Private Equity Special met o.a.:
• NautaDutilh
• De exit-markt in 2026
• Stibbe – Perpetual Next
• Mireille van der Sprong, Antea Participaties
M&A Award Winnaars:
Jean-Luc Zeguers, IMAP Netherlands
Maurice Dudink, deBreij
Jacqueline Huisman, Directeur M&A bij Yellow Hive
“170 overnames in 4 jaar en nu door naar Duitsland!”
Wij zijn Houthoff, een toonaangevend full-service advocatenkantoor
Wij geloven in duurzame partnerships met organisaties die onze waarden en visie delen. Sinds januari 2018 is Houthoff trotse hoofdsponsor van Nationale Opera & Ballet, een instituut dat staat voor excellentie, innovatie en creativiteit.
Diezelfde overtuiging staat centraal in onze M&A-praktijk, waar wij cliënten begeleiden bij strategische transacties die vragen om visie, precisie en vertrouwen.
Onze samenwerking met Nationale Opera & Ballet verbindt de culturele en juridische wereld en versterkt de band met onze cliënten en relaties, terwijl we tegelijkertijd een positieve maatschappelijke bijdrage leveren. Daarmee creëren we bijzondere initiatieven en evenementen die inspireren en verrijken, en onderstrepen we onze betrokkenheid bij het succes van onze cliënten en onze mensen, in alle facetten van hun professionele en persoonlijke leven.
Meer weten over onze M&A-praktijk? Ga naar houthoff.com/fusies-en-overnames
10. AEQUITA neemt de Europese petrochemische activiteiten van SABIC over
Dealwaarde: € 430 miljoen
9. APG verwerft een belang van 37,5% in NorthC
Dealwaarde: € 500 miljoen
8. Liberty Global verwerft een belang van 50% in VodafoneZiggo
Dealwaarde: € 1.0 miljard
7. SWI Capital Holding Ltd krijgt notering aan Euronext Amsterdam
Dealwaarde: € 1.62 miljard
6. Dsm-firmenich verkoopt Animal Nutrition & Health aan CVC Capital Partners
Dealwaarde: € 1.70 miljard
M&A deals Q1 2021-2026
5. Henkel neemt Stahl over Dealwaarde: € 2.10 miljard
4. De Duitse staat verwerft een belang in TenneT Duitsland
Dealwaarde: € 3.30 miljard
3. Czechoslovak Group krijgt notering aan Euronext Amsterdam
Dealwaarde: € 3.80 miljard
2. Advent, FedEx, A&R en PPF nemen InPost over Dealwaarde: € 7.80 miljard
1. McCormick koopt voedingsdivisie van Unilever
Dealwaarde: € 39.12 miljard
M&A deals laatste 6 kwartalen
De M&A Community brengt professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine, de website MenA.nl en een M&A database (Dealmaker.nl). M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participaties en investeringen.
Redactielead M&A
Jeppe Kleijngeld
Bijdragend redacteuren
Jan Bletz, Killian McCarthy, Willem van Oosten (cartoon), Charles Sanders, Henk Vlaming, Leo van de Voort
Vormgeving
Christiaan Drost
Fotografie
Mark van den Brink, Eric Fecken, Robert Tjalondo, Ton Zonneveld
M&A Community Manager
Elisa Houweling 06 17237474 elisahouweling@sijthoffmedia.nl
Young M&A Community Manager
Laura de Munck laurademunck@sijthoffmedia.nl
Uitgever
Sijthoff
Capital C
Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam
Drukker
Damen Drukkers
Lidmaatschap M&A Community - de mooiste deals worden gesloten met de juiste kennis en de beste contacten. De top van de M&A-professionals in Nederland is daarom aangesloten bij de M&A Community. Wilt u daar ook bij horen? Meld u aan op MenA.nl
Adverteren via hét M&A-platform?
Bereik jouw doelgroep via onze krachtige marketingkanalen: de website, het magazine, nieuwsbrieven, events en social media. Elk kanaal binnen ons M&A-platform heeft een unieke impact — en samen bieden ze oneindig veel mogelijkheden om jouw marketingdoelen te realiseren. Of het nu gaat om branded content, display advertising, eigen digitale magazines of zichtbaarheid op onze toonaangevende events: wij denken graag met je mee en zorgen voor een campagne die écht werkt.
Benieuwd naar de mogelijkheden?
Neem vrijblijvend contact op via sales@mena.nl.
Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar contact@sijthoffmedia.nl
De hoopvolle wind die eind vorig jaar leek aan te wakkeren – een mogelijke terugkeer naar betere dealmakingtijden – is inmiddels weer gaan liggen.
De escalatie in het Midden-Oosten, met de oorlog in Iran en de blokkade van de Straat van Hormuz, heeft de markten een harde klap gegeven.
Hoewel geopolitieke spanningen zwaar wegen, lijkt vooral de impact van AI de dealmarkt momenteel te verlammen. De groeiende twijfel over de toekomstbestendigheid van softwarebedrijven – jarenlang een van de meest lucratieve sectoren voor private equity – heeft het vertrouwen in een duurzaam herstel verder ondermijnd.
Een topman van een grote Amerikaanse private equity-groep vatte het onlangs kernachtig samen in de Financial Times: “We beginnen de tsunami die op het punt staat bedrijven te treffen – de impact van ‘agentic AI’ – steeds duidelijker te zien. Veel partijen stellen investeringen uit totdat hier meer duidelijkheid over bestaat.”
De cijfers liegen er niet om. In het eerste kwartaal van dit jaar kelderde de waarde van buyouts door private equity met een derde. Ook de bredere overnamemarkt in Nederland liep terug. Kwartaalcijfers van Dealmaker.nl tonen aan dat het dealvolume ver achter bleef bij de verwachtingen.
Toch, midden in deze turbulentie, liggen er kansen voor wie ze weet te grijpen. In dit magazine belichten we er verschillende. ING bereidt zich voor op de groeiende infrastructuurinvesteringen in Europa, terwijl de vier speerpunten uit het Wenninkrapport – Digitalisering & AI, Energie & Klimaattechnologie, Life Sciences & Biotech en Veiligheid & Weerbaarheid – nadrukkelijk terugkomen in veel verhalen in dit nummer.
Binnen die laatste categorie springt defensie in het oog. De beursgang van Czechoslovak Group, dat in januari 3,3 miljard euro ophaalde, geldt als een van de grootste Europese IPO’s van de afgelopen jaren en illustreert de hernieuwde belangstelling voor deze sector.
In een markt die wordt gekenmerkt door opeenvolgende schokken, lijkt één conclusie onvermijdelijk: wie wacht op stabiliteit, dreigt de volgende golf van kansen te missen.
JEPPE KLEIJNGELD
22. ‘9 van de 10 ondernemers blijven aan boord‘
Het geheim achter Yellow Hive’s succesvolle integraties. Jacqueline Huisman, Directeur Mergers & Acquisitions bij Yellow Hive, vertelt.
80. ‘Ik geniet van werken mét en vóór het midden- en kleinbedrijf!‘ Interview met een bevlogen private equity professional met diepgaande operationele kennis en ervaring aan de bestuurstafel van ondernemingen.
62. ‘Wij zijn er niet alleen voor de megadeal, maar ook voor de dagelijkse kopzorgen‘
Hoe NautaDutilh’s private equity-team klanten ontzorgt van A tot Z en waarom relaties belangrijker zijn dan juridische documenten.
En verder...
08. M&A Trends
10. Community Update – Young M&A Forum
14. Movers & Shakers
18. Een portfolio is niet in steen gebeiteld
20. Wat de strategische investeringsagenda betekent voor de M&A-markt
30. Structurering van managementparticipaties: hoe nu verder?
74. Waarom Perpetual Next de nieuwe unicorn van Europa wordt Met hulp van advocatenkantoor Stibbe heeft Perpetual Next haar governance en kapitaalstructuur versterkt.
96. Hoe TIC Advisory technologie inzet als versneller, zonder het menselijke aspect te verliezen Ralph Hoogerhuis, Jos Raben en Wouter Ingwersen (TIC Advisory) over de invloed van technologie op het due diligence-vakgebied.
33. Bolster in bedrijf – Hoe BTG een wereldspeler werd
42. DealSure: de nieuwe norm in risicobeheersing voor MKBovernames
52. Beter BESS: M&A in batterijopslag
54. Fiscaliteit voor buy & build
57. 2026: het jaar waarin PE massaal verkoopt?
70. Private debt in Nederland: de nieuwe financieringsstandaard
78. Coen Makker (Navitas Capital): ‘Private equity is geen eindpunt, maar het begin van een volgende groeifase‘
87. Is Nederlandse private equity zijn edge kwijt?
88. De eigenwijsheid van CEO’s: een van de belangrijkste faal- en succesfactoren bij deals
90. Digitale soevereiniteit in de EU: het M&A speelveld voor datacenters
92. CMS European M&A Study 2026: Stabiliteit en kopersvoordeel in een veranderende markt
95. Schaal en (sector) specialisatie als antwoord op een complexere M&Amarkt
102. ING speelt in op kansen in de Europese infrastructuursector
104. Opvolgingsproblematiek: Steeds meer MKB-bedrijven vullen de etalage
108. League Tables Q1, 2026
Het conflict in het Midden-Oosten trekt meer investeerders naar duurzame energie, in de verwachting dat Europa nog sterker zal inzetten op energie-autonomie. Dat merkt Frank de Hek, managing partner bij M&A-specialist Oaklins Nederland. “De aandacht gaat vooral naar lokale energieopwekking en energieopslag via batterijen. China mag dominant zijn in de massaproductie van batterijen, maar Europa biedt veel kansen in maatwerk en technologische ontwikkeling. We signaleren een duidelijke toename van interesse in transacties in deze sector”, aldus De Hek.
De grootste kansen liggen niet zozeer in batterijproductie. China loopt daarin ver voorop. Maar Europa is daarmee niet uitgespeeld, stelt De Hek. “China is sterk in massaproductie. Maar Europese bedrijven kunnen specifieke oplossingen op maat bieden en hebben op verschillende vlakken een voorsprong. De waarde zit steeds minder in de cel, maar meer in het systeem eromheen, denk aan software, research, energiebeheer, installatie en onderhoud.”
Het conflict in het Midden-Oosten versnelt een trend die er al was, meent De Hek. “We zien een duidelijke M&A-trend waarmee bedrijven schaalgrootte proberen te winnen, en investeerders die aangetrokken worden door de goede groeivooruitzichten.” Waar China inzet op schaal en kostprijsleiderschap, zet Europa in op software, systeemintegratie en slimme energieoplossingen. Dat is een direct gevolg van de energietransitie, waarin flexibiliteit en netstabiliteit steeds belangrijker worden. Het zwaartepunt in de sector komt meer te liggen op Battery Energy Storage Systems (BESS), Energy Management Systems (EMS) en geïntegreerde opslagoplossingen. De Hek: “Juist daar worden de hoogste marges gerealiseerd. Investeerders waarderen softwaregedreven en grid-geïntegreerde bedrijven structureel hoger dan traditionele producenten van batterijcellen.”
Lees het verslag over het Young M&A Form: De Impact van AI op pagina 10.
Na drie magere jaren toonde de private-equitymarkt in 2025 een krachtig herstel, met buy-outs en exits die bijna recordniveaus bereikten. Toch waarschuwt Bain & Company in haar jaarlijkse rapport: "De sector bevindt zich in een kritieke fase, waarin alleen fondsen met een scherpe strategie en operationele excellentie zullen overleven." Dubbelcijferige EBITDA-groei is geen ambitie meer, maar een vereiste. "Het goede nieuws is dat 2026 veelbelovend lijkt, met dalende rentes en volle dealpijplijnen. Maar onder die cijfers schuilt een harde waarheid: fondsen moeten structureel beter worden in waardecreatie", zegt Jeroen Zijp, partner bij Bain & Company Amsterdam. In het afgelopen decennium volstond een jaarlijkse EBITDA-groei van 5 procent om binnen vijf jaar een vermogensvermenigvuldiging van 2,5x te realiseren. Maar met financieringskosten van 8-9 procent, lagere hefboomwerking en beperkte multiple-expansie, is dat niet langer genoeg. Bain introduceert een nieuwe vuistregel: ‘12 is de nieuwe 5’ – fondsen moeten nu 10 tot 12 procent jaarlijkse EBITDA-groei realiseren om dezelfde rendementen te halen.
Waarom 2026 het jaar van de carve-out wordt
De wereld van fusies en overnames (M&A) staat aan de vooravond van een fundamentele verschuiving. Waar megadeals en schaalvergroting vroeger de toon zetten, is 2026 uitgegroeid tot het jaar van de carve-out. Uit een wereldwijd onderzoek van KPMG onder 700 M&A-beslissers in 20 landen blijkt dat portfolioherstructurering –met name via carve-outs, afsplitsingen en gerichte divesteringen – niet langer een bijproduct is van strategische keuzes, maar een structureel mechanism om waarde te creëren in een steeds complexere economische en regelgevende om geving.Carve-outs – het afstoten of afsplitsen van niet-kernactiviteiten – zijn niet nieuw, maar hun rol is drastisch veranderd. Waar ze vroeger vaak reactief werden ingezet (bijvoorbeeld om schulden af te bouwen of onderpresterende onderdelen te verkopen), zijn ze nu een proactief instrument om portfolios te optimaliseren. Uit het KPMG-
De Life Sciences & Healthcare (LSHC)-sector in Nederland beleefde in 2025 een historische dip: het aantal fusies en overnames kelderde met 25 procent naar 75 deals, het laagste niveau sinds 2014. Toch schuilen achter deze cijfers verrassende verschuivingen – van recordtransacties zoals de 8 miljard dollar-overname van Merus door Genmab tot de opmars van buitenlandse kopers en een stille revolutie in mondzorg, oogzorg en preventie. Het jaarlijkse onderzoek van Deloitte Corporate Finance onthult een sector in transitie, waar onzekerheid en regelgeving de dealflow remmen, maar innovatie en internationale investeerders nieuwe kansen creëren. Drie opvallende conclusies uit het rapport:
• Transactievolume daalt naar dieptepunt: Van 104 deals in 2024 naar 75 in 2025 – een afname die zelfs lager is dan in 2014.
• Buitenlandse kopers domineren: 49 procent van alle deals werd gedaan door internationale partijen, met opvallende rollen voor Zweedse, Deense en Belgische investeerders.
• Private Equity (PE) trekt zich terug: Add-on-overnames binnen bestaande platformen daalden met 30 procent, terwijl strategische kopers (zoals ziekenhuizen) volledig afhaakten.
onderzoek blijkt dat de helft van de M&A-beslissers verwacht dat carve-out-activiteit de komende 12-24 maanden zal toenemen. Dit is geen tijdelijke trend, maar een structurele verschuiving, gedreven door:
• Risicoconcentratie in niet-kernsegmenten: Bedrijven willen kapitaal en managementaandacht richten op activiteiten met duurzame groeikansen.
• Veranderende belasting- en handelsregimes: Nieuwe globale minimumbelastingen en handelsbarrières maken het noodzakelijk om portfolios flexibeler in te richten.
• Technologische disruptie: AI en geavanceerde analytics maken het mogelijk om sneller en diepgaander te analyseren welke onderdelen van een portfolio wel of niet waarde toevoegen.
Young M&A Forum over exponentiele technologie:
‘Het
Hoe bereid je je als jonge M&A-professional voor op de huidige vloedgolf van technologische verandering?
DOOR JEPPE KLEIJNGELD | BEELD ROBERT TJALONDO
Tijdens het Young M&A Forum – Spring Edition 2026 op donderdag 5 maart bij Hogan Lovells stond de AI-revolutie centraal. Het evenement, georganiseerd door de Young M&A Community in samenwerking met gastheer Hogan Lovells en hoofdsponsor Ansarada, bood een diepgaande blik op hoe technologie het vakgebied van M&A-professionals zal transformeren.
Jaap Geleijns, Private Equity/M&A-partner bij Hogan
Lovells, opende het evenement met een heldere boodschap: “Het thema ‘Tech in M&A’ kan niet relevanter zijn. AI gaat alles wat wij als M&A-professionals en advocaten doen hervormen: deal sourcing, due diligence, drafting, klantadvies – noem maar op.”
‘70-80% van het kenniswerk wordt overgenomen door AI‘
Na de inleiding nam Aragorn Meulendijks, toekomsthistoricus en expert in technologische trends, het woord.
Hij nam het publiek mee op een reis door de geschiedenis van de Homo sapiens, van de eerste beschavingen (32.000–12.000 jaar geleden) tot de uitvinding van de drukpers in 1440, die kennisverspreiding revolutioneerde.
“De mensen in deze zaal, tussen de 20 en 35 jaar, hebben alleen het einde van de vierde industriële revolutie meegemaakt – het computertijdperk. Nu zitten we in de vijfde, en wat mij betreft de laatste, industriële revolutie”, aldus Meulendijks.
Technologische vooruitgang verloopt niet lineair, maar exponentieel. “De komende 10 jaar zullen we minstens zoveel verandering zien als in de afgelopen 100 jaar – of nog veel meer.”
Dit is moeilijk te bevatten voor ons lineaire brein, maar Meulendijks gaf enkele voorbeelden van exponentiële groei:
• In 1946 programmeerden zes vrouwen de ENIACcomputer, een machine ter grootte van een kamer die
30 ton woog. Een berekening die toen 20 uur duurde, kost nu seconden – en de prijs van computing is gedaald tot 1 dollar per biljoen berekeningen.
• In 2001 produceerde de mensheid meer digitale informatie dan in de hele voorgaande geschiedenis. Sindsdien verdubbelt de hoeveelheid jaarlijks.
• Een AI-gegenereerde video van Will Smith die spaghetti eet, gemaakt in 2023, was duidelijk nep. Een versie uit 2026, gemaakt met Chinese technologie, was nauwelijks van echt te onderscheiden.
Meulendijks wees op de wet van versnellende rendementen, gepopulariseerd door futurist Ray Kurzweil: naarmate technologieën evolueren, worden ze betere instrumenten om de volgende, nog geavanceerdere generatie te creëren. “We naderen de singulariteit – het punt waarop ontwikkelingen zo snel gaan dat we niet meer kunnen begrijpen hoe de wereld eruit zal zien. Toen Kurzweil hierover schreef in 2005, was het nog sciencefi ction. Nu is het mainstream geaccepteerd.”
Tijdens een recente bijeenkomst aan Princeton University gaven toonaangevende natuurkundigen toe dat geavanceerde AI hen overtreft in bijna alles wat ze doen. Een van hen gaf AI onbeperkte toegang tot al zijn informatie – privacy-zorgen wuifde hij weg, omdat de voordelen zo groot zijn.
“In jullie leven zal alles wat je je kunt voorstellen mogelijk worden. Dit is het meest opwindende en disruptieve tijdperk ooit”, zei Meulendijks. Maar kan de mensheid dit wel aan? “Natuurlijk! We zijn het meest geavanceerde stuk technologie op aarde en AI gaat ons nog veel verder brengen dan we ooit hadden kunnen dromen. Het enige wat ons tegenhoudt, is bureaucratie en een gebrek aan visie en voorstellingsvermogen.”
Als we deze rekenkracht doortrekken, worden alle wereldproblemen oplosbaar: “De impact op wetenschap, geneeskunde, materialenkunde, veroudering – opeens zijn al deze oplossingen binnen handbereik.”
Ook humanoïde robots zullen de komende decennia een enorme versnelling doormaken. “In 2024 zijn er twee miljard humanoïde robots met superieure intelligentie.”
Het einde van het kapitalistische systeem komt volgens Meulendijks ook in zicht, omdat technologie alle schaarste kan opheffen – de basis van onze huidige economie. “Grappig dat bij de laatste verkiezingen niemand het over AI had.”
Een cruciale vraag is: welke vaardigheden blijven relevant? AI streeft mensen voorbij op bijna alle gebieden,
zelfs in creativiteit. “Ik was laatst in het conservatorium: AI is al beter dan 95 procent van de menselijke componisten. En we dachten dat creatieve vaardigheden het laatste bastion waren!”
Zelfs onderhandelen, vaak gezien als een unieke menselijke vaardigheid, blijkt niet immuun: “AI in zijn huidige vorm haalt 81 procent meer overtuigingspunten dan mensen.”
Voor de jonge M&A-professionals in de zaal was de boodschap duidelijk: “Jullie willen allemaal vroeg met pensioen. Ik hoop dat jullie veel hobby's hebben.”
Na deze optimistische visie op de toekomst was het aan het M&A-panel, bestaande uit Sander Neeteson (Head of Corporate Finance, ABN AMRO), Danielle du Bois-Buné (Partner Corporate & Finance, Hogan Lovells) en Berend van Roozendaal (Senior Consultant, KPMG Deals), om de groep weer naar het hier en nu te brengen.
Sander Neeteson gaf toe een mix van “verontrustende angst en opwinding” te voelen. Over de impact op zijn team: “Een groot deel van ons werk zal worden vervangen, maar niet de mensen zelf. Veel juniors zijn nu bezig met Excel en PowerPoint – dat gaat AI overnemen. Maar dat betekent ook dat we hun talent en brainpower veel beter kunnen benutten.”
Een bedreiging voor werkgelegenheid ziet hij eerder voor seniors dan voor juniors: “Juniors kunnen met AI veel
sneller leren. Mijn advies: omarm het. Het gaat niet weg en het gaat snel. Dit is een game-changer die nieuwe mogelijkheden opent. Ga niet in ‘wait-and-see’-modus, maar in ‘banging-on-the-door’-modus.”
Danielle du Bois-Buné benadrukte dat 70 tot 80 procent procent van het werk sterk zal veranderen, maar dat menselijke vaardigheden zoals probleemoplossend vermogen, strategisch denken, culturele intelligentie en leiderschap onvervangbaar blijven. “M&A draait om het overbruggen van complexiteit – dat vraagt om menselijke samenwerking.”
