deze als eerste zou worden terugbetaald bij problemen, dus voordat andere schuldeisers aan bod kwamen.
Belangrijker nog: Redwood bedong dat haar bestaande vorderingen van 186 miljoen euro dezelfde voorkeursbehandeling zouden krijgen. Het ging hierbij om verhandelbare schuldinstrumenten waarvan Redwood een ruime meerderheid bezat. Bij uitgifte worden de voorwaarden vastgesteld die van toepassing zijn op deze obligaties, wat betekent dat alle houders in principe dezelfde rechten en gelijke rangorde hebben. In het kader van de herstructurering wist Redwood echter af te dwingen dat haar deel onder gunstigere voorwaarden en met een hogere rang werd behandeld dan de rest. Een beetje alsof iemand voordringt, terwijl iedereen anders netjes op zijn beurt wacht.
Niet bepaald netjes, dus. Maar Redwood kon deze zogenoemde 'uptier'-transactie afdwingen omdat Redwood bereid was een nieuwe financiering te verstrekken en een grote schuldeiser was, die een ruime meerderheid (68 procent) van het uitstaande schuldpapier in handen had. Hunkemöller en Redwood waren daardoor in staat om deze voorwaarden aan te passen, zonder de andere loan note-holders daarin te betrekken.
Deze tactiek staat in de VS bekend als 'creditor on creditor violence' – een agressieve manier waarop schuld-
eisers zich ten koste van andere schuldeisers een betere positie proberen te verschaffen. In dit geval heeft het ertoe geleid dat andere houders van loan notes een veel kleinere kans op terugbetaling hebben dan Redwood. Dit heeft natuurlijk een negatieve invloed op de waarde van de loan notes, waardoor partijen zoals de hedgefunds Cheyne Strategic Value Credit, Man GLG en Contrarian Capital (samen goed voor 84 miljoen euro aan loan notes) in één klap enorme verliezen lijden. Bovendien worden deze partijen tegen hun wil, en zonder dat zij daarin inspraak hebben gehad, geconfronteerd met een wijziging van de voorwaarden van de loan notes. Ze werden door Hunkemöller buitengesloten, heet het, ze werden ge-‘stonewalled’.
En Parcom en Opportunity Partners, de investeerders die in 2022 waren ingestapt? De aandelen in Hunkemoller hadden economisch gezien geen waarde meer, door de financiële positie waarin Hunkemöller verkeerde. De aandeelhouders hebben ervoor gekozen hun aandelen in te leveren om een herstructurering mogelijk te maken en een faillissement te voorkomen. Redwood werd daardoor in maart van dit jaar de nieuwe eigenaar. Financiers met een lagere rang, zoals de Nederlandse banken ABN Amro en ING, die samen 67,5 miljoen euro hadden uitstaan, ontvingen een mager aanbod tot afkoop van hun vordering tegen een beperkt percentage. Zij namen hun verlies.
Kan dat allemaal zo maar? Dat is de vraag. Een uptiering transactie botst frontaal met het principe van 'paritas creditorum': gelijke behandeling van schuldeisers in een vergelijkbare positie, of ze nu een grote of een kleine vordering hebben. Dit principe neemt in het Nederlandse recht en veel andere Europese landen nog een centrale plaats in. Afwijking van de paritas creditorum is mogelijk. Dat gebeurt echter met name met medewerking van de schuldeisers die daardoor worden benadeeld. Daarom zal een Nederlands rechter een 'uptier'-transactie zoals Redwood heeft toegepast onder Nederlands recht zeer kritisch beoordelen, zegt Ilona van de Klundert, advocaat en partner bij de vakgroep Restructuring and Insolvency van Taylor Wessing.
"In de Nederlandse herstructureringspraktijk speelt 'creditor on creditor violence' vooralsnog niet. De financieringsmarkt is klein, zodat er wordt gehecht aan een goede onderlinge verstandhouding en reputatie. Als de kans groot is dat je een andere schuldeiser binnenkort weer treft in een ander dossier, zet je een ander niet snel op een agressieve manier buitenspel."
Ter illustratie verwijst Van de Klundert naar de herstructurering van IHC, die plaatsvond via de Nederlandse WHOA-procedure (Wet Homologatie Onderhands Akkoord). Hier bestond binnen het consortium van banken geen overeenstemming over deelname aan de beoogde
2006 DiverseDenaamwordtin2006Maxeda.onderdelenwordenafgestoten alleen(o.a.Hema,V&DenDeBijenkorf).Met boekenaldeverkoopvandegebouwen investering.deinvesteerderswinstophun Intotaalzullenzeronddeeenviermiljardeuroverdieneninelfjaar, rendementvan285procent.
KoperMaxedaverkooptookHunkemöller. (voorcirca265miljoeneuro)isdeHunkemöllerFranseinvesteringsgroepPAIPartners. heeftmeerdan400winkelsOndereneenjaarlijkseomzetvan200miljoen. PAIPartnersgroeithetbedrijf voornamelijknaar700vestigingen.Deketendraait verliezen,meteenverliesomzetvan2,6miljoenin2013opeen van272miljoen. 2004 consortiumVendexKBBwordtdooreen Amerikaanseonderleidingvanhet private-equityhuis vanKKRenhetNederlandseAlpinvest miljarddebeursgehaaldvoor1,4 euro.
2016 HunkemöllerBegin2016:PAIPartnersverkocht investeringsfondsaanhetAmerikaanse Carlylevoornaar keerschatting440miljoeneuro,zo’nacht deEBITDA.
herstructurering, waarna de tegenstemmende banken via een WHOA-procedure tegen hun zin aan het akkoord werden gebonden. Het is vrij uitzonderlijk dat een dergelijk dwangmiddel wordt toegepast. Meestal worden de gelederen binnen het consortium vrij snel gesloten.
In dit geval is alleen niet het Nederlandse recht van toepassing maar het Amerikaanse. Of liever gezegd het New Yorkse recht, omdat in de voorwaarden van de loan notes het recht van de staat New York van toepassing is verklaard. Onder dat recht wordt een uptier-transactie soms wel en soms niet toelaatbaar geacht, zegt Van de Klundert. "Het hangt maar net af van zaken zoals: wat is er precies vastgelegd in de voorwaarden van de loan notes over het aanbrengen van wijzigingen? En: op welke grond en onder welke voorwaarden zijn de wijzigingen nu precies tot stand gekomen?" Lastig te beoordelen voor buitenstaanders, aangezien de details van de herstructurering niet openbaar zijn gemaakt.
Een groep schuldeisers, geleid door Cheyne Strategic Value Credit, Man GLG en Contrarian Capital is evenwel overtuigd dat Redwood ten onrechte is voorgedrongen.
De groep procedeert sinds vorig jaar voor een rechtbank in New York tegen Hunkemöller. Zij stellen dat ze Hunkemöller meerdere keren alternatieve financiering hebben aangeboden, maar dat het bedrijf hen heeft genegeerd ten faveure van de deal met Redwood. Ze beweren verder dat de transactie 'in het geheim werd uitgedacht' tussen het management en Redwood, zonder dat zij een eerlijke kans hebben gekregen om een alternatief voorstel te doen. En dat Redwood en Hunkemöller daarmee de bestaande contractuele bepalingen zouden hebben geschonden: daarin was expliciet afgesproken dat er geen wijzigingen zouden plaatsvinden die de meerder-
heid ten opzichte van de minderheid zouden bevoordelen. Dus ook geen uptiering. Daarnaast maakt de groep bezwaar tegen de volledige overname van Hunkemöller in maart. Een juridische procedure hiertegen onder Engels recht is in de maak.
Voor de Nederlandse bestuurders van Hunkemöller is deze situatie bijzonder onprettig, zegt Van de Klundert. "Ze hebben wellicht geen andere mogelijkheid gezien dan in te stemmen met het voorwaarden van Redwood, maar worden nu gedagvaard.”
Redwood staat echter volledig in z’n recht, zeggen sommige deskundigen. “Redwood heeft volledig binnen de contractuele kaders gehandeld die zijn overeengekomen tussen professionele partijen”, is het argument. En de rechter zal er volgens Redwood vanuit gaan dat zij de risico's hebben begrepen en aanvaard toen ze hun leningen aan Hunkemöller verstrekten.
Ook het risico dat Redwood als meerderheidsschuldeiser het recht had om te morrelen aan eerder gemaakte afspraken. Tenzij het contractueel was vastgelegd dat dit niet door de beugel kon. Maar – in tegenstelling tot wat de overige schuldeisers beweren – was dat niet zo, en is het contract dus niet geschonden. En het argument dat de transactie ‘in het geheim’ zou zijn uitgevoerd? ‘Lawyers talk’ zo heet het, ‘advocatenpraat’: “Schuldeisers zijn niet verplicht om elkaar te informeren over onderhandelingen met een gemeenschappelijk schuldenaar.”
Tot slot het verwijt dat Redwood op een of andere manier ‘te kwader trouw’ zou hebben gehandeld. Ook onzin. Dankzij de kapitaalinjecties van vijftig miljoen in november 2024 en de zeventig miljoen in maart door Redwood is er nog enige kans dat het bedrijf erbovenop komt. En met steun van Redwood inderdaad kan groeien
Juni2022 Carlyleverkoopteen meerderheidsbelanginvesteerdersinHunkemölleraandeNederlandse ParcomenOpportunityminderheidsbelang.Partners.CarlylebehoudteenDeovernamewordt miljoenmedegefinancierdmeteenleningvan272 eurovanbanken,waaronderJP deMorganenING.Metdezeleningneemt schuldenlastvanHunkemöllertoe. Oktober2022 dezeDebankenverkopen miljoenleningmetveertig euroverliesvanwegedooraanbeleggers marktomstandigheden.verslechterde Namaart2022 uitdagingen.Hunkemöllerkamptmetfinanciële Hetheefteenschuld euro.uitstaanbijbankenvan371miljoen Doordecoronacrisiszijn o.a.deschuldenverderopgelopen, moesten.doordatwinkelstijdelijkdicht Hetmanagementmoetomtafelmetdebankenvoorsoepelere betalingsvoorwaarden.
tot 'het meest vertrouwde en geprefereerde lingeriemerk voor vrouwen over de hele wereld'. En de schuldeisers die Redwood heeft gepasseerd? Die kunnen nu fluiten naar hun geld. Maar dat was ook zo geweest als Hunkemöller failliet was gegaan.
Inderdaad heeft de rechtbank van New York zich onlangs in een vergelijkbare zaak uitgesproken voor een uptiering-transactie, te weten de schuldherstructurering van telecombedrijf Mitel waarin enkele schuldeisers werden buitengesloten. De zaak van de groep schuldeisers tegen de volledige overname van Hunkemöller lijkt kansrijker, aangezien het Engelse recht, net als het Nederlandse recht in eerste instantie uitgaat van het principe van 'paritas creditorum'.
“Wie er ook in het gelijk wordt gesteld, dit is een 'reality check' voor Nederlandse bedrijven die op de Amerikaanse markt financiering hebben aangetrokken", zegt Van de Klundert. “Een eventuele herstructurering verloopt dan ook tenminste gedeeltelijk via een ander rechtssysteem De opstelling en werkwijze in de Amerikaanse herstructureringspraktijk is agressiever dan in de Europese praktijk gebruikelijk is. Bestuurders van Nederlandse ondernemingen die daarmee worden geconfronteerd, moeten zich daartoe zien te verhouden in combinatie met hun positie en verantwoordelijkheden in het Nederlandse systeem."
En naarmate meer Amerikaanse investeerders actief worden in de Europese markt voor noodlijdende schulden, zal dit vaker het geval zijn. The Financial Times ziet de bui al hangen: "Volgens ingewijden richt Redwood zich inmiddels ook op andere Europese bedrijven met vergelijkbare tactieken. Zo heeft het al een grote positie opgebouwd in de obligaties van Victoria Plc, een noodlijdende Britse tapijtfabrikant die bekendstaat als leverancier van rode lopers aan het koningshuis."
2023
142Hunkemöllerrapporteerteennettoverliesvan gedaaldmiljoeneuro.Deomzetismetachtprocent naar542miljoen.Dewinstgevendheid winkelhuren)staatonderdrukdoorstijgendekosten(lonen, diemoeilijkkunnenworden 109doorberekendendooreenafschrijvingvan bedragenmiljoenopgoodwill.Injanuari2024 Kredietbeoordelaardeschuldenruim345miljoen. S&Pwaarschuwtinhet2023aldatdekapitaalstructuurvan worden’.bedrijf‘onhoudbaardreigtte
euroHunkemöllersluiteenleningvanvijftigmiljoen kredietbeoordelaarafbijRedwoodCapitalManagement.Volgens Moody'sisdezetransactieweliswaarnoodzakelijkom liquiditeitsproblementedoorvoorkomen,maarlopendetochalhogeschulden dezedealverderop.Detotaleschulden(ruim dan345miljoenplusvijftigmiljoenextra)bedragenmeer negenkeerdeEBITDA.Redwoodstructureert datdezeleningals'superseniordebt'enzorgtervoor krijgen.debestaandeleningenhogereprioriteit verzwaktDepositievanandereschuldeisers hierdoor.Ditleidttot schuldeisers.juridischegeschillenmeteengroep
2025
RedwoodHunkemöllerwordtovergenomendoor nadatParcomenOpportunitykapitaalPartnersnietbereidblijkenommeer teinvesteren.Deovernamegaateenvolgenseenpersberichtgepaardmet 'sterkverbeterdekapitaalstructuurfieneenkapitaalinjectie',waardoorde nanciëlestabiliteitgewaarborgdis.Hetvanisonduidelijkofdezekapitaalinjectie eigenzeventigeuromiljoenals combinatievermogen,leningofeen isgestort.
‘Wij doen due diligence, dus wij stellen vragen’
De aansluiting van TIC Advisory bij accountancyfirma
De Jong & Laan verandert het Nederlandse due diligence-landschap. Het ondernemersverhaal van
Ralph Hoogerhuis en Jos Raben, founders en partners van TIC Advisory en sinds de samenwerking nú partners bij De Jong & Laan.
Een ondernemersverhaal dat doordrenkt is van positief denken. Want daarin excelleren Ralph Hoogerhuis en Jos Raben, het kenmerkt hun gezamenlijke reis met TIC Advisory. Een reis die zes jaar geleden begon. In april werd bekend dat hun gerenommeerde due diligence boutique de samenwerking met de grote accountancy-speler De Jong & Laan aangaat.
“Dit is de volgende stap in onze journey”, vertelt Ralph Hoogerhuis. “We waren zeker niet van plan TIC Advisory te verkopen, het kwam simpelweg op ons pad. De eerste vijf jaar hebben we de juiste mensen in huis gehaald, kwaliteit en continuïteit gewaarborgd, onze portefeuille verbreed naar meer MKB en ons vooral gericht op private equity. Én we wilden due diligence ook op het gebied van fiscaal, human resources en ESG aanbieden. Daarmee waren we in 2024 net begonnen.”
Jos Raben, vervolgt: “Er is in de accountancybranche een consolidatieslag gaande. En al waren we, zoals Ralph al zei, zelf zeker niet op zoek naar een overnamekandidaat, werden we toch door meerdere partijen – en we kennen echt alles en iedereen in de markt – benaderd. Uiteindelijk rolde De Jong & Laan, sinds 2022 aan boord bij Waterland Private Equity Investments, uit de bus. Alles paste!”
Dankzij de fusie kan TIC Advisory onder de vlag van De Jong & Laan – de naam TIC Advisory blijft voorlopig gehandhaafd, aan het logo wordt binnenkort ‘Powered by De
Jong & Laan’ toegevoegd – een geïntegreerde due diligenceaanbieden. Omvattende: financial due diligence, tax due diligence, HR- en ESG due diligence. Daarnaast leidt de samenwerking tot een nog bredere toegang tot de private equity markt.
‘Wie wil toeslaan in M&A kan maar beter due diligence in huis hebben’
Dat TIC Advisory onder de De Jong & Laan paraplu is gaan opereren, wekt onder marktkenners geen verbazing. Want het belang van uitmuntende due diligence in de M&Awereld is afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Wie wil toeslaan op het gebied van fusies en overnames kan dus maar beter DD-experts in huis hebben. En TIC Advisory acteert al jaren in de top van die due diligence markt. In het eerste kwartaal van 2025 stond de boutique, qua volume, op nummer 1 in de league tables.
Hoogerhuis en Raben zijn beiden gepokt en gemazeld in accountancy en finance. Beiden vervulden in hun respectievelijke carrières topfuncties bij gerenommeerde, vaak internationaal opererende bedrijven en organisaties. Zo werkte Hoogerhuis bij EY, KPMG en Grant Thornton en was hij CFO bij onder andere DGN Retail. Raben was ook in dienst van KPMG (voor KPMG gaf hij leiding aan het kantoor op het Carabisch Sint Maarten), werkte voor Mazars Transaction Services, PWC Deals en RSM Transaction Services. Tot beiden elkaar vonden en met TIC Advisory nog diepgaander de uitdagende due diligence-weg in sloegen.
Functie Partner TIC Advisory/De Jong & Laan
Leeft ijd 53 jaar
Woonplaats Enschede
Studie Accountancy aan de UvA
Gezin/echtgenote getrouwd, twee studerende dochters en zoon
Laatst gelezen boek Mythos van Stephen Fry
Dé vakantie Lago Maggiore met gezin
Hobby/sport Vakantie
Favoriete film/tv/streaming Dexter
Auto Audi RS e-Tron GT (volledig elektrisch)
“In accountancy heb ik zoveel teleurstellingen meegemaakt, vooral vanwege de regelgeving en de partnerstructuren van destijds, dat ik echt iets anders wilde”, zegt Jos Raben over zijn beweegredenen tot de lancering van de nieuwe speler. “In 2018 zijn Ralph en ik met TIC Advisory begonnen, met als doel het geven van financieel due diligence advies bij fusies en overnames. Dat doen we met analytische reviews, heel efficiënt naar de behoefte van iedere individuele klant.”
‘Wij belanden snel in de analytische fase, kenmerkend voor onze manier van werken’
Ralph Hoogerhuis: “Ik denk dat wij ons mede door die efficiency onderscheiden. Waar andere due diligenceadviseurs heel veel informatie overbrengen waarvan in de praktijk slechts de helft wordt gebruikt, geven wij uiterst gericht advies. Less is more. Bovendien zit op elk project een partner. Die dus vanaf het prille begin alle details die met een fusie of overname gepaard gaan kent. Wij belanden daardoor heel snel in de analytische fase, kenmerkend voor onze manier van werken.”
Nóg zo’n aspect waarmee TIC Advisory zich onderscheidt:
goede zorg voor de medewerkers. “In deze tak van sport zijn werkweken van zestig uur of meer niet ongebruikelijk”, aldus Hoogerhuis en Raben. “Niet bij ons. Wij hebben ESG hoog in het vaandel en zorgen ervoor dat die werkweek gewoon veertig uur behelst. Daarmee houden we onze medewerkers én onszelf energiek. Mede om jong talent te vinden en te binden, werken we vanuit drie kantoren – in Amsterdam, Leusden en Deventer – verspreid over het land. Zodat collega’s nooit ver hoeven te reizen om op hun werkplek te komen en kunnen wonen waar ze willen. Voor De Jong & Laan is die landelijke dekking ook nog eens een bonus.”
Het verloop bij TIC Advisory is dan ook beperkt. “Onze collega’s zijn gemiddeld 26 jaar, sommigen komen net van de universiteit. Ons personeelsbeleid is er op gericht al die mensen snel verantwoordelijkheden te geven. ‘Wat mag jij al veel doen’, horen onze mensen vaak. Bij ons gaat het om het collectief: ‘Ben jij klaar met je werk, help dan die ander!’ En mochten collega’s toch na verloop van tijd vertrekken, dan zwaaien we goede en positief ingestelde TIC-ambassadeurs uit!”
‘Wij doen mee tot de klus is geklaard, we zijn allesbehalve een ‘laagjes organisatie’
Zelf schromen beide partners er niet voor om, samen met hun vijftien collega’s, de armen uit de mouwen te steken.
“Wij zijn allesbehalve een ‘laagjes organisatie’, we doen net zo lang mee tot die klus is geklaard. We hebben hier mensen uit de accountancy, data-analisten, bedrijfseconomen, experts die AI-tools maken. Jong talent halen we binnen om de generalistische kennis van mensen. Binnen drie tot vier maanden zijn die vervolgens klaargestoomd voor het due diligence-vak.”
Een vak in beweging, zo weten Hoogerhuis en Raben als geen ander. Want het belang van goede due diligence in M&A-trajecten wordt steeds meer erkend. Dat blijkt ook uit het jaarlijkse M&A-trendonderzoek van Sijthoff Media en Ansarada. Én het is de reden dat bijvoorbeeld grote accountancy spelers de jacht op hoogwaardige due diligence-experts hebben geopend. Want ongeveer tegelijkertijd met het bekendmaken van de samenwerking tussen TIC Advisory en De Jong & Laan, werd de overname van SINCERIUS door de PIA-groep, ook een speler in de consolidatiegolf binnen de accountancysector van de afgelopen jaren, wereldkundig gemaakt.
Voor De Jong & Laan is het samengaan met TIC Advisory een belangrijke stap binnen de strategie om organisaties te begeleiden bij complexe transacties en hen klaar te stomen voor die duurzame toekomst. Het bedrijf bood al beperkt due diligence-diensten aan, maar met de komst van TIC wordt die expertise verdiept en verbreed.
Zo zei Annemarie Schulenburg, Partner Corporate Finance bij De Jong & Laan na de closing: “De huidige markt vraagt om snelle analyses, scherpe inzichten en specialistische kennis. Met TIC Advisory aan onze zijde kunnen we klanten nog beter ondersteunen bij aan- en verkooptrajecten en hen helpen risico’s helder in kaart te brengen. Bovendien bieden we cliënten inzicht hoe ze kansen maximaal kunnen benutten.”
‘Met TIC Advisory versterken we onze ambitie hét advieskantoor voor het
MKB+ te zijn’
Jurgen van Breukelen, CEO van De Jong & Laan: “Onze ambitie is om hét advieskantoor voor het MKB+ te zijn. Dat vraagt om voortdurende investeringen in inhoudelijke verdieping en het ontwikkelen van onze mensen. Met TIC Advisory voegen we niet alleen hoogwaardige expertise toe, maar ook een partner die ons helpt onze klanten nog beter te begeleiden bij belangrijke organisatieontwik-
Functie Partner TIC Advisory/De Jong & Laan
Leeft ijd 54 jaar
Woonplaats Arnhem
Studie Accountancy
Gezin/echtgenote Getrouwd, 3 dochters en een kleindochter
Laatst gelezen boek Navalny, Poetins aartsrivaal
Dé vakantie Met enige regelmaat genieten van ons huis in Frankrijk
Hobby/sport Waterpolo, wielrennen
Favoriete film/tv/streaming? Netflix: Yellow Stone
Auto Porsche Taycan 4 Cross Turismo (volledig elektrisch)
kelingen. Tegelijkertijd biedt het onze collega’s de kans zich verder te ontplooien binnen een breder netwerk en uitdagend klantenpakket.”