Berend van Roozendaal reflecteerde op hoe investeerders kijken naar de impact van AI op zakelijke dienstverlening: “Sommigen worden er bang van, anderen enthousiast. Tech-investeerders zien kansen om AI-gebaseerde platformen te bouwen die hele industrieën ontwrichten.” Zijn advies aan juniors: “Gebruik AI om sneller tot strategische discussies te komen. Daag jezelf uit om diepgaande strategische vragen te stellen.”
‘bovenaan’ in dit tijdperk?
Een boeiende vraag uit het publiek luidde: Hoe kun je als jonge M&A-professional in dit tijdperk bovenaan eindigen?
Meulendijks’ antwoord was veelzeggend: “Niets kan ons voorbereiden op wat eraan komt. Star Trek was het eerste populaire werk dat een wereld zonder geld liet zien. De vraag bij exponentiële technologie – die alle schaarste kan opheffen – is: hoe reageert het kapitalisme hierop?
Ideeën als Universal Basic Income, Universal High Income
en Universal Basic Services worden vaak genoemd, maar er moet een antwoord komen. Het systeem wordt op den duur onhoudbaar.”
Zijn advies aan jonge professionals: werk aan je neuroplasticiteit – het vermogen om nieuwe ideeën te omarmen en niet vast te zitten in hoe de wereld werkt. “Dat is een absolute superpower in dit tijdperk. Omarm dat. Het is de beste vaardigheid die je kunt hebben. Het kapitalisme gaat niet voor eeuwig duren. Het is ons privilege om uit te vogelen wat daarna komt.”
MEER M&A COMMUNITY EVENTS IN 2026
Young M&A Padel Tournament 23 april | Padel Next – Willem de Zwijgerlaan, Amsterdam
Private Equity Summit 9 juni | KPMG Amstelveen
Young M&A Summer Drinks 23 juni | Strand Zuid, Amsterdam
M&A Criterium 10 september | Location to be announced
M&A Insights Forum 8 oktober | Location to be announced
Young M&A Forum – Fall Edition 19 november | Location to be announced
M&A Awards 2026 10 december | Beurs van Berlage
Houthoff heeft per 1 januari 2026 Saskia Hoek-van den Berg benoemd tot counsel binnen de Corporate/M&A-praktijk. Met haar jarenlange ervaring en diepgaande expertise in het vennootschapsrecht, M&A en notarieel recht levert zij een belangrijke bijdrage aan de verdere groei en versterking van het team.
Martijn Visser is gestart in een nieuwe rol als Partner Financial Due Diligence | Transaction Services | M&A bij TIC Advisory. De overstap markeert een volgende stap in zijn carrière binnen de transaction services-praktijk. Visser komt over van Forvis Mazars, waar hij sinds 2020 werkzaam was als Director Due Diligence.
Geert Smets en Bert Schaareman zijn per 1 januari 2026 benoemd tot equity partners bij Aeternus Corporate Finance. Smets begeleidt ondernemingen en directieteams bij M&A- en strategische vraagstukken. Schaareman richt zich op waarderingsvraagstukken en M&Atrajecten.
Oaklins Nederland heeft Ronald Staat benoemd tot Chief Operating Officer (COO). In zijn nieuwe rol richt Staat zich op het verder versterken van de interne organisatie, het implementeren van AI-toepassingen en het vergroten van de schaalbaarheid van de organisatie.
NautaDutilh heeft Romy Akkermans aangesteld als senior associate binnen de Employment & Pensionspraktijk. Binnen NautaDutilh richt zij zich op complexe arbeids- en pensioenrechtelijke vraagstukken, waaronder reorganisaties, medezeggenschap, pensioenovergangen en arbeidsrechtelijke aspecten van M&A-transacties.
RSM heeft per 1 januari Jordy Streng aangetrokken als versterking van het M&A-team binnen Corporate Finance. Streng komt over van MKB Fonds, waar hij bijna acht jaar actief was als Investment Director. Binnen RSM richt Streng zich op het begeleiden van ondernemers en aandeelhouders bij koop- en verkooptrajecten, waar-
deringen en strategische overnamevraagstukken.
HVK Stevens heeft per 1 januari 2026 het leiderschap binnen de legal praktijk uitgebreid met twee interne benoemingen. Kandidaat-notaris Hylke Faber is benoemd tot Partner Legal en toegevoegd notaris Marieke Vreeburg treedt aan als Director Legal. Faber richt zich met name op ondernemings- en vastgoedrecht en is betrokken bij complexe (internationale) transacties en structureringsvraagstukken. Vreeburg beschikt over ruime ervaring in grensoverschrijdende herstructureringen, fusies en overnames, joint ventures en private equity-structuren.
IK Partners heeft het managementteam in Amsterdam versterkt met de benoeming van Onne Tjerkstra en Jakob Treffers tot Partner. Tjerkstra is benoemd tot Partner binnen het Small Cap investeringsteam en is sinds 2019 betrokken bij diverse transacties in de Benelux, met een focus op zakelijke dienstverlening. Treffers, sinds 2020 werkzaam bij
IK, wordt Partner binnen het Operations-team en ondersteunt portefeuillebedrijven bij commerciële en organisatorische verbetertrajecten.
Marktlink Transaction Services heeft Ben Schellekens benoemd tot partner. Met zijn aanstelling versterkt de due diligence-specialist zijn positie in de MKB-markt en bij buy-andbuildtrajecten voor ondernemers, private equity- en strategische partijen. Schellekens is Register Valuator en voormalig registeraccountant. Hij werkte eerder bij PwC en was tot eind 2025 eindverantwoordelijk voor due diligence-dienstverlening bij aaff.
deBreij heeft Sandra Meijneke per 15 januari 2026 benoemd tot counsel. Meijneke is sinds 2013 werkzaam als M&A-advocaat bij het kantoor en adviseert over overnames in het MKB-segment, zowel aan koop- als verkoopzijde, met een focus op private equity-gedreven transacties.
Torqx Capital Partners heeft Laurine Polak aangesteld als Analyst. Polak
stroomt door na haar stage bij Torqx en brengt ervaring mee vanuit eerdere stages bij AXECO en KPMG. Managing Partner Lennert Spek noemt haar analytische scherpte, nieuwsgierigheid en proactieve houding een sterke aanvulling voor het team.
Altix, het investeringsplatform dat particuliere beleggers toegang biedt tot private equity, heeft twee strategische benoemingen gedaan in Nederland en België. Joachim Löwenthal werkte bijna zeven jaar bij IBS Capital Allies, waar hij vermogende particulieren adviseerde over vermogensstructuur en investeringskeuzes. Charlotte Declercq brengt juridische ervaring mee op het gebied van overnames en herstructureringen en was eerder actief als Community Manager binnen de Belgische M&A Community.
Robert Schuman is benoemd tot directeur Venture Capital bij InvestNL. Schuman is een ervaren finance professional en bestuurder met een brede achtergrond in investment banking, corporate finance en ondernemerschap. Eerder was hij onder meer Director bij NIB Capital en partner bij adviesbureau Nielen Schuman.
Advocatenkantoor Kennedy Van der Laan heeft zijn M&A-praktijk verder versterkt met de komst van Hanne van ’t Klooster en Nelly Wisse. Van ’t Klooster treedt aan als partner en is gespecialiseerd in venture capital en corporate M&A. Zij adviseert zowel investeringsfondsen als ondernemingen bij investeringsrondes en het aantrekken van groeifinanciering, met een nadruk op technologie- en impactgedreven bedrijven. Nelly Wisse maakt de overstap van Van Doorne. Zij sluit aan als associate en zal de venture capital praktijk ondersteunen.
De Brauw Blackstone Westbroek heeft Jeroen Kolthof per 1 februari 2026 benoemd tot counsel binnen de Finance & Restructuring-praktijk. Met zijn aanstelling wil het kantoor zijn expertise op het gebied van acquisition finance en leveraged finance verder versterken. Kolthof is
gespecialiseerd in leveraged financetransacties en adviseert financiële instellingen, private equity-investeerders en kredietnemers bij zowel nationale als grensoverschrijdende financieringen.
Van Doorne heeft Jesse Trommel benoemd tot senior associate binnen het Corporate M&A-team in Amsterdam. Trommel maakt de overstap van Loyens & Loeff, waar hij sinds 2022 werkzaam was en doorgroeide tot senior associate. Daarvoor werkte hij als advocaat bij HVG Law en Stibbe, waar hij brede ervaring opdeed in het ondernemingsrecht en fusies en overnames.
Private equity-huis Egeria heeft Wouter Snoeijers benoemd tot Senior Partner in het kantoor in Amsterdam. Snoeijers brengt meer dan twintig jaar ervaring in Europese private equity mee en heeft een sterke staat van dienst in het opbouwen en opschalen van investeringsplatformen en het samenwerken met midmarket ondernemers en managementteams. Hij bekleedde eerder senior functies bij onder meer Levine Leichtman Capital Partners, PGGM Private Equity en Permira.
NLI Capital, een private-equityfonds dat zich richt op het hart van het Nederlandse MKB, heeft Dennis Mohnen benoemd tot Investment Director. In deze rol zal hij zich focussen op nieuwe investeringen in groeiende MKB-ondernemingen en bijdragen aan de verdere uitbouw van het fonds. Mohnen was meer dan dertien jaar actief als investeerder bij Holland Capital.
Per 1 februari 2026 is Peter Brand in dienst getreden bij JSA Tax Consultancy en JSB. Brand brengt ruime ervaring mee als loonheffingenspecialist, met een focus op M&A, due diligence, management incentive plans en fiscale ontwikkelingen rondom zzp’ers. Voor zijn overstap was hij werkzaam bij Alvarez & Marsal en Deloitte.
Maarten Ras (45) is aangesteld als Head of Sales bij Marktlink Capital, de Amsterdamse investeringsmaatschappij gespecialiseerd in private equity en venture capital. Ras brengt ruime ervaring mee, met meer dan zeven jaar in leidinggevende functies bij techbedrijf CarePay International (meest recent als Managing Director) en twaalf jaar bij Rabobank International.
Marktlink Capital, specialist in private equity, heeft John Vermeule aangesteld als Sales Director. Vermeule brengt jarenlange ervaring mee in de financiële sector en een diepgaande kennis van private equity- en venture capitalfondsen. In zijn nieuwe rol zal hij zich richten op het uitbreiden van het netwerk van ondernemers en investeerders binnen de private markets.
Internationaal advocatenkantoor Simmons & Simmons versterkt zijn private equity en corporate M&A praktijk met de komst van Vincent Dogan als partner in Amsterdam. Dogan is advocaat ondernemingsrecht en adviseert al ruim twaalf jaar private equity investeerders, portfoliobedrijven, financiële instellingen en andere ondernemingen.
CMS versterkt haar Nederlandse team met twee ervaren counsels: Menno Keuper versterkt de litigationpraktijk, terwijl Maurits van Dijk toe treedt tot de Tax-praktijkgroep. Keuper, met meer dan tien jaar ervaring in corporate en commerciële litigation, zal zich richten op contractuele geschillen, post-M&A conflicten, beslag- en executiekwesties,
en corporate governance. Van Dijk adviseert investeringsfondsen, multinationals en andere cliënten over internationale structuren, fusies en overnames, private equity-transacties en bedrijfsreorganisaties.
Maaike van der Schoot, Head of Responsible Investment bij Carlyle AlpInvest, is benoemd tot nieuwe voorzitter van Level 20 Netherlands. Sinds 2020 is Van der Schoot actief lid van het Level 20 Netherlands Committee en zet zij zich in voor de groei en ontwikkeling van vrouwelijke investeringsprofessionals in de private equity-sector. Als nieuwe voorzitter wil Van der Schoot zich richten op het versterken van inclusieve culturen binnen private equity, zodat vrouwelijke professionals kunnen groeien en excelleren in hun carrière.
Rutger van Thiel is toegetreden bij BUREN als partner en toekomstig notaris binnen het notariaat Ondernemingsrecht. Hij is overgekomen van AKD. Van Thiel adviseert nationale en internationale ondernemingen, familiebedrijven en financiële instellingen over het Nederlandse ondernemingsrecht en is ook specialist op het gebied van reorganisaties en
herstructureringen, joint ventures, (grensoverschrijdende) fusies en omzettingen, splitsingen, overnames en het opzetten van (internationale) ondernemingsstructuren.
Hogan Lovells kondigt aan dat Chantalle Schoegje per 6 maart 2026 is benoemd tot notaris in Amsterdam. Zij volgt Tom van Duuren op die met pensioen gaat. Schoegje startte haar carrière ruim tien jaar geleden bij Hogan Lovells en richt zich in haar praktijk op internationale M&A-transacties, (her)structureringen en zekerheden.
Momentum Family Office zet zijn snelle groei voort met de aanstelling van Martijn Kleinbussink als Head of Wealth Management en Vincent Bouw als Head of Private Equity. Kleinbussink, afkomstig van single family office Castra, brengt ervaring in langetermijnvermogensplanning, terwijl Bouw (ex-AlpInvest en PGGM) de private equity-expertise versterkt.
INGEN HOUSZ verwelkomt Nina Dirkse als nieuw teamlid. Dirkse, die meer dan vier jaar ervaring opdeed bij A&O Shearman op het gebied van venture capital en M&A, kiest
bewust voor INGEN HOUSZ vanwege de unieke positie van het kantoor binnen het startup-ecosysteem. Bij INGEN HOUSZ zal zij oprichters en investeerders begeleiden gedurende de volle levenscyclus van bedrijven – van seed-rondes tot exits.
Egeria verwelkomt Felipe Saelmans als Associate in het kantoor in Amsterdam. Felipe was eerder werkzaam als stagiair bij Egeria en toonde daar zijn talent en inzet. Hij behaalde een dubbele bachelor in Bedrijfskunde en Recht, evenals een master in Finance & Investments aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarnaast deed hij ervaring op als analist bij Aeternus Corporate Finance en als werkstudent bij Van Lanschot Kempen.
Advocatenkantoor Dentons heeft Marcel Janssen benoemd tot Europe Financial Institutions Sector Leader. Vanaf Amsterdam leidt Janssen de strategie van de sectorgroep in achttien landen in continentaal Europa en Centraal-Azië, waarbij hij multidisciplinaire teams aanstuurt op gebieden als banking, private equity, duurzame financiering en herstructurering.
Portfoliobeleid bij Nederlandse ondernemingen bepaalt welke activiteiten, deelnemingen en investeringen een bedrijf aanhoudt en hoe die worden beheerd om strategische doelen te bereiken. Het beleid varieert van beursgenoteerde concerns tot familiebedrijven en private equity portefeuilles en MKB, maar gemeenschappelijke thema’s zijn: risicobeheersing, waardecreatie en afstemming op maatschappelijke verwachtingen.
Wat is portfoliobeleid en waarom is het belangrijk?
Portfoliobeleid omvat keuzes over diversificatie, concentratie, desinvesteringen en acquisities, plus de governance regels die bepalen wanneer en hoe onderdelen worden aangestuurd of afgestoten. Een helder beleid helpt kapitaal efficiënter te alloceren, strategische focus te bewaren en de organisatie wendbaar te houden in veranderende markten. Voor veel bedrijven speelt daarbij ook de rol van externe investeerders zoals private equity en institutionele beleggers een grote rol.
Wat zijn kerncomponenten van een effectief portfoliobeleid? Enkele belangrijke overwegingen zijn:
• Strategische afstemming
Koppeling van portfoliokeuzes aan langetermijnstrategie en kerncompetenties; dit voorkomt versnippering en versterkt het concurrentievoordeel.
• Financiële criteria
Rendementseisen, kapitaalkosten en liquiditeitsbuffers
die bepalen welke activiteiten blijven en welke worden afgestoten.
• Risicomanagement spreiding over markten en producten, en scenario analyses voor macro economische schokken.
• Governance en sturing Duidelijke beslislijnen tussen moederbedrijf, businessunits en externe aandeelhouders; bij private equity deelnemingen spelen bestuursrollen en board observers een specifieke rol.
Daarbij kent een adequaat portfoliomanagement wat praktische strategieën en instrumenten. Bijvoorbeeld een portfolio-analyse met tools, zoals portfoliomatrices en strategische fit analyses om prioriteiten te stellen.
Ook een actief portfolio management: investeren in groeikansen, herstructureren van verlieslatende onderdelen en tijdig desinvesteren.
En verder valt te denken aan samenwerkingen en buy and build: veel Nederlandse spelers benutten acquisities om schaal en technologie te verwerven, vaak ondersteund door private equity.
Een doordacht portfoliobeleid balanceert waardecreatie en weerbaarheid: het vereist heldere strategische prioriteiten, strikte nanciële toetsing en exibele governance. Bestuurders moeten rekening houden met de invloed van externe investeerders, veranderende marktomstandigheden en maatschappelijke verwachtingen bij elke buy , hold of sell beslissing.
In 2016 besloot Philips zijn verlichtingsactiviteiten af te stoten en het bedrijf te herpositioneren als een gespecialiseerde health technology onderneming. De verlichtingsdivisie werd afgesplitst en genoteerd als Philips Lighting (later Signify), terwijl Philips zich richtte op medische apparatuur, diagnostiek en zorgoplossingen.
Wat waren Philips’ concrete kernpunten?
• Strategische focus: expliciet kiezen voor één kernsector (HealthTech) en activiteiten die daar direct aan bijdragen.
• Desinvesteringen: verkoop en beursgang van niet kernactiviteiten (lighting, Lumileds, automotive LED activiteiten) om kapitaal en managementcapaciteit vrij te maken.
• Herallocatie van kapitaal: opbrengsten uit desinvesteringen werden gebruikt voor groei investeringen en R&D binnen de gekozen kernactiviteiten.
• Communicatie en timing: gefaseerde uitvoering met duidelijke externe communicatie richting beleggers en stakeholders, wat hielp bij waardering en acceptatie.
Kortom, er was een helder strategisch doel: de keuze was niet alleen nancieel maar ook strategisch - Philips wilde marktleider worden in een duidelijk afgebakend domein.
Er waren meetbare resultaten: na de herstructurering verbeterden operationele marges en groeicijfers binnen het HealthTech portfolio.
En er was een goede governance en uitvoering: combinatie van bestuursbesluiten, actieve portfolio ma-
nagementpraktijken en markttransacties (IPO, verkoop) maakte de transitie mogelijk. Belangrijkste lessen voor andere Nederlandse ondernemingen
• Kies één duidelijke rationale: technologische synergie, klantkanaal of schaalvoordeel; zonder rationale wordt desinvesteren ad hoc.
• Gebruik desinvesteringen strategisch: niet alleen om verliezen te stoppen, maar om kapitaal te herinvesteren in groeikansen.
• Stel meetbare drempels: KPI’s zoals ROIC, vrije kasstroom en marktaandeel per businessunit maken keuzes objectief.
• Plan governance en communicatie: timing, stakeholdermanagement en transparante rapportage verminderen waarderings en reputatierisico’s.
Actief portfolio management omvat transacties en interventies waarmee een onderneming haar portfolio herstructureert, waarde vrijmaakt of strategisch herorienteert. Belangrijke instrumenten zijn o.a. de spin-off, een carve out, een divestment (verkoop), of de buy and build.
• Strategische t – past het bij kerncompetenties?
• Financiële drempels – minimaal X% ROIC; positieve vrije kasstroom binnen Y jaar.
• Marktpotentieel – groeiverwachting en toetredingsbarrières.
• Exit voorwaarden – wanneer verkoop, IPO of joint venture overwogen wordt.
• Stakeholderplan – communicatie naar aandeelhouders, werknemers en klanten.
De komende tijd zullen diverse vormen van portfolioherstructurering in dit blog de revue passeren.
DOOR LEO VAN DE VOORT
VOORMALIG DIRECTEUR CORPORATE FINANCE KEMPEN & CO EN AUTEUR VAN HET BOEK ‘WAARDE IS ZEG MAAR ECHT MIJN DING; WAARDECREATIE ALS BESTUURLIJKE UITDAGING’ (2025)
Van agenda naar deal:
Nederland staat voor een strategische investeringsgolf in vier sleutelsectoren. Maar wie denkt dat de M&A-markt wacht op overheidsbeleid, hee het mis. Private investeerders, fondsen en corporates nemen alvast positie in en wie aarzelt, loopt het risico de beste deals te missen. Het Wennink-rapport en het coalitieakkoord schetsen een 126 miljard euro grote investeringspijplijn, waarbij 70 procent van het kapitaal uit private hoek komt. De overheid fungeert als he oom, niet als hoofdfinancier. Voor M&Aprofessionals betekent dit: nu handelen, voordat regelgeving en schaarste de spelregels veranderen.
VLNR: DAAN HORSTHUIS, MATTHIJS DRIEDONKS EN JELMER BAUKEMA
• Institutionele beleggers (met 1.600 miljard euro onder beheer) volgen waar publieke co-financiering risico’s wegneemt, wat dealflow voor PE en strategische kopers creëert.
• Bedrijven stoten niet-kernactiviteiten af om zich te concentreren op prioritaire sectoren, wat buy-andbuild-kansen voor private equity oplevert.
• Schaarste dwingt tot overnames – van netcongestie tot AI-talenttekorten: wie niet organisch kan groeien, koopt capaciteit en sneller dan ooit.