TIC Advisory werd diverse keren genomineerd voor de jaarlijkse M&A Awards en prijkt steevast in de top 10 van succesvolle due diligence-kantoren. Maar zowel Jos Raben als Ralph Hoogerhuis benadrukken dat zij ‘niet van de lijstjes’ zijn. “Al zijn we er natuurlijk best trots op dat we als relatief klein kantoor zo goed scoren. En houden we van de M&A Awards-uitreikingen in december, omdat
“Onze mensen zijn jong en flexibel, kennen de PEwereld. Zij krijgen er duizend collega’s en heel veel doorgroei-kansen bij.”
iedereen uit de branche dan jaarlijks in Amsterdam samenkomt. Maar wat we uiteindelijk veel belangrijker vinden, is bezig zijn met mooie deals.”
De klanten van TIC Advisory bestaat met name uit middelgrote Nederlandse investeringsbedrijven, corporate finance-boutiques en MKB+ bedrijven die op overnamepad zijn of juist zelf overgenomen willen worden. En, zoals eerder aangestipt, due diligence is key geworden in M&A-trajecten. “Ondernemers gaan voor zekerheid, willen in een vroeg stadium opbrengsten en voorwaarden van een deal weten”, zegt Jos Raben. “Een goede voorbereiding met een door verkoper geïnitieerd due diligenceproces draagt daar in belangrijke mate aan bij. Tijdig beginnen met de vendor due diligence is een absolute must. Due diligence heeft een grote vlucht genomen, risico-inschattingen verdwijnen anno 2025 niet meer in een stoffige bureaula. De belangen zijn immers groot.”
Meer dan 500 succesvol afgeronde deals hebben Raben en Hoogerhuis met TIC Advisory op hun respectievelijke conto’s staan. Eruit sprong bijvoorbeeld de verkoop van recyclingbedrijf Riwald van de broers Eward en Gert Huzink uit Almelo aan de beursgenoteerde staalreus ArcelorMittal (Luxemburg). “Tja, dan zit je als relatief klein advieskantoor opeens aan tafel met tegenover je één van de grootste staalbedrijven ter wereld. Hoe mooi is dat…”
‘Nu kunnen we ons concentreren op onze core business, het begeleiden van deals’
En nu wacht dus hun rol binnen De Jong & Laan. Jos Raben en Ralph Hoogerhuis denken nóg meer aan het due diligence front – lees: de praktijk van alle dag – te kunnen werken. Omdat ze zich niet meer bezig hoeven te houden met zaken als human resources, IT en het beheer van het leasewagenpark. “We hadden bijvoorbeeld in een backof-
fice moeten investeren om onze ambities stand-alone te realiseren. En dat zou vervolgens zijn weerslag op de snelheid van de groei van TIC Advisory hebben gehad. Nu kunnen we ons concentreren op onze core business, op waar we goed in zijn en waar ons hart ligt: het begeleiden van deals.”
Bijvoorbeeld daar waar het de financiële kant van ESG betreft, steeds belangrijker qua rapportage en dus ook wat betreft het due diligence-traject. Een trend die blijft, zo is beider vaste overtuiging. Dan is daar nog die vraag die alle spelers vóór, tijdens en na een fusie annex overname bezighoudt: hoe staat het met de synergie tussen partijen die samenkomen, kunnen verschillende culturen samensmelten, is er geen aversie tussen de verschillende bloedgroepen?
“De Jong & Laan en TIC Advisory hebben beide dezelfde visie als het gaat om klantgerichtheid, kwaliteit en het bouwen aan en onderhouden van duurzame relaties”, zeggen Raben en Hoogerhuis. “We hebben heel goed naar de cultuur gekeken, De Jong & Laan is geen typische accountantsorganisatie, zij kijken ook en vooral naar de mens. We hebben onze collega’s vroeg meegenomen in het verhaal. Zijn heel bewust niet voor de Big Four gegaan, maar hebben met zorg uiteindelijk voor deze partner gekozen. Onze mensen zijn jong en flexibel, kennen de PE-wereld. Zij krijgen er duizend collega’s en heel veel doorgroei-kansen bij.”
‘Een weloverwogen stap naar continuïteit en groei; mens en kwaliteit staan centraal‘
“Gedeelde waarden vormen de basis voor kracht, voor samenwerking, zijn een injectie om samen verder te groeien”, vervolgen de twee founders van TIC Advisory. “Dat Waterland als investeerder ook aan boord is, helpt natuurlijk enorm. Die partij was zo ongeveer de eerste in de branche. Wij hebben een weloverwogen stap naar continuïteit en groei gemaakt. En waar het onder de streep om gaat, is dat mens en kwaliteit centraal staan. Die gebalanceerde view van een onderneming geven, zowel aan de koop- als aan de verkoopzijde. Iets gezamenlijk afspreken en het vervolgens ook dóen.”
Waarbij respect richting alle partijen vanzelfsprekend is. “De kwaliteiten van een bedrijf naar beneden halen, om vervolgens hetzelfde te beogen met de aankoopprijs? Deden en doen wij niet. Kritisch zijn, is oké. Maar fair blijven, staat voorop. Net als onafhankelijkheid.”
En: “TIC Advisory was niet exclusief van ons tweeën, maar van alle vijftien medewerkers. Het mag niet ophouden als wij thans nog energieke vijftigers ooit stoppen. Deze samenwerking betekent stabiliteit en continuïteit richting toekomst. Mét De Jong & Laan vormen we nu een uiterst krachtige partij, met meer power en
meer uitdaging voor jong talent. Komt er economische tegenwind, dan overleef je die eerder, gemakkelijker.”
Hoe lang beiden zelf aan boord blijven, na het samengaan van TIC Advisory en De Jong & Laan? “Het type dienstverlening en waar wij voor staan, dat alles blijft. Dat is immers onze legacy, ons erfgoed. We kicken niet op lijstjes, op prijzen of op namen. Maar wel op de inhoud, op de manier van werken. En we genieten van alle klussen. Niet vanachter een bureau zitten wachten op een rapport, maar actief meedoen. De inhoud ambiëren, de koper én verkoper begrijpen. Dus voor de komende jaren blijven we nog aan boord, want we zijn voor ons gevoel pas net begonnen, aldus Jos en Ralph.
Wat stemt Ralph Hoogerhuis en Jos Raben tevreden, wanneer ze over vijf jaar terugkijken? “Als de Adviespraktijk een volwaardige tegenhanger is geworden van de fiscale en accountancy praktijk van de Jong & Laan. Als we dan een one stop shop op het gebied van Strategie en Transacties zijn. Er is restcapaciteit bij ons, daar ligt een persoonlijke uitdaging. Hoe kunnen we onze kennis aan de groep geven? Wij vinden het geweldig mensen mee te nemen met onze kennis, met onze ervaring. Beter inzicht leidt tot betere besluitvorming. Alles wat afwijkt, valt ons op. Aan een tafel staan acht stoelen, zes zijn zwart, twee zijn wit. Waarom, wat is de achterliggende reden? ‘Wij doen due diligence, dus wij stellen vragen!’ Dat zit nu eenmaal in ons dna.”
A&O Shearman Netherlands heeft per 1 mei 2025 Kayleigh RijnbergSanders benoemd als partner Corporate. Rijnberg-Sanders is sinds 2015 werkzaam bij A&O Shearman als advocaat binnen het M&A (private equity) team. Ze heeft een sleutelrol gespeeld in belangrijke private equity transacties en het ontwikkelen van relaties met gerenommeerde private equity-huizen.
Clifford Chance heeft Lotte de Bruin en Jurre Jurriëns benoemd als Counsels op het kantoor in Amsterdam. De Bruin is gespecialiseerd in energie- en vastgoedtransacties, waaronder offshore windparken, datacenters, en grote (her)ontwikkelingsprojecten. Jurriëns richt zich op fusiecontrole en regelgeving rond buitenlandse investeringen, veelal binnen sectoren als energie en industrie.
Ernst van der Touw is partner geworden binnen de Corporate M&A-praktijk van Clifford Chance op het kantoor in Amsterdam. Hij is gespecialiseerd in zowel publieke
als private fusies en overnames. Hij adviseert nationale en internationale private equity-partijen en ondernemingen bij uiteenlopende transacties, waaronder openbare biedingen, acquisities, desinvesteringen en joint ventures.
Marike Boersen is als partner begonnen bij Nysingh advocaten en notarissen. Als specialist in insolventierecht en herstructureringen versterkt zij het ondernemingsrechtteam vanuit het kantoor in Arnhem. Haar komst draagt bij aan de verdere groei en specialisatie van Nysingh. De afgelopen jaren heeft Boersen veel ervaring opgedaan met WHOAprocedures (Wet homologatie onderhands akkoord).
Eversheds Sutherland heeft M&Aadvocaat Pieter Paul Terpstra aangesteld als partner binnen de corporate finance praktijk van het kantoor in Amsterdam. Terpstra maakt de overstap van DLA Piper, waar hij mede leidinggaf aan de Energy and Natural Resources-praktijk in Nederland. Met meer dan zeventien jaar
ervaring is Terpstra gespecialiseerd in de sectoren hernieuwbare energie en technologie.
Per 1 mei is Willem Ariens toegetreden als partner bij AXECO. Met meer dan 25 jaar ervaring in fusies en overnames en de kapitaalmarkten, brengt Ariens diepgaande kennis en een sterk netwerk mee naar het Amsterdamse corporate financeadvieskantoor. Voorafgaand aan zijn overstap naar AXECO gaf Ariens leiding aan de Benelux Investment Banking- en M&A-praktijken van respectievelijk RBC Capital Markets en daarvoor Nomura. Hij begon zijn carrière bij ABN AMRO Bank N.V.
Clearwater International heeft twee ervaren dealmakers aan het Nederlandse team toegevoegd. Martin Kooistra treedt toe als partner en Robert Voogd als director. Kooistra brengt meer dan achttien jaar internationale M&A-ervaring mee bij KPMG, ING en Deloitte. Bij Clearwater gaat hij zich richten op de industriële sector en private equity coverage. Voogd was eerder actief
in het M&A-team van PwC in zowel Nederland als Australië. Hij adviseerde met name ondernemers en familiebedrijven bij (grensoverschrijdende) verkooptrajecten aan private equity-partijen.
Jeroen van Glabbeek treedt per 1 oktober 2025 toe tot de Raad van Commissarissen van BOM Holding B.V. (Brabantse Ontwikkelings Maatschappij). De CEO en oprichter van het beursgenoteerde CM.com volgt Ronald Slaats op en is benoemd voor een termijn van vier jaar.
Hunt Corporate Finance kondigt met trots de benoeming aan van Max van Wel als nieuwe M&A Director. Van Wel brengt een uitgebreide expertise met zich mee, opgedaan door zijn ruime ervaring in M&A, bedrijfsfinanciering en aanverwante diensten. Eerder werkte hij onder meer als investment manager bij een (PE) ondernemersfonds en meerdere gerenommeerde kantoren binnen de ‘Big Four’.
Per 1 mei 2025 is Stefan Spaans
benoemd tot partner binnen de corporate praktijk van DLA Piper in Amsterdam. Na de start van zijn loopbaan bij Allen & Overy, maakte hij in 2019 de overstap naar DLA Piper. Met zijn benoeming verstevigt DLA Piper zijn positie in de private equity markt in de Benelux en daarbuiten. Volgens Spaans, "zullen we ons daarbij blijven focussen op kwaliteit met behoud van ons nononsense DNA."
Per mei 2025 is Liset Goossens toegetreden als Partner Loonbelasting bij VanLoman. Goossens heeft ruim vijftien jaar ervaring op het gebied van loonbelasting advisering, waaronder de internationale aspecten daarvan. Haar expertise omvat onder andere de fiscale behandeling van arbeidsvoorwaarden, beloning van bestuurders en topmanagement, loonbelastingcontroles, en due diligence op loonbelasting.
Castellum Security heeft Max Louter benoemd tot M&A Manager. In deze rol zal hij bijdragen aan de verdere uitbouw van de snelgroeiende groep,
die zich richt op beveiligings- en brandveiligheidsoplossingen zoals camera-, alarm-, brand- en toegangscontrolesystemen. Louter brengt ruime ervaring mee uit eerdere functies bij Strikwerda Investments en EY, waar hij zich jarenlang bezighield met fusies en overnames.
Sinds 5 mei is Moritz Merkert toegetreden als partner bij Avedon Capital Partners. Merkert, die zijn standplaats in Düsseldorf heeft, brengt ruime ervaring mee vanuit eerdere seniorposities bij investeerders als Haniel, NORD Holding en HF Equity, met een sterke focus op de DACHregio. Met zijn diepgaande sectorkennis en mensgerichte leiderschapsstijl wordt hij gezien als een natuurlijke aanvulling op het team.
Michaëla Ulrici en Ruud Smits zijn per 1 juni 2025 benoemd tot managing partners van NautaDutilh. Zij volgen Sjoerd Meijer en Lieke van der Velden op, die deze functie de afgelopen jaren hebben vervuld. Meijer en Van der Velden keren terug naar hun praktijk. Ulrici stuurt momenteel het
financiële sector team aan. Ze heeft ruime ervaring in het adviseren van cliënten bij financieringstransacties. Smits is Corporate M&A partner en adviseert cliënten over fusies, overnames en joint ventures. Zijn praktijk richt zich in het bijzonder op de life sciences- en technologiesectoren.
Per 1 juli 2025 is Stephan de Groot benoemd als Director Corporate Finance West bij aaff. De Groot is sinds 2009 werkzaam bij het bedrijf en geldt als een ervaren en goed verbonden corporate finance professional. Binnen zijn nieuwe functie zal De Groot zich specifiek richten op digitalisering en commerciële groei. Daarnaast blijft hij actief betrokken bij acquisities, lopende projecten en de begeleiding van collega’s in team West/Zuid-West.
Aaff is het resultaat van de fusie tussen ABAB en Alfa Accountants en Adviseurs.
Taylor Wessing heeft in juni en juli 2025 haar Amsterdamse kantoor uitgebreid met de komst van partners Rob Hendriks en Michiel Boer Hendriks en Boer, afkomstig van Simmons & Simmons, versterken de
corporate praktijk met hun expertise in M&A, Private Equity, Real Estate en Energy & Infrastructure, en brengen samen decennia aan ervaring in complexe, grensoverschrijdende transacties mee.
Lokke Moerel is per 27 mei 2025 benoemd tot lid van de Raad van Toezicht van het Dutch Security TechFund van TIN Capital. Moerel, internationaal expert in privacy en cybersecurity, is advocaat bij Morrison Foerster en hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg. Binnen de Raad richt zij zich op legal en compliance.
Na een periode bij McKinsey te hebben gewerkt, is Jesse Voorburgh teruggekeerd naar zijn oude werkgever ING als Director Financial Sponsor Coverage. Hij zal Arnoud Kuik ondersteunen in het verder uitbouwen van de private equitydekking in Nederland en daarnaast als Chief of Strategic Initiatives bijdragen aan strategische projecten onder leiding van Rob van Veldhuizen. Voorburgh won in 2021 de M&A Award voor Best Young M&A Advisor.
CMS heeft advocaat Fleur van Assendelft de Coningh benoemd tot partner per 1 juli 2025. Van Assendelft de Coningh adviseert nationale en internationale ondernemingen over het volledige arbeids- en pensioenrechtelijke spectrum, met een focus op arbeids- en pensioenrechtelijke vraagstukken bij en na fusies en overnames.
Per 1 juli 2025 heeft advocatenkantoor Baker McKenzie twee nieuwe partners in Amsterdam: Denise Ozmis en Anna van Bracht. Ozmis is sinds 2017 werkzaam bij Baker McKenzie en maakt deel uit van het internationale M&A-team. Ze begeleidt cliënten bij complexe (grensoverschrijdende) fusies en overnames en strategische transacties. Van Bracht begon haar loopbaan bij Baker McKenzie in 2012 en is gespecialiseerd in het arbeidsrecht. Ze adviseert over vraagstukken rond herstructureringen, fusies, ontslagen, arbeidsvoorwaarden en medezeggenschap.
Clifford Chance heeft zijn mededingingspraktijk in Amsterdam versterkt met de aanstelling van
Jotte Mulder als counsel. Met ingang van 1 augustus 2025 zal hij het Antitrust-team in de hoofdstad gaan leiden. Mulder brengt meer dan vijftien jaar ervaring mee op het gebied van EU- en mededingingsrecht. Hij werkte eerder als juridisch adviseur bij de Autoriteit Consument & Markt (ACM), waar hij leidinggaf aan belangrijke handhavingszaken en betrokken was bij het opstellen van een baanbrekend duurzaamheidsbeleid. Hij komt over van Pels Rijcken, waar hij sinds 2022 werkte.
Advocatenkantoor Dentons breidt zijn Banking & Finance-praktijk in Amsterdam uit met de benoeming van Joost Elsenburg tot Partner Financial Regulatory. Elsenburg (47) brengt meer dan twintig jaar ervaring mee op het gebied van financieel toezicht, bankwezen en juridische dienstverlening. In zijn nieuwe rol begeleidt Elsenburg financiële instellingen bij vergunningsaanvragen, het opzetten van robuuste controle- en beleidskaders en het realiseren van grensoverschrijdende M&A- en herstructureringstrajecten.
Jurriaan Heslinga is benoemd tot partner bij Pot Jonker Advocaten. Heslinga heeft ruim veertien jaar ervaring op het gebied van fusies en overnames. Hij is sinds 1 juni 2023 werkzaam bij Pot Jonker Advocaten. Daarvoor werkte hij achtereenvolgens bij Lexence en Rutgers & Posch en in het bedrijfsleven bij een e-commerce startup. Tot zijn cliënten behoren middelgrote en grote bedrijven en DGA’s.
PwC Nederland heeft per 1 juli 2025 drie nieuwe partners benoemd binnen de Advisory-praktijk. De benoemingen onderstrepen de strategische focus van PwC op dealgerelateerde dienstverlening, waarderingen en sectorgerichte transformatie. Kelly van den Muijsenberg brengt expertise in op het gebied van Valuation & Modelling. Menno Braakenburg, werkzaam binnen Strategy&, richt zich op strategie en transformatie in de Energy & Utilities-sector. En Chris van Haarlem is gespecialiseerd in Transaction Services en Financial Due Diligence, met een focus op de TMT-sector.
Restructuring-expert Lennart Verhoef is recentelijk gestart als
director binnen de Business Restructuring Services-praktijk, onderdeel van PwC Deals. In zijn rol richt hij zich primair op de operationele versterking van organisaties in problemen en distressed M&A. De afgelopen negen jaar was Verhoef werkzaam bij EY-Parthenon, waar hij deel uitmaakte van het restructuring & turnaround team. Zijn expertise ligt met name bij het ontwerpen van veerkrachtige oplossingen om bedrijven te helpen nieuwe kansen te creëren, ook in uitdagende marktomstandigheden.
Investeringsmaatschappij Globitas heeft per 1 juli haar team uitgebreid met de komst van Lawrence Hasselbaink als Investment Director. Voorafgaand aan zijn komst naar Globitas was Hasselbaink werkzaam als Vice President M&A bij ING Corporate Finance, waar hij betrokken was bij de begeleiding van strategische transacties en het verkennen van nieuwe investeringsmogelijkheden. Eerder werkte hij ruim zes jaar bij PwC, in diverse functies binnen Corporate Finance, Due Diligence, Valuations en Data Analytics.
In een wereld waarin deadlines strak zijn, de druk hoog is en prestaties voortdurend worden gemeten, lijkt er soms weinig ruimte voor de mens achter de professional. Bij RSM besteden we bewust aandacht aan die menselijke kant van het vak. Dat gaat verder dan alleen een gezonde werk-privébalans. Het draait ook om motivatie, mentale weerbaarheid en het benu en van competitie als drijvende kracht voor groei – net als in de topsport.
DOOR MATTHIJS GROENHUIJZEN
Als voormalig jeugdtophockeyer bij HC Den Bosch weet ik, Matthijs Groenhuijzen, hoe diepgeworteld de drang om te winnen kan zijn. Of het nu gaat om een belangrijke wedstrijd of een complexe due diligence: uiteindelijk draait het om presteren. Sinds anderhalf jaar werk ik als Analyst binnen het Financial Due Diligence-team (FDD) van RSM. Hier krijg ik niet alleen de ruimte om me professioneel te ontwikkelen, maar ook om mijn sportieve ambities na te streven.
Ironman
Mijn fascinatie voor competitie – vooral als er een bal in het spel was – is altijd groot geweest. Begin 2024 kwam er echter een totaal andere uitdaging op mijn pad: duursport. Na een rustige periode zocht ik iets nieuws om zowel fysiek als mentaal scherp te worden. In een opwelling schreef ik me in voor de halve Ironman in Hoorn, vooral om te ontdekken of deze sportvorm bij me paste. Het bleek meer los te maken dan ik had verwacht. Wat begon als een eenmalige uitdaging, groeide uit tot een reeks
sportieve mijlpalen: een zware halve Ironman over de Mont Ventoux, de marathon van Amsterdam samen met collega’s van RSM, en uiteindelijk de hele Ironman van Hamburg op 1 juni, die ik succesvol afrondde in negen uur en 32 minuten.
Die laatste race – 3,8 km zwemmen, 180 km fietsen en 42 km hardlopen – was intens én leerzaam. De voorbereiding, met trainingen vóór en na werktijd, vroeg om structuur, een strakke planning (zeker als werk deadlines naderden) en doorzettingsvermogen. Vaardigheden die opvallend veel overeenkomen met wat er dagelijks van je gevraagd wordt in de M&A-praktijk: structureren, plannen en doorzetten om projecten en deliverables succesvol af te ronden.
Bij RSM geloven we in de kracht van sport – niet alleen als uitlaatklep, maar ook als verbindende factor tussen collega’s, afdelingen en klanten. Daarom nemen we als M&A-team actief deel aan uiteenlopende sportieve en maatschappelijke initiatieven.
Een mooi voorbeeld is onze deelname aan de marathon van Amsterdam met tien RSM-collega’s uit het M&Ateam van Amsterdam en Utrecht. Sommigen liepen voor het eerst een volledige marathon. Het toont aan wat mogelijk is als je samen een doel stelt en elkaar ondersteunt – dezelfde mindset die ook een succesvolle deal
Een ander initiatief is het jaarlijkse padeltoernooi van MenA, waar ons team steevast vertegenwoordigd is. In 2024 sleepten we zelfs de winst binnen. Het laat zien hoe sportieve competitie niet alleen plezier brengt, maar ook teamdynamiek en trots versterkt.
Daarnaast kijken we ook naar de maatschappelijke impact van sport. Op 21 september 2025 doet RSM met circa veertig deelnemers mee aan de Dam tot Damloop. Dit jaar lopen we voor een bijzonder doel: de strijd tegen kinderkanker, ter ondersteuning van KiKa. Via de RSM Foundation nemen we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus. Met
onze deelname willen we geld inzamelen voor cruciaal onderzoek – om zo kinderen in Nederland te steunen die het keihard nodig hebben.
De kracht van sport zit niet alleen in persoonlijke groei of teambuilding, maar ook in het versterken van externe relaties. Zo namen twee M&A-collega’s deel aan een tennisclinic, georganiseerd door private equity-partij Antea – een gedeelde passie die de basis kan vormen voor vertrouwen en samenwerking.
Deze filosofie sluit aan bij onze samenwerking met NOC*NSF. RSM ondersteunt actief projecten die sport en zakelijke groei combineren. Zo dragen we bij aan de ontwikkeling van (top)sport in Nederland én leggen we waardevolle verbindingen met topsporters die hun carrière willen voortzetten in het bedrijfsleven. We nemen hen administratieve en fiscale taken uit handen, zodat zij zich kunnen richten op hun toekomst. Begin juni hebben we een NOC*NSF-campagne gedraaid met als thema ‘Financieel Fit’. Dankzij diverse initiatie-
ven, zoals een door RSM ontwikkelde bondenmonitor en het organiseren van fiscale inloopdagen voor topsporters van TeamNL, draagt RSM actief bij aan het financieel gezond houden van de Nederlandse sport en bieden we ondersteuning voor sportbonden en topsporters van TeamNL op fiscaal en financieel gebied. Via de genoemde campagne is dit ook goed naar voren gekomen.
Hoewel dit artikel vooral de sportieve betrokkenheid van het M&A-team belicht, is sport breder verweven met de identiteit van RSM. Als organisatie zijn we actief betrokken bij uiteenlopende sportevenementen en sponsoringen –van regionale initiatieven in steden als Eindhoven en Haarlem tot internationale samenwerkingen, zoals onze rol als hoofdsponsor van het RSM Classic golftoernooi in de Verenigde Staten.
Ook in andere sporten, waaronder hockey, hardlopen en wielrennen, ondersteunt RSM diverse teams en evenementen. Deze brede inzet onderstreept onze overtuiging dat sport niet alleen bijdraagt aan vitaliteit en verbinding, maar ook aan duurzame relaties – binnen én buiten het bedrijfsleven.
In mijn ogen is er een sterke link tussen sport en M&A. Beide werelden draaien om strategie, voorbereiding, doorzettingsvermogen en het vermogen om te pieken onder druk. Competitie is geen doel op zich, maar een middel om het beste in jezelf en anderen naar boven te halen. Daarom is het belangrijk dat er ruimte is voor de mens achter de professional – iets waarvoor ik RSM dankbaar ben. Door sportieve uitdagingen te omarmen, worden we niet alleen fysiek sterker, maar ook mentaal weerbaarder. En dat zorgt voor gezonde relaties – binnen én buiten de organisatie. Want uiteindelijk geldt in sport én in deals hetzelfde: je wint samen.
RSM is partner van de M&A Community
SEBASTIAN
FRANKENBERG RV
MANAGING COUNSEL & HEAD OF VALUATION SERVICES
NICK DE ROOIJ COUNSEL CORPORATE/ M&A
Waarderen is vooruitkijken. In de wereld van venture capital betekent dat: vér vooruitkijken — vaak met een rooskleurige bril op. Dat is niet nieuw. Wat wél nieuw is, is de snelheid waarmee dromen vandaag de dag in miljarden veranderen. De AIhype zorgt voor een explosie aan start-ups met torenhoge waarderingen. Een regel code en een vleugje machine learning lijken al voldoende voor unicorn-potentie.
Voor venture capital is dit van oudsher het spel: inzetten op belofte, lang voordat de eerste kasstromen binnen zijn. Early bets op bedrijven als OpenAI of Anthropic hebben laten zien dat vroeg instappen soms terecht rijkelijk beloond wordt. Maar het wordt ingewikkeld als iedereen zich rijk rekent op basis van technologie die ogenschijnlijk nog in de kinderschoenen staat.
Dit roept meerdere interessante vragen op. Hoe waardeer je een onderneming die nog geen euro omzet draait, maar wel de potentie heeft om de markt te ontwrichten? Hoe toets je aannames over technologie die volop in ontwikkeling is, terwijl de regels eromheen nog amper bestaan? En hoe grondig is de due diligence in een markt waarin een simpele API-koppeling al voor een AI-label zorgt? Daarbovenop brengt snelle groei vaak ethische vraagstukken met zich mee — over bias (bijvoorbeeld algoritmes die onbedoeld discrimineren), privacy en veiligheid.
In een door AI-hype opgeblazen markt, met bijbehorend risico op aanzienlijke overwaardering, schieten klassieke waarderingsmethoden — zoals de discounted cashflow methode op basis van toekomstige kasstromen — dikwijls tekort. Hoe beoordeel je immers het (waarde)potentieel van een bedrijf zonder kasstroom, zonder trackrecord, zonder schaalbare klantenbasis, maar mét de belofte “de wereld te veranderen”? In zulke gevallen krijgen andere value drivers zoals intellectueel eigendom, datastrategie en talent (human capital) relatief meer gewicht dan in traditionele sectoren.
Binnen ons wereldwijde Dentons-netwerk zien wij deze ontwikkelingen dagelijks – van San Francisco tot Amsterdam – met de terugkerende uitdaging om duurzame waarde te onderscheiden van tijdelijke glans. Onze M&A- en waarderingsteams ondersteunen ondernemers, investeerders en management bij dit soort vraagstukken. In veel gevallen vraagt dit om een andere benadering van waardering – bijvoorbeeld ten aanzien van participatieplannen en bijbehorende fiscaliteit. Zo kan het gebruik van stochastische scenariomodellen (zoals Monte-Carlo simulaties of reëleoptiemodellen) een meer robuuste, kwantitatieve onderbouwing bieden die rekening houdt met de grote onzekerheden rondom AI-startups. Ze vormen zo een waardevolle aanvulling op de doorgaans kwalitatief onderbouwde waarderingen.
De hype is onmiskenbaar, maar de onderliggende technologie en het potentieel zijn reëel. AI is geen voorbijgaande trend. Dat betekent dat investeerders zorgvuldig te werk moeten gaan, met waarderingen die te verantwoorden zijn. En voor founders: laat je niet verblinden door hoge waarderingen, maar blijf kritisch op de voorwaarden die daarbij horen — juist met het oog op de lange termijn.
Dentons is partner van de M&A Community
IT wordt vaak gezien als de sleutel tot synergie bij fusies en overnames. Toch blijkt in de praktijk dat juist informatiesystemen regelmatig zorgen voor vertraging, meerkosten of zelfs het mislukken van een fusie. In dit artikel laat ik zien waarom de oorspronkelijke IT-integratiestrategie zelden standhoudt, waarom afwijken van het plan juist waarde kan creëren, en wat M&A-professionals hiervan kunnen leren.
DOOR ERIC ONDERDELINDEN | BEELD SHUTTERSTOCK
Bij fusies en overnames spelen IT-gerelateerde baten vaak een grote rol in de strategische businesscase in de voorbereidingsfase. Ondanks deze positieve strategische verwachtingen blijken informatiesystemen in de praktijk vaak een bepalende factor bij het mislukken van fusies en overnames. De oorzaak wordt dan meestal gezocht in ‘politiek’, ‘cultuur’, of ‘slechte projectuitvoering’. Onder die laatste noemer wordt vaak verstaan: het afwijken van de vooraf opgestelde integratiestrategie.
In mijn promotieonderzoek heb ik echter aangetoond dat juist het afwijken van de oorspronkelijke integratiestrategie waardeverhogend kan werken. Het loslaten van een
strategie die vaak grotendeels op aannames berust, kan aanzienlijke voordelen opleveren.
In dit artikel ga ik in op de vraag: Wat gaat er mis bij het formuleren van de strategie voor de integratie van informatiesystemen tijdens een fusie, en hoe kan daar tijdens de uitvoering het beste mee worden omgegaan?
Daarnaast behandel ik de vraag: Moeten de businessintegratiestrategie en de IT-integratiestrategie per se met elkaar in overeenstemming zijn?
IT in M&A: De belofte en de realiteit
Een overname is doorgaans gericht op het realiseren van financiële waarde, met name door het benutten van
mogelijke synergievoordelen. In de strategische M&Abusinesscase worden verschillende soorten synergie onderscheiden:
• Economies of scale: kostenbesparing door schaalvoordelen, bijvoorbeeld bij de inkoop van producten en diensten.
• Economies of scope: zowel kostenbesparing als omzetgroei doordat een breder aanbod van producten en diensten aan een grotere klantenbasis kan worden geleverd, zonder aanvullende IT-investeringen.
In de praktijk worden de termen economies of scale en scope vaak door elkaar gebruikt. Toch is het onderscheid belangrijk: scale richt zich op inkoopvoordelen, terwijl scope juist gaat over verkoopkansen. De implementatie en realisatie van beide vereisen een verschillende aanpak, en daarom maak ik dit onderscheid expliciet.
In de praktijk worden synergievoordelen vaak zowel op organisatieniveau als specifiek voor IT voorspeld. Ook binnen het IT-domein is het waardevol om een scherp onderscheid te maken. Enerzijds zijn er directe IT-synergiën, waarbij IT zelf efficiënter en daarmee goedkoper wordt. Anderzijds zijn er indirecte synergievoordelen vanuit IT, waarbij verbeterde IT-oplossingen bijdragen aan een betere werking van de business, bijvoorbeeld door verhoogde productiviteit, snellere processen of betere klantbediening.
Het behoeft weinig toelichting dat de eerdergenoemde nuances tussen directe en indirecte IT-voordelen en tus-
sen economies of scale en economies of scope in strategische besluitvorming vaak over het hoofd worden gezien. In de voorbereidende fase van een fusie zijn er immers aanzienlijke beperkingen, zowel in tijd als in beschikbare informatie. De periode waarin een M&A-transactie kan worden voorbereid is doorgaans zeer kort, onder meer door concurrentiedruk en andere externe factoren. Daarnaast gelden er in de due diligence-fase strikte wettelijke beperkingen, waardoor slechts beperkte toegang bestaat tot informatie van wat op dat moment nog een concurrent is.
Om deze beperkingen te omzeilen, worden vaak tal van aannames gedaan. Zo worden alle denkbare schaalvoordelen op een lijst gezet, zonder dat er een degelijke onderbouwing is van de haalbaarheid of zelfs maar een kosten-batenanalyse. In één van de onderzochte cases werd bijvoorbeeld aangenomen dat schaalvoordeel uit ITinfrastructuur kon worden gehaald. Helaas bleek pas in de uitvoeringsfase dat de daarvoor benodigde investering van meerdere miljoenen nooit kon worden terugverdiend. En daarmee verdween dit strategische synergievoordeel.
In een andere case werd voorgesteld om de CRM-systemen te consolideren – want ‘CRM is CRM’. Helaas bleek het CRM-systeem van de overnemende partij weliswaar schaalbaar genoeg voor het eigen klantenbestand, maar niet geschikt om de klanten en het productaanbod van de overgenomen partij adequaat te registreren. Ook hier verdween het veronderstelde synergievoordeel, dat gebaseerd was op onjuiste aannames.
Een andere aanname die op het eerste gezicht logisch lijkt, maar in de praktijk lang niet altijd klopt, is dat de IT-integratiestrategie ‘aligned’ moet zijn met de business-
integratiestrategie. Concreet betekent dit vaak dat een business-absorptiestrategie wordt gecombineerd met een IT-consolidatiestrategie, ook wel bekend als ‘rip and replace’. Eerder onderzoek toont echter aan dat er succesvolle integraties zijn geweest waarbij deze strategieën juist níet op elkaar afgestemd waren. In mijn eigen onderzoek bleek zelfs dat een integratie mislukte, ondanks het feit dat de strategieën wél aligned waren.
Een belangrijke verklaring hiervoor zijn de verschillen tussen informatiesystemen. Hoe groter deze verschillen, hoe kleiner de kans op een succesvolle integratie. Een grondige beoordeling van deze verschillen wordt in de due diligence-fase vaak niet uitgevoerd, waardoor de consequenties pas in de integratiefase zichtbaar worden en daar moeten worden opgelost.
de uitvoering ontstaat échte waarde
Het grote verschil tussen de pre-acquisitiefase en de executiefase is de beschikbaarheid van informatie. Voor de fusie is die informatie beperkt; in de executiefase valt die beperking grotendeels weg. Er kan dan worden gewerkt op basis van feitelijke gegevens in plaats van aannames.
In mijn onderzoek zag ik hierin een duidelijk verschil tussen ervaren en minder ervaren integratiespecialisten. Ervaren specialisten weten uit ervaring dat een integratiestrategie vaak is gebaseerd op onvolledige of onjuiste aannames, en dat die daardoor lastig of zelfs onuitvoerbaar is. Zij starten direct met het verzamelen van actuele informatie en ontwikkelen tegelijkertijd een plan B en C. Minder ervaren specialisten nemen de integratiestrategie als uitgangspunt zonder de details te valideren, en worden pas later in de uitvoering geconfronteerd met de beperkingen van de oorspronkelijke aannames.
Een andere complicatie die in de executiefase optreedt, is het tekort aan resources – zowel in mensen als in budget. Daardoor moeten keuzes worden gemaakt: richt men zich op het realiseren van de M&A-doelstellingen, of op innovatie en de verbetering van de bestaande operatie (business as usual)? Dit leidt ertoe dat plannen die
vóór de fusie nog haalbaar leken, in de praktijk moeten concurreren met andere waardevolle initiatieven en daardoor aan aantrekkelijkheid verliezen.
In de cases die ik onderzocht, bleek dat de verwachte kostenreductie op IT-inkoop nauwelijks te realiseren was, en bovendien pas na ongeveer drie jaar kon worden verwacht. Leveranciers van software, hardware en ITdiensten weten dat een fusie veel druk legt op de organisatie en dat er in korte tijd veel moet gebeuren. In zo’n context zijn zij eerder geneigd hun tarieven te verhogen dan te verlagen. Dit leidt ertoe dat de IT-kosten vlak na de fusie juist stijgen, en pas later dalen.
Wat wél haalbaar bleek, waren synergiën richting de markt. In een van de cases verschoof de prioriteit van IT-kostenreductie naar IT-innovatie: innovatieve IToplossingen werden gecombineerd om klanten meer service te bieden, waarmee duurdere abonnementen konden worden verkocht. In een andere case ging het om het aanbieden van complexere financieringsproducten, eveneens tegen hogere tarieven en marges. Geen van beide initiatieven maakte oorspronkelijk deel uit van de integratiestrategie, maar ze leverden wél financieel voordeel op voor het gefuseerde bedrijf.
M&A-professionals kunnen uit het bovenstaande enkele belangrijke lessen trekken. Allereerst is het essentieel om te beseffen dat een integratiestrategie vaak gebaseerd is op aannames die niet of slechts beperkt zijn gevalideerd – en daardoor deels onjuist kunnen zijn. Neem daarom de tijd om alle relevante aannames, zowel expliciete als impliciete, zorgvuldig te toetsen voordat de uitvoering wordt gepland.
In de vroege fase van een M&A zijn kostenbesparingen doorgaans lastig te realiseren. Het is daarom verstandiger om de focus te verleggen naar het benutten van economies of scope – door meer en waardevollere producten en diensten aan een bredere klantengroep aan te bieden.
Afwijken van de oorspronkelijke integratiestrategie blijkt in de praktijk vaak een snellere en effectievere route naar waardecreatie dan deze strategie strikt volgen. De eerdergenoemde voorbeelden illustreren dit. Voor M&A-specialisten betekent dit: actief op zoek gaan naar écht realiseerbare synergieën, en de strategische lijst gebruiken als inspiratiebron – niet als vaste routekaart.
De kenmerken van IT-systemen zijn minstens zo bepalend als politieke en culturele factoren, en blijken in de praktijk net zo moeilijk aan te passen. Investeer daarom voldoende tijd om de verschillen tussen systemen goed in kaart te brengen, en wees uiterst kritisch op simplistische aannames als ‘CRM is CRM’ of ‘ERP is ERP’. Ik ken voorbeelden van overnames waarbij zelfs na meer dan acht jaar nog geen ERP-consolidatie heeft plaatsgevonden, omdat de implementatie van het ERP-systeem van de overnemende partij de bedrijfsvoering van het overgenomen bedrijf ernstig zou verstoren.
Conclusie: Van belofte naar pragmatische
IT speelt een cruciale rol bij het realiseren van potentiële synergievoordelen, maar dat is in de praktijk allesbehalve eenvoudig. Het blijkt verstandiger om de nadruk te leggen op innovatie en het combineren van sterke punten, dan te vertrouwen op het realiseren van schaalvoordelen via IT-versimpeling.
De oorspronkelijke integratiestrategie, opgesteld vóór de fusie, is vaak gebaseerd op aannames die in de praktijk niet blijken te kloppen. Bovendien concurreert het realiseren van M&A-baten met de behoefte aan innovatie en het draaiend houden van de dagelijkse operatie. Die oorspronkelijke strategie is daardoor zelden optimaal. Het is daarom aan te bevelen M&A-professionals voldoende ruimte te geven voor aanpassing en het benutten van emergente waardecreatie.
Samenvattend: Afwijken van het oorspronkelijke plan is geen teken van falen, maar juist het begin van échte waardecreatie in M&A.
CHECKLIST: VIER SIGNALEN DAT JE VAN JE ITSTRATEGIE MOET AFWIJKEN
1. IT is niet vroegtijdig betrokken bij de M&A en er is geen grondige technische due diligence uitgevoerd
Als dat het geval is, wees dan voorbereid op een overschatt ing van het synergiepotentieel en een onderschatt ing van de benodigde integratieinspanning.
2. De IT-complexiteit weerspiegelt de complexiteit van de business
Een gefuseerd bedrijf is per definitie complexer – en daarmee wordt ook de IT complexer, zeker direct na de fusie. Staat complexiteitsreductie centraal in de integratiestrategie, dan is dat een rode vlag: het wijst op een gebrek aan realiteitszin en praktische uitvoerbaarheid.
3. Er is geen helder escalatiepad voor het afwegen van prioriteiten tussen business as usual (BAU), innovatie en M&A-doelen
Als M&A-activiteiten worden ingepland ten koste van innovatie of verbetering van BAU, zullen er onvermijdelijk conflicten ontstaan over prioriteiten. Het gevolg: vertraging van de M&A-uitvoering.
4. Er is geen plan om kritieke IT-kennis uit het overgenomen bedrijf te behouden Juist de meest deskundige medewerkers vertrekken vaak als eersten. Zonder een plan om hun kennis vast te houden, worden integratieproblemen alleen maar groter.
ERIC ONDERDELINDEN is Enterprise Architect bij Deloitte Consulting, gespecialiseerd in internationale IT-transformaties die voortkomen uit strategische veranderingen binnen organisaties. Hij ondersteunt organisaties bij het versterken van hun enterprise architectuur en adviseert bij complexe trajecten zoals fusies en overnames, met een focus op due diligence en post-
Terwijl duurzaamheidsambities wereldwijd onder druk staan, blij Nederland koersvast in het naleven én versterken van de ESGagenda. Transparantie over klimaatrisico’s en maatschappelijke impact is niet langer een bijzaak, maar een integraal onderdeel van strategisch ondernemerschap. In overnameprocessen speelt ESG een steeds grotere rol, met invloed op waardering, financierbaarheid en reputatie. Dit artikel onderzoekt hoe veranderende regelgeving, marktdynamiek en maatschappelijke verwachtingen ESG tot een bepalende factor maken bij fusies en overnames.
DOOR LAILA KOUCHI
De mondiale duurzaamheidsagenda staat onder druk – met name in de VS waar verschillende ondernemingen zich terugtrekken uit klimaatinitiatieven. In Nederland blijven bedrijven en instellingen juist koersvast. DNB en AFM blijven onverminderd aandringen op transparantie en risicobeheersing rond klimaatverandering, en volgens recent onderzoek van ING wil tweederde van de MKB- en middelgrote bedrijven hun verduurzamingsinspanningen dit jaar versnellen ondanks versoepelingen van de Europese duurzaamheidsregelgeving. Deze context beïnvloedt niet alleen de reputatie en financierbaarheid
van bedrijven, maar ook het M&A-proces in het algemeen, waaronder de waardering.
Ook in Europa hebben de geopolitieke spanningen invloed op de regelgeving. Met initiatieven zoals het ‘Competitiveness Compass’, waarbij het decarboniseren van de economie een belangrijke pijler is, en de Omnibus-voorstellen probeert de Europese Commissie de regeldruk en administratieve lasten rond duurzaamheidsrapportage te verlichten. Dit heeft aanzienlijke gevolgen voor de reikwijdte en fasering van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), Corporate Sustainability Due
Diligence Directive (CSDDD) en de EU Taxonomie. Deze kaders maken een kwantitatieve beoordeling van de duurzaamheid van bedrijfsactiviteiten mogelijk – essentieel voor investeerders en overnamepartijen.
Op 14 april gaf de Europese Raad definitief groen licht voor de ‘Stop-the-clock’-richtlijn. Hierdoor geldt de CSRDrapportageplicht over boekjaar 2025 en 2026 alleen voor organisaties van openbaar belang. Voor grotere ondernemingen (meer dan 1.000 medewerkers en een netto-omzet boven de vijftig miljoen euro of een balanstotaal van meer dan 25 miljoen) en beursgenoteerde MKB-bedrijven wordt de verplichting twee jaar uitgesteld. Omdat de Nederlandse implementatie van de CSRD nog niet is afgerond, kan de wetgever deze wijzigingen relatief eenvoudig verwerken. Een belangrijk gevolg: ESG-informatie wordt minder snel uniform beschikbaar.