De markt wacht niet op publiek beleid. Dat is de meest directe conclusie die wij trekken uit de combinatie van het Wennink-rapport, het coalitieakkoord en de verschuivingen die we dagelijks waarnemen in onze advies- en transactiepraktijk. Strategische kopers, fondsen en andere investeerders positioneren zich al in de vier sectoren die in het rapport en het akkoord als prioritair worden aangemerkt: Digitalisering & AI, Energie & klimaattechnologie, Life Sciences & Biotech, en Veiligheid & Weerbaarheid. Wie wacht tot toekomstig beleid zich heeft uitgekristalliseerd, is waarschijnlijk te laat voor de beste marktposities in deze sectoren.
krachten die de M&A-markt versnellen
De kern van Wennink's analyse is even eenvoudig als ingrijpend: Nederland heeft structurele groei van minimaal 1,5 procent nodig om zijn publieke voorzieningen op peil te houden. De huidige groeiverwachtingen liggen daar echter ver onder. Van de 126 miljard euro investeringspijplijn die Wennink identificeert, is 70 procent afkomstig van institutionele beleggers, andere private investeerders en spaarders. De overheid treedt op als hefboom, niet als primaire financier.
Wij zien drie mechanismen die tegelijkertijd actief worden.
Ten eerste creëert publiek kapitaal dealflow. Waar geïnstitutionaliseerde publieke co-financiering projecten van de grond tilt die voor private partijen te risicovol zijn om alleen in te stappen, volgt privaat kapitaal. Pensioenfondsen en verzekeraars – die gezamenlijk 1.600 miljard euro beheren, maar structureel nog relatief weinig in Nederland investeren – komen in beweging zodra proposities voldoende renderen en schaal hebben. PE en strategische kopers profiteren mee.
Ten tweede dwingt strategische herpositionering tot portfolioherschikking. Corporates die zich concentreren op de vier strategische sectoren stoten activiteiten af die daar niet in passen. Deze trend zien wij nu al: divisies die vijf jaar geleden nog core business waren, komen op de markt. Dat biedt klassieke buy-and-build kansen voor PE.
Ten derde versnelt de agenda de deallogica zelf. Netcongestie is een deal killer maar ook een deal driver: wie niet organisch kan uitbreiden, koopt capaciteit via overnames. Schaarste aan AI-talent maakt acquisitie aantrekkelijker dan organische groei. In sectoren waar vergunningsproblemen nieuwe capaciteit vertragen, is een overname simpelweg sneller dan greenfield.
Tegelijkertijd worden transacties structureel complexer. Geopolitiek is geen abstractie meer, het is een dealvariabele. Foreign Direct Investment (FDI) screening onder de Wet Vifo geldt inmiddels breed: vitale infrastructuur, telecom, halfgeleiders, dual-use technologie.
De Foreign Subsidies Regulation (FSR) voegt een nieuwe due diligence toe: subsidiehistorie van target én koper is relevant, en wie staatssteun overneemt neemt ook terugvorderingsrisico's over. De vraag 'wie is de koper' weegt inmiddels even zwaar mee als dealvoorwaarde. Ook voor fondsstructuren geldt uiteraard dat herkomst van kapitaal onderdeel van het transactieproces is geworden.
De sectoren die politieke prioriteit én economische noodzaak combineren, trekken kapitaal aan. Dat creëert strategische premies, maar ook transacties die zonder voorbereiding stranden op regulatoire grenzen. Wie nu posities inneemt, profiteert van de publieke hefboom die eraan komt. Wie wacht, is mogelijk te laat.
De M&A-markt van de komende jaren wordt mede gevormd door beleid. De adviseurs die dat begrijpen – en die M&A, fondsstructurering en financiering als communicerende vaten zien – zitten aan de voorkant van die beweging.
MATTHIJS DRIEDONKS – PARTNER CORPORATE M&A, VAN DOORNE
DAAN HORSTHUIS – PARTNER FUNDS & INVESTMENT MANAGEMENT, VAN DOORNE
JELMER BAUKEMA – PARTNER BANKING & FINANCE, VAN DOORNE
Van Doorne is partner van de M&A Community
Doelstelling voor de Nederlandse
markt – binnen de Top 5 van financiële dienstverleners belanden – is na ruim 170 overnames sinds 2021 inmiddels bereikt. Nu gaat Yellow Hive Europa in. Om ook in Duitsland en Spanje voet aan wal te ze en. Jacqueline Huisman, Directeur M&A van de financiële adviesorganisatie uit Hoofddorp, licht die acquisitiestrategie toe.
DOOR CHARLES SANDERS
BEELD TON ZONNEVELD
De recente krachtenbundeling van Yellow Hive met SUREbusiness – inmiddels goedgekeurd door de AFM – is zo’n voorbeeld van die door Jacqueline Huisman, in samenwerking met CEO Ger Knikman, geregisseerde M&A-strategie. Want met die transactie bereikt de financieel dienstverlener waarschijnlijk de Top 3-positie in de branche.
“Voor ons een grote en belangrijke deal”, vertelt de directeur Mergers & Acquisitions van Yellow Hive. “SUREbusiness is een toonaangevende speler in de Nederlandse verzekeringsmarkt, met 730 aangesloten kantoren door heel het land. De organisatie biedt met SUREnet een uitgebreid kennis- en vergelijkingsplatform voor zakelijke verzekeringsadviseurs. SUREbusiness blijft opereren onder de eigen naam en werd in 2022, 2023 en vorig jaar door DFO uitgeroepen tot ‘Beste Serviceprovider Schade
DOOR JEPPE KLEIJNGELD | BEELD TON ZONNEVELD
Zakelijk’. Prachtig voorbeeld van hoe wij als Yellow Hive constant groeien, uitbreiden en de kwaliteit opstuwen.”
Ook tekenend voor het M&A-beleid van Yellow Hive; de 90 medewerkers van SUREbusiness blijven werkzaam op de vestiging in Alkmaar en het huidige managementteam blijft operationeel actief en krijgt een belangrijke rol in de samenwerking tussen beide partijen. CEO Ger Knikman van Yellow Hive: “Met de aansluiting van SUREbusiness vergroten we onze schaal en versterken we het aanbod voor adviseurs. We zien deze toevoeging als een belangrijke, positieve groeistap van onze organisatie.”
‘Trots op deze deal, in het hele proces waren er 27 geïnteresseerde partijen’
Samen met CEO Ger Knikman – niet alleen zakelijk, maar ook in het dagelijkse leven haar partner – tekent Jacqueline Huisman voor het overnamebeleid, ook bij deze recente samensmelting. “Op deze deal ben ik heel trots”, licht ze toe.
“In het hele proces waren er 27 partijen geïnteresseerd om SUREbusiness over te nemen. Het is natuurlijk een enorm compliment dat de ondernemer dan uiteindelijk voor Yellow Hive kiest. De grootste drijfveer is dat er een onderlinge klik tussen de verkopende en kopende ondernemer moet zijn. Ook heel mooi; van het prille begin van de onderhandelingen tot de uiteindelijke closing en goedkeuring door de AFM heeft slechts zes weken in beslag genomen. Wat goed is, komt snel!”
Een uiterst actief M&A-beleid kan Yellow Hive niet worden ontzegd; zo’n veertig deals op jaarbasis, 170 overnames in een tijdsbestek van ruim vier jaar. “Waar we ook trots op zijn: negen van de tien keer blijven ondernemer
“Onze integratieagenda is tot in detail uitgewerkt, in de praktijk kost dat natuurlijk tijd.”
en managementteam aan boord. Belangrijk voor de continuering van de business. Voorwaarde is dat culturen moeten passen. Puur en dynamisch ondernemerschap is daarbij key. Als we gaan praten en de onderhandelingspartner blijkt – ik generaliseer maar even – ‘een saai grijs pak’ te zijn, haken we heel snel af. Want dat past niet bij onze kleur geel, die staat immers voor dynamiek, geluk en plezier.”
“Wat we graag horen van een potentiële partner: ‘Kijk, ik heb een plan, ik heb een idee, ik ga dit uitvoeren!’ Ik wil dat partijen met wie we gaan samenwerken, ervaren dat ze de ruimte krijgen om plannen uit te rollen, dat ze zich realiseren dat ze mét de kennis en ervaring van Yellow Hive doelen beter en sneller kunnen bereiken. En altijd samen, als groep. Gevolg van zo denken, is dat mensen tal van ideeën krijgen hoe zij onze knowhow nog verder kunnen benutten om hun bedrijfsonderdeel nóg beter te maken, verder te laten groeien. Het is geweldig om te zien hoe mensen over en weer enorme energie van elkaar krijgen.”
‘Ons integratiebeleid is tot in detail uitgewerkt, dat kost natuurlijk
Over post-M&A, een hot item bij overnames en fusies, omdat het daar vaak misgaat, zegt Jacqueline Huisman: “We zijn voorzichtig met het selecteren van overnamekandidaten. Dat is ook de reden dat we bij de start van Yellow Hive minder snel groeiden dan de concurrentie, nadat de consolidatieslag eenmaal was begonnen. Onze integratieagenda is tot in detail uitgewerkt, in de praktijk kost dat natuurlijk tijd. Tijd die menig concurrent van ons niet had of nam. Nu zijn we die anderen met vlag en wimpel aan het inhalen, juist omdat zij op achterstand staan qua integratie en de samenwerking daardoor nog wel eens strandt.”
Als voorbeeld van de Yellow Hive-manier van succesvolle samenwerken, noemt de directeur M&A het shared service center. “Dat center is groot en wijdvertakt”, zegt ze. “We hebben een compliance afdeling, de juridische tak, we hebben IT, we hebben marketing, we hebben een eigen integratieafdeling. Allemaal in eigen huis, allemaal binnen en voor de groep. Kijk, we nemen geregeld bedrijven over die doorgaans minder georganiseerd zijn dan wijzelf. Logisch, het gaat vaak om kleinere ondernemers die allemaal te maken hebben met dezelfde problemen en uitdagingen. Digitalisering, de constant veranderende wet- en regelgeving. Ondernemers denken vaak ‘ik ben meer bezig met dit soort zaken dan dat ik nog aan mijn klanten toekom’. Dergelijke zaken nemen we als eerste na een overname weg bij die ondernemer. Tijdens het due diligence proces zien we natuurlijk wat de aandachtspunten zijn in die eerste honderd dagen na de overname. Bijvoorbeeld dat er te weinig aan de eisen rond privacy wetgeving is gedaan.”
‘De
Wat, zo benadrukt Jacqueline Huisman, Yellow Hive mede onderscheidt van branchegenoten: de menselijke maat staat bij ons centraal. “Vaak horen we onder medewerkers van bedrijven die bij ons aansluiten dat ze eerder een overname hebben meegemaakt om vervolgens nooit meer iets van de nieuwe eigenaren te horen. Dat onpersoonlijke steekt mensen. Wij blijven communiceren, blijven oprechte aandacht geven.”
“We vinden het ook heel erg belangrijk dat de medewerkers persoonlijk door onze directie uitleg krijgen over Yellow Hive, onze dienstverlening en de mogelijkheden binnen ons bedrijf. We zijn er trots op dat de medewerkers, die immers zelf niet kiezen voor een overname,
toch hun plekje weten te vinden binnen ons bedrijf en aanblijven. Mijn directie-collega’s en ik gaan zo vaak als mogelijk op bezoek bij de ruim veertig vestigingen die we nu in Nederland hebben.”
Sinds 2022 groeide de omzet met 150 procent, het aantal medewerkers tot ruim 1250. Vorig jaar werd Yellow Hive opgenomen in de Top 250 van snelst groeiende Nederlandse bedrijven, een lijst gebaseerd op het jaarlijkse onderzoek van het Erasmus Centre for Entrepreneurship.
CEO Ger Knikman: “Groei brengt uitdagingen met zich mee. Door te blijven investeren in onze mensen en technologie, zorgen we dat we niet alleen sneller, maar ook slimmer en duurzamer groeien. Mensen maken het verschil. Wij zoeken continu naar gemotiveerde professionals met specialistische kennis om onze klanten de beste service te bieden. Dankzij deze aanpak bouwen we stap voor stap aan een sterke en toekomstbestendige organisatie. En dit is pas het begin. Onze ambitie blijft om uit te bouwen tot een toonaangevende Europese speler in de verzekeringssector. Met focus op kwaliteit, duurzame integraties en een cultuur waarin trots en samenwerking centraal staan.”
unit hebben we onze employee benefits-tak met onder andere Felixx. werk & inkomen, die alle kennis en ervaring op het gebied van pensioenen, personeelsverzekeringen, arbodienstverlening, salarisadministratie en HR-vraagstukken bij elkaar brengt.”
“Dan hebben we nog drie business units met meerdere nichebedrijven”, vervolgt Huisman. “Allemaal bedrijven met professionals met specialistische kennis en expertise om onze klanten de beste service te bieden. Denk aan de media-, entertainment- en evenementenbranche. Het in Amsterdam gevestigde No Risk is zo’n onderneming die nagenoeg alle evenementen in Nederland – van grote concerten tot braderieën en van de film- tot de entertainmentindustrie – verzekert. Daarnaast zijn we actief in de sectoren maritiem, offshore, transport & logistiek en vrije tijd & horeca.”
“We zijn er trots op dat de medewerkers, die immers zelf niet kiezen voor een overname, toch hun plekje weten te vinden binnen ons bedrijf en aanblijven.”
De financiële adviesmarkt is sterk gefragmenteerd, met veel intermediairs en nichepartijen. Maar de markt is afgelopen jaren ook geconsolideerd, Yellow Hive heeft met 170 overnames daar een behoorlijk dikke handtekening onder weten te zetten. Zijn er nog kandidaten in Nederland waar jacht op wordt gemaakt?
‘No Risk is zo’n nichebedrijf met specialistische kennis in huis‘
Jacqueline Huisman: ”Yellow Hive is opgesplitst in zeven business units, met elk meerdere labels in de markt. De eerste is onze tak met verzekeringsintermediairs, met You Sure als grootste intermediair. Financieel Fit Groep is ons hypotheekfranchisebedrijf met meer dan 75 franchisenemers door heel Nederland. De derde business unit is ons volmacht bedrijf met verzekeringsoplossingen van Nederlandse en internationale verzekeraars. Yinco, SUREbusiness en apc holland zijn de bekendste labels binnen deze business unit. Als vierde business
‘Waarom Duitsland? Een enorme groeimarkt, veel minder geconsolideerd‘
Directeur M&A Jacqueline Huisman: “Wat je ziet is dat wij afgelopen jaren in Nederland een heel mooi en compleet platform hebben kunnen neerzetten. Natuurlijk zijn we zeer geïnteresseerd als we een fraaie nichepartij of intermediair met een mooie portefeuille tegenkomen, een parel. Maar we richten ons nu op met name Duitsland. Voor onze aandeelhouders, onze investeerders, is het natuurlijk aantrekkelijk als we over pakweg drie á vier jaar ook groot buiten Nederland zijn. Dat je volop
actief de Europese dienstverlening aan het uitrollen bent. Waarom Duitsland? Een enorme groeimarkt, veel minder geconsolideerd dan bij ons, met ongeveer 45.000 intermediairs. Daar is nog heel veel te halen. Per 1 januari hebben we bij onze oosterburen ons eerste platform overgenomen.”
FVB (Gesellschaft für Finanz- und Versorgungsberatung mbH) heet dat platform, een serviceprovider, met 450 aangesloten agenten. Yellow Hive ontving in 2024 een substantiële investering van de Europese private equitygroep IK Partners, waarmee het de groeistrategie in Duitsland en andere markten – in Spanje zijn inmiddels al stappen gezet, later volgt ook België – verder kan uitbreiden. Onder leiding van de Duitsers Tom Rohrbach en Ralf Blum zullen verdere overnames volgen. “Met Tom en Ralf aan het roer beschikken we over een ervaren en ondernemend leiderschapsteam dat onze ambitie om in Duitsland een toekomstbestendig platform te bouwen, krachtig zal voortzetten”, aldus CEO en oprichter van Yellow Hive Ger Knikman.
Jacqueline Huisman: “We zijn in Duitsland in de afrondende fase van een zestal acquisities. In 2026 willen we nog meer focus op groei in Duitsland. Daarnaast zijn we inmiddels ook al in gesprek met een viertal onder-
Functie Directeur M&A Yellow Hive
Studie Management, Economie & Recht HEAO
Woonplaats Loosdrecht
Gezinssituatie Gehuwd
Laatst gelezen boek Het Ultieme Geheim (Dan Brown)
Films, series, tv: Emily in Paris
Favoriete vakantiebestemming Spanje
Sport ‘Wandelen met de honden en yoga‘
Hobby ‘Uit eten gaan, of zelf koken. Mét een goed glas wijn.‘
ling samenwerkende Spaanse bedrijven. Die beschikken over een groot netwerk van in onze groep geïnteresseerde ondernemers. We werken in het buitenland samen met makelaars die potentiële overnamekandidaten voor ons zoeken.”
‘Het is ook zaak de relatie met de ondernemer fris en fruitig te houden‘
De Directeur M&A en de CEO van Yellow Hive werken nauw samen, ook met een vast team van adviseurs (financieel, fiscaal juridisch). “Die kijken, vanzelfsprekend, kritisch toe in het due diligence proces. Maar het is daarbij ook zaak om de relatie met de ondernemer fris en fruitig te houden”, zegt Jacqueline Huisman. “Die ervaart zo’n traject immers als vrij stressvol, er worden tal van vragen gesteld. En uiteindelijk wil je na de closing dóór met die ondernemer, je wil dat de relatie goed is en goed blijft. Dat hij of zij er na de acquisitie nog
steeds zin in heeft, die finesse is belangrijk.”
“Ger voert de acquisitiegesprekken, wat uiteindelijk het allerbelangrijkste is”, vervolgt ze. “Want die ondernemer moet uitdrukkelijk voor Yellow Hive kiezen. Die wil moet er zijn, dat is een eerste voorwaarde. Als het dan tot een vervolgproces komt, organiseer ik dat. Tot en met de biedbrieven, de zorg voor een digitale kluis en de begeleiding van het volledige due diligence-proces, tot en met de closing bij de notaris.”
Huisman ervaart dat veel ondernemers van middelbare leeftijd nog wel willen ‘ondernemen’, maar weinig trek hebben om allerlei compliance vraagstukken te moeten oplossen. “Eigenaren en/of founders in de leeftijd van 45 tot 50 jaar hebben vaak geen zin om dat allemaal zelf te organiseren. Die willen hun bedrijf verkopen, maar vinden het nog wel superleuk om een aantal jaren door te gaan. Dat gebeurt in de praktijk in negen van de tien gevallen.
“Duitsland is een enorme groeimarkt, veel minder geconsolideerd dan bij ons, met ongeveer 45.000 intermediairs. Daar is nog heel veel te halen.”
De compliance, HR- of IT-issues worden bij ons in het shared service center ondergebracht, zíj kunnen met hun team door met het bedrijf.”
‘We vinden dat je een prachtig bedrijf hebt, blijf het vooral op jullie manier doen‘
“Bonus voor hen én belangrijke reden om voor Yellow Hive te kiezen: wij laten veel ruimte voor het ondernemerschap. ‘Natuurlijk moet er maandelijks op een bepaalde wijze financieel gerapporteerd worden’, zeggen we dan, ‘maar we vinden dat je een prachtig bedrijf hebt, blijf het vooral op de manier doen zoals jij en je team gewend zijn!’ Ook bieden we ondernemers de mogelijkheid na verkoop een deel van hun opbrengst terug te investeren in de groep. Waardoor hij of zij profiteert van het succes van Yellow Hive en het stimuleert de onderlinge samenwerking tussen de verschillende bedrijven. Zo’n 95 procent
van de ondernemers die na verkoop in het bedrijf blijven, kiest voor een herinvestering.”
Het vijfjarenplan van de Directeur M&A? “Overnames in Nederland te blijven doen en onze buitenlandse platforms uit te bouwen, stuk voor stuk prachtige uitdagingen. Zorgen voor verdere groei en continuïteit van de kwaliteit. Dat we – opnieuw weer – aan het bouwen zijn, geeft enorm veel energie. Tot onze investeerders (IK Partners, AlpInvest, TPG GP Solutions en Pantheon) wellicht rond het jaar 2029 of 2030, naar een exit toewerken, naar een koper zoeken, naar een andere meerderheidsaandeelhouder uitkijken. Eentje die Yellow Hive naar nog grotere hoogten kan stuwen. Als we straks zijn doorgegroeid tot dat Europese platform in de financiële dienstverlening zullen er meerdere kapers op de kust zijn. Tja, en ik hoop dan zeker ook een rol te mogen spelen in zo’n nieuwe organisatie.”
Bij het opze en van een managementparticipatiestructuur is fiscaliteit vaak leidend. Participeren de managers in aandelen, opties of SARs? En doen ze dat via een eigen holding of in privé?
DOOR FREDERIK MULDER
Afgelopen jaren is het fiscale kader rond managementparticipaties flink in beweging gekomen. Kabinetten wisselden van koers over de belasting op vermogen, voorgestelde wetswijzigingen gingen last minute niet door. De tijd dat de fiscale structurering op de automatische piloot kon, is voorbij.
Drie boxen: hoe zat het ook alweer?
Het Nederlandse belastingstelsel kent drie ‘boxen’. Box 1 belast inkomen uit arbeid, zoals salaris en bonussen. Box 2 belast de winst die een aandeelhouder uit een eigen vennootschap behaalt of uit een andere vennootschap waarin hij een aanmerkelijk belang houdt. Box 3 belast vermogen, waaronder kleinere aandelenbelangen die in privé worden gehouden. Elke box heeft een eigen tarief en eigen spelregels, en het maakt dus veel uit in welke box een participatie terechtkomt.
Wie een managementparticipatie van minder dan 5 procent van een soort aandelen in privé houdt, valt in principe in Box 3. Onder het huidige regime is niet het werkelijke rendement belast, maar een fictief rendement.
De effectieve belasting komt daarmee uit op een jaarlijkse belasting van ruim 2 procent van de waarde van de participatie. Voor een participatie met werkelijke rendementen van bijvoorbeeld 15 procent is dat bijzonder laag. Dat verandert. Vanaf 2028 wordt het fictieve rendement vervangen door een belasting op het werkelijke rendement, inclusief waardestijgingen op papier. Ook als de manager zijn aandelen niet verkoopt, wordt hij belast over de papieren winst.