Zonder betrouwbare ESG-data lopen investeerders het risico op verborgen klimaatverplichtingen, reputatieschade of overwaardering. Uit een enquête van WeAreEurope, het Europese observatorium voor duurzame ondernemingspraktijken, blijkt dat 51 procent van 1.000 Europese ondervraagde bedrijven binnen de CSRD-reikwijdte niet tevreden is met het Omnibus-pakket. Een coalitie van acht Ngo’s diende op 18 april 2025 een klacht in bij de Europese Ombudsman, met als kernpunt dat het Omnibus I-pakket ondemocratisch en overhaast is ontwikkeld. Ze benadrukken dat sterke duurzaamheidswetten essentieel zijn voor het concurrentievoordeel van de EU in een mondiale markt waarin verantwoord ondernemingsgedrag steeds vaker de norm is.
Ook de Europese Centrale Bank (ECB) uitte kritiek. In een op 8 mei gepubliceerde opinie waarschuwt de ECB dat het beperken van de reikwijdte van de rapportageverplichting de beschikbaarheid van cruciale duurzaamheidsdata ondermijnt. Dit belemmert het zicht op klimaatgerelateerde financiële risico’s en kan leiden tot greenwashing. Volgens de ECB raakt dit niet alleen het toezicht op financiële instellingen, maar ook de effectiviteit van monetair beleid en risicobeheer binnen het Eurosysteem.
Ondertussen hebben veel grote ondernemingen al belangrijke stappen gezet om te rapporteren in lijn met de CSRD en de EU Taxonomie-vereisten. Klanten, medewerkers, aandeelhouders en toezichthouders verwachten trans-
parantie over de impact van bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en maatschappij. Bovendien kijken Ngo’s zoals Milieudefensie en Greenpeace kritisch mee of zij hun ESGverplichtingen en -toezeggingen waarmaken, en zetten zij desnoods publiciteit en rechtszaken in om de publieke opinie te beïnvloeden. Duurzaamheid is voor deze bedrijven geen bijkomstigheid meer, maar een integraal onderdeel van de strategie als voorwaarde om aantrekkelijk te blijven voor klanten, medewerkers en investeerders.
Voor niet-rapportageplichtige ondernemingen biedt vrijwillig rapporteren volgens de Voluntary Sustainability Standard for SMEs (VSME), ontwikkeld door de European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) in opdracht van de Europese Commissie, strategisch voordeel. In de eerdergenoemde enquête geeft 57 procent van de bedrijven met 250-500 medewerkers aan dat ze binnen de reikwijdte van de CSRD-richtlijn willen blijven vallen. Door nu al vrijwillig te rapporteren, bouwen bedrijven vertrouwen op bij investeerders en zijn ze beter voorbereid op toekomstige verplichtingen. Ze kunnen hun keuzes transparant onderbouwen, en banken en investeerders in staat stellen om ESG-risico’s en verklaringen te verifiëren.
Ondanks de huidige geopolitieke en juridische uitdagingen, is het voor (grote) bedrijven niet raadzaam om duurzaamheidsinitiatieven of -toezeggingen (geheel) in te perken of te vertragen. In lijn met bovengenoemde ontwikkelingen zal ESG een belangrijk element blijven in het M&A-proces. De inzichten die dit oplevert zijn belangrijk voor het beoordelen van de financiële en reputatierisico's, waaronder het behouden en versterken van de dealwaarde. Hier is er geen 'one size fits all' benadering: duurzaamheidsvereisten worden niet alleen bepaald door het regelgevingskader, maar ook door intern beleid en investeringsstrategieën van de relevante ondernemingen. De verwachting is dat duurzaamheid steeds vaker de doorslag zal geven. ESG is daarmee niet langer optioneel – maar een strategisch instrument om waarde te beschermen én te creëren.
MLAILA KOUCHI IS LEGAL DIRECTOR BIJ BAKER MCKENZIE AMSTERDAM
Baker McKenzie is partner van de M&A Community
Vier investment professionals gaan in gesprek over de veranderingen binnen private equity. Ze bespreken hoe ze waarde toevoegen, deals vinden via relatiemanagement en diepgaande marktkennis, de rol van AI, en de impact van volatiliteit. Een blik op de toekomst van een dynamisch vakgebied en een veranderende markt.
Private equity (PE) is een dynamisch vakgebied waar strategie, ondernemerschap en financiële scherpte samenkomen. In een markt die steeds complexer en competitiever wordt, valt het positief op hoe jong talent zich ontwikkelt en nieuwe perspectieven inbrengt.
In een rondetafelgesprek met M&A Magazine – gemodereerd door Brigitte van der Maarel, Managing Partner bij Karmijn Kapitaal – spreken Lorin Roobrouck (Inflexion), Alexandra de Klerk (Fortino Capital), Britt Jacobs (IK Partners) en Nicole Zomerhuis (Karmijn Kapitaal) over actief relatiemanagement, het belang van dieptekennis om een volwaardige sparringpartner te zijn, de volatiliteit in de markt, de inzet van AI en authentiek leiderschap.
De rode draad van ieders carrière is de start in investment banking met aansluitend de overstap naar private equity. De overstap geeft een bredere combinatie van het strategische, analytische en het ondernemerschap met een focus op waardecreatie in plaats van alleen ‘de deal te doen’.
Roobrouck geeft aan dat zij haar eerste jaren in investment banking heeft ervaren als erg waardevol met vele boeiende projecten. In private equity komt dit nu samen met ondernemerschap in nauwe samenwerking met managementteams en het nemen van beslissingen in plaats van enkel het geven van advies.
Jacobs herkent dat gevoel: “Werken in private equity ‘ticks all the boxes’ van wat ik zoek in een baan. Het werk blijft sterk analytisch onderbouwd, maar de nadruk ligt op strategische en operationele vraagstukken. Wat
mij vooral aanspreekt is de langdurige betrokkenheid na het sluiten van een deal, waarbij je nauw samenwerkt met managementteams en niet aan de zijlijn blijft staan als adviseur.'"
Voor De Klerk lag de sleutel om naar PE over te stappen in de wens om méér te doen dan adviseren: “Ik ben wel binnen B2B software gebleven, maar wilde dichter op bedrijven zitten en samen met ondernemers werken aan hun groei en strategische keuzes.”
Het gesprek verschuift naar de investeringsstrategieën van de private equity-firma’s die de PE-talenten vertegenwoordigen – en naar het moment waarop zij doorgaans instappen in een onderneming. “Wij stappen meestal in op een kantelpunt”, zegt Jacobs. “Bijvoorbeeld bij een nichemarkleider die wil opschalen, internationaal uitbreiden of actief een buy-and-buildstrategie wil gaan voeren. Op dat moment kunnen wij echt waarde toevoegen.”
Hoewel IK Partners zich formeel op vier sectoren richt, voert de regionale aanpak de boventoon. "We doen onze deals lokaal. In de Benelux willen ondernemers graag werken met partijen die hun markt en taal begrijpen."
Zomerhuis geeft aan dat kritieke moment te herkennen. "Wij zijn meestal de eerste investeerder. Naast de ambitie om verder te groeien speelt er vaak een opvolgingsvraag: een ondernemer die richting pensioen gaat, of uitbreiding zoekt van het management. Transitiemomenten – in generatie, binnen of buiten de familie – gaan vaak gepaard met transities in het businessmodel. Er volgen strategie- en organisatievraagstukken. Wij stap-
pen dan in en bouwen samen een managementteam op en werken actief mee aan de professionalisering van de organisatie. Van onderbuikgevoel naar data-gedreven werken.”
“Bij Inflexion draait het om schaalbare groei”, vertelt Roobrouck: "Wij investeren in winstgevende bedrijven die al goed groeien, en helpen met tools en oplossingen om dat te versnellen. Een voorbeeld daarvan is internationalisatie, wanneer de Benelux te klein wordt voor de volgende groeifase." Daarbij combineert Inflexion lokale teams verspreid over Europa met sectorspecialisten uit Londen, een model dat volgens Roobrouck zorgt voor diepere marktinzichten en slagkracht, maar mét het essentiële lokale contact.
De vraag waar het kapitaal in geïnvesteerd wordt – gaat het naar de verkoper en of direct in de onderneming? – blijkt voor alle deelnemers essentieel. "Bij ons kan er zeker vanaf dag één geld het bedrijf in", zegt Roobrouck.
ALEXANDRA DE KLERK – INVESTMENT MANAGER, FORTINO CAPITAL
Na drie jaar investment banking bij Goldman Sachs maakte Alexandra de Klerk de overstap naar Fortino Capital. Ze werkt nauw samen met ondernemers aan groei, teamuitbouw, strategie en technologische innovaties, zoals AI-roadmaps. Haar carrière-advies: kies werk dat energie geeft .
"Maar dat kan ook later in de rit zijn, afhankelijk van wat het plan is. Belangrijk is dat we het samen vooraf goed doordenken." Daarbij hoeft het volgens haar niet altijd om een meerderheidsbelang te gaan. "Soms wil een ondernemer gewoon een sterke partner waarmee die verder kan ondernemen, zonder noodzakelijk het bedrijf te verkopen."
De Klerk vervolgt vanuit de context van SaaS-bedrijven, waar haar firma zich op richt. "We investeren vanaf zo’n vijf miljoen euro omzet, meestal in bedrijven die organisch zijn gegroeid, maar een volgende stap willen zetten. Dan zijn wij echt een partner voor de oprichter."
Fortino focust op actieve groei: "We investeren bijvoorbeeld in een go-to-market strategie, in internationale expansie, of in een gerichte buy & build strategie. De investering komt soms vóór de groei, zolang de unit economics kloppen."
al ruim vóór de transactie
Van der Maarel vervolgt: “De markt is in de afgelopen tien tot vijftien jaar veel competitiever geworden. Er zijn meer fondsen actief in de markt en de fonds-groottes zijn toegenomen. Hoe zorg je dat je als fonds een competitief proces wint?” Tijdens het gesprek blijkt al snel dat actief relatiemanagement – lang voordat een formeel verkoopproces start – de sleutel is tot succes.
"Meer dan de helft van onze deals komt uit eigen sourcing", vertelt De Klerk. “Veel kennis delen, veel gesprekken voeren en zichtbaar zijn in de markt. Onze
zichtbaarheid op de markt voor B2B-softwarebedrijven komt niet alleen uit netwerkbijeenkomsten of adviseursrelaties, maar uit inhoudelijke positionering. Zo richt ik me binnen ons team bijvoorbeeld op supply chain managementsoftware. Dan kun je ondernemers echt benaderen met kennis van hun markt en actuele thema’s. Daarnaast werken we met zogeheten deal scouts. Dat zijn ervaren ondernemers uit specifieke sub-sectoren die Fortino’s manier van werken kennen. Zij weten hoe wij denken, welke cultuur we hebben, en kunnen inschatten of er een klik is."
Voor Roobrouck speelt het netwerk van corporate finance-adviseurs een grotere rol. "Zeker bij grotere bedrijven zie je dat zij vrijwel altijd professioneel worden begeleid. Maar ook daar geldt: wie pas actief aan de slag gaat op het moment dat het verkoopproces begint, is eigenlijk al te laat. We organiseren sectorgerichte evenementen, zoals diners voor professionals in accountancy of de juridische sector. Daarmee bouw je relaties die later het verschil kunnen maken."
De tijd tussen eerste contact en daadwerkelijke deal kan lang zijn, soms jaren. "Bij de investering van Easyfairs zijn we jarenlang in contact geweest met de ondernemer alvorens het tot een transactie kwam", aldus Roobrouck. De Klerk herkent dit: "Bij Nétive VMS begon het contact in 2020. In maart van dit jaar hebben we uiteindelijk geïnvesteerd."
Investeerders worden hiermee vroegtijdige sparringpartners. “Ik ervaar dat de werkwijze van investeerders aan het veranderen is", zegt Zomerhuis. “Private equity is
BRITT JACOBS – ASSOCIATE DIRECTOR, IK PARTNERS
Britt Jacobs studeerde IBEB en Financial Economics aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en begon haar carrière in Londen bij Bank of America in het Healthcare Investment Banking team. Na drie jaar maakte ze de overstap naar private equity. Haar belangrijkste advies: leer relativeren.
een structureel onderdeel van onze economie geworden. Waar vroeger financiering centraal stond, zie je nu dat investeerders steeds duidelijker hun bredere toegevoegde waarde moeten tonen. Dit heeft bij Karmijn geleid tot een gerichtere benadering van bedrijven, vanuit onderliggende thema’s. Wij linken die thema’s bijvoorbeeld aan ontwikkelingen waar groei uit voort komt en in sectoren waar we met eerdere ervaringen succesvol zijn geweest en veel kennis hebben opgedaan.”
De Klerk vult aan: “Het verschil zit in hoe je naast de ondernemer staat. Niet alleen als investeerder, maar als sparringpartner die meedenkt over groei, strategie en de dagelijkse realiteit. Daarom combineren wij bijvoorbeeld
een investeringsteam met een operationeel team, zodat we verder kunnen kijken dan de deal alleen.”
Ondernemers zijn professioneler geworden waar het gaat om de verkoop van hun bedrijf, meent Jacobs. “Ze doen voorwerk, weten goed wat hun opties zijn en daarmee verwachten ze van ons dat we hun bedrijf en markt al kennen vóór we überhaupt aan tafel komen.”
Roobrouck geeft aan dat terug te zien op dealniveau: "Vroeger ging het vooral om buy-outs, nu vragen ondernemers om flexibiliteit: een minderheidsbelang, langere horizon, of meer strategische betrokkenheid. Daar móet je als PE-huis in mee om relevant te blijven."
Geopolitieke ontwikkelingen hebben invloed op de sector. De Klerk merkt op dat de aard van haar portefeuille –Europese techbedrijven met terugkerende omzet – tot nu toe bescherming heeft geboden tegen directe schokken. ‘Wij investeren in mission-critical software. Die zet je niet zomaar uit. Klanten stellen beslissingen wel uit, maar deze software blijft deel van hun infrastructuur.”
Wat in alle gevallen raadzaam lijkt, is te zoeken naar robuustheid in portfoliobedrijven. Jacobs: “Je hebt geen invloed op de spanningen, maar wat je wél kunt doen, is investeren in bedrijven met beperkte concentratierisico’s.
Dat kan met een divers klantenbestand, geografische spreiding en sterke managementteams. Bovendien maken wij bij onze portfoliobedrijven altijd grondige risicoanalyses en stellen we samen met het management mitigatieplannen op.”
Roobrouck doet binnen Inflexion hetzelfde, maar focust naast deze risicoanalyses steeds sterker op cashbeheer en scenarioplanning. “Wij werken met uiteenlopende scenario’s en kijken naar de impact van geopolitieke ontwikkelingen op het bedrijf op korte en langere termijn. Bij due diligence-processen kijken we de laatste tijd veel breder en dieper, en betrekken we meer specialisten om de hogere onzekerheid af te dekken. Cybersecurity is nu bijvoorbeeld een standaardonderdeel van de due diligence.”
Zomerhuis signaleert naast deze toegenomen aandacht
LORIN ROOBROUCK – INVESTMENT EXECUTIVE, INFLEXION
Lorin Roobrouck begon haar loopbaan bij Goldman Sachs, en kwam daarna terecht bij investeerder Torqx. Inmiddels is zij werkzaam bij Infl exion in Amsterdam, waar ze investeert in bedrijven met hoofdzetel in de Benelux. Zij wordt gedreven door het opbouwen van duurzame relaties binnen het private equity-ecosysteem.
NICOLE ZOMERHUIS – INVESTMENT MANAGER, KARMIJN KAPITAAL
Nicole Zomerhuis is inmiddels drie jaar actief bij Karmijn Kapitaal, waar zij verantwoordelijk is voor zowel nieuwe investeringen als het begeleiden van portfoliobedrijven. Voordat zij de overstap maakte naar private equity, werkte zij bij Oaklins in investment banking en studeerde zij Financial Economics aan de Erasmus Universiteit. Bij Karmijn vindt zij de verdieping die ze zocht: langetermijnbetrokkenheid, strategische samenwerking én maatschappelijke impact. In 2024 werd zij bekroond met de M&A Award voor Best Young Private Equity Manager.
voor risicobeheer andere verschuivingen in het financieringslandschap. “Banken richten zich in toenemende mate op grotere bedrijven en grotere deals, waardoor er voor kleinere MKB-bedrijven nu nog te weinig ruimte is. Debt-fondsen bieden flexibiliteit, maar die zijn vaak nog niet actief binnen het kleinere MKB. Er is echt behoefte aan partijen die dat gat durven op te vullen. Partijen als Dunport en Kartesia kunnen daarin een goede rol gaan spelen.”
Vervolgens komt de consumentensector ter sprake. Hoewel de werkloosheid laag is, blijft het consumentenvertrouwen achter en zijn de uitgaven relatief bescheiden.
“Vroeger ging het vooral om buy-outs, nu vragen ondernemers om flexibiliteit: een minderheidsbelang, langere horizon, of meer strategische betrokkenheid. Daar móet je als PE-huis in mee om relevant te blijven.”
Roobrouck antwoordt voorzichtig: “Consumentenvertrouwen is gevoelig voor externe invloeden waar je als investeerder vaak weinig controle over hebt. Dat is een risico dat we proberen te vermijden.”
Jacobs en Zomerhuis delen dat gevoel: de investeringen in pure retail of direct-to-consumer worden minder gedaan. Beiden geven aan dat de fondsen zich meer richten op B2B-modellen met minder directe blootstelling aan consumentengedrag.
“Door de vele opeenvolgende marktschokken en disruptieve technologieën is het bij bedrijven waar het minder goed gaat moeilijker geworden om onderscheid te maken tussen een tijdelijk probleem en een fundamenteel zwak businessmodel", zegt Roobrouck. “Bedrijven die het wel goed blijven doen krijgen vervolgens erg veel aandacht door de hoeveelheid kapitaal in de markt. Het is belangrijk gedisciplineerd te blijven in wat het bedrijf
echt waard is voor jou als investeerder en je niet laten meesleuren in die toegenomen concurrentie.”
Van der Maarel vervolgt door te vragen welke kansen de verschillende fondsen zien, juist wellicht door gebruik te maken van de volatiliteit en veranderingen in de markt. “Worden bepaalde sectoren of dealtypes aantrekkelijker, waar liggen de kansen?”
“Een paar jaar geleden was de defensiesector voor veel partijen en banken echt een no-go”, zegt Jacobs. “Maar nu zie je dat er jarenlang te weinig in is geïnvesteerd, zeker in Europa. Dat sentiment verandert. Er zijn fondsen die serieus kijken naar een toegewijd defensie-investeringsteam.”
“Niet te missen is natuurlijk kunstmatige intelligentie. Dat is geen hype, maar een structurele technologische verandering", zegt De Klerk. “Wij investeren vanuit Fortino in software, bij ons gaat het gesprek dagelijks over AI. Het dwingt ondernemers na te denken over de vraag of AI hun businessmodel ondermijnt, kansen biedt of beide. Bovendien is AI bij veel private equity-partijen inmiddels een standaard onderdeel van de due diligence.”
team – zodat we verder kijken dan de deal alleen.”
Dat inhoudelijke meedenken is ook essentieel geworden door de veranderende economische realiteit. Nicole Zomerhuis van Karmijn Kapitaal: "De wereld is minder voorspelbaar geworden. Juist dan wil je als investeerder als stevige partner aan tafel zitten. Met ervaring en sectorinzicht kun je echt iets toevoegen. Alleen dan kun je ondernemers echt helpen en tegelijkertijd betere kritische afweging maken op strategische keuzes.”
“Kapitaal is niet meer het onderscheidende. Het echte verschil zit in de manier waarop je naast een ondernemer gaat staan. Niet alleen als investeerder, maar als sparringpartner die meedenkt over groei, strategie en de dagelijkse realiteit.”
Een andere ontwikkeling die de gesprekspartners binnen de private equitysector zien, is de toename van het belang van goede samenwerkingen, het betrekken van duurzaamheid en reputatie in een bredere stakeholdersbenadering. Roobrouck: “Private equity-teams, managementteams én LP’s worden diverser. Dit reflecteert de ontwikkelingen in de maatschappij en bij de bedrijven. Ook hierdoor verandert de tone of voice naar een van meer dialoog en samenwerking.”
De wereld van private equity is in de afgelopen jaren niet alleen volwassener, maar ook wezenlijk anders geworden. Waar vroeger het geld en de financiële structuur centraal stonden, draait het nu veel meer om specialisatie, flexibiliteit, toegevoegde waarde en lange termijn relaties.
"Kapitaal is niet meer het onderscheidende", stelt De Klerk. "Het echte verschil zit in de manier waarop je naast een ondernemer gaat staan. Niet alleen als investeerder, maar als sparringpartner die meedenkt over groei, strategie en de dagelijkse realiteit. Daarom combineren wij een investeringsteam met een operationeel
Tot slot, private equity is een zeer gewilde sector: welke adviezen geven de professionals aan jonge collega’s die succesvol willen zijn binnen dit speelveld? Roobrouck lacht: “Volg niet alle feedback op. Dit klinkt misschien contra-intuïtief, zeker in een sector waarin we allemaal willen presteren. Maar niet elke stijl past bij elke persoon. Als je jezelf verliest door andermans stijl blindelings te volgen, verlies je je kracht. Kies daarom heel bewust wat wel en wat niet bij jou past.”
De moderator krijgt nu de vraag terug. Van der Maarel antwoordt: “Mijn advies? Blijf goed jezelf en ‘do not try to fit in’. Wat jou anders maakt kan een enorme toevoeging zijn aan een team. En omring je met mensen, zowel in je zakelijke als in je persoonlijke netwerk, van wie je kunt leren. In een wereld waarin naast analytisch denken meer aandacht ontstaat voor creativiteit, reflectie en samenwerking, blijft continu leren een voorwaarde voor succes.”
Heb je vragen? Bel of mail ons, wij helpen je graag! 0970 1020 6091 | service@alexvangroningen.nl
‘In dit vak help je mensen, het gaat altijd om iets positiefs’
DOOR CHARLES SANDERS | BEELD MARK VAN DEN BRINK
Hét flagship event van 2025 van internationaal advocatenkantoor DLA Piper. Op donderdag 6 november vindt in de Beurs van Berlage in Amsterdam de zevende editie van de European Tech Summit plaats. Thema: ‘Reimagine/Reinvent/Revolutionise‘ – een verwijzing naar de voortdurende evolutie van technologie en de noodzaak tot digitale transformatie. Met Daphne Bens (Partner Corporate M&A en Joint Managing Director Europe) en Jochem Beurskens (Partner Corporate M&A en Head Corporate Amsterdam) spreken we over de rol van technologie in de markt van fusies en overnames.
Als hechte teamspelers poseren Daphne Bens en Jochem Beurskens voor onze fotograaf en tijdens het gesprek vullen ze soms naadloos elkaars zinnen aan. Zijn ze altijd zo eensgezind? Vaak wel, zegt Bens: “En ach, we werken al bijna tien jaar samen!”
Voor beide M&A-advocaten geldt dat technologie een belangrijke rol speelt bij transacties voor cliënten. In november organiseert hun kantoor de zevende editie van de European Tech Summit. Er worden ongeveer 400 bezoekers in de Beurs van Berlage verwacht, waaronder juristen, investeerders en vertegenwoordigers van corporates en private equity die actief zijn in de Europese techindustrie. Het event is niet alleen bedoeld voor juristen, op de agenda staan belangrijke thema's als geopolitiek, het omgaan met data, cybersecurity, duurzaamheid en investeringstrends.
Hoe positioneert DLA Piper zich strategisch binnen de internationale M&A-markt, wat maakt jullie onderscheidend ten opzichte van andere kantoren?
“Wij zijn een echte global business”, benadrukken beiden. “We doen veel meer voor cliënten dan alleen juridisch adviseren bij transacties. Ons platform stelt ons in staat om wereldwijd onze diensten aan te kunnen bieden. Als full service platform biedt DLA Piper een breed palet aan fiscale en juridische diensten, met 90 kantoren in inmiddels meer dan veertig landen.”
Naast haar werk als Partner Corporate M&A bekleedt Daphne Bens sinds kort ook de functie van Joint Managing Director Europe. Heeft ze nog tijd voor die échte transacties?
“Meedraaien in het internationale managementteam is een ontzettend leuke uitdaging. Hierdoor zit ik dicht op onze global clients en praat ik mee over de internationale strategie van ons kantoor. Ik kan gelukkig nog genoeg tijd vrijmaken om mee te draaien op deals. Dat zou ik ook niet willen missen; daarvoor vind ik mijn werk als transactie-advocaat te leuk. En als ik een keer vast zit dan hebben we met ons corporate team van meer dan 50 mensen genoeg collega's die kunnen bijspringen.”
Beurskens vult aan: “Daphne is al heel lang advocaat en heeft klanten die haar bellen. Gewoon, omdat ze Daphne is.”
Het pro el van Jochem Beurskens benadrukt sterke procesmanagementvaardigheden. Hoe hij snelheid en ef ciëntie borgt zonder in te boeten op die juridische diepgang?
“Snelheid mag nooit ten koste gaan van kwaliteit. Met snelheid bedoel ik niet zozeer snel ergens doorheen navigeren, maar meer: momentum vasthouden in een proces. Dus de voortgang in het proces behouden. Uiteindelijk blijft die juridische diepgang belangrijk. Ja, en de vertaalslag maken naar de klant waarom een bepaald onderwerp specifiek aandacht nodig heeft. De cliënt wil dóór, dat is belangrijk.”
“Ik ben, net als Daphne, een transactie-advocaat. Onze deals gaan vaak in samenwerking met meerdere praktijkgroepen en meerdere landen. Om een transactie soepel te laten verlopen, moet je zorgen dat teams goed met elkaar samenwerken, dat je snel weet waar de pijnpunten zitten en dat je vervolgens goed kunt navigeren om tot die succesvolle closing te komen. Je kunt onderscheid maken door optimale dienstverlening die cliënten maximaal ontzorgt. Daar geloof ik erg in. En het leuke is dat je het nooit alleen doet.”
“We zijn natuurlijk allemaal professionals, dus in principe begint het bij het feit dat je een bepaald kwaliteitsniveau kunt garanderen. Dat is ook waarom mensen naar ons toe komen. Heel vaak zijn onze klanten professionele dealmakers. Die weten dus heel goed waarom ze voor een bepaalde adviseurssamenstelling kiezen. We zijn uitstekend ingespeeld op onze klanten, ook omdat het relaties zijn die steeds bij ons terugkomen.”
Daphne Bens heeft een duidelijke focus op de tech sector. Wat zijn daar de belangrijkste juridische uitdagingen op dit moment en wat zijn eigenlijk de trends? “Ongeveer een derde van de transacties die wij doen zijn tech-transacties. Dat kan PE zijn of hoog specialistische tech bedrijven, maar vaak zien wij ook bedrijven die
actief zijn in een hele andere sector dan de tech sector die investeren in technologie. Of je nu actief bent in life sciences, de financiële sector of in de energiesector, elke sector is bezig met digitale transformatie en heeft supply chain uitdagingen waarbij het nodig is om te investeren in technologie. Dat kan op meerdere manieren en een daarvan is door middel van M&A."
"Als de potentie van een bepaalde technologie zich nog niet heeft gematerialiseerd is het soms lastig om tot overeenstemming over de prijs te komen. Vaak is dan niet duidelijk of het verdienmodel zich ook daadwerkelijk zal bewijzen. Wat het dan lastig maakt, is dat de verkoper al een bepaalde opbrengst – een bepaalde verkoopprijs – in zijn hoofd heeft, maar dat die niet per se aansluit op de daadwerkelijke waarde van dát moment. We zien dan dat earn-outs een oplossing kunnen bieden.”
"Een trend die we zien is dat tech transacties steeds vaker binnen de reikwijdte vallen van nationale autoriteiten die met name buitenlandse investeringen vooraf willen screenen en nationale belangen willen beschermen. In Nederland heeft de in juni 2023 ingevoerde Wet Vifo (Wet Veiligheidstoets Investeringen, Fusies en Overnames) tot een toename van screenings geleid bij het Bureau Toetsing Investeringen (BTI) van het ministerie van Economische Zaken."
Wat is de impact van de Wet Vifo op M&A transacties?
Daphne Bens en Jochem Beurskens: ”Die toetsing of een bepaalde investering mag plaatsvinden, merk je in de praktijk echt. Sectoren die de wetgever heeft aangewezen waarin transacties vooraf gescreend moeten worden op de gevolgen voor de nationale veiligheid, zijn in heel hoge mate technologie gerelateerd. Denk aan telecom, sensitieve technologie en vitale infrastructuur. Als je daar een investering wilt doen, moet je goedkeuring krijgen van de overheid. Wat je ziet, is dat deze wetgeving per land aanzienlijk inhoudelijk verschilt en bovendien door de bevoegde autoriteiten verschillend wordt toegepast. Aangezien wij veel transacties doen waarbij meerdere landen betrokken zijn, lopen we in onze deals ook tegen complicaties van buitenlandse wetgeving aan.
Er wordt dan een extra onzekerheid toegevoegd aan het dealproces en de tijdslijnen zijn zeer uiteenlopend en vaak niet duidelijk afgebakend. Het is een gebied dat nog niet helemaal is uitgekristalliseerd en daarbij worden meldingen en toetsingsbesluiten vanuit veiligheidsoverwegingen niet openbaar gemaakt waardoor alleen eigen ervaring richting kan bieden.”
Jochem Beurskens werkt met grote regelmaat aan private equity-deals. Wat zijn volgens hem de grootste valkuilen voor PE-partijen bij crossborder transacties? “Bij crossborder deals wordt, althans dat is mijn ervaring, het culturele aspect vaak onderschat. Juridisch valt er meestal links- of rechtsom wel een mouw aan te passen, maar ik denk dat het slagen van een M&A-transactie echt te maken heeft met een culturele fit tussen de koper en de target. Lukt het de koper om die andere cultuur, zeker ook kijkend naar zakendoen in dat andere land, te omarmen?"
Daphne Bens vult aan: “Wij hebben veel Amerikaanse cliënten die hier investeren, ook PE-partijen. Die moeten
erg wennen aan bijvoorbeeld de rol van de ondernemingsraad in een Nederlandse transactie of het feit dat de Ondernemingskamer kan ingrijpen in het functioneren van een vennootschap (bijvoorbeeld door het benoemen van een tijdelijk bestuurder die een doorslaggevende stem heeft). Die inmenging door derden zijn ze niet gewend en dat vergt extra uitleg en achtergrond."
Hoe is de M&A-markt de afgelopen twaalf maanden veranderd, welke ontwikkelingen zien jullie?
“In de praktijk merken wij niet echt iets van stilstand of achteruitgang. Het lijkt alsof partijen geaccepteerd hebben dat het even onrustig is ‘buiten’, dat er veel onzekerheden zijn – geopolitieke onrust, financiële markten die op en neer gaan. Maar wat blijft, is die wens én noodzaak om te herpositioneren, te investeren in technologie en de middellange- en langetermijnstrategie uit te voeren richting een duurzame toekomst. Er is meer competitiviteit, maar vooralsnog hebben wij als kantoor wel die sweet spot gevonden: crossborder transacties waarbij er meer aan de hand is dan puur het doen van die deal.”
Merken jullie onrust over wat er in de Verenigde Staten gebeurt?
Daphne Bens en Jochem Beurskens: “Het is een feit dat er de eerste maanden van dit jaar minder deal activiteit is geweest in Europa als gevolg van de vergaande onzekerheid over de importtarieven. Als kantoor hebben wij zowel in Amerika als in Europa onze specialisten op dit gebied. Ja, die hebben het nu heel druk. Veel bedrijven kijken voorlopig de kat uit de boom om te zien hoe die handelsoorlog zich gaat ontwikkelen. Wat we in z'n algemeenheid zien, is dat transacties sowieso langer duren, dat partijen echt de tijd nemen. Daarbij is de geopolitieke onrust een factor geworden die meegenomen wordt. Als er ergens iets gebeurt op de wereld, kan het niet anders of er wordt af en toe op de rem getrapt. Maar we zien de trein niet tot stilstand komen.”
Daphne Bens was jurylid bij de Philips Innovation Awards. In hoeverre beïnvloeden innovatie en startups de dynamiek van M&A-transacties?”
“Die dynamiek zie je zeker; startups en al die ondernemende mensen met ideeën vormen eigenlijk de kraamkamer van de tech-bedrijven van de toekomst. De Europese Commissie en ook de Nederlandse mededingingsautoriteit ACM proberen te voorkomen dat veelbelovende startups al heel vroeg uit de markt worden gehaald, de zogenoemde 'killer acquisitions'. Grote partijen kunnen proberen onder de radar van de toezichthouders te blijven door zo’n jong bedrijf met potentie in te lijven voor het een eigen marktpositie verwerft. Ook een risico natuurlijk, want het succes van zo’n nieuwe speler is lang niet altijd zeker. Maar, door deze overnames zorgen kopers er dan in ieder geval voor dat die technologie niet naar de concurrent gaat. Mededingingsautoriteiten zien dit als een potentieel risico, die een rem kan zetten op innovatie en zij lobbyen bij de wetgever om hun de mogelijkheid te geven om ook dit soort transacties te kunnen onderzoeken, bijvoorbeeld door een 'call-in' bevoegdheid te creëren op grond waarvan ook niet-meldingsplichtige transacties kunnen worden binnengeroepen. Een aantal landen om ons heen heeft dergelijke wetgeving al en in Nederland is nu een wetsvoorstel in consultatie. Als dit
wordt aangenomen, zal dat invloed hebben op de dynamiek van transacties die betrekking hebben op startups en jonge, innovatieve bedrijven, omdat er een onzekere factor gaat meespelen. Dat moet je voor zowel koper als verkoper goed managen.”
Beide advocaten benadrukken het belang van zich kunnen beroepen op de expertise van collega’s wereldwijd.
Jochem Beurskens: “Dat internationale netwerk maakt gewoon een groot verschil. ‘Héb je een collega in het buitenland, of kén je een collega in het buitenland? Waar het in de praktijk op neerkomt, is dat je op vrijdagavond die collega, waar ook ter wereld, kan bellen en zeggen ‘Ik vind het echt heel vervelend, maar je moet nu even een uurtje met me meedenken, want wachten tot maandag is geen optie.”
Hoe Bens haar leiderschapskwaliteiten omschrijft?
Daphne Bens: “Faciliterend leiderschap, mijn leiderschapsrol is echt dat ik anderen faciliteer en help in hun ontwikkeling, zodat zij beter kunnen presteren. Ik ben geen autoritair leider. Ik kan wel duidelijk zijn en kan zeggen wat ik vind, maar mijn uiteindelijke doel als leider is om anderen te helpen zodat zij tot betere resultaten komen.”
Jochem Beurskens: “Ik zei het al eerder, samenwerking is bij ons key. Je krijgt bij DLA Piper vrij snel de ruimte om te laten zien wat je kunt. Maar daarbij weet je ook dat er altijd iemand meekijkt, zeker op die cruciale momenten. Daphne is echt heel goed in het geven van vertrouwen maar ook rugdekking. Alleen zo haal je het best uit mensen naar boven.”
Over dé mooiste of meest complexe deal willen beide advocaten het liever niet hebben, mede ter bescherming van de privacy van cliënten. Maar de impact van bepaalde transacties willen ze wel toelichten.
“Soms ben je er voor cliënten in de moeilijkste tijd van hun leven. Wat voor jou als advocaat een juridisch heel interessante transactie is, kan voor die cliënt een deal op
leven en dood zijn – het voortbestaan van de onderneming staat op het spel. Als het dan lukt om die onderneming door zwaar weer te loodsen en dat er weer wordt opgebouwd... Dus dat je eigenlijk met terugwerkende kracht instrumenteel bent geweest voor het voortbestaan en de groei van dat bedrijf, dat is echt prachtig! In dit vak help je mensen, het gaat altijd om iets positiefs. En dat doe je niet alleen, dat doe je samen.”
DLA Piper is partner van de M&A Community
| Reinvent | Revolutionise
6 November 12:00 – 18:00 Amsterdam
In het kort
• De chemiesector hee te maken met veel onzekerheden. Van politiek tot de schommelende prijzen van grondstoff en.
• Er vindt veel consolidatie plaats binnen de industrie.
• Verduurzamen is belangrijk voor de verschillende doelstellingen.
• Chemiebedrijven brengen focus aan in hun portfolio.
De chemiesector is in Nederland breed met een aantal belangrijke clusters, zoals Ro erdam-Moerdijk, Chemelot, Chemport en Smart Delta Resources. Volgens
VNCI zorgt de sector voor 64 miljard euro omzet en werken er bijna 50.000 mensen in deze sector. Wat speelt er in deze sector en hoe beïnvloedt dat de overname-agenda van bedrijven en investeerders?
JELLE VAN ES | BEELD CHRISTIAAN DROST
De chemiesector is zeer breed. Van het produceren van verf tot het verzorgen van de gasvoorziening. Het is een industrie waarmee iedere Nederlander dagelijks op een bepaalde manier te maken krijgt en waar veel innovatie plaatsvindt. Om te voldoen aan de duurzaamheidsdoelstellingen of door slimmer om te gaan met grondstoffen en zo efficiënter te zijn. Samen met een aantal experts werpen we een blik op de sector.
Het grootste thema binnen de chemische sector is de onzekerheid. Onzekerheid rondom schommelende energieprijzen, wetgeving, duurzaamheidsdoelen en concurrentie uit Azië. De export naar de Verenigde Staten is iets minder dan tien procent van de volledige export van Nederlandse chemiebedrijven. Wanneer importtarieven worden ingevoerd, kan dat de export negatief beïnvloeden. De wispelturigheid van de Amerikaanse overheid levert veel vraagtekens op.
GAIKE DALENOORD NAUTADUTILH
Een van de grootste uitdagingen binnen die bredere onzekerheid betreft het energieverbruik van de sector. De chemische industrie is namelijk sterk afhankelijk van fossiele energie, wat haar extra kwetsbaar maakt voor prijsschommelingen én politieke besluitvorming rondom de energietransitie. Met name de zware industrie blijft daarbij afhankelijk van gas. Een alternatief als waterstof staat nog in de kinderschoenen. Maar volgens Gaike Dalenoord van NautaDutilh ontkomen we er niet aan: “Voor veel zware industrie, zoals voor staal en cement, is er ook een chemische reactie nodig, aan alleen elektriciteit heb je niet genoeg. Het waterstofmolecuul kan daarvoor een oplossing zijn. Maar dit vergt wel een investering, dus is het belangrijk dat de overheid het meer gaat steunen.”
Duurzaamheid speelt binnen Europa nu een grotere rol dan in de Verenigde Staten. Vanuit verschillende wetten wordt hierop gestuurd en je ziet ook bij investeerders dat ESG doelen relatief belangrijk blijven. Pieter van Duijvenvoorde van CMS noemt hierbij pensioenfondsen als voorbeeld: “Deze gaan niet zomaar afscheid nemen van hun ESG-doelen bij investeringen. Ze hebben ESG verheven tot een norm, ook richting de deelnemers. Het is tegelijkertijd wel even afwachten, want vaak zien we wel dat trends vanuit de Verenigde Staten doordruppelen naar Europa.”
Vanwege de verschillen in wet- en regelgeving lijken Amerikaanse bedrijven momenteel terughoudender met investeringen in Europese ondernemingen. Mark Ziekman van CMS bevestigt deze trend: “Bij deals waarbij ik recent betrokken was, trokken Amerikaanse partijen zich regelmatig terug. Veel van die transacties zijn uiteindelijk niet doorgegaan. In de Verenigde Staten geldt vaak een minder streng milieubeleid dan in Europa, en Amerikaanse investeerders vrezen dat het strengere Europese beleid hun groeimogelijkheden zal beperken.”
Ook is er de onzekerheid uit Azië, met name China. De importtarieven uit de Verenigde Staten hebben behoorlijk wat invloed op die markt. Dan kijken ze waar ze de producten wel kwijtraken. Pieter Leefers van Clifford Chance zegt daar het volgende over: “We worden regelmatig benaderd door cliënten met de vraag of we konden kijken naar hoe Chinese bedrijven hun producten op de Europese markt brengen en of dat strookt met anti-dum-
ping regelgeving. Daarmee zie je dat er wat bezorgdheid is voor grote concurrenten uit China.” Dat heeft weer effect op de marktpositie van verschillende bedrijven.
Ondanks dat onzekerheid een grote rol speelt bij de M&A activiteit in deze sector, zijn er zeker overnames en investeringen. Voor een deel komt dat door een consolidatiewens. Ziekman zegt daarover: “Er is een consolidatiewens, waarvan ik verwacht dat die de komende jaren groter wordt. Maar het gaat wat stroef. Ik heb nu drie voorstellen de deur uit voor overnames tot consolidatie, maar dat duurt lang en wordt in sommige gevallen afgebroken.”
Van Duijvenvoorde voegt daaraan toe: “De verwachting is dat we meer Europese consolidaties gaan zien door een Europese heroriëntatie. Europese bedrijven kopen Europese bedrijven, wat weer een boost geeft.” Daarmee wordt er voldaan aan de strategische doelstellingen of kan het overnemen van een bedrijf passen binnen de duurzaamheidsdoelen.
Binnen de chemiesector spelen geopolitieke ontwikkelingen een belangrijke rol. Van de wetgeving tot importtarieven. De rol van de Verenigde Staten is groot. De importtarieven waar President Trump mee schermt zorgt voor onrust. De Verenigde Staten is niet de grootste exportpartner, maar met iets minder dan tien procent export is het wel een belangrijke. Toch denkt Leefers dat veranderingen op korte termijn beperkt zijn. “Er gaat zeker een aanzienlijk percentage naar de Verenigde Staten maar op korte termijn is de kans niet groot dat er in de Verenigde Staten een dusdanige vervangende productiecapaciteit kan worden gebouwd om die export op te vangen. Bovendien zie je dat er bij eventuele veranderingen alternatieve routes gevonden worden om die producten elders weg te zetten.”
De huidige politieke situatie maakt dat Amerikaanse bedrijven terughoudender zijn met investeringen in Europese ondernemingen. Mark Ziekman bevestigt dit: “Stel dat ik als Amerikaan wil investeren in een Europees bedrijf dat producten naar de Verenigde Staten exporteert. Dan moet ik rekening houden met mogelijke consequenties, zoals importtarieven. In zo’n geval is het aantrekkelijker om te investeren in een Amerikaans bedrijf.”
Voor deze sectoranalyse hebben we onze experts gevraagd naar wat de belangrijke deals zijn waarbij ze betrokken zijn geweest. Ook zijn we in onze database Dealmaker.nl gedoken om daar te ontdekken wat de grootste deals binnen de sector zijn geweest van de laatste jaren.
Het Duitse familiebedrijf Stockmeier heeft Synerlogic, gevestigd in Duiven, overgenomen en een meerderheidsbelang genomen in Vesta Chemicals B.V. Dat laatste bedrijf is gevestigd in Zwolle en is al sinds 1988 actief in die stad.
Synerlogic is gespecialiseerd in chemie distributie en toll manufacturing voor de chemische en voedingsindustrie en Vesta Chemicals is een distributeur voor ‘fine chemicals & intermediates and speciality chemicals’. Stockmeier produceert verschillende materialen, zoals polymeristatie-iniatoren, peroxide en tussenproducten voor poedercoatings, polyurethaan en meer. Het Duitse bedrijf is actief in Europa en de Verenigde Staten. Het is niet bekend welk bedragen met deze overnames zijn gemoeid.
PIETER LEEFERS
CLIFFORD CHANCE
Van Duijvenvoorde zegt over deze deal: “Deze transacties zijn voorbeelden van een consolidatie in de Nederlandse en Europese markt. Stockmeier heeft haar positie in de Europese markt versterkt door middelgrote chemische bedrijven als Synerlogic en Vesta Chemicals over te nemen.”
Op 1 juni 2022 nam het Nederlandse AkzoNobel de Afrikaanse paints and coating divisie over van het Japanse Kansai Paint. Deze Afrikaanse divisie is aanwezig in twaalf Afrikaanse landen en vindt zijn oorsprong in Zuid-Afrika, waar het meer dan honderd jaar geleden werd opgericht. Samen met het merk Dulux, dat ook onderdeel is van AkzoNobel is het één van de oudste verfmerken in de regio. De Afrikaanse divisie heeft een geschatte jaarlijkse omzet van 280 miljoen euro. De divisie is voornamelijk actief in het zuiden en zuidoosten van Afrika.
Een exact bedrag voor de overname is niet genoemd, maar het overnamebedrag wordt binnen Dealmaker geschat te liggen tussen de 250 en 500 miljoen euro. Deze aankoop volgt op eerdere aankopen van de twee jaar daarvoor. Zo werd Titan Paints in Spanje en Portugal overgenomen, in de Verenigde Staten werd New Nautical Coatings ingelijfd en in Latijns-Amerika werd het portfolio uitgebreid met Grupo Orbis.