Voor managers met een participatie is dat een groot probleem: zij kunnen hun belang niet zomaar tussentijds verkopen om de belasting te betalen. De participatie stijgt in waarde, de belastingaanslag komt, maar het geld zit vast. Dit liquiditeitsprobleem is terecht het centrale punt van kritiek. Het kabinet heeft inmiddels aangegeven een variant te overwegen waarbij pas belasting verschuldigd is op het moment dat de winst daadwerkelijk wordt gerealiseerd.
Een alternatief is om de participatie niet in privé te houden maar via een persoonlijke holding. De manager richt een BV op, en die BV houdt de participatie. De
opbrengst valt dan niet in Box 3 maar in Box 2, waar een lager tarief geldt (31%) én de belastingheffing kan worden uitgesteld totdat de manager daadwerkelijk geld uit zijn holding haalt.
In de tussentijd kunnen winsten onbelast worden geherinvesteerd. Voorwaarde is wel dat de deelnemingsvrijstelling van toepassing is op de opbrengsten uit de participatie. Dat klinkt als een eenvoudige keuze. Maar het is de vraag hoelang deze route aantrekkelijk blijft. Een massale verschuiving van Box 3 naar Box 2 zal voor de wetgever niet onopgemerkt blijven. Het probleem voor de wetgever is echter dat een verhoging van het Box 2 tarief niet alleen managementparticipaties raakt, maar alle ondernemers met een eigen BV. Dat maakt een gerichte aanpassing lastig.
Een andere onzekerheid betreft het lucratief belang. Veel managementparticipaties bevatten bijzondere voorwaarden (zoals sweet equity of ratchets) die maken dat het verwachte rendement hoger is dan bij een gewone belegging. Fiscaal heet zo'n belang een ‘lucratief belang’, en daar hangen specifieke belastingregels aan. In de praktijk wordt dat vaak juist bewust zo ingericht om met de Belastingdienst een afspraak te kunnen maken over de prijs en de fiscale behandeling bij verkoop.
Het vorige kabinet wilde de belasting op de winstdeling van fondsmanagers bij private equity-fondsen (de carried interest) verhogen. Omdat die winstdeling onder dezelfde regeling valt als het lucratief belang van managers in portfoliobedrijven, werden die laatste onbedoeld meegetrokken. De wetswijziging is uitgesteld tot 2028, maar het feit dat de maatregel nog niet is geschrapt, maakt dat de onzekerheid blijft.
Er zijn wel degelijk richtingen te verkennen. Een daarvan is de bonusroute. Een bonus is weliswaar hoog belast als inkomen (49,5%), maar levert de vennootschap een belastingbesparing op. Per saldo komt de gecombineerde belastingdruk uit op circa 32 procent, vergelijkbaar met
Box 2, maar zonder de onzekerheden van Box 3 en het lucratieve belang. Wil de investeerder daarnaast dat de manager financieel meedeelt in het risico, dan kan een co-investering via een persoonlijke holding worden overwogen. De juiste mix hangt af van de specifieke deal.
De belastingheffing op managementparticipaties staat voor een fundamentele herschikking. Oplossingsrichtingen zijn er, maar de juiste keuze hangt af van het type deal, de exit-verwachting en de persoonlijke situatie van de manager. Het verdient aanbeveling deze gedurende het overnameproces te overwegen: de fiscale structurering van managementparticipaties hoort net zo goed op de agenda als het due diligence of de SPA-onderhandeling zelf.
FREDERIK MULDER IS WERKZAAM BIJ SVALNER ATLAS ADVISORS, WAAR HIJ ZICH RICHT OP DE FISCALE BEGELEIDING VAN M&A-TRANSACTIES EN IN HET BIJZONDER DE STRUCTURERING VAN MANAGEMENTPARTICIPATIES. SVALNER ATLAS ADVISORS ( WWW.SVALNERATLAS.NL) BEGELEIDT CLIËNTEN BIJ OVERNAMES MET ONAFHANKELIJK ADVIES, VAN FINANCIEEL EN FISCAAL DUE DILIGENCE TOT DEAL STRUCTURING EN SPA ONDERHANDELING.
Svalner Atlas Advisors is partner van de M&A Community
Gain new insights into company valuation. Sharpen your judgment, move beyond shortcuts, and align strategy with long-term value. Make better capital decisions across markets. Join Prof. Kevin Kaiser for a rigorous, case-driven, four-day deep dive participants describe as transformative.
How you will benefit
✔ Master the ‘why’ behind valuation: tighter assumptions, defensible conclusions
✔ Run robust, data-driven valuations: including cross-border and emerging-market cases
✔ Separate price from value: spot real value creation, avoid pitfalls, allocate capital smarter
JOOST BAKHUIZEN, MANAGING PARTNER
BOLSTER INVESTMENT
PARTNERS
Voordat Bolster besluit om in een bedrijf te participeren, moeten er eerst flink wat seinen op groen staan. We hebben een hele checklist: hoe gunstig zijn de marktvooruitzichten? Welke positie heeft de onderneming in deze markt? Wat zijn de financiële resultaten? Waar kan de onderneming groeien? Hoe functioneert het management?
Enzovoorts.
Als je al die vragen positief kunt beantwoorden, leidt dat tot vertrouwen in het bedrijf. Het is fijn om dat aan de hand van harde criteria te kunnen staven. Maar de belangrijkste vraag is vooral een gevoelskwestie: hoeveel vertrouwen hebben we in de directie van deze onderneming? Hebben we een klik met de mensen?
Bij BTG Positioning Systems was dat meteen duidelijk. We kwamen met ze in contact tijdens de coronaperiode, dus de eerste kennismaking verliep via een scherm. Eerst alleen met Daan Potters en later ook met Diek Neurdenburg. Er was een goede sfeer, er werd gelachen, Daan en Diek bleken uitermate no-nonsense en rechtdoorzee. What you see is what you get. Dat voelde meteen goed.
Minder dan een jaar na die eerste kennismaking waren we aandeelhouder van BTG (en dat is voor een proces zonder verkoopadviseur best snel). Toen Daan en Diek vlak voordat we zouden tekenen koudwatervrees kregen - ze waren toch bang dat we ze als aandeelhouder teveel op de vingers zouden gaan kijken - hebben we tijdens een lunch in een Rotterdams visrestaurant hun twijfel kunnen wegnemen. Het wederzijdse vertrouwen gaf de doorslag om tot zaken te kunnen komen.
Dat persoonlijke element is echt belangrijk. Het gevoel dat iemand oprecht is en geen spelletjes speelt móet er zijn. Want je kunt meten en rekenen wat je wilt: hoeveel je ook van een bedrijf weet, je weet nooit alles. Er zijn altijd onzekere factoren, niet alleen binnen het bedrijf, maar ook in de markt, in de wereld. En als die opspelen, moet je zeker weten dat je elkaar kunt vertrouwen. Dat je aan dezelfde kant staat. Zodat je elke uitdaging vol vertrouwen, schouder aan schouder kunt aangaan. En in het geval van BTG twijfelt niemand daaraan!
Joost Bakhuizen schreef het voorwoord van Hoe BTG een wereldspeler werd, onderdeel van de boekenreeks Bolster in bedrijf. In deze reeks vertelt Ronald Giphart de verhalen van de bedrijven binnen de Bolster-familie. Over ondernemerschap, de keuzes die zijn gemaakt én wat de samenwerking met een investeerder betekent.
Lees of beluister het hele boek via www.bolsterinvestments.nl/bolsterinbedrijf
Bolster Investment Partners is partner van de M&A Community
Jean-Luc Zeguers, IMAP Netherlands:
‘
Niet verwacht, toch gewonnen. Jean-Luc Zeguers, Partner IMAP Netherlands, sleepte de Award voor Best M&A Advisor Mid-Market binnen. Zelf was hij er niet eens bij, afgelopen 11 december tijdens de uitreiking in de Beurs van Berlage. “De wereld van fusies en overnames draait 24/7 door. Ik realiseer me dat als geen ander, het hee me mijn eerste huwelijk al eens gekost. Prachtig hoor, die Award-avond, maar dit keer koos ik ervoor met mijn vrouw uit eten te gaan.”
Hij werkte bij ABN AMRO, ING, Merrill Lynch, PwC en Dasym. En begon in 2017 met 1602 Capital Partners zijn eigen finance advisory kantoor, dat in 2024 opging in IMAP Netherlands. Met ruim 25 jaar bancaire en M&A-ervaring geldt Jean-Luc Zeguers op zijn – pas – 53e als gepokt en gemazeld in het vak. Een fusie- en overnameveteraan die midden in de maatschappij én in de sector staat, zo benadrukt hij.
“Stilstand is achteruitgang, niet over je schouder, maar recht naar voren kijken en altijd kritisch zijn wat beter moet. Eerst bij jezelf dan bij anderen”, aldus de Partner IMAP Netherlands. “Dat is altijd mijn motto in het leven geweest. Daarom werken er bij IMAP ook relatief veel jonge mensen. Die zijn digitaal opgegroeid, kunnen lezen en schrijven met robotisering en kunstmatige intelligentie. Om in de voorste gelederen te kunnen blijven acteren in die snel veranderende wereld van M&A en Finance Advisory is voortdurende verjonging een absolute must. Zij moeten de organisatie kritisch benaderen en vooruit pushen.”
Zelf begon Zeguers ook jong in de financiële sector. Al tijdens zijn studie aan Erasmus University in Rotterdam wist hij wat zijn roeping was. ”Ik volgde finance colleges en lessen die gerelateerd waren aan M&A. De combinatie van bedrijven, ondernemers, finance, economie... Strategisch denken. Hoe je daarbij mensen kan helpen, kan adviseren. Dat vind ik mooi. In een ver verleden verkocht mijn opa zijn bedrijf, waarbij hij door een bank werd geadviseerd. Ik vond dat, al was ik nog maar een jochie, bijster interessant. Het zou voor mij het prille begin zijn van een loopbaan in M&A.”
Jean-Luc Zeguers liep stage bij ABN AMRO en kreeg vervolgens bij de bank een baan aangeboden in retail/e-
commerce. Maar al snel – en op aanraden van een goede vriend – ook bij de bank werkend, stapte hij over naar de M&A-praktijk. “Hij bracht me in contact met de grote jongens die op fusies en overnames zaten bij de bank. Dat werden mijn leermeesters, één van hen is nu de baas van Citi Bank Nederland, twee anderen zijn directeuren bij Rabo en weer vele anderen zitten in andere financiële posities. Eigenlijk wilde ik tennisprofessional worden, heel hoog reiken in die profwereld. Maar helaas was ik niet goed genoeg.”
‘Mijn
Lachend: “Mijn idool in die jonge jaren was Boris Becker. En weet je, tijdens het afsluiten van een deal in Duitsland liep ik hem zo maar tegen het lijf en kon ik kort met hem praten. Maar Boris rook naar alcohol en nicotine, het adoreren van die tennislegende kreeg toen wel een fikse dreun. Maar gelukkig gaat het nu beter met hem, ik heb zijn recent uitgekomen biografie gelezen.”
Het werd dus finance advisory en M&A. Én aanvankelijk ABN AMRO, waar Zeguers naar eigen zeggen een geweldige tijd had. Die liefde ging helaas over, toen de bank in 2007 werd overgenomen door een consortium van RBS,
“Om in de voorste gelederen te kunnen blijven acteren in die snel
veranderende wereld
van M&A en Finance Advisory is voortdurende verjonging een absolute must.”
JEAN-LUC ZEGUERS
Functie Partner IMAP Netherlands
Leeftijd 53 jaar
Woonplaats Blaricum
Gezinssituatie Getrouwd met Bianca (Bi), samengesteld gezin, drie kinderen (Julian, Emma, Sebas); twee bonuskinderen (Anna, Senna)
Laatst gelezen boek Binnen (Boris Becker)
Favoriete vakantiebestemming “Recent waren we in Argentinië. Verder gaan we graag naar Zuid-Afrika en zijn we gek op Portugal.”
Films, tv, series Suits (“Van die advocatenserie leer ik veel.”).
Sport Tennis, padel, fitness
Fortis en Santander. Zeguers: “Ik vertrok – na ruim tien jaar en met als laatste functie Executive Director Corporate Finance Advisory Team/Head of Consumer Advisory Team – bij ABN AMRO. Omdat ik voelde dat de overname door met name buitenlandse spelers als RBS verkeerd zou aflopen. Ik had er absoluut geen geloof, geen vertrouwen in, ik voelde dat het niet goed was. Splitsing van een bank is super moeilijk. En als je teveel voor een acquisitie betaalt, moet je veel op kosten besparen. Of heel veel synergie terughalen.”
Zeguers werd onder andere benaderd om bij ING aan de slag te gaan. Na meerdere gesprekken was hij onder de indruk. Hij herinnert zich nog dat één van de INGcollega’s hem vroeg ‘wat hij nou eigenlijk bij ABN AMRO had gepresteerd’.
‘Zelfs als je een deal miste, kon je die alsnog binnen hengelen‘
“Logisch, daar hadden ze een solide punt”, vertelt hij. “ABN AMRO was, tót de verkoop, een enorm bolwerk. Zelfs als je een deal miste, kon je die uiteindelijk via de achterdeur alsnog binnen hengelen. Terugkijkend, al doe ik dat liever niet, hadden we toen een waanzinnig mooi team. Dat na de overname door RBS helemaal uiteenviel, vrijwel iedereen vertrok. Tja, en de rest is geschiedenis.”
Bij ING bleef Jean-Luc Zeguers vervolgens drie jaar en hij had er “een fantastische tijd”. Waarna hij werd wegge-
kocht door Merrill Lynch. “Daar, op de vestiging in Londen, werkten twee maatjes van mij uit onze gezamenlijke ABN AMRO-periode. Zij hebben me wegwijs gemaakt in die Angelsaksische cultuur, mede dankzij hen werd ik heel goed opgevangen. Ook weer een mooi team, ook weer een prachttijd.”
Maar opnieuw gooide een overname roet in het eten. Merrill Lynch kwam in handen van de Bank of America. Prijs die voor de Amerikaanse zakenbank werd betaald: 44 miljard dollar. “De top van Merrill Lynch werd vervangen en zo’n wijziging druppelt dan automatisch door naar andere lagen. Een M&A-organisatie heeft wel wat weg van een voetbalclub. Nieuwe trainer, nieuwe spelers. Na twee jaar hield het voor mij, en voor vele anderen, op in Londen.”
Een donkere tijd voor Zeguers. Het vertrek bij Merrill Lynch, en dus uit Londen, viel samen met de diagnose van wederom kanker bij zijn vader. Hij had zijn moeder beloofd terug te keren naar Nederland, even zonder vaste aanstelling. “Daarna volgde het overlijden van mijn vader. Dat heeft een enorme impact op me gehad. Het was niet de beste periode uit mijn leven, wat enkele jaren later ook resulteerde in een scheiding.”
Na vervolgens bijna zes jaar bij PwC en Dasym te hebben gewerkt, begon Jean-Luc Zeguers in 2017 voor zichzelf en richtte – samen met Dennis van der Linde – 1602 Capital Partners op. Een zeer goede beslissing, zo concludeert hij. Over die cryptische naam: “In 1602 werd de Verenigde Oost-Indische Compagnie opgericht, die vervolgens ook aandelen uitgaf en naar de Beurs ging. Vandaar die naam, al zal dat in de context van de huidige tijd wellicht niet door iedereen als positief worden opgevat. Onze droom was om ooit een door ons geadviseerd bedrijf naar de beurs te zien gaan. In 2024 zijn we samengegaan met IMAP Netherlands, onder die naam. IMAP heeft een groot internationaal netwerk. We realiseerden ons dat schaalgrootte noodzakelijk is om de investeringen in het snel veranderde industriële landschap te kunnen blijven doen. Onafhankelijkheid, kwaliteit, klant
centraal en de absolute drive om zaken gedaan te krijgen, waren en zijn de kernwaarden.”
‘Wij zijn een opleidingsinstituut, jongeren krijgen hier veel kansen‘
“Uiteindelijk doe je het allemaal vóór en mét The Firm”, zo omschrijft Zeguers zijn werk in M&A en corporate finance. “Bij IMAP Netherlands zijn we ervan doordrongen dat je continue moet vernieuwen. Een voormalige in AI gespecialiseerde startup, begonnen in 2023, werd onlangs voor 6,6 miljard dollar verkocht. Zo snel kan het dus gaan met digitalisering, robotisering en kunstmatige intelligentie. Wij zijn een opleidingsinstituut, bij IMAP kunnen jonge mensen veel leren, ze krijgen veel kansen. Omgekeerd kunnen zij ons vertellen hoe we verder kunnen verbeteren. Zij zijn immers digitaal opgegroeid.”
Afgelopen februari werd bekend dat IMAP Netherlands de krachten bundelt met Taurus Corporate Finance. De fusie leidt tot het ontstaan van één van de grotere M&A advieskantoren in Nederland, met meer dan 80 dealmakers. Gezamenlijk werden vorig jaar 63 transacties afgerond voor ondernemers, corporates en private equity-investeerders.
De grotere van de twee partijen, IMAP Netherlands, is opgericht in 2005 en heeft zo’n vijftig medewerkers, actief vanuit vestigingen in Rotterdam en Amsterdam. IMAP Netherlands begeleidt bedrijven bij de verkoop of koop van een onderneming, met een focus op de midmarket. Taurus Corporate Finance is een M&A-kantoor met dertig professionals, actief in de mid-market en bogend op een uitstekend trackrecord in Noord- en OostNederland.
“Wij zijn zeer verheugd over de samenwerking met het team van Taurus Corporate Finance”, zeggen de partners van IMAP Netherlands over de deal. “De krachtenbundeling vergroot onze M&A-expertise en commerciële slagkracht en vormt een sterke geografische aanvulling op ons bestaande netwerk.” Taurus Corporate Finance verkrijgt door de deal een landelijke aanwezigheid,
extra sectorkennis en toegang tot een internationale speler voor grensoverschrijdende transacties.
Jean-Luc Zeguers: “Wij zijn heel sterk in alles om en rond de Rotterdamse haven. Denk aan transport, logistiek, offshore. Én in business services, maar daar is iedereen goed in. In en rond Amsterdam geldt die IMAPkracht voor private equity en de grotere corporates. In Deventer – met dank aan de recente samensmelting met Taurus – ligt de focus op veel familiebedrijven, exportbedrijven, industrie, transporteurs en business services.”
‘Geopolitieke
Uitdagingen voor de M&A markt, anno 2026? “Geopolitieke onzekerheden geven dat andere gevoel”, analyseert Zeguers. “Je bent als ondernemer continue aan het nadenken. Stel je wil een fabriek bouwen, voor welke locatie kies je dan? Ga je voor kwaliteit, voor lage loonlanden, wil je dichtbij de afzetmarkt zitten? Je moet altijd een back-up strategie hebben, klaar staan om elders te kunnen blijven produceren. Het is moeilijk die ideale footprint voor productie en logistiek te bepalen. Mede omdat er wereldwijd veel en snel verandert.”
De Partner IMAP Netherlands trekt een vergelijking met het strategische bordspel Risk, als het om zaken doen met de Verenigde Staten gaat. “Je bent voortdurend bezig met afwegen”, overpeinst hij. “Kan ik alleen gericht zijn op de VS, of moet ik ook/juist voor Azië of Latijns-Amerika kiezen? Omgekeerd bestaan er zorgen. Als een Amerikaanse speler een Nederlands bedrijf overneemt, wat gebeurt er vervolgens met de data, komen die volledig in handen van die nieuwe eigenaar, zijn die opeisbaar? Iets om rekening mee te houden.”
Jean-Luc Zeguers bezoekt voor zijn advieswerk veel ondernemingen. Wat hem bijvoorbeeld bij bedrijven in de voedselketen opvalt, is het grote aantal arbeidsmigranten. “We kunnen in Nederland niet meer zonder al die buitenlandse werknemers”, zegt hij. “Dus de grenzen hermetisch sluiten, is mijns inziens geen optie, al begrijp ik soms de emoties als bijvoorbeeld je kind geen betaalbaar huis kan vinden. Maar we hebben die mensen hard nodig om onze economie in leven te houden, we moeten zorgen dat je producten en diensten kunt blijven leveren.”
”Dus de grenzen hermetisch sluiten, is mijns inziens geen optie. We hebben die mensen hard nodig om onze economie in leven te houden.”
“Opeens komen er die nieuwe landenheffingen vanuit de Verenigde Staten op Europa af”, vervolgt hij. “Dan kun je terug naar de tekentafel met je plannen voor een nieuw productieplatform. Daarentegen lopen investeringen natuurlijk altijd op de lange en niet de korte termijn. En hoe zit je dan met je financiering, met je liquiditeit? Permanente afwegingen die moeten worden gemaakt. Daardoor is het heel moeilijk om in deze tijden die optimale strategie, over de landsgrenzen heen, te bepalen.”
‘We zien veel kapitaal vanuit Azië en Amerika naar Europa komen‘
Waar Zeguers qua dealvolume voor 2026 op rekent?
“Ik ben een hele slechte voorspeller, maar wat je ziet is dat we voor Europa meer fusies en acquisities verwachten. We zien veel kapitaal vanuit Azië en Amerika richting Europa komen. Daardoor denken we dat het volume aan het einde van dit jaar uiteindelijk hoger zal zijn dan in 2025. Maar broos blijft het. Een ander element is de vergrijzing in tal van Europese landen, bijvoorbeeld in Nederland en Duitsland. Veel dga’s leunen tegen hun pensioen aan en denken na wat met hun bedrijf te doen. ‘Ga ik mijn kinderen nog met die onderneming opzade-
len, gezien alle uitdagingen?’ Denk daarbij bijvoorbeeld aan de nieuwe box 3-regels, de discussie daarover. Dat speelt allemaal een rol in hoe de M&A-markt zich ontwikkelt.”