Dalenoord, die overigens niet betrokken was bij deze deal, maar vanuit zijn expertise deze overnames in de context van het grotere plaatje verder toe licht: “Dit is een goed voorbeeld van een al langer wereldwijd consoliderende markt op het gebied van coatings en verf. Het
past bij de toekomst van AkzoNobel, dat aangeeft dat ze verder wil gaan met verf en reeds jaren geleden afscheid genomen heeft van de basis chemie en de speciaal chemie activiteiten waar het bedrijf ooit groot in was.”
Het team van Dalenoord was betrokken bij de splitsing van het oude Akzo Chemie in de bedrijven Nobian en Nouryon, thans in eigendom van private equity investeerder Carlyle.
Het Britse Basalt Infrastructure Partners heeft het Nederlandse Circla Infra Partners overgenomen. De aandelen zijn overgenomen van de partijen OCI, Arlanxeo, Envalior, AnQore en Fibrant. Circle is verantwoordelijk voor de gedeelde infrastructuur van het chemische industrieterrein Chemelot. Circle beheert onder andere de wegen, het spoor en het riool binnen het gebied. Ook verwerkt het vuil water van zo’n 60 chemische fabrieken. Het bedrijf heeft als doel om Chemelot veilig, effi ciënt en duurzaam te houden. Dat laatste is extra belangrijk, omdat Chemelot het doel heeft om in 2050 klimaatneutraal te zijn.
Het is een recente overname, die op 10 maart 2025 naar buiten werd gebracht. Dealmaker schat dat met deze overname een bedrag tussen de 250 en 500 miljoen euro gemoeid gaat. Dalenoord en zijn team waren betrokken bij deze deal en zegt daar het volgende over: “Het is een interessante deal geweest. Je kunt het een beetje vergelijken met een harttransplantatie. We hebben de volle breedte aan technische juridische kennis bij deze transactie aan boord gehad, omdat er veel bij kwam kijken. Het vergt ook veel voorbereiding om een onderneming als deze juridisch uit een samenstel van chemische fabrieken te ontvlechten, waardoor we er zo’n anderhalf tot twee jaar mee zijn bezig geweest.”
Lees meer over deze transactie in het interview met NautaDutilh en Circle Infra Partners dat begint op pagina 16.
Op 11 februari 2025 werd één van de grootste deals binnen de chemiesector gesloten. Het Nederlandse dsm-firmenich heeft zijn Feed Enzyme Alliance divisie overgedragen aan het Deense Novonesis. Deze divisie werd meer dan 25 jaar geleden gezamenlijk opgezet, maar wordt nu alleen door Novonesis verder voortgezet.
Het gaat bij deze deal om een bedrag van 1,5 miljard euro. In de divisie werd per jaar zo’n 300 miljoen euro aan omzet gedraaid. De deal past binnen de strategie van dsm-firmenich. De laatste tien jaar is het bedrijf bezig om zich te richten op hun kerndivisies, zoals healthcare, life science, nutritional products en daar paste deze divisie niet langer bij.
Bij deze verkoop was Leefers betrokken: “dsm-firmenich heeft aanzienlijke fusies en overnames gedaan in deze sector als onderdeel van het vormgeven van zijn gehele portefeuille. Een paar jaar geleden heeft dsmfirmenich al de Protective Materials en Engineering Materials divisies verkocht. En dit jaar hebben ze hun vijftig procent aandeel in hun Feed Enzymes Alliance met partner Novonesis, aan Novonesis verkocht.”
3. Fusies en overnames in de chemische sector: terugblikken vooruitkijken
We constateerden eerder al dat er binnen de chemische sector veel uitdaging was om deals daadwerkelijk te closen. Toch zien we vanuit de Dealmaker database dat er over de afgelopen vijf jaar toch wel een duidelijke stijging is. Het zijn geen honderden deals die per jaar worden gesloten, maar 2024 was met 23 deals wel het jaar met de meeste deals. Een klein verschil ten opzichte van 2023 en 2021, wat jaren met veel deals waren. 2022 was een relatief rustig jaar en 2020 zagen we net als in veel sectoren een dip door de Covid periode.
Wel werd in 2020 één van de grotere deals gesloten. Het Duitse Covestro kocht de Resins & Functional Materials afdeling van dsm-firmenich. Met die deal was
een bedrag van 1,61 miljard euro gemoeid. Daarmee is 2020 wel het jaar geweest met de hoogste verkoopwaarde. Met de andere deals komt dat jaar terecht op een bedrag van 1,625 miljard euro. 2022 volgt op een tweede plek met een van 1,342 miljard euro. Dat komt voornamelijk door de aankoop van Centrotec Climate Systems door het Nederlandse Ariston Holding. Met die deal was een miljard euro gemoeid.
2024 was zo het jaar met de meeste deals maar die waren vaak van een kleinere waarde, waardoor het totaal daar neer kwam op 272 miljoen euro. Dat was minder dan de 340 miljoen euro van het jaar daarvoor.
De meeste deals binnen de chemiesector hebben dan ook een waarde van rond de vijf miljoen euro. Dat past goed binnen de trend dat bedrijven vooral willen consolideren en binnen hun sector aankopen doen.
Private equity (PE) speelt een wisselende rol binnen de chemiesector. Volgens Leefers kijkt PE er heel zakelijk naar: “Binnen de sector zijn er natuurlijk veel onzekerheden. Schommelende energieprijzen en geopolitieke factoren zorgen ervoor dat er minder interesse is. Bo-
vendien moet je bij veel acquisities heel kapitaalkrachtig zijn en zijn de marges beperkt.”
Tegelijkertijd stelt Leefers ook dat meer duidelijkheid vanuit Europese regelgeving het investeringsklimaat positief kan beïnvloeden. Ook zie je dat bepaalde bedrijven in de chemische sector die al het eigendom van PE zijn makkelijker worden verkocht aan nieuwe PE-kopers.
Dalenoord kijkt er iets anders naar. “Waar transitie plaatsvindt, heeft private equity een rol, het betreft immers ‘durf kapitaal’. Maar hier geldt wel dat de huidige politieke en economische situatie uitdagend is. Er is behoefte aan stabiliteit en richting. De top 10 in de markt die een duidelijke strategie heeft en niet achterloopt met investeringen, ook in verduurzaming, blijft echter interessant voor private equity”.
Ziekman voegt hieraan toe dat er wel een verschil is tussen private equity in Europa en de Verenigde Staten. “In de Verenigde Staten is er meer focus op de return on investment. In Europa zie je dat private equity ook investeert in de toekomst. Van diversiteit tot een gezond milieubeleid. Daarmee zijn partijen die juist investeren in duurzaamheid in trek bij dit soort investeerders.”
Annemieke Hoekstra, PwC:
‘Als ik klant was, zou ik ook een divers team voor me willen zien’
PwC sleepte afgelopen december de M&A Award voor Best Diversity Firm 2024 in de wacht. Vijf firma’s die schri elijk hadden gepitcht sprongen er volgens de jury uit. Maar uiteindelijk was PwC in de vierde editie van deze Award de grote winnaar. PwC-partner Annemieke Hoekstra over het belang van die voorloperrol in het creëren van een diverse en inclusieve werkomgeving.
Annemieke Hoekstra belandde per toeval in de wereld van fusies en overnames. Ze studeerde Geschiedenis aan de Universiteit van Groningen en besloot tijdens haar studie naar haar toenmalige vriend in Canada te verhuizen. Samen met hem richtte ze een eigen bedrijf op.
“We gaven in Toronto tijdschriften uit, gericht op studenten. Daar komt ongelooflijk veel bij kijken, waaronder natuurlijk ook veel bedrijfskundige aspecten, zoals het aantrekken van financiering. De jaren in Canada waren eigenlijk mijn ‘real life’ MBA.”
Eenmaal terug in Nederland werkte Hoekstra eerst bij een klein adviesbureau. Maar toen achttien jaar geleden de Deals-praktijk van PwC op haar carrière-pad kwam, twijfelde ze geen moment. Sinds die tijd begeleidt ze fusies en overnames, en dan met name integratietrajecten tijdens en na een transactie. In 2015 werd Annemieke Hoekstra de eerste vrouwelijke Deals partner van PwC. Afgelopen december won PwC de M&A Award 2024 voor Best Diversity Firm.
Geen vanzelfsprekend voortraject om in de M&A-wereld terecht te komen en dan ook nog eens de eerste vrouwelijke Partner in de praktijk te worden!
“Nee, zeker niet. En een studie Geschiedenis zie je niet vaak onder collega’s, zij hebben meestal een bedrijfskundige of economische achtergrond. Maar de ervaring met mijn eigen bedrijf was dus inderdaad een beetje mijn real life MBA. In Toronto heb ik veel geleerd, wat later goed van pas kwam. Gelukkig hebben we bij PwC – ook binnen de dealspraktijk – inmiddels meer vrouwelijke partners."
PwC won de 2024-Award op diversiteitsgebied. Wat hebben jullie gedaan om die prijs te winnen, er waren immers veel sterke mededingers?
“We zijn ontzettend trots dat we deze award gewonnen hebben. Binnen PwC zetten we uiteenlopende initiatieven in om inclusie structureel te bevorderen, hier zijn we al jaren bewust mee bezig. Ons uitgangspunt daarbij is: Inclusion first. Inclusion for all. Dit vraagt om een duurzame aanpak, het is namelijk geen kwestie van het omzetten van één knop ergens. Natuurlijk kijken we naar diversiteitsindicatoren zoals man/vrouw verhoudingen en culturele achtergrond, tegelijkertijd zijn zaken zoals gedrag, inclusief leiderschap en het waar mogelijk voorkomen van bias ook belangrijk.”
Eén van jullie initiatieven is een virtual reality training?
“Dat klopt. 'In my Shoes' is een virtual reality training ontwikkeld door PwC met als doel om meer bewustwording te creëren rond onbewuste vooroordelen en inclusie. Deelnemers worden via een VR-ervaring ondergedompeld in situaties welke zij letterlijk in de schoenen van iemand anders ervaren, bijvoorbeeld iemand met een andere huidskleur of culturele achtergrond. De training zet in op gedragsverandering door deelnemers (subtiele) vormen van uitsluiting en discriminatie te laten ervaren. Na de sessie volgt een gesprek met de deelnemers, dit vind ik vooral heel waardevol. We zien
dat de training en het gesprek erna echt iets teweegbrengen.
Uiteraard ben ik ook wel eens met vooroordelen geconfronteerd. Naast de meer voor de hand liggende vooroordelen werd mij eens gezegd dat ik geen rolmodel was, omdat ik zelf geen kinderen had. Met de impliciete aanname dat je als vrouw alleen Partner kan worden als je geen kinderen hebt. Het heeft mij ook geleerd op de passen met het doen van aannames en te makkelijk een oordeel te wellen. We weten niet wat iemand in zijn of haar rugzak meedraagt.”
Rolmodellen zijn belangrijk?
“Zeker, rolmodellen zijn belangrijk voor representatie. Als iemand zich kan identificeren met een collega in een hogere functie die dezelfde achtergrond of ervaringen deelt, helpt het om je vertegenwoordigd te voelen. En dat is ontzettend belangrijk voor bijvoorbeeld zelfvertrouwen, motivatie en ontwikkeling van jonge(re) collega's. Om een voorbeeld te noemen, kan de verleiding bij sollicitaties of promoties groot zijn om voor iemand te kiezen die op jezelf lijkt. Dat willen we uiteraard voorkomen.
Balans in teams is heel belangrijk. Bij PwC zijn we ervan overtuigd dat wanneer we de verschillende perspectieven van onze mensen combineren met technologie, dat we tot nog betere oplossingen voor onze klanten komen. Dit betekent dat een team niet alleen kan bestaan uit extroverte types. En de meer introverte collega's wil je bijvoorbeeld bewust vaker het woord geven in vergaderingen. Iedereen heeft zijn of haar unieke bijdrage en rol, het is belangrijk deze optimaal te benutten.”
Naast je rol als Delivery Partner op projecten heb je ook een business unit brede rol?
“Dat klopt, ik ben ook verantwoordelijk voor alle human capital aspecten binnen Deals. Inclusion & Diversity is hier een van de onderwerpen die voor mij hoog op de agenda staan. Samen met andere collega’s zijn
Functie Deals Partner PwC
Leeft ijd 49 jaar
Woonplaats Haarlem
Getrouwd, partner Relatie
Studie Master Geschiedenis, Rijksuniversiteit
Groningen
Sport, hobby HYROX, wielrennen, hardlopen, golf
Laatstgelezen boek I Have Some Questions for You, Rebecca Makkai
Favoriete vakantie ‘Costa Rica, daar was ik drie jaar geleden’
Film/serie/televisie Adolescence
we bezig met allerlei initiatieven, zoals In My Shoes, maar ook met trainingen, en het bewaken van objectiviteit tijdens onze beoordelingsprocessen. Ook besteed ik veel tijd aan het zorgen dat al onze D&I-initiatieven onder de aandacht blijven van de Partnergroep. Dat ook zij het belang ervan inzien, en zich bewust zijn van hun voorbeeldrol en -gedrag.”
Als er nieuwe mensen worden aangenomen in jouw team, daar speel jij natuurlijk ook een belangrijke rol in. Waar let je dan op?
“Het begint met de juiste competenties. Om welke vaardigheden vraagt deze functie en wat is het gevraagde ervaringsniveau? Even belangrijk is vervolgens hoe de sollicitant in de rest van het team past. Brengt hij of zij het team bijvoorbeeld beter in balans? Hierbij kijken we naar allerlei diversiteitsindicatoren, zoals man/vrouw en culturele achtergrond en naar de persoonlijkheid van de sollicitant.”
En wat als zo'n stereotype M&A-dealmaker zich voor een vacature meldt; blanke man, donkerblauw pak, veertiger… Is die anno 2025 bij voorbaat kansloos voor de baan?
“Zeker niet, we zeggen nooit van tevoren al dat er voor díe man of díe vrouw geen plek bij ons is.”
Hoe is jouw team samengesteld?
“Mijn team is één van de meest diverse teams binnen PwC. Van de vijftig collega’s is ongeveer 40 procent vrouw, 60 procent man, en hebben ook veel verschillende nationaliteiten. Recent spraken we tijdens de lunch over feestdagen in allerlei verschillende landen. Collega’s vertelden dan wat hun favoriete feestdag is. Zo vertelde een Israëlische collega over Pesach, een Zuid-Afrikaanse collega over Heritage Day en een Italiaanse collega over Calcio Storico Fiorentino, goed om dat met teamleden te delen. Overigens mogen collega’s bij PwC van feestdagen ruilen. Hemelvaart voor Suikerfeest, bijvoorbeeld.”
Over inclusiviteit en diversiteit binnen het dealteam; was het, gezien de geopolitieke gebeurtenissen, nog een discussie om een collega uit Israël in het team te hebben?
“Waar het in de essentie om gaat, is de vraag of iemand de juiste nieuwe collega voor de rol is. Het gaat om balans. Los van wat je van de algehele geopolitieke situatie vindt, uiteindelijk zijn we allemaal mensen.”
Al die nationaliteiten en verschillende geloven en overtuigingen. Geeft dat soms geen frictie?
“In een organisatie met zo'n diverse vertegenwoordiging van verschillende nationaliteiten en culturen, ontkom je daar niet aan. Ik vind het belangrijk om ons te blijven richten op wat ons verbindt. Neem bijvoorbeeld ons jaarlijkse ski-uitje, die is altijd in maart, maar zou afgelopen jaar samenvallen met de Ramadan. Die hebben we daarom verzet.”
Hoe belangrijk is een gedegen D&I-strategie van een bedrijf dat in de etalage staat, vlak voor een M&Atraject?
“Om dat één op één te koppelen, is natuurlijk heel lastig. Maar we nemen het zeker mee in onze analyse van hoe bedrijven ervoor staan. Hoe serieus D&I wordt genomen, zie je trouwens ook terug in de samenstelling van de board. En of er bijvoorbeeld een loonkloof is tussen mannen en vrouwen. D&I-aspecten worden steeds vaker meegenomen en wij merken het ook als wij pitchen voor werk. Als ik klant was, zou ik ook een divers team tegenover me willen zien.”
Nóg zo’n D&I-gerelateerd project bij PwC is Focus, het zoeken naar work/life balance. Hoe vind jijzelf die balans, M&A-werk staat immers bekend om lange uren op soms onvoorspelbare tijden?
“Ook hierbij is 'balans' het sleutelwoord. Persoonlijk vind
ik sporten heel belangrijk en bouw ik regelmatig rustmomenten in. Ons vak kent pieken en dalen, en dat vind ik juist leuk. Het werk is mede daardoor nooit saai. Natuurlijk zijn te veel pieken achter elkaar niet fijn, maar als er dan een dal is, moet je daar ook gebruik van maken om weer op te laden.”
Het internationale PwC-hoofdkantoor staat in New York. Hoe kijk jij naar de situatie onder het presidentschap van Donald Trump. D&I-beleid staat in de Verenigde Staten behoorlijk onder druk en dat is nog héél voorzichtig uitgedrukt…
“We vinden inclusie en diversiteit onverminderd belangrijk vanuit de overtuiging dat verschillende perspectieven en ideeën leiden tot een hogere kwaliteit van onze dienstverlening. We blijven ons daarom inzetten voor het verbeteren van ons beleid en processen die zorgen voor gelijke behandeling en kansen voor onze collega's. Onder andere aan het aantal transacties zie je dat Amerika mede hierdoor een onzekere M&A-markt wordt. Onzekerheid en M&A gaan natuurlijk niet goed samen. Een klant - met een groot deel van hun portfolio in de VS - zei recent tijdens een sessie: 'We moeten kunnen vertrouwen op de rechtsstaat. Even los van politieke voorkeuren; als de rechtsstaat onder druk staat, is investeren riskant.'”
Wat zijn jouw D&I-ambities voor komende jaren?
“Mijn ultieme ambitie is dat inclusie zo goed is ingebed in de organisatie en onze mensen, dat de programma's en initiatieven overbodig raken.”
Je zit dit jaar in de jury voor de M&A Award voor Best Diversity Firm. Waar ga je op letten?
“Op inhoudelijke oprechtheid van de inzendingen. Bij diversiteit en inclusie draait alles immers om open- en oprechtheid. Want alleen door dat te omarmen, kom je binnen je organisatie tot die menselijke en culturele balans.”
De M&A Award voor Best Diversity Firm zet koplopers in diversiteit en inclusie in de schijnwerpers. De M&A Community wil met deze prijs bewustzijn vergroten: diversiteit is geen morele luxe, maar een zakelijke noodzaak.
In de M&A-wereld is dat besef nog lang niet overal doorgedrongen. Terwijl diverse teams meer perspectieven, creativiteit en innovatie brengen – iets wat klanten, zeker zij die zelf waarde hechten aan inclusie, steeds vaker verlangen. Bovendien helpt een inclusieve werkomgeving bij het aantrekken en behouden van talent, in een arbeidsmarkt waar de concurrentie om professionals groot is.
De award wordt dit jaar voor de vijfde keer uitgereikt. Eerdere winnaars zijn NautaDutilh (2021), Deloitte (2022), Pellicaan Advocaten (2023) en PwC (2024). Met 350 deal-professionals van 34 nationaliteiten en een gemiddelde leeft ijd van 28 laat PwC zien dat diversiteit meer is dan een ambitie: het is dagelijkse realiteit. De jury prees vooral hun innovatieve aanpak met meetbare impact.
In 2025 wordt de prijs opnieuw uitgereikt tijdens de M&A Awards. De jury bestaat dit jaar uit:
- Freerk Smit, Partner, Karmijn Kapitaal
- Arwien Oemrawsingh, Senior Associate, A&O Shearman
- Femke Schouten, Senior Associate, Pellicaan Advocaten
- Meltem Koning-Gungormez, Partner, Van Doorne
- Annemieke Hoekstra, Partner, PwC Deals
Wil je meedingen? Houd mena.nl in de gaten voor de aanmeldingsprocedure.
Impact investeren is geslaagd als het woord 'impact' eraf kan. Het gewoon investeren is geworden omdat het nu eenmaal het meest oplevert, voor de investeerders en voor de andere stakeholders. Als algemeen geaccepteerd is dat 'impact investeren' net zoiets is als een 'ronde bal' of 'groen gras' dan hoeven we het niet meer 'opnieuw te herhalen'.
DOOR HENDRIK JAN VAN ES
Impact investeren heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld van een marginale niche-beleggingsstrategie tot een meer mainstream benadering waarbij rendement en maatschappelijke impact hand in hand gaan. Met een geschatte waarde van meer dan 1,2 biljoen dollar wereldwijd is het nog steeds slechts twee procent van de totale markt. Ook de individuele omvang van impact fondsen blijft veel kleiner dan traditionele fondsen, met alle nadelen van dien, zoals beperktere budgetten voor onderzoek en meting van resultaten.
Des te opmerkelijker is het dat het financiële rendement van impactfondsen steeds dichter in de buurt komt van dat van traditionele fondsen. De best presterende impactfondsen hebben die achterstand inmiddels zelfs volledig ingelopen. Wat wordt de volgende stap? Zijn er signalen dat impactfondsen traditionele fond-
sen ook op puur financieel vlak gaan overtreffen – dus zónder de impactcomponent mee te rekenen?
Impact investeren onderscheidt zich van traditionele filantropie doordat het financieel rendement verwacht, en van conventioneel investeren doordat het expliciet gericht is op meetbare maatschappelijke en milieuvoordelen. Deze benadering richt zich op uitdagingen zoals klimaatverandering, toegang tot gezondheidszorg, onderwijs, financiële inclusie en duurzame landbouw.
De kracht ligt in de intentionaliteit: investeerders gaan bewust op zoek naar kansen waarbij kapitaal kan bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen, terwijl tegelijkertijd aantrekkelijke rendementen
worden gerealiseerd. Dit vereist een fundamenteel andere manier van kijken naar waardecreatie.
Om impact investeren geloofwaardig te maken, is het cruciaal dat de geclaimde impact ook daadwerkelijk meetbaar en verifieerbaar is. Het Impact Management Project (IMP) is het meest omvattende initiatief hierin. Meer dan 3000 partijen hebben bijgedragen aan een gestandaardiseerd raamwerk van vijf dimensies die resulteren in drie classificaties:
1. Schade beperken
2. Stakeholders laten meedelen in positieve resultaten
3. Actief bijdragen aan een oplossing
- Wat (Outcome): Welke uitkomst ervaren stakeholders? Dit kan positief zijn (verhoogd inkomen, betere gezondheid) of negatief (vervuiling, banenverlies).
- Wie (Stakeholder): Wie ervaart de uitkomst en hoe onderbedeeld zijn zij? Het gaat om aantallen én de mate waarin de doelgroep momenteel wordt bediend.