Overnametrajecten nemen meer tijd in beslag, zo ondervindt Jean-Luc Zeguers. En hoe langer iets duurt, hoe meer dingen er in deze razendsnel veranderende wereld kunnen gebeuren. “Alles kan gaan schuiven. Waardoor de deal uiteindelijk anders wordt, of zelfs helemaal niet doorgaat. Zaak is dat je nóg beter voorbereid moet zijn en gedurende het traject boven op de bal moet blijven zitten. Flegmatiek en flexibel zijn gedurende de gehele transactie. Nog veel meer dan vroeger.”
Waar veel dealmakers lijstjes bijhouden van hun closings, is Zeguers daar totaal niet mee bezig. “Hoeveel deals ik in mijn leven heb gedaan? Werkelijk geen flauw idee! Natuurlijk zijn er acquisities die je loopbaan, je manier van werken, mede hebben bepaald. Zelf denk ik daarbij aan de splitsing van Vopak en Univar in 2002. Hierbij werden de activiteiten op het gebied van chemische distributie los gemaakt van het tankopslagbedrijf. Die pasten eigenlijk niet samen. Vopak ging verder als onafhankelijk bedrijf, gericht op tankopslag van vloeibare chemicaliën, olieproducten en gassen. De chemische
distributieactiviteiten van Univar werden verzelfstandigd en het bedrijf kreeg een eigen beursnotering.”
Ook het advieswerk bij de verkoop van Super de Boer aan Jumbo Supermarkten in 2009 staat hem nog goed bij. “Door die acquisitie is Jumbo geworden tot die grote speler van nu.”
Nog even terug naar donderdag 11 december, naar de uitreiking van de Awards in de Beurs van Berlage. Zeguers wist natuurlijk dat hij genomineerd was, maar had geen rekening gehouden met de uiteindelijke toekenning van die Award voor Best M&A Advisor MidMarket.
“Ik was die avond uit eten met mijn vrouw Bianca, die afspraak stond al”, zegt hij. “Ik had er totaal niet op gerekend te worden verkozen, bij alle genomineerden ging het immers om heel goede professionals, zeer capabele mensen, Overigens stonden die ook al op de long list. Maar het is een erkenning vanuit een prachtige community, destijds heel knap door Alex van Groningen neergezet en geëvolueerd. Want waar die community voorheen nog wel eens werd gekenmerkt door scherpe concurrentie, is in de loop der jaren het onderlinge respect gaan overheersen. En dat is mooi.”
Warranty & Indemnity (W&I) verzekeringen zijn al jarenlang een standaardonderdeel van grote M&A-transacties, maar voor het middelgrote en kleine bedrijfsleven (MKB) bleven ze vaak onbereikbaar. De reden? Te hoge premies, te complexe eisen en een gebrek aan op maat gemaakte oplossingen. Daar komt verandering in: DealSure biedt nu een W&I-verzekering speciaal voor het MKB, zonder de extra administratieve lasten die kleinere deals vaak onnodig belasten.
De markt voor MKB-overnames is de afgelopen jaren professioneler geworden. Waar transacties eerder informeler verliepen, zien we nu meer gestructureerde processen, MKB-gerichte due diligence en ervaren kopers, bijvoorbeeld met een buy-and-buildstrategie. Toch ontbreekt bij deals met een ondernemingswaarde tot circa 15–20 miljoen euro vaak een passende oplossing om risico’s na closing te beheersen. W&I-verzekeringen zijn in dit segment meestal te kostbaar of te complex, terwijl voor de verkopende MKB-ondernemer juist veel op het spel staat.
Daarom is DealSure ontwikkeld: een aansprakelijkheidsverzekering speciaal voor MKB-overnames, exclusief via Aon beschikbaar. Het doel is eenvoudig: garanties en de algemene belastingvrijwaring op een gestroomlijnde en betaalbare manier verzekeren, zodat verkopers én kopers met meer rust en duidelijkheid kunnen onderhandelen.
DealSure is een aansprakelijkheidsverzekering voor verkopers bij een bedrijfsovername. De polis dekt de aansprakelijkheid voor claims als achteraf blijkt dat een garantie is geschonden – de zogenaamde ‘lijken in de kast’.
Het gaat om de afgegeven garanties in de overnameovereenkomst. Bijvoorbeeld:
• Fiscale claims over de periode vóór de overname;
• Verborgen verplichtingen, zoals achterstallige of onbekende contractuele verplichtingen;
• Fouten of onvolledigheden in cijfers of balansposten die onder de garanties vallen.
Met DealSure kan tot 100 procent van uw ondernemingswaarde worden verzekerd. De premie is eenmalig en afhankelijk van de sector en de geografische spreiding. De premie voor een onderneming met een ondernemingswaarde van 5 miljoen euro is ongeveer 25-27 duizend euro en voor een waarde van 2,5 miljoen euro zijn de kosten circa 17-19 duizend euro, gebaseerd op volledige dekking gedurende het contractueel benodigde aantal jaren na de transactie.
Waarom een specifieke MKBoplossing?
In grotere transacties zijn W&I verzekeringen al jaren de norm. Voor kleinere deals is een W&I verzekering vaak niet beschikbaar of te duur voor de dealomvang. Daarnaast zijn de aanvullende eisen rond het boekenonderzoek voor veel MKB-situaties simpelweg niet haalbaar. Bij DealSure gelden deze extra vereisten niet.
Juist voor MKB-ondernemers is dat belangrijk: hun privévermogen is vaak nauw verweven met het bedrijf en de verkoopopbrengst vormt een groot deel van het
opgebouwde vermogen. Een claim na closing kan dan een persoonlijk grote impact hebben. DealSure is ontwikkeld met precies die realiteit voor ogen en biedt:
• Een transparante prijsstelling die aansluit bij de dealomvang;
• Een gestroomlijnd proces zonder uitgebreid underwritingtraject bij transacties onder de 5 miljoen euro en een beperkt proces tussen de 5 en 20 miljoen euro;
• Een gestandaardiseerde polis die de garanties en algemene belastingvrijwaring uit de overnameovereenkomst spiegelt met vooraf inzicht in uitsluitingen.
Voor de koper biedt DealSure extra goede garantievoorwaarden en wordt de deal beter uitlegbaar richting financiers. Door langere claimtermijnen en dekking voor hogere bedragen ontstaat meer zekerheid. Bovendien worden eventuele claims afgehandeld door een kredietwaardige verzekeraar.
Voor de verkoper leidt DealSure tot volledige ontvangst van de verkoopopbrengst en minder discussies tijdens het proces. Een beter garantiepakket biedt rust bij koper en zorgt ervoor dat het onderhandelingstraject soepeler verloopt. Discussies over garanties worden minder zwaar, zodat partijen zich kunnen richten op wat echt belangrijk is: de toekomst van de onderneming.
DealSure wordt ook via Dealsuite en Brookz aangeboden. Hierdoor kunnen adviseurs en ondernemers al in een heel vroeg stadium toetsen of een transactie in aanmerking komt en welke premie past bij de dealparameters.
Het aanvraagproces is zeer efficiënt ingericht en heeft geen enkele negatieve impact op het lopende M&A-proces. Met DealSure krijgt het MKB toegang tot een beschermingsniveau dat tot nu toe vooral bij grotere deals gebruikelijk was. Dat vergroot het vertrouwen tussen partijen, verkleint de kans op conflicten na closing en draagt bij aan een professionelere en stabielere mkb dealmarkt.
Meer weten? Neem contact op met Rensca Tang (rensca.tang@aon.nl / +31650093827) of Peter Zwijnenburg (peter.zwijnenburg@aon.nl / +31625478863).
Aon is partner van de M&A Community
Maurice Dudink, deBreij:
‘Ik had als partner een hele fijne start omdat 2021 mijn eerste jaar was.
Hij won de Award 2025 voor Best M&A Lawyer Mid-Market. Maurice Dudink, Partner bij deBreij, werd in het recente verleden al eens geroemd om het grote aantal deals dat hij in één jaar juridisch wist te begeleiden en af te ronden. Nu kijkt hij vooruit, naar wat 2026 gaat brengen. Over het jonge deBreij M&A-team, over de gevolgen van geopolitieke onrust voor de overnamemarkt, over trends en persoonlijke ambities.
Opnieuw valt een Partner van deBreij in de prijzen. Nadat Laura Overes beslag legde op de Award voor Best M&A Lawyer Mid-Market 2023 en Gaston Freijser in 2024, was het in december de beurt aan Maurice Dudink. Drie deBreij-winnaars op rij. Verrast en blij is de 37-jarige advocaat, voor hemzelf, maar vooral ook voor zijn collega’s.
“Qua gemiddelde leeftijd vormen wij – dat schat ik althans in - één van de jongste M&A-advocaten teams in het land, misschien wel hét jongste. Het is geweldig om dan deze waardering te kunnen scoren. Met name omdat de Award vanuit de gehele Community komt, echt feedback van de markt is… Ja, daar zijn wij, daar ben ik, erg trots op. En tot aan het moment van de uitreiking had ik echt geen idee.”
Na zijn studie Ondernemingsrecht aan de Vrije Universiteit in Amsterdam ging Dudink in 2013 aan de slag bij Allen & Overy. Om na vijf jaar te verkassen naar het –kleinere – boutiquekantoor deBreij. Op een leeftijd dat andere jongens ervan dromen piloot of brandweerman te worden, stond het voor de jonge Maurice van meet af aan vast dat zijn roeping in de advocatuur lag.
‘Van
ondernemingsrecht of M&A had ik nog nooit gehoord‘
“Als klein jongetje wist ik al heel zeker dat ik advocaat wilde worden”, glimlacht Dudink. "Vooral omdat ik teveel films keek over strafpleiters. Op de basisschool wilde ik graag een stuk voorlezen uit een boek van John Grisham, dat wel. Van ondernemingsrecht of M&A had ik toen nog nooit gehoord natuurlijk, daar leerde ik pas over in mijn studententijd. Zo verschoof mijn focus van strafrecht naar de civiele procespraktijk en was ik dolblij dat ik bij Allen & Overy op litigation mocht beginnen.
Vanwege de sectiewissel kwam ik – min of meer per toeval – terecht in het M&A-team van Tim Stevens en Jan Louis Burggraaf, M&A-icoon en van 2000 tot 2019 Partner bij Allen & Overy.”
Gevleugelde woorden van die, volgens vriend en vijand, beste Nederlandse M&A-advocaat ooit: “Bij grote nationale en internationale deals gaat het werk 24 uur per dag door, ook in de weekenden.” Als M&A jurist keerde Burggraaf volgens eigen zeggen bijna elke zomervakantie eerder naar Nederland terug dan zijn gezin, ten behoeve van cliënten en hun transacties. In interviews sijpelde altijd zijn fanatisme door.
‘Jan Louis Burggraaf, een leermeester, dat positieve fanatisme‘
“Ik heb zeker veel geleerd van Jan Louis”, vertelt Maurice Dudink. “Bijvoorbeeld dat er veel dingen zijn waar niemand aan denkt in een deal, behalve de (goede) M&A advocaat. Een deal kan misgaan op dingen, die direct vóór dat moment nog details leken. Ik heb zijn fanatisme inspirerend gevonden en zeker mijn eerste leermeester in M&A in hem gezien. Ik spreek hem nog wel eens, maar niet zo vaak als ik graag zou willen. Hij heeft me snel veel zelfstandigheid gegeven. Ook in grote processen met beursgenoteerde bedrijven in de hoofdrol. We hebben met een team anderhalf jaar gewerkt aan de fusie van Ahold en Delhaize, op 24 juni 2015 wereldkundig gemaakt.”
“Er zijn veel dingen zijn waar niemand aan denkt in een deal, behalve de (goede) M&A advocaat.”
Dudink zat in het team van Allen & Overy dat, onder leiding van Jan Louis Burggraaf en Tim Stevens, Ahold bijstond. Op 14 maart 2016 stemden de aandeelhouder van Ahold en Delhaize in met de voorgenomen fusie. Na het samengaan ontstond een supermarktconcern dat in Europa qua omvang de vierde plek innam en in de Verenigde Staten op nummer 5 stond en een gecombineerde marktwaarde van 23,6 miljard euro vertegenwoordigde.
“In zo'n proces kun je ook als relatief jonkie leren om een project en een client te managen, en ja dat zie ik als twee verschillende dingen”. Vanuit dit Ahold-Delhaize project, ‘Icetea’ noemden we het, ben ik ook meer met
Tim Stevens gaan werken. Een compleet andere wereld dan werken met Jan Louis. De verschillen van aanpak die er waren hebben me altijd erg gefascineerd."
“De doorlooptijden van dergelijke transacties gingen me op enig moment wel wat tegenstaan”, aldus Dudink. “Ik ben toen – ook redelijk toevallig – tegen Dennis de Breij aangelopen en hij bood me al snel een mogelijkheid om meer en gevarieerder werk te doen. Werk waarbij M&A zeker nog het kloppend hart van de praktijk is, maar ik ook meer kan doen op het snijvlak met corporate litigation en venture capital.”
MAURICE DUDINK
Functie Partner deBreij
Studie Nederlands recht Vrije Universiteit
Amsterdam
Leeftijd 37 jaar
Woonplaats Bentveld
Gezinssituatie “Bijna getrouwd, drie kinderen, zoon van 4 jaar, tweelingzusjes van twee jaar.”
Laatst gelezen boek De kleurloze Tsukuru
Tazaki
Films, series, tv Yellowstone, Game of Thrones
Dé vakantiebestemming Schotland (‘Natuur, bos, zee. Mensen met het hart op de tong.’)
Sport Golf
Hobby’s “Ik besteed vrijwel al mijn vrije tijd aan mijn kinderen.”
En dus stapte Maurice Dudink in 2019 over naar boutiquekantoor de Breij. Niet gezeteld in een glazen toren aan de Zuidas, maar opererend vanuit een eeuwenoud pand aan de statige Koningslaan in Amsterdam Zuid. Hoewel zijn vertrek bij Allen & Overy daar natuurlijk niets mee te maken had.
‘Ik wilde dichter op het vuur zitten, rechtstreeks contact met ondernemers‘
“Ik wilde dichter op het vuur zitten, meer in rechtstreeks contact met ondernemers komen”, legt hij uit. “Als
persoon en advocaat meer impact maken. deBreij was destijds net afgesplitst van De Breij Evers Boon. Ik was de 21ste advocaat, nu zijn dat er 43. Ik wilde heel graag onderdeel zijn van dat bewegende geheel, opbouwen. Maar ik vond het wel spannend, omdat het heel anders leek. Dat viel achteraf mee, ook omdat ons kantoor een warm bad bleek. Ook na het vertrek van Dennis de Breij, de founder ging zich na 25 jaar advocatuur in 2020 meer richten op de rol van commissaris en bestuurder, bleef het kantoor groeien. In januari 2021 werd ik, op 32-jarige leeftijd, partner. Voor die tijd heb ik nog onwaarschijnlijk veel van Dennis kunnen leren. Dat was wéér anders dan met Jan Louis of Tim, en minstens zo leerzaam en leuk."
Meer deals, kortere looptijden en een gevarieerder portfolio dan alleen die grote beursgenoteerde partijen. Die wens van Maurice Dudink werd bij deBreij helemaal vervuld. In 2023 werd hij door zakenblad Quote omschreven als ‘Master Dealmaker van het Jaar’, met maar liefst 34 afgesloten transacties. Waaronder bijvoorbeeld de verkoop van het modebedrijf van Nikkie Plessen. Quote citeerde hem toen met: ‘Die toppositie afstaan? Ik denk niet dat iemand in zijn leven op enig vlak achteruit hoopt te gaan!’
Nu, bijna drie jaar later, glimlacht Dudink en zegt relativerend: “Ik had als partner een hele fijne start omdat 2021 mijn eerste jaar was. De M&A-markt ontplofte. Er waren heel veel deals, alle records werden gebroken. Zo kon ik direct veel werk doen in het netwerk dat ik net had opgebouwd in het partnertraject. Je kunt dat jaar niet vergelijken met de tijd daarvoor en de tijd erna. Allicht een beetje geluk dus. Daarmee had ik in 2023 al een mooie basis staan om bij veel transacties betrokken te zijn.”
Bij deBreij voelt Maurice Dudink zich op zijn plaats. In dat jonge team, door in totaal zes partners geleid (4 gefocust M&A en 2 op litigation). Dudink werkt aan een uitgebreide pilot om het integreren van AI in het dagelijks werk van deBreij te optimaliseren. Levert kunst-
matige intelligentie toegevoegde waarde aan de wereld van fusies en overnames, is die vaak genoemde tijdwinst inderdaad te behalen, wat zijn de risico’s?
‘Pas
op middellange termijn zie ik AI als gamechanger voor legal M&A‘
“We hebben veel tools getest. Het is allemaal veelbelovend. Dat betekent ook dat nog veel controles moeten worden uitgeoefend. Dat heeft ook te maken met de variëteit en complexiteit van de input. AI vragen we nu nog om inconsistent mensenwerk te analyseren. Maar op middellange termijn – denk aan misschien vijf jaar –denk ik dat kunstmatige intelligentie heel veel juridisch werk in de operatie, zoals commerciële- en financierings contracten en standaard constitutionele documenten, zoals statuten, heeft overgenomen. Vanaf daar voorzie ik een extreme versnelling voor AI in M&A. Dan kunnen we, bijvoorbeeld ten behoeve van due diligence, de AI consistentere input aangeven. Dat biedt alleen maar kansen. Efficiënter due diligence. Breder, kijkend naar 200 contracten in plaats van naar alleen de top tien. Alle 200 contractpartijen een ‘persoonlijke’ notice sturen van een contractovername. M&A advocaten moeten natuurlijk top-tier tooling hebben om dan te overleven, dat wordt standaard infrastructuur. Maar het verschil zal net zoals nu gemaakt moeten worden in de menselijke interactie met cliënt en wederpartij.”
productie stagneert, de hele sfeer tussen Europa en Amerika, het ‘je minder welkom voelen daar’. Anderzijds zien we ook dat Amerikaanse aspirant-kopers die geïnteresseerd zijn in Nederlandse bedrijven willen blijven kopen. Inherent daaraan zie ik dat het dealvolume van 2026 zich goed ontwikkelt. Het gaat vrij hard, het jaar begon meteen al druk. Zeker als je kijkt naar de zwaar consoliderende markten. Zorg, software, accountancy en andere zakelijke dienstverlening.”
“Ik vind het heel leuk om een kijkje te mogen nemen in de innovatieve Nederlandse keuken. Onze kroonjuwelen staan in de belangstelling van buitenlandse investeerders.”
Bij deBreij krijgen ze ladingen werk. “Een luxeprobleem, maar we kunnen het amper belopen”, aldus Dudink. “Je ziet ook dat private equity nu ook echt bezig is met de verkoop van assets. Vorig jaar werden deals vaak uit- of afgesteld. Die voorgenomen transacties komen nu toch weer terug. We verwachten ook activiteit rond platforms in die consoliderende markten, waar het her en der tijd wordt voor nieuwe investeerders. Maar ook VCinvesteringen gaan door. AI is daarin nu natuurlijk een hot topic. Jonge bedrijven die denken in oplossingen, we zijn betrokken bij tal van kansrijke innovatieve bedrijven, opgezet door deep tech-fouders met goede investeerders erbij.”
In andere interviews over de dynamiek van de advocatuur gaf Maurice Dudink aan dat de M&A-markt veerkrachtig is, maar ook beïnvloed wordt door externe crises. Daar lijkt nu, gezien de geopolitieke onrust, wel heel veel sprake van.
‘De nieuwe Box 3 regeling is rampzalig‘
“Het gaat vrij hard, zeker als je kijkt naar zwaar geconsolideerde markten. Denk aan minder afzet richting Verenigde Staten, tekorten aan halffabricaten waardoor
“Ik vind het heel leuk om een kijkje te mogen nemen in de innovatieve Nederlandse keuken. Onze kroonjuwelen staan in de belangstelling van buitenlandse investeerders, die willen financieren en in één keer met al het benodigde kapitaal kunnen komen. In Nederland is nog te weinig slagkracht om de benodigde VC-investeringen op nationaal niveau te sourcen. Er komen nu mooie rapporten uit, maar is er nog te weinig actie en te veel regulering. De nieuwe Box 3 regeling is rampzalig. De wetgever moet veel meer ruimte geven, pensioenfondsen en bedrijven moeten meer investeren. Voor fondsen, inclusief hun managers, moet dat ook aantrekkelijk blijven. En voor ondernemers moet het ook aantrekkelijk zijn om via fondsen of direct te investeren in innovatieve bedrijven. We moeten ons richten op de ASML’s van de toekomst!”
‘Kennis overdragen, daar word je natuurlijk niet slechter van‘
Naast zijn werk bij deBreij verzorgt Dudink colleges aan Nyenrode Business University en de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP). Het New Board Program voor commissarissen (Nyenrode). Het Advanced Legal Training Programm voor VC- en PE-investeerders (NVP). “Daar ben ik voor gevraagd, en ik vind het leuk om kennis over te dragen. Daar word je natuurlijk niet slechter van.”
De M&A advocaten van deBreij zijn gesplitst in twee teams. "Puur organisatorisch". Het team van Maurice Dudink en Laura Overes telt dertien advocaten. Maurice Dudink: “We hebben nu een mooie opbouw, een gezonde verhouding tussen seniors, mensen met pakweg vijf jaar ervaring en juniors. Naast Laura en ik als partners. Als we een nieuw teamlid zoeken? Dan heel graag een persoonlijkheid, een authentiek type, we houden bij deBreij van échte mensen. Oplossingsgerichtheid in denken en doen. En communicatief. Kijk, in de dagelijkse praktijk zit je met mensen aan tafel die al ver voordat ze aan die tafel kwamen, hebben besloten dat ze hun bedrijf willen verkopen dan wel in dat bedrijf willen investeren. Dat is dus het vertrekpunt. Veel advocaten nemen posities in die niet stroken met dat vertrekpunt. Dan worden het vanzelf ook verdedigingsposities. Onze filosofie is dat cliënten liever een oplossing zien en dus een bepaalde dealgedrevenheid. Als je dat goed doet, denk ik dat cliënten je altijd heel serieus nemen op de punten waar je wél verdedigingsposities inneemt."
‘Overname TMG door Mediahuis; hele trukendoos is gebruikt‘
Zijn mooiste deal tot nog toe? “De overname van TMG door Mediahuis”, luidt het antwoord van Maurice Dudink. “Een deal waar alles inzat. Competitief, met twee aspirant-kopers. Alles kwam voorbij, elke dag stond het weer in de krant. Het ging uiteindelijk zelfs zo ver dat de ‘verliezende’ partij naar de Ondernemingskamer stapte. Dat was waanzinnig interessant, want daarbij zou de Ondernemingskamer dus het handelen van onze cliënt, TMG, toetsen. En daarmee ergens ons advies. Ik vond het hele proces uiterst leerzaam. De hele trukendoos is gebruikt.”
Over zijn manier van onderhandelen, zegt Dudink: “Ik focus op specifieke aspecten die cliënt belangrijk vindt. Daarnaast probeer ik diezelfde eigen cliënt bij te brengen dat ook de andere partij eisen heeft. Die soortgelijke partijen ook vrijwel altijd hebben of simpelweg om specifieke redenen in dit proces aandacht verdienen. Daarmee kun je geven en nemen misschien faciliteren en filteren natuurlijk. En je leert elke dag.”
Waar hij over twee jaar wil staan met het M&A-team van deBreij? “Kijk, we hebben al iets heel moois neergezet. Prioriteit is dat we houden wat we hebben. Natuurlijk met nieuwe frisse partijen daarbij, en werkplezier hoog in het vaandel. We zullen op deze termijn nog heel actief blijven in technologie, biotech, zorg en de zakelijk dienstverlening. We zullen actief blijven voor kopers en verkopers. Het verkopen van de business door een founder is complex, met tal van menselijke aspecten. Onze uitdaging is altijd om een breed en divers scala aan cliënten en relaties tevreden te houden. Daar gaan we weer voor!”
Een paar jaar geleden was ba erijopslag (BESS) nog een onzeker experiment – vandaag is het een onmisbaar schakelstuk in de transitie naar duurzame energie. Nu de technologie bewezen is, de vraag explodeert en de eerste pioniers klaar zijn voor de volgende stap, ontstaat er een gouden kans: wie grijpt de M&A-kansen in een sector die niet meer weg te denken is, maar nog lang niet uitontwikkeld?
DOOR TIM MOSK
“The trick is growing up without growing old” – Casey Stengel
Vrije geesten, visionairs en ondernemers staan aan de bron van elke nieuwe industrie, ook de energiesector. Net als Jean Kessler voor olie en gas begin vorige eeuw, zagen de initiatiefnemers van Westermeerwind kansen voor wind in Nederland en, recenter, zien slimme ondernemers mogelijkheden voor batterijopslag (BESS). Geen kale lap grond maar een olieveld, windmolens of een batterijpark. Zij nemen risico op kapitaal, technologie en regelgeving.
Na het pionieren komt schaalvergroting. Verdere groei wordt kostbaarder, oprichters willen de-risken, technologie is niet langer de belemmerende factor, rendementen worden stabieler en geschikte locaties zijn schaarser.
In zon en wind is die transitie goed zichtbaar. Projecten zijn groot en kapi-
taalintensief. De technologie is volwassen: aan de lengte van turbinebladen zit een natuurkundige grens en de efficiëntie van zonnepanelen is door Chinese innovatie en grootschalige productie behoorlijk geoptimaliseerd. Maar in welke fase zit BESS? Biedt dat M&A kansen? Wij denken van wel.
BESS was een randverschijnsel, toen wij enkele jaren geleden betrokken raakten bij de eerste batterijprojecten in Nederland met een beetje omvang. Insiders twijfelden over de technologie en de verdienmodellen. Maar BESS is hard gegroeid. CBS-data over batterijopslag ondersteunen dat beeld.
De technologie is bewezen en de kosten van BESS zijn stevig gedaald, waaronder begrepen de prijs van de batterijen. Dit is goed nieuws voor individuele BESS projecten, en voor de systeemkosten van productie van hernieuwbare energie in combinatie met BESS.
Ook de verdienmodellen zijn inmiddels bekend terrein voor ontwikkelaars en banken: BESS verdient door prijs arbitrage en vergoedingen van de netbeheerder. Naarmate meer zon- en windenergie op het net komt ten koste van baseload, stijgt de behoefte aan flexibele ontlading en mechanismen om het net stabiel te houden. BESS kan dat bieden: opnemen van elektriciteit als de prijs laag is en verkopen als de prijs hoog is, en stabiliseren van netfrequentie en -voltage.
Met name in landen met veel zon en wind zoals Nederland en elders in Europa, zijn BESS en ander vormen van energieopslag niet meer een nice-to-have. Ze zijn een essentieel onderdeel van het netwerk. Inmiddels heeft Europa ongeveer 73 GW energieopslag en die behoefte zou groeien naar 200 GW in 2030 en 600 GW in 2050, aldus een recent rapport van ENTSO-E.
Is dan geen slecht nieuws te melden? Natuurlijk wel: ten eerste, het C-woord. BESS componenten en met name batterijen komen vooral uit China en dat is om bekende redenen een risico. En: het N-woord, netcongestie. En ook: locaties worden schaarser. Het laaghangend fruit is deels geplukt en ontwikkeling van zonneparken op landbouwgrond is sinds 2024 ingeperkt, wat ook BESS raakt. Ook zien wij partijen investeren buiten Nederland
vanwege de relatief hoge aansluitkosten en bouwkosten, in bijvoorbeeld Duitsland, België en Polen.
Daarnaast is interesse in operationele of ready-to-build projecten vaak groot, maar nieuwe projecten moeten wel worden ontwikkeld. Ook moet AI worden geïmplementeerd in batterijmanagementsystemen, moeten virtuele PPAs worden geïntegreerd en nieuwe batterij technologieën worden geadopteerd. (nieuwe batterij technologie helpt het aandeel bijzondere materialen afkomstig uit China te verminderen en de ontlaadduur te verhogen boven de gangbare 4 uur.).
In deze context – bewezen technologie en verdienmodellen, een structureel goede outlook naar schaalvergroting maar ook uitdagingen – is ondernemerschap alleen niet voldoende, kapitaal is nodig.
En daar liggen M&A kansen: een groeiende secundaire markt voor BESS projecten en een groeiend aantal platform investeringen door infra fondsen, institutioneel kapitaal en corporates. Bijvoorbeeld in Nederland, investeerde Infravia in GIGA en APG in Return, en in Duitsland investeerde Partners Group in green flexibility en Aviva in Terra One Climate Solutions. Maar ook opslagbedrijven zoals Vopak kijken naar BESS, vanuit de gedachte opslag is opslag.
Ook traders hebben BESS ontdekt. Partijen met eigen, vaak complexe batterij- en energiemanagementsystemen verdienen aan prijsarbitrage. Zij zien dat zij hun marges kunnen verhogen door meer controle over de asset.
Al met al is BESS als sector razendsnel gegroeid, maar oud is zij allerminst. De technologie is volwassen, de markt accepteert BESS als integraal onderdeel van het net en de verdienmodellen zijn herkenbaar. Tegelijkertijd zijn de forse investeringen nodig om projecten te blijven ontwikkelen en de uitdagingen het hoofd te bieden. Daar is kapitaal voor nodig, precies waar M&A zich thuis voelt.
TIM
Dentons is partner van de M&A Community
Kenmerkend aan een buy & build structuur is het hoge aantal transacties. Dit brengt aandachtspunten met zich op het vlak van de managementparticipatie/herinvestering, structurering van de overgenomen vennootschappen en de financiering.
Wat zijn de aandachtspunten bij een managementparticipatie / herinvestering? Een koper is veelal gebaat bij een herinvestering door verkoper en/of participatie van het management of belangrijke medewerkers. Door het grote aantal transacties moet er rekening worden gehouden met een groot aantal participanten echter. Indien een participant participeert via een vennootschap (holding) zal deze namelijk de deelnemingsvrijstelling op het verkregen belang willen kunnen toepassen. De deelnemingsvrijstelling vereist echter (onder andere) een belang van ten minste 5 procent in het nominaal gestort kapitaal van een vennootschap. Dit impliceert een maximum van 20 participanten die de deelnemingsvrijstelling kunnen toepassen terwijl die ook nog eens allemaal een even groot belang moeten houden. Dat doet zich in de praktijk niet voor. Daar zijn oplossingen voor.
Enerzijds kan dat door de participanten te laten participeren in een coöperatie. Voor een coöperatie wordt de eis van een minimum belang van 5 procent namelijk niet gesteld, een lidmaatschapsrecht is in principe genoeg. Een andere optie is om te spelen met de nominale waarde van de aandelen. Door een preferent aandeel uit te geven met een hoge nominale waarde kan de participant toch een belang krijgen van meer dan 5 procent in het nominaal gestort kapitaal. Deze oplossing is echter vooral geschikt voor een participant (koper) met een groter belang en een beperkt aantal participanten met een kleiner belang (de managers/werknemers). Tot slot zouden de belangen kunnen worden samengebracht in een ‘pooling’-vennootschap. Dit vereist eveneens een zorgvuldige analyse van de het eigen vermogen van de vennootschappen.
Voor participanten/(ex-)werknemers geldt daarnaast dat de waarde in het economisch verkeer als tegenprestatie voor het belang moet worden aangehouden. Een bevoordeling van de werknemer door de werkgever geldt namelijk in beginsel als belast loon. Als voorbeeld van een bevoordeling kan worden gedacht aan een korting op de koopprijs of een lening tegen een lagere rente dan de marktrente.
Verder is het raadzaam na te gaan of het belang kwalificeert als lucratief belang. Een lucratief belang is in beginsel belast in box 1 tegen maximaal 49,5% (2026). Bij het middellijk houden van het belang kunnen de opbrengsten in
box 2 worden belast tegen een maximaal tarief van 31% (2026). Hiervoor is wel vereist dat de opbrengsten uit het lucratief belang binnen hetzelfde kalenderjaar als inkomen in box 2 worden genoten.
Hoe verhoudt de structurering van de vennootschappen zich tot het aantrekken van de nanciering? Voor de structurering van de overgenomen vennootschappen is het concept van de fiscale eenheid Vpb, de zogenoemde generieke renteaftrekbeperking, ook wel ‘earningsstripping’ regels genoemd, en de samenloop daartussen daarvan van belang.
Bij een fiscale eenheid Vpb worden de activiteiten en vermogensbestanddelen van een (of meer) dochtervennootschap(pen) toegerekend aan de moedervennootschap. De transacties tussen de leden van de fiscale eenheid zijn dus voor fiscale doeleinden niet meer zichtbaar. Een van de voordelen hiervan is het kunnen salderen van winsten en verliezen tussen leden van de fiscale eenheid. Een voorbeeld hierbij is dat de koper de rentelasten en financieringskosten (indien aftrekbaar) kan salderen met de operationele winsten van de overgenomen vennootschap, indien de koper en de overgenomen vennootschap direct na de transactie een fiscale eenheid Vpb vormen.
Een nadeel is dat de fiscale eenheid Vpb als één belastingplichtige wordt gezien en dus bijvoorbeeld maar éénmaal het tariefsopstapje kan toepassen. Dit is weer van belang voor de generieke renteaftrekbeperking. Onder de generieke renteaftrekbeperking zijn netto-rentelasten aftrekbaar tot 24,5% van de fiscale EBITDA. De eerste €1m aan rente is in principe altijd aftrekbaar (drempelwaarde). De drempelwaarde wordt toegepast per belastingplichtige, dus per fiscale eenheid Vpb. Naarmate er meer overnames worden gedaan kunnen de netto-rentelasten echter de drempel van €1m overstijgen. Indien (24,5% van) de fiscale EBITDA van de overgenomen vennootschappen dan niet voldoende is om de rente te absorberen, kan het volgende alternatief worden verkend. Er wordt dan een aparte vennootschap (bidco) opgericht, waaraan de acquisitiefinanciering binnen de groep wordt doorgeleend. Bidco en de overgenomen vennootschap vormen vervolgens een fiscale eenheid Vpb. Hierdoor worden de (netto-)rentelasten beter over de groep verspreid.
Daarnaast wordt bij een buy & build structuur meestal een acquisitiefaciliteit overeengekomen met een externe geldverstrekker, waar per overname onder getrokken wordt. De gelden worden meestal door de top-holding ingeleend en dan aan de koper doorgeleend. De lening van de top-holding aan de koper valt daarmee binnen het bereik van de renteaftrekbeperking van art. 10a Vpb (de anti-winstdrainagebepaling). Onder de antiwinstdrainagebepaling is de rente niet aftrekbaar tenzij de tegenbewijsregeling kan worden toegepast. Onder de tegenbewijsregeling moet ofwel i) de zakelijkheid van zowel de rechtshandeling (overname) als de financiering aannemelijk worden gemaakt ofwel ii) aannemelijk worden gemaakt dat de rente bij de uiteindelijke crediteur is belast tegen een naar Nederlandse maatstaven redelijke heffing zonder dat de rente-inkomsten kunnen worden verrekend met fiscale verliezen uit jaren voorafgaand aan het aangaan van de schuld. Gelet op het gebrek aan informatie over de fiscale positie van de uiteindelijke crediteur wordt in deze gevallen meestal een beroep gedaan op zakelijkheidstoets. De schuld kan namelijk zakelijk zijn als deze is te koppelen aan de externe financiering, door, behoudens een rentemarge, de voorwaarden van de interne financiering te spiegelen aan de voorwaarden van de externe financiering. Een externe overname wordt eveneens zakelijk geacht te zijn.
Heb je verder nog tips of adviezen?
Het is raadzaam om gedurende de looptijd van de buy & build structuur de fiscale positie al goed te managen. Door posities in de aangifte en herstructureringen goed te documenteren, kunnen vragen van de belastingdienst of vragen tijdens het fiscale due diligence eenvoudig worden beantwoord. Dit voorkomt vervelende verrassingen die in extreme gevallen een negatieve impact op de koopprijs kunnen hebben.
TIMO BOON IS SENIOR TAX MANAGER BIJ VANLOMAN, HIJ ADVISEERT DIVERSE PRIVATE-EQUITYFONDSEN EN INVESTEERDERS OMTRENT HUN BUY & BUILD PLATFORMEN. ZIJN ADVIESWERK OMVAT ZOWEL HET M&A PROCES ALS DE DAGELIJKSE ADVISERING VAN DE BUY & BUILD PLATFORMEN.
VanLoman is partner van de M&A Community
Tuesday 9 June 2026 | KPMG, Amstelveen
Private Equity is at a turning point. The era of straightforward exits, multiple expansion and scale-driven returns is fading. In a market defined by rising capital costs, intensified competition and increasingly selective buyers, one question stands out: how do you continue to outperform in 2026-2028?
What will matter most for value creation and exits in 20262028?
After a decade of abundant liquidity and supportive macroeconomic conditions, the industry has entered a more demanding phase. Success is no longer determined by scale alone, but by strategic focus, deep sector expertise and disciplined execution, particularly when it comes to value creation and exits.
In an increasingly competitive and saturated landscape, differentiation is essential. Specialists appear to be gaining ground but is specialization the only path to sustainable outperformance?
Key themes of the day include:
• Is this the end of the traditional PE model? or its natural evolution?
• Focus versus scale: which model proves more resilient?
• Delivering demonstrable value creation in a changing market
• Generalist vs. Specialist: who is better positioned for the future?
We look forward to welcoming you for a forward-looking and substantive discussion on the future of Private Equity and the new playbook shaping the years ahead.
Attendance at the Private Equity Summit is reserved for professionals working at investment companies (PE & VC), investors, DGAs, CEOs, CFOs, sponsors, and paying members of the M&A Community. For Full Members, participation is free of charge. Not a member yet? You can easily become one through Membership, or purchase a single ticket for the PE Summit.
Begin 2026 waren er goede redenen om aan te nemen dat er een vloedgolf aan exits door private equity zou komen. Wat is er enkele maanden later nog over van dat optimisme?
DOOR JAN BLETZ
Europese PE-industrie zal in 2026 verder aan momentum winnen", stelde Roland Berger aan het begin van 2026 in de European Private Equity Outlook 2026. 75 procent van de plusminus 3.500 experts die het adviesbureau had ondervraagd waren het erover eens: er zouden meer deals dan in voorgaande jaren plaatsvinden.
Ook het Nederlandse M&A Platform blaakte van optimisme. In de European Private Equity Monitor 2026 valt
te lezen dat 82 procent van de ruim 500 Europese PEprofessionals die hebben meegewerkt aan het onderzoek meer of evenveel exits verwacht als in 2025.
'DPI is the new IRR'
Een belangrijke drijvende kracht is volgens hen dat veel private equity-bedrijven smachten naar de verkoop van hun portfoliobedrijven. Begrijpelijk. Accountants- en adviesorganisatie PwC meldt in de Global M&A industry trends: 2026 outlook op gezag van dataverzamelaar
Pitchbook dat er eind 2025 wereldwijd zelfs ruim 32.500 van dat soort portfoliobedrijven waren die de investeerder maar al te graag zou doorverkopen.
Vaak betreft het bedrijven waar PE tijdens of vlak na de coronacrisis zijn ingestapt. Tijdens en vlak na de coronacrisis ontstond een klimaat dat private equity-huizen als ideaal voor investeringen beschouwden. De lage rente maakte schuldfinanciering uitzonderlijk goedkoop, waardoor partijen bereid waren hoge waarderingen te betalen in de verwachting deze later met fors rendement te verzilveren. Tegelijk beschikten fondsen over recordhoeveelheden 'dry powder' – kapitaal dat ingezet moest worden. Die combinatie dreef de dealactiviteit naar recordhoogten, met 2021 als absolute piek. De markt werd in die periode ook aangejaagd door breed optimisme. Investeerders rekenden op een snelle economische heropleving na de lockdowns.
Als ze hun investeringen niet al hebben verzilverd, dan dringt voor veel van hen de tijd om te desinvesteren. Al hangt het wel mede af van het type fonds en de looptijd die wordt gehanteerd. De druk om te desinvesteren is bij evergreenfondsen beperkt, aangezien de beheerders daarvan activa kunnen aanhouden zonder dat een naderende sluitingsdatum hen tot verkoop dwingt. Daar komt bij dat evergreen fondsen 'open-ended' en semi-liquide zijn: investeerders kunnen op regelmatige basis in- en uitstappen. Toch ontbreekt de exitdruk ook bij deze fondsen niet volledig. Beheerders moeten voldoende liquiditeit genereren om aan periodieke terugkoopverzoeken van investeerders te voldoen - en desinvesteringen kunnen daarom noodzakelijk zijn.
Maar de meerderheid van de fondsen is 'closed end', vaak met een looptijd van vijf jaar om te investeren en
nog eens vijf jaar om te desinvesteren. Dat soort fondsen voelt vanaf jaar vijf de hete adem van de 'limited partners' in de nek, die eindelijk eens geld terug willen zien. En naarmate er meer tijd verstrijkt, hoe heter die adem wordt.
"Zij zijn steeds minder onder de indruk van rendementsverwachtingen en willen steeds nadrukkelijker zien dat er ook echt cash op tafel komt", zoals Mark van Ingen zegt, partner bij investeerder Mentha Capital. Volgens onderzoek van MSCI (Private Capital in Focus: Trends to Watch for 2026) zijn er zelfs al T-Shirts in omloop met de tekst 'DPI is the new IRR'. Misschien is dat mantra overdreven, maar feit is wel dat distributed to paid-in aan belang wint. En dat fondsen die het niet lukt om een geslaagde exit te maken moeite zullen hebben om nieuw kapitaal op te halen bij LP's.
Zoals Brigitte van der Maarel, managing partner bij investeerder Karmijn Kapitaal zegt: "Uiteindelijk – en dat klinkt wat plat – zitten we in de handel van bedrijven. We zijn slechts voor een aantal jaren (mede-) aandeelhouder. Je koopt en wilt waarde toevoegen en uiteindelijk voor meer waarde verkopen – niet alleen op het financiële vlak. En de druk om de juiste waarde te creëren en goed te verkopen, ook in het licht van een volgende fundraising, blijft altijd bestaan."
De investeringsmaatschappijen willen wel. Maar of het ze ook daadwerkelijk lukt om hun LP's tevreden te stellen, is uiteraard niet alleen afhankelijk van hun
“De druk om de juiste waarde te creëren en goed te verkopen, ook in het licht van een volgende fundraising, blijft altijd bestaan.”
aandrang om te verkopen, maar ook van de vraag naar de bedrijven die ze zo graag kwijt willen - zonder kopers geen verkopers, tenslotte.
De gesprekspartners die aan dit artikel meewerken en medio maart zijn geïnterviewd, zijn in aanleg gematigd optimistisch. De omstandigheden voor verkopers zijn best gunstig, zegt Richard Reis, Benelux-specialist bij de Europese private equityonderneming Argos Fund. Hij noemt vier redenen voor zijn gematigde optimisme.
Ten eerste is er meer vertrouwen dat transacties gefinancierd kunnen worden, dankzij stabiele rentevoeten in de eurozone en aantrekkelijke private credit-oplossingen. Direct lenders zijn snel en betrouwbaar. Met een beheerd vermogen van circa 2,4 biljoen dollar zijn de grenzen tussen banken en private kredietverstrekkers vervaagd. Sterker nog, banken verschaffen zelf steeds vaker kapitaal aan private credit-fondsen, meldt EY in het rapport Private equity trends 2026: leading through change.