- Hoeveel (Schaal, Diepte, Duur): Dit meet de omvang (hoeveel stakeholders), significantie (hoe belangrijk is de uitkomst) en duurzaamheid (hoe lang duurt het effect).
- Bijdrage: Zou de uitkomst ook hebben plaatsgevonden zonder de interventie? Dit vereist contra feitelijke analyse.
- Risico: Wat is de kans dat de impact anders uitpakt dan verwacht?
Voor investeerders is systematische toepassing essentieel om greenwashing te voorkomen en impact te maximaliseren. Compliance zorgt voor vergelijkbaarheid tussen investeringen en sectoren.
Pymwymic illustreert hoe juiste principes leiden tot aantrekkelijke rendementen. Opgericht in 1994 door
ondernemers en de laatste twaalf jaar gespecialiseerd in food & agri investeringen met gezond bodemleven als doel, koerst het fonds op oplopende rendementen van acht procent in hun eerste fonds naar tien procent in hun tweede.
Partner Maarten van Dam noemt dit een "optimum dat redelijk is" - niet het maximum maar faire beloning voor de toegevoegde waarde van een investeerder met gespecialiseerde kennis. Het succes ontstaat doordat zij "slimmere en gemotiveerdere mensen aantrekken, er voor de langere termijn inzitten, terwijl er steeds meer vraag is naar bedrijven met impact."
Door hun nichekennis fungeren ze als verzekering voor grotere co-investeerders en is hun invloed omvangrijker dan op basis van hun investeringsomvang verwacht kan worden.
Invesdor is ontstaan uit One planet en maakt sinds 2023 onderdeel uit van een Europees investeringsplatform actief in Duitsland, Oostenrijk, Finland en Nederland. Hierdoor bereiken ze meer investeerders (200.000) en bedrijven (600 miljoen euro geïnvesteerd) met een toegenomen ticketgroottes (nu één tot drie miljoen).
Ellen Hensbergen legt uit: "Door onderdeel te zijn van deze kleine Europese kapitaalmarkt krijgen we toegang tot meer zowel investeerders als bedrijven."
Invesdor selecteert bedrijven eerst op impact (op SDG of ESG basis), ongeacht sector. Tachtig procent zijn obligatieleningen, twintig procent aandelen. Obligatieleningen worden na vaststelling van impact beoordeeld op reguliere criteria: cashflow en zekerheden, met vergelijkbare rentes als in reguliere bedrijven als resultaat.
Bepaalde impact fondsen laten zien dat zij ondanks de nadelen van hun geringe omvang toch ook vergelijkbaar kunnen presteren in financiële zin. Dit komt doordat een aantal Conscious Business principes hen helpen.
Deze benadering gaat uit van vijf pijlers:
1. Higher Purpose (hoger doel)
2. Conscious Leadership (bewust leiderschap)
3. Conscious Culture (bewuste bedrijfscultuur)
4. Stakeholder-inclusie
5. Een duurzaam businessmodel.
Het fundamentele inzicht is dat bedrijven die werken vanuit een hoger doel en alle stakeholders – werknemers, klanten, leveranciers, aandeelhouders, samenleving en milieu – in hun waardecreatie betrekken, systematisch beter gaan presteren. Door voortdurend de blokkades op te lossen binnen deze pijlers, ontwikkelen zij zich steeds verder als een conscious business die op den duur geen winst meer maakt ten koste van haar stakeholders en door haar purpose werkelijk bijdraagt aan het oplossen van een probleem.
Onderzoek waarbij S&P 500 bedrijven geselecteerd waren op conscious business criteria deden het over een periode van vijftien jaar maar liefst veertien keer beter dan de S&P 500 als geheel (zie 'firms of endearment' van Raj Sisodia).
Om op de effecten bij een paar stakeholder verder in te gaan:
Werknemers: Bedrijven met een duidelijk hoger doel zien de werknemersbetrokkenheid stijgen van het Europese gemiddelde van dertien procent naar soms wel negentig procent (gemiddeld zeventig procent) bij een conscious business. Deze verhoogde betrokkenheid vertaalt zich in hogere productiviteit, innovatie en klantgerichtheid. Er is een zeventig procent correlatie tussen de mate waarin het leiderschap betrokken is en hun werknemers dat zijn.
Klanten: Merken die sterk gerelateerd zijn aan een purpose groeiden over een periode van twaalf jaar 2,5 keer sneller dan merken waarbij deze correlatie laag is. Tony's Chocolonely groeide van 9,6 miljoen euro in 2014 naar 88,4 miljoen euro in 2020 door hun missie ‘Making chocolate 100% slave-free worldwide’.
Leveranciers: Langetermijnrelaties gebaseerd op wederzijds succes leiden tot co-innovatie. Bedden producent Auping kon hun revolutionaire herproduceerbare matras alleen ontwikkelen dankzij jarenlange vertrouwensrelaties met leveranciers die bereid waren te investeren in gezamenlijke innovatie.
Risicoverlaging: Bedrijven die proactief handelen op milieu- en sociale thema's lopen minder (regelgevings) risico's. Ze anticiperen op toekomstige wetgeving of milieu problematiek in plaats van erdoor verrast te worden, wat zich vertaalt in hogere bedrijfswaarde, met name als deze risico’s zich voordoen.
Een bedrijf als Interface met haar Europese hoofdkantoor in Nederland toont de mogelijkheden van een hoger doel een succesvolle beursnotering. Na 25 jaar transformatie maken ze niet alleen als eerste bedrijf ter wereld geen negatieve impact meer op de wereld, maar leggen hun tapijttegels nu daadwerkelijk CO2 vast. Hun nieuwe purpose ‘Climate Take-back' gaat verder dan neutraal – ze willen de opwarming omkeren.
Impact fondsen profiteren zelf van conscious business voordelen. Zowel Pymwymic als Invesdor bevestigen dat ze aantrekkelijk zijn voor talent dat een stap extra zet gezien het hogere doel. "Gezien hun doel hebben zij geen moeite om talent aan te trekken", stelt Hensbergen over Invesdor.
De voordelen die de imapct fondsen op een aantal punten zelf ondervinden van Conscious Buinsess principes kunnen zij ook doorvertalen in hun portefeuilles. Zij gaan het dan goed doen voor al hun stakeholders, inclusief de aandeelhouder met een stevige outperfomance als reële mogelijkheid.
Impact investeren is volwassen aan het worden. De tools om impact te meten en onderling vergelijkbaar te maken, bestaan. Als deze breed geïmplementeerd worden, is de effectiviteit van impact fondsen en daarmee hun bestaansrecht expliciet.
Een reeks voorbeelden van succesvolle impactinvesteerders laat zien dat zij, ondanks hun vaak nog beperkte schaal, vergelijkbare resultaten behalen als hun kapitaalkrachtigere, traditionele tegenhangers. Dit is deels te danken aan de principes van Conscious Business, zoals het aantrekken van talent dat extra gemotiveerd is door het hogere doel van een impactfonds. Diezelfde principes dragen eraan bij dat de waarde van de bedrijven waarin zij investeren sneller toeneemt.
De grootste impact wordt uiteindelijk gemaakt als bedrijven binnen investeringsfondsen consistent aantonen dat werken met de Conscious Business principes ook leidt tot betere financiële prestaties. Dan verandert het hele investeringslandschap. Impact investeren is dan geen niche meer, maar de nieuwe standaard voor waardecreatatie.
De markt staat aan de vooravond van deze transformatie. Fondsen die hun bedrijven zowel aantoonbare impact laten maken en meer aandeelhouderswaarde toevoegen, positioneren zichzelf niet alleen als maatschappelijk verantwoord, maar vooral als financieel superieur. En dat maakt impact investeren onweerstaanbaar.
HENDRIK JAN VAN ES IS CO-FOUNDER VAN CONSCIOUS BUSINESS NEDERLAND, EEN COMMUNITY VAN CONSCIOUS BEDRIJVEN DIE ELKAAR INSPIREREN EN VAN ELKAAR LEREN OM HET VOOR AL HUN STAKEHOLDERS GOED TE GAAN DOEN EN DAAR DE ONDERSTEUNING VOOR GEVEN.
Meer informatie:
- The Impact Management Project: https://impactfrontiers.org
- Conscious Business: www.ConsciousBusiness.com
- Het boek 'Conscious Business': https://managementboek.nl/ boek/9789089657893
- Pymwymic: https://pymwymic.com/
- Invesdor: www.invesdor.nl
BOEK: CONSCIOUS BUSINESS – WINST MAKEN ZONDER DAT MENS OF PLANEET DAAR DE PRIJS VOOR BETAALT!
Conscious Business laat zien hoe winst en maatschappelijke impact hand in hand kunnen gaan. In dit inspirerende boek introduceert Hendrik Jan van Es een vernieuwend businessmodel dat organisaties helpt te opereren vanuit hun hogere doel. Met concrete stappen, praktijkvoorbeelden (zoals Auping en Mitsubishi) en toepasbare tools leer je hoe je als bedrijf niet alleen succesvol, maar ook betekenisvol kunt zijn. Een essentieel boek voor wie geloo dat economisch rendement en positieve impact elkaar versterken – en dat bewust zakendoen het meeste oplevert.
Wie regelmatig de krant openslaat kent de berichten over datalekken bij grote ondernemingen. Tegelijkertijd schieten veel bedrijven nog steeds tekort in hun cyberveiligheid en hebben CEO’s hun eigen aansprakelijkheid onvoldoende op het netvlies, blijkt uit een recente waarschuwing van de cybersecurityraad.
DOOR UNEKE DEKKERS
Met de komst van Europese regels waaronder de NIS2-richtlijn krijgen bedrijven die een rol hebben in kritieke processen, zoals voedselvoorziening, gezondheidszorg, energie en betalingsverkeer, een zorgplicht die juridisch is verankerd, met bestuurlijke aansprakelijkheid bij nalatigheid.
Dit betekent actiever toezicht op risico’s, bijsturen en zorgen dat ook toeleveranciers hun zaken op orde hebben. Wie daarin faalt, riskeert niet alleen boetes, maar ook tijdelijke schorsingen, aansprakelijkheid en reputatieschade. Toch is het bewustzijn nog laag. Veel bedrijven weten niet welke regels voor hen gelden. Het Nederlandse midden- en kleinbedrijf, met vaak een belangrijke rol in toeleveringsketens, is door gebrek aan kennis een kwetsbare schakel en dus een makkelijk doelwit.
Hoewel het in kaart brengen van risico’s altijd al een belangrijk aspect is geweest van due diligence, krijgt in een markt met onzekerheid en hogere financieringskosten ook het aanpassingsvermogen van een onderneming steeds meer aandacht. Door de internationale conflicten nemen digitale risico’s toe en worden toeleveringsketens kwetsbaarder. Weerbaarheid is daarom een bepalende factor bij de waardering van bedrijven. Cybersecurity wordt een strategisch vraagstuk dat direct raakt aan de reputatie en het toekomstig verdienvermogen.
Een ‘cyberjaarverslag’ kan bedrijven helpen grip te krijgen op hun digitale veiligheid en de regelgeving. Maar weerbaarheid is geen technisch vinkje. Het moet leven binnen de organisatie en bij partners. Medewerkers en leveranciers moeten begrijpen wat er op het spel staat. Dat begint met proactieve communicatie. Door uit te leggen aan welke processen je werkt en welke risico’s daaraan zijn verbonden, versterk je het bewustzijn van de maatschappelijke rol. Wie werkt bij een bedrijf dat werkt aan kritieke infrastructuur, moet weten dat zorgvuldigheid ertoe doet.
Dat verhaal creëert verantwoordelijkheidsgevoel en draagt ook bij aan trots. Het biedt een kans om je maat-
schappelijke relevantie tastbaar te maken, medewerkers aan te trekken en klanten te binden. Het vergroot het vertrouwen van toezichthouders en versterkt je bedrijfswaardering. Het hoort niet thuis in de marge van een risicoparagraaf, maar in het hart van je positionering, als pijler van een geloofwaardige equity story.
Als er vroeg of laat wat misgaat, wil je aantonen dat je je verantwoordelijkheid serieus hebt genomen. Het is naïef te denken dat je elk risico kunt uitsluiten. Maar je kunt wel bewijzen dat je weet wat je doet: dat je systemen op orde zijn, dat je oefent met scenario’s, en dat je transparant bent. Dat geeft vertrouwen en maakt je geloofwaardiger in tijden van crisis.
Steeds meer organisaties zetten digitale paraatheid in als troef: bij aanbestedingen, fusies en overnames. Bedrijven als Arcadis en ASR gebruiken hun ‘cyberjaarverslag’ om te benadrukken dat zij grip hebben op processen en compliance. In een wereld waarin afhankelijkheden scherp worden uitgelegd en incidenten het nieuws domineren, trekt veerkracht ook investeerders.
De dreiging is overal om ons heen zichtbaar, maar de spelregels nog niet. Daar ligt een taak voor bestuurders. Loop voorop, bereid je voor en neem leveranciers mee in de stappen die je zet. Wees trots op je maatschappelijke verantwoordelijkheid als onderneming en laat zien wat je doet.
UNEKE DEKKERS HEEFT RUIM 25 JAAR ERVARING IN CORPORATE EN FINANCIËLE COMMUNICATIE EN IS SINDS 2012 MANAGING DIRECTOR VAN CFF COMMUNICATIONS.
CFF is partner van de M&A Community
In een snel consoliderende MSP-markt bouwt Your.Cloud aan een pan-Europese organisatie die schaal combineert met lokaal ondernemerschap. Sebastian Ootjers, Head of M&A, vertelt over strategie, cultuur, en waarom autonomie van de lokale ondernemers cruciaal is voor succes.
DOOR JEPPE KLEIJNGELD | BEELD MARK VAN DEN BRINK
Your.Cloud, onderdeel van het door Strikwerda Investments opgerichte Your.World, is in razend tempo uitgegroeid tot een toonaangevende Europese speler in de wereld van Managed Service Providers (MSP’s). Wat begon met een eerste overname in 2016, is inmiddels uitgegroeid tot een indrukwekkend buy-and-build platform met 35 overnames, ruim 1.500 medewerkers en een omzet van meer dan 350 miljoen euro.
Met de recente overname van HDUK, marktleider in hosted desktopoplossingen voor de Britse accountancysector, heeft Your.Cloud nu ook zijn intrede gedaan op de Britse markt – een belangrijke stap in de ambitie om de leidende MSP van Europa te worden.
We spreken Sebastian Ootjers (41), Head of M&A bij Your.Cloud, over deze internationale expansie, het tempo van de groei en hoe Your.Cloud erin slaagt lokaal ondernemerschap te combineren met Europese schaal.
Kun je iets vertellen over je achtergrond?
“Mijn achtergrond ligt in fusies en overnames. Ik ben begonnen als adviseur bij Deloitte Corporate Finance en heb daarna vier jaar gewerkt bij PhiDelphi Corporate Finance. In 2014 begon ik bij TSS (Total Specific Solutions), een B2B software buy-and-build platform met Strikwerda Investments als oprichter en het Canadese Constellation Software Inc. als leidend aandeelhouder. Daar
“We zijn geen private equity en ook geen klassieke strategische koper. We kopen niet om te integreren en te absorberen. Wij zijn een groep bedrijven die samen vooruit wil.”
heb ik als een van de eerste M&A’ers geholpen het bedrijf uit te bouwen tot een pan-Europese organisatie. Daarna heb ik drie jaar bij Customs Support Group gewerkt, een douanedienstverlener in handen van het Duitse Castik Capital. Daar voerden we een buy-and-build strategie uit met 25 overnames in twaalf landen. Vervolgens kwam ik in contact met Your.Cloud. Zij zochten een nieuwe Head of M&A. Sindsdien vervul ik sinds april 2024 deze rol.”
Your.Cloud is inmiddels ink gegroeid. Kun je iets vertellen over de oorsprong, de omvang van het bedrijf nu, en hoe het zich ontwikkeld heeft sinds de start?
“Your.Cloud is gestart in 2016 met de overname van Vancis door Strikwerda Investments en in 2018 na realisatie van de tweede overname ontstond het portfoliobedrijf
Total Specific Hosting dat in 2024 werd omgedoopt tot Your.Cloud, onderdeel van Your.World. De groei was aanvankelijk gestaag, maar sinds 2023 is het in een stroomversnelling gekomen met zo’n tien overnames per jaar. Inmiddels zijn er 35 bedrijven aangesloten. De eerste internationale overnames vonden vorig jaar plaats in Duitsland en Engeland. De banden met Strikwerda Investments zijn er natuurlijk nog steeds als aandeelhouder van Your.World, maar inmiddels is Your.Cloud nu echt zelfstandig en uitgegroeid tot een pan-Europese organisatie.”
Hoe is Your.Cloud georganiseerd?
“Onze overgenomen bedrijven blijven zelfstandig opereren, met hun eigen naam, management en locatie: een decentraal model dus. We geloven niet in centralisatie – we laten de MSP-bedrijven zoveel mogelijk zichzelf blijven. Ze blijven dus zelf verantwoordelijk voor zaken
als finance, sales, marketing, HR, technologie, et cetera. Vanuit onze holding in Amsterdam bieden we de bedrijven de ondersteuning die ze nodig hebben om te groeien, bijvoorbeeld middels M&A, financieel advies en het naar het volgende niveau helpen brengen van de hele organisatie op basis van bewezen playbooks.”
Wat zijn momenteel de belangrijkste trends en uitdagingen in de MSP-markt?
"De MSP-markt verandert snel, vooral door technologische ontwikkelingen, zoals AI en de integratie van Microsoft-producten als de AI-assistent Copilot. Dit stelt hoge eisen aan de kennis en flexibiliteit van IT-teams. Cybersecurity is cruciaal, net als het vinden en behouden van goed personeel. Het nieuwe onderscheidend vermogen van een MSP zit hem in het kunnen bieden van wat wij
noemen een ‘excellente klant- en medewerkersbeleving’. Voor kleinere MSP’s is dat lastig, terwijl wij als groep flexibiliteit kunnen bieden, bijvoorbeeld bij interne mobiliteit. Daarnaast speelt opvolging een rol: veel ondernemers die vijftien tot twintig jaar geleden zijn begonnen, denken na over hun pensioen. Dat alles maakt de markt dynamisch en zorgt voor veel M&A-activiteit.”
Wat is jullie strategie om in te spelen op deze ontwikkelingen?
“We willen als groep actief meedoen, dicht op Microsoft en andere grote spelers zitten, en investeren in medewerkers, AI, slimme tooling en cybersecurity. Tegelijk bieden we MKB-ondernemers de kans om zich bij ons aan te sluiten zonder hun autonomie te verliezen. Veel MKB’ers staan er alleen voor, moeten moeilijke keuzes zelf maken.
Bij ons blijven de meeste DGA’s actief betrokken en vormen we samen een netwerk waarin kennis en ervaringen worden gedeeld. Dit doen we via bijeenkomsten, communities, een intern online kennis- en netwerkplatform en projecten met ons team van collega’s die de ondernemers helpen de bewezen best practices toe te passen in hun organisatie. Zo helpen we elkaar vooruit zonder bureaucratie, maar met praktische ondersteuning. Die ruimte om mee te bouwen aan het grotere geheel, zonder je eigen bedrijf los te laten, dat decentrale model, dat spreekt veel ondernemers aan. We zijn geen private equity en ook geen klassieke strategische koper. We kopen niet om te integreren en te absorberen. Wij zijn een groep bedrijven die samen vooruit wil. Zonder verborgen agenda, mét ambitie om te blijven verbeteren en groeien. Dat vraagt om goede afstemming, maar werkt in de praktijk heel goed.”
Jullie hebben nu ook een paar buitenlandse overnames gedaan. Wat voor soort bedrijven zijn dat?
“In Duitsland namen we Abtis over, een moderne MSP met zo’n 200 medewerkers. In een markt die nog vaak traditioneel werkt, onderscheidt Abtis zich met een sterke focus op Microsoft en public cloud. In Engeland ging het om HDUK, gespecialiseerd in hosted desktops, vooral voor accountants. Deze onderneming is wat wij een ‘vertical’ noemen – een sectorspecialist, in dit geval
in de accountancysector. Dat vraagt om diepere kennis van specifieke applicaties en hoe die samenwerken met IT-omgevingen. Het is een kleiner bedrijf, maar past goed bij ons. Dit is onze eerste stap in het VK en het ziet er veelbelovend uit.”
Wat is jullie langetermijnambitie?
“We willen dé leidende MSP van Europa worden, met focus op klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en waardecreatie. We richten ons op grotere Europese markten zoals Duitsland, Engeland, Polen, België en Nederland. Dankzij onze langetermijnaandeelhouder Strikwerda Investments als family office hoeven we niet binnen een strak tijdspad te presteren, wat ruimte geeft om zorgvuldig en duurzaam te groeien.”
Waar letten jullie op bij het selecteren van overnamekandidaten?
“We zoeken echte MSP’s die verantwoordelijk zijn voor de IT van hun klanten en een recurrent verdienmodel kennen, of bijvoorbeeld telecom partijen die graag willen uitbouwen met een IT-propositie – geen consultancy- of detacheringsbedrijven. We werken het liefste met kleine tot middelgrote MSP’s met een gezonde, stabiele groei. Ook het management is cruciaal: we moeten kunnen vertrouwen op een ondernemer die voor langere tijd aanblijft, omdat wij niet integreren of centraliseren. Continuïteit voor medewerkers en klanten is voor ons essentieel. We kopen bij voorkeur bedrijven die winstgevend zijn en klaar om verder te groeien – geen zwaar verlieslatende bedrijven.”
Hoe helpen jullie bedrijven binnen de groep om verder te groeien?
“We beginnen met inzicht: via gestandaardiseerde financiële rapportages en benchmarks helpen we ondernemers hun bedrijf nog beter te begrijpen. Daarna ondersteunen we ze gericht, bijvoorbeeld met ons team dat best practices helpt implementeren voor thema’s als klanttevredenheid, technologie en commerciële groei. Als bedrijven goed zijn ingebed, koppelen we ze aan andere ondernemers binnen de groep voor samenwerking of gezamenlijke projecten. Een voorbeeld is Sbit en VSA, twee MSP’s in de hotelsector die nu kunnen leren van elkaars
inzichten en toch zelfstandig blijven ondernemen. Maar de grootste waarde zit vaak in het netwerk: ondernemers die elkaar ontmoeten, ervaringen delen en samen kunnen schakelen als er onverwachte ontwikkelingen zijn. Dat maakt het verschil.”
Waarom kiezen jullie bewust voor een gedecentraliseerd model?