In de tweede plaats lijkt de 'valuation gap' te zijn geslonken. Verkoper en koper lagen na de coronacrisis vaak ver uit elkaar in hun prijsverwachtingen: verkopers hielden vast aan de record multiples uit 2021, terwijl kopers door de gestegen rente minder konden lenen en lagere prijzen boden. Maar verkopers zijn gaandeweg realistischer geworden en hebben hun verwachtingen teruggeschroefd, zo blijkt ook uit de zogeheten Argos Index, een benchmark van Argos voor waarderingen van niet-beursgenoteerde middelgrote bedrijven in de eurozone.
De gemiddelde multiple in de mid-market daalde in het vierde kwartaal van 2025 naar 8,3 keer de EBITDA, het
“Wie in 2019 of 2020 veel heeft betaald en nu moet verkopen terwijl de groeiverwachtingen van destijds niet zijn uitgekomen? Grote kans dat die nu pijn lijdt.”
laagste niveau sinds 2014 en een daling van 4,6 procent ten opzichte van het voorgaande kwartaal. In het upper mid-marketsegment zijn de multiples met 22 procent gedaald. Meer dan een kwart van de transacties (27 procent) werd afgerond tegen minder dan zeven keer EBITDA. De piekprijzen van 11,6 keer EBITDA in 2021 behoren inmiddels tot het verleden. Lagere waarden maken het voor kopers makkelijker deals rond te rekenen.
En dat – in de derde plaats – doen ze: de kooplust lijkt toe te nemen. In de tweede helft van 2025 steeg het transactievolume in het buy-out mid-marketsegment in de tweede helft van 2025 in Europa met 30 procent ten opzichte van de eerste helft. Een teken dat verder herstel in 2026 binnen bereik ligt. Goed nieuws voor verkopers, dus, zij het dat er ook verkopers tussen zitten die met verlies zullen moeten verkopen, zegt Van Ingen: "Wie in 2019 of 2020 veel heeft betaald en nu moet verkopen terwijl de groeiverwachtingen van destijds niet zijn uitgekomen? Grote kans dat die nu pijn lijdt."
De vierde factor is de opkomst van alternatieve liquiditeitsroutes, met name continuation funds. Die worden nog wel eens gezien als een zwaktebod: Maar dat is niet terecht, zegt Daan Dinkla, Market Intelligence specialist bij Main Capital Partners. Het idee dat continuation funds een laatste toevlucht zouden zijn voor investeerders die geen exit kunnen maken via een verkoop of
een beursgang klopt niet: "Wij brengen ook regelmatig bedrijven onder in een continuation fund. We doen dat om extra kapitaal op te halen voor verdere groei van de onderneming. Niet omdat we van de onderneming af willen."
Zo bracht Main vorig jaar HealthTech-bedrijf SDB, aanbieder van overheidssoftware MACH en Björn Lundén (financieel-administratieve software) onder in een continuation fund.
Ook Van der Maarel ziet continuation funds als 'een volwaardig instrument in een volwassener wordende private-equitymarkt'. En: "Als het fonds een goede governance heeft, de prijs getoetst is aan de markt en er een onafhankelijk investmentboard is, dan is het continuation fund 'here to stay'."
Vooral de zogeheten GP-led continuation funds lijken kansrijk, denkt Reis. De werking is eenvoudig: een fondsbeheerder brengt een of meer succesvolle bedrijven uit een bestaand, ouder fonds onder in een nieuw vehikel. Bestaande investeerders krijgen de keuze om uit te stappen en hun winst te verzilveren, of mee te gaan en te blijven profiteren van verdere waardecreatie. De portfoliobedrijven houden een bekende eigenaar en krijgen vaak toegang tot vers groeikapitaal.
“In deze onrustige tijden zijn strategische fit en substantiële synergiën de beste garanties om iedereen binnen boord te houden.”
"Het is een instrument voor LP's die liquiditeit willen, terwijl de GP aan boord kan blijven bij een bedrijf wat de GP al goed kent om de LP zo te laten profiteren van verdere waardecreatie", aldus Van der Maarel.
Al met al verwacht Reis niet dat alle portfoliobedrijven die nog verkocht moeten worden dit jaar nog van eigenaar zullen wisselen. Maar hij durft de stelling wel aan dat dealactiviteit in de tweede helft van 2026 merkbaar hoger zal liggen dan in het eerste kwartaal.
Of liever gezegd: hij durfde die stelling aan. Dit gematigde optimisme uit half maart kan nog makkelijk verdampen onder invloed van het oorlogsgeweld in het Midden-Oosten en – meer in het algemeen – geopolitieke spanningen, zeker de spanningen die uitmonden in een verdere verwijdering tussen de VS en Europa. Voor de 'trophy assets' – bedrijven met sterke marges, voorspelbare kasstromen en een geloofwaardige positionering ten aanzien van ontwikkelingen zoals de opkomst van AI – verandert er weinig.
Van der Maarel illustreert dit met een recente transactie uit Karmijns eigen portefeuille. "Evidente goede assets verkopen gewoon. Zoals onze recente verkoop van Aquilum, een arbodienstverlener in bedrijfsgezondheid en duurzame inzetbaarheid, die sterk is gegroeid via buyand-build in een robuuste onderliggende markt. Thema’s als verzuimbegeleiding, re-integratie, preventie en vitaliteit, die trekken kopers aan."
Zij krijgt bijval van Iris Hesselink, partner bij Pontex Investment Partners: “In deze onrustige tijden zijn strategische fit en substantiële synergiën de beste garanties om iedereen binnen boord te houden – zoals bij de recente overname van Pontex' portfoliobedrijf Finco door Glencore.”
Alleen leidt de oorlog in het Midden-Oosten sinds medio maart al tot stijgende energieprijzen. En zoals Van Ingen zegt: "Bedrijven die hun energiekosten niet direct kunnen doorberekenen aan klanten, zien hun marges verdampen. Als hun afzet ook nog geraakt wordt, hebben ze een dubbel probleem." En een bedrijf met krimpende marges is vaak lastig te verkopen. Al helemaal tegen een hoofdprijs.
Hoe geopolitieke spanningen zullen uitpakken is minder duidelijk. Neem de verdere verwijdering tussen de VS en Europa. Is dat goed voor PE-bedrijven die willen verkopen of juist niet? Dinkla denkt van wel, althans voor zover het de softwaremarkt betreft. Uit de Whitepaper: European Mid-Market Software van Main Capital blijkt dat Europese bedrijven kunnen profiteren van geopolitieke spanningen.
Europese softwarebedrijven zijn momenteel ondergekapitaliseerd en worden tegen lagere multiples verhandeld dan hun Amerikaanse tegenhangers – een discrepantie die voor Amerikaanse partijen kansen biedt. Zij zoeken in Europa naar bedrijven die de Europese operationele discipline en een sterke marktpositie combineren met het potentieel om verder op te schalen in de Amerikaanse markt. Dinkla stelt dat een Amerikaanse aanwezigheid voor een Europees bedrijf als een 'kwaliteitsstempel' werkt, wat de interesse van Amerikaanse kopers verder aanwakkert.
IRIS HESSELINK
Tegelijkertijd is er in Europa een roep om digitale soevereiniteit. Overheden en vitale sectoren als de zorg zijn steeds huiveriger om al te afhankelijk te zijn van niet-Europese leveranciers. Deze neiging om de Europese markt te beschermen kan de
positie van Europese 'lokale kampioenen' wellicht versterken. En de interesse van Europese investeerders stimuleren. Met andere woorden: de verdere verwijdering tussen de VS en Europa zou wel eens een prijsopdrijvend effect kunnen hebben, gezien de interesse van zowel Amerikaanse als Europese investeerders.
Deze visie wordt niet door iedereen gedeeld. "Er is regelmatig interesse voor onze bedrijven vanuit beursgenoteerde, Amerikaanse partijen”, zegt Hesselink. “Maar als er in de VS politiek of economisch iets aan de hand is, leidt dat af van plannen om in Europa via overnames uit te breiden. Dan staan wij hier klaar met ons mooie bedrijf terwijl de beoogde koper zijn handen vol heeft aan de thuismarkt."
Ook Van Ingen is sceptisch, vooral over het prijsopdrijvende effect van Europees protectionisme. “Dat kan ertoe leiden dat kopers uit de VS worden geweerd. Misschien dat het bedrijf dan toch wordt verkocht, zij het dan aan een Europese koper. Maar dan wellicht tegen een lagere prijs dan wanneer er ook Amerikaanse gegadigden zijn."
Kortom: 2026 wordt waarschijnlijk toch niet het gedroomde exitjaar, besluit Van Ingen. "Maar ik heb goede hoop voor 2027."
BRONNEN
• Argos Fund, Argos Index
• Dealsuite, European Private Equity Monitor 2026
• EY, Private equity trends 2026: leading through change
• Main Capital, Whitepaper: European Mid-Market Software
• MSCI, Private Capital in Focus: Trends to Watch for 2026
• PwC, Global M&A industry trends: 2026 outlook
• Roland Berger, European Private Equity Outlook 2026
‘Private
Achter de deals: hoe NautaDutilh’s private equityteam klanten ontzorgt van A tot Z en waarom relaties minstens zo belangrijk zijn als juridische documenten.
JEPPE KLEIJNGELD | BEELD TON ZONNEVELD
SOPHIE VAN LANSCHOT, PARTNER, KANDIDAAT-NOTARIS
Sophie van Lanschot werkt nauw samen met private equitysponsors en managementteams aan het ontwerpen en implementeren van hoogwaardige, op maat gemaakte incentive-structuren, die ervoor zorgen dat de belangen van sponsors en managementteams optimaal aansluiten op die van de onderneming. In de Legal 500 van 2025 omschrijven cliënten Sophie als ‘technically excellent’ in al haar notariële werkzaamheden, ‘a highly capable and practical civil law notary and partner’ en ‘a real pleasure’ om mee samen te werken.
Private equity is niet alleen de transactie. Het is de jaren erna, de onverwachte problemen, de managementwissels, en ja… soms zelfs de voetbalwedstrijd." Joost den Engelsman, sinds anderhalf jaar aan het roer van NautaDutilh’s private equity-praktijk, vat in één zin samen wat zijn team onderscheidt. Met zes M&A-partners, vier specialisten (financiering, belasting, arbeidsrecht, geschillen) en een full-service kantoor als backbone, begeleidt NautaDutilh niet alleen de grootste deals, maar ook de kleinste add-ons, de herstructurering van een portfoliobedrijf in zwaar weer, en ja: WhatsApp-berichten op zondagavond over een onverwachte situatie.
In een openhartig gesprek met Den Engelsman, Olaf Baks en Willianne van Zandwijk wordt duidelijk: dit team doet meer dan juridisch werk. Ze zijn strategisch partner, matchmaker tussen kopers en verkopers, en sparringpartner voor fondsen, portfoliobedrijven en managementteams – in goede en slechte tijden.
‘We hebben alle hiccups al gezien en opgelost voordat ze problemen worden‘
Twintig jaar private equity-ervaring heeft Den Engelsman geleerd: "De beste deals zijn die waarbij je vooraf alle risico’s in kaart hebt gebracht en weggenomen." Dat
lukt alleen met een multidisciplinair team dat elke hoek van een transactie dekt.
"Ons private equity kernteam bestaat uit zes M&A-partners, maar het volledige team is tien partners sterk", legt hij uit. "Naast de M&A’ers hebben we Jinne van Belle voor financiering, Nina Kielman voor belasting, Daniël Kuiper voor arbeidsrecht, en Rutger Kalsbeek voor geschillen. Sophie van Lanschot, kandidaat-notaris, is de go-to specialist voor managementparticipaties – zo gevraagd dat ze zelfs aan deals werkt die wij niet als kantoor begeleiden. Veel sponsors willen continuïteit in de voorwaarden van hun managementplannen. Sophie zorgt daarvoor, of we nu de M&A-deal doen of niet."
Rebecca Runa Pinto-Noome (life sciences, healthcare, VS) doet volgens Den Engelsman "met Amerikaanse sponsors complex werk, op de meest onchristelijke tijden."
Maar de echte kracht zit in de combinatie: "Als we een transactie hebben gedaan en er komt bijvoorbeeld een claim onder de verzekeringspolis, dan is Rutger Kalsbeek met zijn team degene die de klant ondersteunt – omdat hij de dynamiek kent. Hij weet hoe onze klanten denken, wat ze nodig hebben en hoe ze werken. Dat is ‘geïntegreerd’ werken zoals wij het bedoelen. Geen losse
Joost den Engelsman leidt het Private Equity team van NautaDutilh en is een van de meest ervaren M&A-advocaten van Nederland, met meer dan 25 jaar aan transactieervaring. Joost adviseert Nederlandse en internationale private equity-investeerders gedurende de gehele investeringscyclus, van investering tot exit. Ook begeleidt hij ondernemers en familiebedrijven die de samenwerking met private equity willen zoeken. Joost combineert juridische scherpte en commercieel inzicht: hij begrijpt niet alleen de deal, maar ook de dynamiek erachter. Legal500 omschrijft hem als iemand die 'technical excellence combines with genuinely commercial, actionable advice'. Joost is opgenomen in de Private Equity Hall of Fame van Legal 500 en wordt ook door Chambers erkend als toonaangevend specialist op zijn vakgebied.
schakels, maar één team dat problemen oplost voordat het problemen worden."
En dan is er nog Jeroen Preller, de ‘nestor’ van het team, die eind 2026 terugtreedt als partner, maar blijft als senior trusted advisor. "Hij blijft beschikbaar voor ons en voor onze belangrijkste klanten. Dat vinden we superfijn", zegt Den Engelsman. "Zijn ervaring en netwerk blijven van onschatbare waarde."
‘Nederland is groter dan je denkt en wij kennen elke hoek‘
Voor Olaf Baks is de Nederlandse private equity-markt veel meer dan alleen de Randstad. "Als je België en Luxemburg meerekent, heb je een economie die groter is dan op het eerste gezicht lijkt. Met sterke familie-bedrijven, van snelgroeiende techbedrijven in Eindhoven tot hele succesvolle ondernemers in het oosten van het land."
Het team van NautaDutilh bedient al deze markten, van lokaal tot internationaal, met een divers cliëntenbestand dat zich uitstrekt over vier categorieën: Nederlandse private equity-fondsen (zoals NPM Capital, HAL Investments en Bencis), internationale mid-market spelers uit Londen, Parijs en München (zoals Keensight Capital, Levine Leichtman Capital Partners en Cibus Fund), global private equity-giganten (zoals Apollo, Apax en Carlyle), en DGA’s
en families die hun bedrijf of een deel ervan verkopen. Daarnaast ontzorgt het team samen met de rest van het kantoor de portfoliobedrijven van hun private equity relaties.
Wat hen onderscheidt? "Internationale fondsen schakelen ons niet alleen in voor onze technische expertise, maar ook omdat we de Nederlandse markt van binnenuit kennen", legt Baks uit. "En andersom: Nederlandse fondsen vinden het juist interessant dat we internationale standaarden kunnen vertalen naar de Benelux. "
Voor Joost den Engelsman is het geheim van succesvol private equity-advies niet alleen juridische expertise, maar ook culturele vertaalslag. "Buitenlandse investeerders probeerden vroeger wel eens met een Londens kantoor een Nederlandse DGA of familie te benaderen.
Dat werkt gewoon niet", zegt hij. “Niet iedere ondernemer heeft het over ‘redlines’, maar misschien wel over ‘contracten waar we in hebben lopen krassen’. Elkaars taal spreken is heel belangrijk.”
Dat onderscheidt NautaDutilh van zowel boutiques (die minder toegang hebben tot grote internationale transacties) als peers (die minder ervaring hebben met DGA’s en familiebedrijven of niet full-service zijn). "Onze vier
Willianne van Zandwijk is partner in het Private Equity team van NautaDutilh en was van 2019 tot en met 2023 managing partner van het Londense kantoor. Willianne heeft een sterke focus op (grensoverschrijdende) M&A in infrastructuur en private equity. Zij staat bekend als een zeer pragmatische, hands-on advocaat die diep in de details zit, sterk betrokken is bij haar dossiers en door cliënten wordt gewaardeerd om haar energie, scherpte en toegankelijkheid.
‘Veel kantoren willen alleen de grote, complexe deals doen. Wij niet.‘
Voor Joost den Engelsman was 2025 een jaar vol "leuke transacties met leuke mensen", waarbij NautaDutilh vaak de regie had – zelfs als grote namen als Kirkland & Ellis of Paul Weiss aan de andere kant van de tafel zaten.
NautaDutilh fungeert ook regelmatig als lokale voorkeurspartner voor vooraanstaande internationale advocatenkantoren. Willianne van Zandwijk illustreert hoe die samenwerking in de praktijk werkt, aan de hand van de NorthC-deal (datacenters, infra): "We werkten op die deal heel nauw samen met Latham & Watkins. We werken altijd heel intensief samen, maar hoe dat eruitziet verschilt echt per deal. Soms zitten we zelf aan de onderhandelingstafel, soms brengen we vooral onze specifieke expertise in."
klantengroepen – Nederlandse fondsen, internationale spelers, DGA’s en families – versterken elkaar. Voor Nederlandse sponsors zijn onze internationale contacten relevant, en voor buitenlandse sponsors is het cruciaal dat wij snappen hoe je omgaat met een Nederlandse ondernemer en wat Nederlandse sponsors belangrijk vinden."
“Uiteindelijk gaat het niet alleen om de deal, maar ook om wat daarna komt", aldus Olaf Baks. "Goede afspraken aan het begin tussen investeerder en management leggen de basis voor vertrouwen en een samenwerking die standhoudt, ook als de relatie onder druk komt te staan. Daar zijn wij goed in.”
Willianne van Zandwijk voegt daar een actieve rol als matchmaker aan toe: "Klanten vragen ons regelmatig: ‘Hebben jullie targets die interessant voor ons zijn?’ Onlangs hebben we een infrastructuurfonds geïntroduceerd bij de directie van een Nederlands bedrijf waar ze interesse in hadden. Dat wordt enorm gewaardeerd, omdat goede targets schaars zijn."
Wat de samenwerking met klanten echt bijzonder maakt? Vertrouwen. Van Zandwijk: "Het mooiste is als klanten zeggen: ‘Als jij ernaar hebt gekeken, geloof ik het wel.’ Dat is waar we het voor doen."
Den Engelsman vult aan: "Veel kantoren willen alleen de grote, complexe deals. Wij niet. Als je écht een relatie wilt opbouwen, moet je er ook zijn voor de kleinere deals en de minder spannende dingen. Maar het gaat verder dan dat. Het gaat ook om samen successen vieren, lol maken tijdens nachtelijke onderhandelingen, naast elkaar blijven staan als het tegenzit, en alles wat daar tussenin zit. Dat is wat klanten waarderen – niet alleen wat we weten, maar wie we zijn."
‘Processen lopen langer, structuren worden complexer‘
2025 was een bewogen maar succesvol jaar voor NautaDutilh’s private equity-team, met opvallende exits en internationale add-ons. "Olaf en ik hebben samen met het team Smile Invest geholpen met de verkoop van IGS GeboJagema aan BC Partners, en Levine Leichtman Capital Partners geholpen bij de verkoop van NMi aan Bridgepoint", somt Joost den Engelsman op. Daarnaast
OLAF BAKS, PARTNER, ADVOCAAT
Olaf Baks adviseert ondernemers, familiebedrijven, private equity investeerders en family fondsen bij nationale en grensoverschrijdende transacties en strategische investeringen. Hij werkt voor cliënten uit onder meer de Benelux, het VK, Frankrijk en Duitsland. Olaf wordt gewaardeerd om zijn combinatie van juridische en financiële expertise en zijn relatiegerichte aanpak. Daardoor is hij niet alleen betrokken bij de transactie, maar ook gedurende de periode tussen investering en exit, waarbij hij cliënten volledig juridisch ontzorgt en bijdraagt aan een effectieve samenwerking tussen sponsors, oprichters en managementteams. Legal500 omschrijft Olaf als ‘a highly skilled and client-focused partner with a strong reputation in the Dutch private equity market’
hebben we Nordian begeleidt bij de verkoop van Mylaps aan Garmin – winnaar van de Best Mid-Cap Deal 2025 –en Bencis bij de exit van CurTec aan Ampersand." Baks begeleidde daarnaast de aankoop van Büter Group en de aankoop van Royal Meilink’s door HQ Pack, beide voor NPM.
Maar het team deed meer dan alleen platform-investeringen en exits: "Voor portfoliobedrijven van private equity relaties, zoals Keensight Capital en Cibus Fund, hebben we veel add-ons gedaan, zelfs in Saudi-Arabië. Dat is het leuke van een hechte klantrelatie: ze willen ons erbij, waar ter wereld ook."
"We waren vooral tussen april en juli erg druk – dat voelde als een periode waarin alle deals moesten gebeuren", vertelt Baks. "Augustus beloofde veel voor de tweede helft, maar de markt liep uiteindelijk minder hard dan verwacht. Het derde en vierde kwartaal waren nog goed, maar de focus verschoof al snel naar 2026."
Hoewel 2025 beter was dan de voorgaande jaren, bleven er uitdagingen. "De rente is gestegen, de IPO-markt ligt plat, en geopolitieke onrust helpt niet", analyseert Willianne van Zandwijk. "Toch zien we herstel. Maar processen lopen wel langer en zijn complexer dan in 2021, toen veel deals in zes weken werden afgerond."
Den Engelsman beaamt dat: "Alleen de topdeals gingen nog snel. De rest duurt langer." Een nieuwe trend? Alternatieve structuren: "In plaats van een traditionele ver-
koop, zien we meer minderheidsinvesteringen, dividendherkapitalisaties en andere financieringsvormen."