“Het alternatief voor decentraal is centraal. En dat zou suggereren dat je op het hoofdkantoor, ver weg van klanten en medewerkers, op alle onderwerpen de beste keuzes kunt maken. Daar geloven wij niet in. Wij denken dat de ondernemer met de medewerkers die dagelijks met de klant praten, dat juist die – de club van dertig mensen waar iedereen elkaars naam kent – weet wat nodig is. Klanten willen gewoon iemand kunnen bellen die hen kent, in hun eigen taal. En ondernemers willen blijven ondernemen – niet wachten tot het hoofdkantoor vertelt wat ze moeten doen. We kiezen er bewust voor de bedrijven op zoveel mogelijk vlakken zaken zelf te laten doen. Dat klinkt op papier minder efficiënt dan centraliseren, maar de positieve invloed op klantgerichtheid, autonomie en betrokken medewerkers betaalt dat dubbel en dwars terug. Dat levert op de lange termijn meer tevreden klanten, meer tevreden medewerkers én gezondere bedrijven op.”
proces. We gaan alleen intentieverklaringen (LOIs) aan met bedrijven die echt bij ons passen. Daardoor is onze conversieratio van ondertekende intentieverklaringen naar gerealiseerde overnames hoog. We geloven niet in strategisch overbieden om daarna af te dingen. Als het klikt én klopt in het boekenonderzoek, dan gaan we ervoor.”
Wat motiveert jou persoonlijk in je rol als Head of M&A?
“We doen alleen serieuze intentieverklaringen bij bedrijven die echt bij ons passen. Daardoor is onze conversieratio van getekende intentieverklaringen naar gerealiseerde overnames hoog.”
“Voor mij voelt het deels als thuiskomen. De lange termijnvisie en het idee dat wat je vandaag toevoegt, blijvend is, spreekt me erg aan. We bouwen iets duurzaams – geen hype of snelle exit. Die rust geeft ruimte voor kwaliteit. Wat me ook motiveert is het doel: marktleiderschap op basis van klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en waardecreatie. Dat is meer dan alleen cijfers. En als het lukt om een panEuropese organisatie op te bouwen die lokaal sterke bedrijven verenigt, dan is dat bijzonder. Daarnaast werk ik graag met gemotiveerde mensen. De interactie is scherp, open en constructief. De samenwerking met Strikwerda Investments middels Your.World als aandeelhouder maakt daarin echt het verschil: ze denken inhoudelijk mee, kennen onze sector, en hebben geen standaard exit-agenda. Dat zorgt voor vertrouwen en continuïteit.”
Wat zijn belangrijke lessen die jullie hebben geleerd uit eerdere overnames?
“Een van de grootste lessen is hoe cruciaal cultuur en lokale aanwezigheid zijn. Buitenlandse overnames kun je minder goed vanuit Nederland aansturen. Je mist de taal, context en details die juist in zo’n proces belangrijk zijn. Daarom werken we volgens het principe ‘local for local’ – lokale deals met lokale mensen. Daarnaast is het heel belangrijk om open en duidelijk te zijn in het
Wat wil je persoonlijk bereiken in de komende drie tot vijf jaar?
“Ik wil een duidelijk plan neerzetten voor duurzame groei in meerdere Europese landen, met sterke lokale teams. Het doel is om van een oorspronkelijk Nederlandse organisatie een stevig pan-Europees netwerk te bouwen. Als mensen over vijf jaar nog steeds met trots terugkijken op wat we samen hebben opgebouwd, dan is dat voor mij de grootste voldoening.”
FLORIS VAN DER VEEN
ASSOCIATE – CORPORATE FINANCE M&A, ING
Waar ING Corporate Finance in Europa een gevestigde naam is, wordt er wereldwijd hard gewerkt aan het versterken van de intercontinentale voetafdruk. Van Singapore en Manila tot Hong Kong en New York: ING investeert stevig in haar wereldwijde M&Aambities die verder reiken dan haar locaties in Europa alleen. Op veel van deze locaties zijn het afgelopen jaar ervaren managing directors aangetrokken om de dealflow aan te jagen en nieuwe mandaten binnen te halen.
Om die groei te ondersteunen, stimuleert ING internationale mobiliteit via zogeheten secondments. Jonge dealmakers krijgen zo de kans om kennis en best practices uit te wisselen tussen kantoren. Zelf verruilde ik vorig jaar de stoomtrein van Amsterdam tijdelijk voor het M&A-team in New York. In het team in de VS zijn recentelijk managing directors aangetrokken van andere grote Amerikaanse zakenbanken. Er wordt bovendien actief gezocht naar verdere versterking op senior posities. Het doel: een stevige voet tussen de deur krijgen in de uiterst competitieve, maar ook enorm kansrijke Amerikaanse M&A-markt – en met succes.
Gedurende mijn eerste periode op Wall Street stond de Biden-administratie nog aan het roer. Het internationale investeringsklimaat leek aan te trekken en de vooruitzichten voor het jaar waren positiever dan voorgaande jaren. In januari nam Trump het stokje over in het Witte Huis, en zoals beloofd volgden al snel een aantal impactvolle beleidswijzigingen: van nieuwe tarieven die de wereldwijde M&A-markt tijdelijk afremden, tot de voorgestelde ‘Big Beautiful Bill’ die juist weer kansen creëert in specifieke sectoren.
In de praktijk was dit dan ook direct merkbaar: grote beslissingen door internationale investeerders en bedrijven werden tijdelijk uitgesteld vanwege de onzekerheid in de markt. Maar door te focussen op groeisectoren en slim in te spelen op nieuwe trends ontstaan er inmiddels veel nieuwe mogelijkheden. Zo wordt er bijvoorbeeld ingezet op de AI-golf. Waar Europa nog achterloopt op de VS in de ontwikkeling van datacenters, ziet ING in New York juist daar strategische kansen. Die focus heeft inmiddels geleid tot meerdere veelbelovende trajecten, mede dankzij het sterke netwerk dat ING in de VS heeft opgebouwd via haar aanbod van zakelijke producten.
Om aan het begin van je carrière te mogen meewerken aan grote, internationaal georiënteerde deals is ontzettend leerzaam en zou ik iedereen kunnen aanraden. Maar om vervolgens de kans te krijgen om ook in het Amerikaanse investeringsklimaat mee te draaien, had ik van tevoren niet verwacht. Je leert veel van buitenlandse culturen en zakelijke gebruiken, inclusief hoe je de Nederlandse directheid kunt toepassen. Directheid kan in de VS soms als onbeschoft worden ervaren, maar zodra men weet dat je uit Nederland komt, wordt het vaak juist gewaardeerd. Ook vanwege de efficiëntie die dit met zich meebrengt. Die directheid typeert ook ING: helder communiceren, geen omwegen, en deals zo efficiënt mogelijk afronden.
Na een aantal mooie projecten in New York gedaan te hebben is het nu weer tijd om terug te keren naar Amsterdam. Ik kijk terug op een unieke internationale ervaring waarin ik mij zowel op professioneel als persoonlijk vlak in korte tijd enorm heb ontwikkeld. Een ervaring die mijn netwerk en aanpassingsvermogen flink heeft versterkt, maar vooral onvergetelijk was.
ING is partner van de M&A Community
Killian McCarthy is een hoogleraar in Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij hee de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in deze serie artikelen op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen.
Overnames en fusies (M&A) zijn van nature risicovol: onderzoek toont keer op keer aan dat ongeveer zeventig procent ervan mislukt. Maar niet alle deals zijn gelijk: het ‘waarom’ achter de overname doet ertoe. Sommige synergiën zijn nu eenmaal makkelijker te realiseren dan andere. Het motief verklaart dus in hoge mate het uiteindelijke succes.
Kostenbesparing en operationele synergie: Laag risico, hoge slaagkans
Overnames die gericht zijn op kostenbesparing en operationele synergie worden als relatief laag risico beschouwd. Ze draaien om tastbare voordelen die doorgaans goed in te schatten en snel te realiseren zijn. Denk
aan overlap in inkoop, productie of logistiek. Onderzoek toont aan dat gemiddeld zo’n zestig procent van de voorspelde kostenbesparingen daadwerkelijk wordt gerealiseerd na de deal. Kortom: deze deals werken meestal.
Een goed voorbeeld is de overname van Cymer door ASML in 2013. Het doel was om operationele synergiën te behalen en technologie beter te integreren. ASML was al voor de overname de belangrijkste klant van Cymer, met een sterke afhankelijkheid van hun lichtbronnen voor lithografiemachines. Door Cymer intern te halen, verminderde ASML de afhankelijkheid van externe leveranciers, wat leidde tot een geschatte kostenreductie van vijftien procent en een margeverbetering van vijf procent.
Motieven met een laag risico en een hoge kans op succes
Hoge risico’s, lage kans op succes:
Groei- en innovatiedoelen
Overnames die gericht zijn op toetreding tot nieuwe markten, nieuwe producten, technologie of innovatie, worden juist als hoog risico gezien. De voordelen zijn lastiger te kwantificeren en nog moeilijker te realiseren. Kosten voor integratie – zeker bij buitenlandse overnames – worden vaak onderschat. Onderzoek toont aan dat minder dan twintig procent van de overnames gericht op innovatie daadwerkelijk innovatie opleveren, en slechts vijf procent leidt tot de beloofde doorbraak. Gemiddeld wordt maar zeven procent van de voorspelde groei-synergiën na de deal gerealiseerd. Zulke deals mislukken dus vaak.
Google’s overname van Motorola is een klassiek voorbeeld. In 2012 kocht Google Motorola voor 12,5 miljard dollar, met de bedoeling om een eigen smartphone te ontwikkelen ter versterking van het Android-platform. Integratieproblemen teisterden echter de deal, en binnen twee jaar verkocht Google Motorola weer met een verlies van tien miljard dollar. In plaats van een ‘iPhone-killer’ te creëren, werd de deal een van de grootste mislukkingen in Google’s geschiedenis.
De balans vinden
Managers moeten zowel de beloningen als de risico’s van hun dealmotieven begrijpen. Operationele synergiën zijn misschien saai, maar vaak betrouwbaar en goed
door te rekenen in een Excel-sheet. Groei- en innovatiesynergiën klinken aantrekkelijk, maar zijn onzeker en vereisen vaak keihard werk, veel tijd én fors kapitaal. Als jouw deal behoort tot de 85 procent die draait om ambitieuze ‘droomscenario’s’, moet je niet verbaasd zijn als je slechts zeven procent van de beloofde synergiën binnenhaalt – tenzij je bereid bent om er écht diep in te investeren.
• Meer dan zeventig procent van de overnames mislukt.
• Deals gericht op kostenbesparing slagen aanmerkelijk vaker.
• Ongeveer zestig procent van de voorspelde kostenbesparingen wordt behaald.
• Deals gericht op omzetgroei zijn aanzienlijk risicovoller.
• Slechts zeven procent van de voorspelde groeisynergiën wordt gerealiseerd.
• Groeigerichte synergiën zijn haalbaar, maar vragen veel grotere investeringen.
Bij bedrijfsovernames ligt de focus vaak op de financiële & juridische due diligence. Echter bij Kröller Boom zien we dat de financiële impact van Human Capital structureel wordt onderschat. De 'menselijke factor' mag dan zacht klinken, de financiële consequenties van personeel gerelateerde verplichtingen en risico’s zijn hard, en kunnen een deal aanzienlijk ondermijnen.
Verzuim: verborgen financieel risico
De financiële impact van verzuim is een van de meest over het hoofd geziene risico's. Naast de directe loondoorbetaling en vervangingskosten, veroorzaken productiviteitsverlies, impact op werkgeverslasten en mogelijke loonsancties (bij niet voldoen aan wettelijke procesverplichtingen) een aanmerkelijke financiële druk. Een grondige financiële due diligence op verzuim is essentieel om de werkelijke risico's en daarmee de mogelijke impact op de dealwaarde in kaart te brengen.
Pensioenregelingen zijn complex en financieel bepalend. Met het Pensioenakkoord, de overgang naar een beschikbare premieregeling en het afschaffen van de doorsneepremie, neemt de complexiteit en financiële impact op M&A-deals toe. Transitie- en compensatieverplichtingen kunnen flink oplopen. Daarnaast moeten harmonisatiekosten en eventuele historische tekorten nauwkeurig in kaart worden gebracht.
Premies en verplichtingen rondom Sociale Zekerheid vormen bij een overname een significant financieel risico. De doorwerking van instroom in de Ziektewet en/of WGA kan toekomstige premies voor werknemersverzekeringen structureel verhogen. Specifiek de Werkhervattingskas (Whk)-toerekening van oude schadelasten kan jaarlijks oplopen tot tienduizenden euro’s aan extra kosten.
De omvang van de loonsom beïnvloedt deze premies. Kleine werkgevers betalen sectorale premies, terwijl grote werkgevers individueel gedifferentieerde premies betalen gebaseerd op hun historische schadelast. Consolidatie van kleine entiteiten tot één grote kan leiden tot onverwachte premieverhogingen.
Collectieve arbeidsovereenkomsten (Cao’s) hebben directe financiële consequenties. De harmonisatie van arbeidsvoorwaarden kan leiden tot hogere loonkosten. Bovendien kan het niet correct naleven van cao-verplichtingen, zoals een verplichte aansluiting bij een pensioenfonds, hoge kosten met zich meebrengen. Achterstallige premies worden door het pensioenfonds met terugwerkende kracht opgeëist en de werkgever kan door de medewerkers aansprakelijk worden gesteld voor geleden schade.
Het negeren van de financiële implicaties van Human Capital kan voor de verkoper behoorlijke impact hebben op de verwachte verkoopprijs en voor de koper negatieve implicaties op de te betalen aankoopprijs. Kröller Boom adviseert om Human Capital als specialistisch onderdeel in de insurance due diligence op te nemen. Een diepgaande analyse van verzuim, pensioenregelingen, Whk-toerekening en cao-verplichtingen is essentieel voor een succesvolle en financieel gezonde overname.
Bent u als investeerder of M&A-adviseur betrokken bij een overname of portefeuillebedrijf waarin Human Capital een rol speelt? Laat dan een gespecialiseerde Human Capital due diligence uitvoeren. Onze specialisten helpen u bij het blootleggen van verborgen verplichtingen en toekomstige kostenposten die van invloed zijn op de dealwaarde.
CONSULTANT
CORPORATE WELLNESS
League Tables H1 2025: Sterke koplopers in een markt vol onzekerheid.
De Nederlandse M&A-markt kende in het tweede kwartaal van 2025 opnieuw een dip. Ondanks een veelbelovend begin van het jaar daalde het aantal transacties scherp ten opzichte van Q1. Vooral de dealwaarde viel terug. Q2 2025 was qua volume én waarde zelfs het zwakste kwartaal in anderhalf jaar tijd.
Geen breed herstel, wel topjaarniveau in zicht
Kijken we naar het eerste halfjaar als geheel, dan zijn de cijfers iets minder somber. Met net iets onder de duizend deals tot eind juni ligt het dealvolume verrassend dicht bij het niveau van recordjaar 2021. De markt presteert weliswaar iets minder dan in dezelfde periode vorig jaar, maar aanzienlijk beter dan in het coronajaar 2020.
Volgens Paul de Hek (DC Advisory) is het huidige marktbeeld dubbelzinnig: “Er is voldoende vraag én aanbod voor een actieve M&A-markt. Echter, de geopolitieke en macro-economische situatie maken dat het sentiment te fragiel is voor een breed herstel. Dit betekent dat de sterkere proposities snel en tegen hoge prijzen verhandeld worden, terwijl de ruime meerderheid van het marktvolume moeite heeft om tot afronding te komen.”
Kortom: goede bedrijven vinden moeiteloos hun weg naar kopers – zelfs in dit klimaat – maar het gros van de deals verloopt trager en moeizamer dan in eerdere jaren.
De League Tables op het gebied van M&A Advisory laten een bekend beeld zien aan de top: Morgan Stanley, Lazard, Gleacher Shacklock en Goldman Sachs voeren de lijst aan in termen van dealwaarde, elk met ruim vier miljard euro. Deze partijen waren allemaal betrokken bij de grootste deal van H1: de overname van Just Eat Takeaway.com door Prosus ter waarde van 4,1 miljard euro.
Als het gaat om aantallen deals steekt Marktlink met kop en schouders boven de rest uit, met 39 voltooide transacties. IMAP en Oaklins volgen op gepaste afstand.
In de categorie Legal Advisory nemen A&O Shearman, De Brauw Blackstone Westbroek en Clifford Chance de eerste drie posities in qua dealwaarde. “In de afgelopen maanden zagen we complexe transacties tot stand komen – soms onder grote tijdsdruk, soms via langdurige processen”, zegt Stephanie Horowitz van Clifford Chance. “De markt biedt volop kansen, vooral bij internationale en sectoroverstijgende deals. Healthcare, infrastructuur, energie en technologie zijn daarbij bijzonder actief.”
De lijst op basis van dealvolume wordt aangevoerd door deBreij (42 deals), gevolgd door JB Law (36) en Lexence (29).
Op het vlak van due diligence staat EY bovenaan met een totale dealwaarde van meer dan 9,6 miljard euro. Deloitte volgt met 7,8 miljard, en PwC met ruim vijf miljard euro aan gecontroleerde transacties.
“De geopolitieke onzekerheid heeft sommige deals vertraagd”, zegt Ludovic Beukers (EY), “maar de onderliggende investeringsbereidheid blijft groot. Private equity-partijen, banken en debt funds strijden om toonaangevende transacties. Dat wijst op een markt die sterker is dan de cijfers op het eerste gezicht laten zien. Ik verwacht een verdere opleving in de tweede helft van het jaar.”
PwC, SINCERIUS en KPMG maken de top 3 uit op het gebied van dealvolume.
Paul de Hek, DC Advisory: “Er is voldoende vraag & aanbod voor een actieve M&A-markt. Echter, de geopolitieke en macro-economische situatie maken dat het sentiment te fragiel is voor een breed herstel. Dit betekent dat de sterkere proposities snel en op hoge prijzen verhandeld worden terwijl de rest – de ruime meerderheid van het marktvolume – veel moeite heeft om tot afronding te komen.”
Jean-Luc Zeguers en Guillaume Petit, IMAP Netherlands: “Ondanks uitdagende marktomstandigheden hebben wij zestien deals succesvol afgerond. Dit was alleen mogelijk dankzij de nauwe samenwerking met onze klanten en onze gedeelde creativiteit en vasthoudendheid. Voor de tweede helft van het jaar verwachten wij een stabiele, maar drukkere M&A-markt. De dealflow is sterk en we kijken met vertrouwen vooruit naar de komende zes tot twaalf maanden.”
Rob van Veldhuizen begeleidde het Duitse BayWa AG bij de verkoop van Cefetra Group B.V. aan het Nederlandse conglomeraat First Dutch (PGFO B.V.). De deal vertegenwoordigde een waarde van 650 miljoen euro.
Frederik van der Schoot, Managing Partner van Oaklins Netherlands, heeft in 2025 al vijf deals afgerond. In het tweede kwartaal begeleidde hij onder meer twee grote transacties: de verkoop van RCN Vakantieparken aan Blackstone en de overname van CarWise & AutoDisk door Main Capital Partners, waarbij hij AutoDisk adviseerde.
Stephanie Horowitz, Clifford Chance: “In de afgelopen maanden zagen we complexe transacties tot stand komen, soms onder grote tijdsdruk, soms via langdurige processen. De markt biedt volop kansen, vooral bij internationale, complexe deals. Sectoren zoals healthcare, infrastructuur, energie en tech zijn momenteel bijzonder actief.”
Kevin Beukeveld, Lexence: “De midmarket is momenteel uitzonderlijk actief. Mooie deals volgen elkaar in rap tempo op, met Lexence stevig aan het roer. De ontwikkeling onderstreept het vertrouwen van ondernemers en investeerders in een sterke toekomst. 2025 belooft een bijzonder jaar te worden!”
IJsbrand van Straten en zijn team bij Stibbe adviseerden Sentillia B.V., het moederbedrijf van Deribit, bij de overname door Coinbase. Met een dealwaarde van 2,6 miljard euro was dit de grootste transactie van Q2 in Nederland.
Harm van Efferink (HSA Lawyers) en Fleur Stout (Marktlink) wisten zich in 2025 allebei te positioneren in de Top 10 dealmakers qua volume, met elk tien transacties op hun naam in de eerste helft van het jaar.
Ludovic Beukers, EY: “De geopolitieke onzekerheid heeft sommige transacties vertraagd, maar de onderliggende investeringsbereidheid blijft sterk. Private equity-partijen, banken en debt funds strijden om toonaangevende deals. Dat duidt op een gezonde marktontwikkeling. Ik verwacht een verdere opleving in de tweede helft van het jaar.”
Joost Siemensma, SINCERIUS:
“SINCERIUS kijkt terug op een sterk eerste halfjaar van 2025, mede dankzij nieuwe klanten die we aantrokken met onze datagedreven aanpak en BI-tooling. Na een lichte terugval in februari en maart als gevolg van macro-economische onzekerheden, herstelde de markt zich duidelijk in Q2. Wij verwachten dat deze positieve trend doorzet in de tweede jaarhelft.”
Wessel Geurts van EY adviseerde het Amerikaanse Coinbase bij de overname van cryptoderivatenbeurs Deribit – een transactie met een waarde van 2,6 miljard euro.
Erwin Kok van KPMG was betrokken bij zeven deals in het eerste halfjaar van 2025, met een totale waarde van bijna 1,2 miljard euro. Een opvallende transactie was het due diligence onderzoek voor BayWa AG bij de verkoop van Cefetra Group aan First Dutch.
Innoveren, investeren, de volgende stap zetten; ondernemers en managers hebben bij alles wat ze doen een doel voor ogen. Wat hun stip op de horizon ook is, ze weten dat ze op de weg ernaar toe kunnen rekenen op de juridische expertise van BUREN. Wat is úw doel?
Business Insight is dé rapportagesoftware voor private equity. Met volledig geautomatiseerde dashboards en managementrapportages krijg je in één oogopslag inzicht in de prestaties van je portfoliobedrijven.
Ontwikkeld door SINCERIUS (150+ deals/jaar) biedt Business Insight méér dan standaard dashboards. Ook complexe data wordt inzichtelijk gemaakt voor maximale grip en betere beslissingen. Zo krijg je als CFO of investeerder écht grip op prestaties, van participatie tot exit.
Scan de QR code voor meer informatie
Inzicht in genormaliseerde EBITDA
Aandeelhoudersrapportage op maat
Eén platform voor je hele portfolio
Grip op add-ons bij Buy & Build
Exit-ready met volledige KPI-inzichten
Implementatie door BI consultants