‘De opkomst van de specialist: waarom algemene PE-fondsen het moeilijk krijgen‘
De private equity-wereld verandert snel, en generalisten krijgen het steeds lastiger. "De mid-sized generalist zal het moeilijker krijgen", voorspelt Joost den Engelsman. "Je moet een edge hebben: sectorkennis, wereldwijde schaal, of flexibiliteit om in te springen op credit of infrastructuur – zoals we zagen in 2022-2023, toen private equity een pas op de plaats maakte, maar infrastructuur wel doorliep."
Sectoren als healthcare, energie, infrastructuur, professional services, betalingsinstellingen en software/AI trekken nu de meeste investeringen. "Regulering wordt steeds belangrijker. Als je geen diepgaande kennis hebt, kun je geen goede commerciële analyse maken", legt Den Engelsman uit. "Kleinere fondsen zonder specialisatie missen de sourcing, het talent en de operationele slagkracht om echt waarde te creëren."
Olaf Baks beaamt dat grotere fondsen weliswaar globale opties hebben (Azië, VS), maar ook concurrentie ondervinden. "Kleinere fondsen die met buy-and-build van kleine bedrijven grote ondernemingen maken, blijven relevant, maar het oude spel – kopen en verkopen tegen een hogere multiple – is niet meer genoeg. Specialisatie is cruciaal."
Rebecca Runa Pinto-Noome adviseert zowel private equity-partijen als grote corporates bij fusies, overnames en joint ventures, met een bijzondere focus op minderheidsparticipaties. Rebecca combineert diepgaande kennis van het Nederlandse recht met ruime ervaring in de Amerikaanse M&A markt, die zij opdeed gedurende de zes jaren dat zij werkte vanuit het kantoor van NautaDutilh in New York. In de Legal500 van 2023 werd Rebecca omschreven als iemand die 'the firm's global relationships strengthens and adds an extra dimension to the scope of the practice.'
Daarnaast moet je als PE-partij een operationele verbeteraar zijn. "Vroeger was je succesvol als je de beste dealmaker was. Nu moet je meer zijn: een partij die operationele verbeteringen kan doorvoeren", zegt Den Engelsman. Dat betekent niet alleen goede afspraken maken, maar ook risico’s wegnemen voordat ze de exit waarde drukken. "Als we bij een investering risico’s identificeren, zorgen we dat die bij de exit zijn opgelost. Daarmee dragen we bij aan de waardecreatie."
Willianne van Zandwijk wijst op nieuwe uitdagingen zoals inflatie en energiekosten: "Kun je verhoogde kosten doorberekenen aan klanten? Dat is tegenwoordig superbelangrijk. Ook de kwaliteit van het management krijgt meer aandacht. We helpen klanten om die sturing te geven – niet door zelf operationeel te werken, maar door de juiste afspraken te maken."
‘2026: tussen hoop en onzekerheid, maar private equity blijft onmisbaar‘
"Als je me begin januari had gevraagd, was ik optimistisch geweest", zegt Joost den Engelsman over de vooruitzichten voor 2026. "We stonden aan de vooravond van een storm aan exits. Maar toen kwamen Trump, het Midden-Oosten-conflict en nieuwe onzekerheid." Toch ziet hij lichtpunten: "Er lopen nog steeds manda-
ten in de reeds genoemde sectoren, en daarnaast ook in de agritech en defensie.” De sector is veerkrachtig, benadrukt hij, en de behoefte aan private equity blijft groot. "Institutionele beleggers zoeken rendement boven de risicovrije rente, de vergrijzing creëert een groeiende behoefte aan private equity in sectoren als zorg, seniorenhuisvesting en gezondheidstechnologie, de energietransitie vraagt om gigabedragen, en het MKB heeft structureel groeikapitaal nodig dat banken niet volledig kunnen bieden. Nederland blijft een aantrekkelijke hub voor private equity, met gunstige belastingverdragen, de participatievrijstelling, een stabiel rechtssysteem en goed opgeleid, meertalig talent.”
"Amsterdam is een volwaardig financieel centrum", vervolgt Den Engelsman. Maar er zijn bedreigingen: "Fiscale aanscherpingen (earningsstripping, conditionele bronbelasting, Pillar Two) en toenemende concurrentie van Luxemburg en Ierland als fondsdomicilie."
Van Zandwijk ziet dat bedrijven minder vaak om fiscale redenen voor Nederland kiezen: “Holdingstructuren worden nu veel vaker gekozen op juridische gronden, zoals de flexibiliteit van ons vennootschapsrecht. Nederland blijft relevant, maar om andere redenen dan vroeger."
JEROEN PRELLER, PARTNER, NOTARIS
Jeroen Preller heeft brede ervaring, als transactie-adviseur en notaris, op het gebied van fusies en overnames, herstructureringen, corporate governance en advisering van familiebedrijven. Hij adviseert zowel private equity-partijen als corporates bij transacties zoals (veiling)verkoop en koop, fusies en joint ventures. Daarnaast adviseert hij met name familiebedrijven bij bedrijfsopvolging.
‘Regeldruk en FDI: de nieuwe uitdagingen voor deals‘
De complexiteit neemt toe, constateert Den Engelsman. "In gereguleerde sectoren zoals financiële instellingen en accountancy is de regeldruk erg hoog. Daardoor zijn gereguleerde sectoren een vak apart. Je hebt niet alleen te maken met de deal zelf, maar je moet ook continu een oog houden op de toezichthouders. "Begin dit jaar waren we middenin een investering in een accountancygroep, toen de AFM ineens nieuwe uitgangspunten publiceerde. Niet per se nieuwe wetgeving, maar een interpretatie – en toch had het direct effect op hoe je zo'n deal kunt structureren. Investeringen in die sector werden daarmee de facto een stuk lastiger."
Precies dat soort situaties vragen om adviseurs die de sector en de toezichthouders door en door kennen. "Je moet dat kunnen uitleggen aan een investeerder. Niet alleen wát er is veranderd, maar ook wat het betekent voor de deal en wat de opties zijn. Dat is waar onze ervaring in gereguleerde sectoren echt het verschil maakt."
Ook FDI-screening en mededingingstoezicht worden strenger. "De ACM kijkt nu ook naar transacties onder de meldingsdrempel, om ‘kralenrijgen’ tegen te gaan", legt Van Zandwijk uit. "Dat maakt buy-and-build-strategieën complexer – terwijl add-ons juist een belangrijke manier zijn om waarde te creëren."
Ondanks de uitdagingen blijft het team positief. "Nederland blijft een aantrekkelijke hub voor private equity", zegt Den Engelsman. "Maar we mogen niet stilstaan. De markt verandert in hoog tempo, en wie niet meegaat, raakt achterop."
Een ding is zeker: private equity blijft een onmisbare kracht – voor groei, katalysator van innovatie en pijler onder de Nederlandse economie.
NautaDutilh is Gold Partner van de M&A Community
De opkomst van niet-bancaire financiering en de toekomst van de Nederlandse markt
DOOR JEPPE KLEIJNGELD
De afgelopen jaren heeft private debt – een vorm van niet-bancaire financiering waarbij private investeerders (zoals fondsen, pensioenfondsen of vermogende particuliere beleggers) rechtstreeks leningen verstrekken aan bedrijven – een onstuimige groei doorgemaakt. Deze ontwikkeling is met name zichtbaar in leveraged financings, herstructureringen en private equity-transacties.
Waar traditionele banken vroeger de enige optie waren voor bedrijfsfinanciering, hebben private debt-fondsen zich ontwikkeld tot een volwaardig alternatief, met voordelen als flexibiliteit, snellere toegang tot kapitaal en minder strenge eisen – al gaat dit vaak gepaard met hogere rentetarieven. Hoe ziet de markt eruit in de Benelux en Europa, en wat zijn de trends voor de toekomst?
We spraken met twee experts: Wouter Jongen (Hogan Lovells) en Diederik Kolfschoten (PwC Nederland).
Volgens een recent rapport van BNP Paribas blijft Europa, ondanks economische uitdagingen, een stabiele basis voor langetermijninvesteringen en een waardevolle optie voor portfoliodiversificatie. De Europese private creditmarkt trekt steeds meer globale investeerders aan, die hun kredietallocaties willen uitbreiden buiten de verzadigde Amerikaanse markt.
Waarom Europa aantrekkelijk is:
• Minder concurrentie: De Amerikaanse markt is volwassener en concurrentie om deals is intensiever geworden.
• Hogere rendementen: Europese private debt-beheerders kunnen hun kapitaal tegen een premie aanbieden ten opzichte van Amerikaanse tegenhangers – met 25 tot 50 basispunten hogere spreads.
• Betere rentedekking: Europese leveraged buyouts kennen een betere rentedekking dan in de VS, vaak met lagere leverage en gunstigere leningsvoorwaarden.
• Groeipotentie: Non-bank lending bedraagt in Europa en het VK slechts 12 procent van de markt, vergeleken met 75 procent in de VS – wat ruimte biedt voor verdere groei.
Wouter Jongen, Partner Corporate & Finance bij Hogan Lovells, is een van de voorlopers op het gebied van private debt in de Benelux. Hij adviseert internationale private equity-sponsors en Hogan Lovells was betrokken bij de allereerste direct lending-transactie in de Benelux (de financiering van D.O.R.C. door Montagu en Ares in 2014).
"Sinds de financiering van D.O.R.C. in 2014 is de groei eigenlijk onstuimig geweest en dat is niet zonder reden", aldus Jongen. “Je ziet dat private debt-partijen in de afgelopen jaren ieder jaar een substantieel groter marktaandeel hebben gekregen. Waar je eerst zag dat private debt duurder was, maar wel meer flexibiliteit bood, zie je nu dat die flexibiliteit is gebleven en dat de prijs is teruggebracht naar bijna bankniveau. Vroeger spraken we over marges van 600+ basispunten; nu zit dat rond de 475–500 basispunten, uiteraard afhankelijk van de
omstandigheden van het krediet. Dat is bijna gelijk aan bankpricing."
Jongen benadrukt dat de TLB-markt (syndicated loans) weliswaar bank-concurrentie biedt, maar alleen toegankelijk is voor bedrijven met een EBITDA van minstens 80 tot 90 miljoen euro.
De Nederlandse private debt-markt is de afgelopen jaren volwassener en diverser geworden, met een duidelijke verschuiving van bankfinanciering naar niet-bankaire oplossingen. Volgens Diederik Kolfschoten, Partner Debt & Capital Advisory bij PwC Nederland, is de positie van private debt-partijen alleen maar versterkt: "Ik krijg bijna wekelijks telefoontjes van nieuwe partijen die naar de Nederlandse markt komen, vanuit de UK of de VS. Er is veel vraag vanuit bedrijven, maar er is nog veel meer aanbod. De afgelopen achttien maanden was er meer liquiditeit beschikbaar dan dat er vraag was naar leningen."
Deze groei wordt mede gedreven door een afname in M&A-transacties, waardoor private debt-fondsen underinvested zijn en graag hun kapitaal willen inzetten. Naast private equity-overnames, die traditioneel het leeuwen-
deel van de deals uitmaken, zien de experts een toename in senior loan funds, nichefinancieringen en sector-specifieke oplossingen. Kolfschoten: "We zien steeds meer schuldfondsen die senior loan funds starten, met een gematigder risicoprofiel en lagere leverage, waardoor ze kunnen concurreren met traditionele bankfinanciering."
Ook voorraad- en debiteurenfinanciering, leaseconstructies en vastgoedfinanciering – vroeger het domein van banken – worden nu steeds vaker door private debtfondsen aangeboden.
De houding van sponsors ten opzichte van private debt is ingrijpend veranderd. Waar lokale partijen vroeger huiverig waren en de voorkeur gaven aan bekende huisbanken, is er nu veel vertrouwen in de flexibiliteit en betrouwbaarheid van private debt-fondsen.
De grootste kracht van private debt ligt in de flexibiliteit die traditionele banken niet kunnen bieden. Diederik Kolfschoten verklaart: "Deze partijen zijn niet zo sterk gereguleerd als banken. Banken moeten voldoen aan strikte voorwaarden om risico-gewogen activa-reductie te krijgen. Een grote internationale partij zegt: 'Wij
kunnen dat wel. Wij zijn niet gebonden aan kapitaalrestricties van de Europese Centrale Bank. Wij vinden een betonfabriek in India ook gewoon geld waard.' Op die basis kunnen zij financieren waar een Nederlandse bank dat niet kan."
Private debt-fondsen kijken vooral naar de merites van de casus, onderliggende cashflows en assets, zonder gebonden te zijn aan de strenge ECB-regels die banken beperken. Dit stelt hen in staat om creatievere financieringsstructuren aan te bieden. Daarnaast kunnen private debt-fondsen sectoren bedienen die bij Europese banken niet meer 'salonfähig' zijn, zoals olie en gas of offshore. Private debt-fondsen kijken daar genuanceerder naar.
De schaalbaarheid van private debt is een ander groot voordeel. Kleine fondsen kunnen zelfstandig deals tot 50 tot 75 miljoen euro financieren, terwijl grote spelers zoals CVC Credit of Ares 500 miljoen tot 1,5 miljard euro per deal kunnen verstrekken. Voor grotere bedragen zoeken fondsen co-investors. Kolfschoten: "Bij overnamefinanciering voor private equity zitten de meeste banken op een maximum van 30 miljoen euro. Stel dat ik 200 miljoen euro nodig heb, dan moet ik een hele hoop banken gaan vinden en dat lukt in de regel niet."
De private debt-markt is de afgelopen tien jaar geëxplodeerd tot een waarde van meer dan 2.000 miljard dollar, maar recent rumoer rond software-waarderingen en de impact van AI heeft zorgen opgeleverd. Volgens Diederik Kolfschoten zijn deze zorgen echter niet specifiek voor Nederland: "Er zijn wel bredere zorgen over de mogelijke impact van AI op bedrijven in het algemeen, en op software in het bijzonder. In hoeverre kan bepaalde software gewoon vervangen worden door AI-toepassingen? Softwarebedrijven hebben de afgelopen jaren hele hoge waarderingsmultiples gehad en daardoor relatief
agressieve financieringen kunnen aantrekken. Nu zijn er zorgen of men niet te optimistisch is geweest."
De liquiditeitsproblemen bij fondsen zoals Blue Owl en BlackRock, veroorzaakt door retailbeleggers die hun geld terug wilden, lijken echter vooralsnog geen structureel probleem te zijn. Kolfschoten: "Blue Owl heeft een aantal leningen per direct moeten verkopen, maar ik heb begrepen dat ze die min of meer tegen par hebben kunnen verkopen. Dat geeft aan dat er voor die leningen nog geen onderliggende zorgen zijn over de kredietkwaliteit van de portfolio's. Retail beleggers handelen doorgaans wat minder rationeel dan institutionele beleggers, en in de toekomst zullen fondsen daar rekening mee moeten houden om te vermijden dat er een soort bank run kan ontstaan. Nu was de mogelijke disruptie door AI de lont in het kruitvat, volgende keer weer wat anders."
Een van de grootste voordelen van private debt ten opzichte van traditionele bankleningen is de flexibiliteit in contracten. Wouter Jongen legt uit: "Ze zijn vaak flexibeler. In traditionele bankleningen heb je conservatieve voorwaarden, met name bij financiële covenanten – dat is een soort early warning-systeem voor financiers. Bij bankdocumentatie is dat conservatief geformuleerd. Stel, je hebt een exceptionele kost van x miljoen euro. Mag je die corrigeren op je EBITDA? Bij banken is dat niet altijd mogelijk. Bij private debt mag dat over het algemeen wel, ook al is het geparametriseerd. Als je een kostenreductieprogramma hebt geïnitieerd, mag je dat vaak nu alvast meenemen in je EBITDA, omdat dat een realistischer beeld geeft van waar de onderneming daadwerkelijk staat. Tegelijkertijd zien we dat banken proberen hun marktaandeel te behouden en mee te gaan deze flexibiliteit."
Deze pragmatische benadering stelt bedrijven in staat om realistischere financiële rapportages te hanteren, wat vooral waardevol is in groeifases. Hoewel private debt meer flexibiliteit biedt, zijn er wel juridische valkuilen waar partijen rekening mee moeten houden. Jongen waarschuwt: "Kijk, die documentatie is een paar honderd pagina’s. Er kan behoorlijk wat flexibiliteit
in zitten. Maar dat is ook gewoon een functie van de markt: er is veel liquiditeit en financiers zijn bereid om flexibiliteit te bieden aan bedrijven tegen de juiste vergoeding. De valkuilen zijn er wel, maar het is een markt waar enkel professionele partijen acteren, geadviseerd door kundige adviseurs. Iedereen stapt er met open ogen in", benadrukt hij.
Toekomst van de Beneluxmarkt: groei, defensie en slimme
De Benelux-markt voor private debt blijft een aantrekkelijke bestemming voor investeerders, mede dankzij het grote aantal goed presterende middelgrote bedrijven. Wouter Jongen verwacht dat het aanbod van private debt verder zal groeien, maar benadrukt dat de prijsvorming afhankelijk blijft van internationale ontwikkelingen: "De Benelux blijft een aantrekkelijke markt, omdat er veel goede middelgrote bedrijven zijn. Ik denk dat er meer private debt-aanbod zal komen –daar ben ik van overtuigd. Maar wat de pricing daarvan gaat zijn hangt af van internationale ontwikkelingen. Als de rente omhooggaat door een crisis in het MiddenOosten, dan gaan de financieringskosten omhoog. Wat wel zeker is, is dat er minder via bankfinanciering zal lopen en meer via private credit en kapitaalmarkten."
Een belangrijke trend is de opkomst van defensiefinanciering, dat steeds vaker als onderdeel van ESG-strategieën wordt gezien. Jongen: "Defensie was eerst uitgesloten van ESG, maar nu wordt defensiefinanciering als ESG gezien. We zijn nu bezig met een deal die binnenkort in de krant komt – een private credit-fonds die een defensie-asset financiert. Dat is interessant, want financiering van defensie is nu eenmaal cruciaal."
Ondanks de toegenomen concurrentie ziet Diederik Kolfschoten volop groeikansen in de Benelux. "De markt is enorm gegroeid de afgelopen jaren. Het feit dat de M&A-markt de afgelopen twee jaar wat rustiger is geweest, heeft ertoe geleid dat banken steeds meer marktaandeel verliezen aan private debt-fondsen. Op termijn komt de M&A-markt wel weer terug naar een normaal niveau. Dan zul je zien dat er de komende 24 maanden – ondanks economische onzekerheden – weer volop kansen zijn voor private debt-fondsen."
Van afval tot goud:
Perpetual Next ziet afval als de sleutel om de scheepvaart en chemische industrie te verduurzamen. Met een revolutionaire technologie zet dit Amsterdamse bedrijf laagwaardige reststromen om in biomethanol. Met een voorsprong van tien jaar, een markt die smacht naar groene oplossingen en investeerders die in de rij staan, staat Perpetual Next op het punt om de circulaire economie definitief op de kaart te ze en.
In het kort:
• Perpetual Next zet laagwaardige organische reststromen, zoals sloophout en oude telegraafpalen, om in hoogwaardige biomethanol – een duurzaam alternatief voor fossiele methanol.
• Het bedrijf onderhandelt over een tender voor 660.000 ton biomethanol en heeft een kopieerbaar, industrieel productieproces dat lokaal, betaalbaar en duurzaam is. Met een recent afgeronde financieringsronde van 200 miljoen euro en plannen voor nieuwe fabrieken in Nederland, de Verenigde Staten en Estland, is Perpetual Next klaar om door te groeien naar een unicorn-waardering.
• Met hulp van advocatenkantoor Stibbe heeft Perpetual Next haar governance en kapitaalstructuur versterkt, waardoor het bedrijf aantrekkelijk wordt voor langetermijn investeerders.
Afgedankte kastjes, afgekeurde telegraafpalen, spoorbielzen, sloophout en residuen uit de houtverwerkende industrie: voor de meeste bedrijven is het gewoon afval. Perpetual Next ziet er de grondstof in voor biomethanol en groengas. "In de VS worden overbodig geworden telegraafpalen en spoorbielzen nu vaak nog in de grond gestopt,
omdat men geen idee heeft wat ermee te doen", zegt Chief Commercial Officer Jurre Hijman. Zijn bedrijf weet dat wel: het zet zulke laagwaardige organische residuen om in hoogwaardige grondstoffen voor de scheepvaart en de chemische industrie. Het Amsterdamse bedrijf heeft de potentie om als eerste écht grote speler het bestaansrecht van de circulaire chemie op industriële schaal te bewijzen.
Perpetual Next is sinds de oprichting in 2019 uitgegroeid tot een van de meest belovende ‘soonicorns’ van Europa – een scale-up met de potentie om in 2026 of 2027 de magische unicorn-waardering van één miljard euro te bereiken. De 'input' van het bedrijf bestaat uit organische reststromen. Perpetual Next zet laagwaardige organische residuen zoals sloophout om in hoogwaardige grondstoffen, door middel van torrefactie, een proces waarbij biomassa wordt verhit in een zuurstofarme omgeving. Het is een voorbewerkingsstap voor de aangeschakelde, bewezen vergassings- en methanolsynthesetechnologieën. Dit verwerkingsproces leidt uiteindelijk tot het belangrijkste eindproduct: biomethanol, het duurzame alternatief voor fossiele methanol.
Sectoren zoals de scheepvaart en de chemische industrie kunnen in beginsel deze biomethanol zo gebruiken in hun bestaande infrastructuur zonder dat ze hun installaties, fabrieken en supply chain hoeven aan te passen. 'In beginsel', want afnemers heeft de onderneming bewust nog niet. Wél onderhandelt Perpetual Next over een tender voor 660.000 ton biomethanol met partijen uit de Europese Unie, het Verenigd Koninkrijk en de Azië-Pacificregio, en worden er gesprekken gevoerd met diverse partijen uit de maritieme sector en de commodity-industrie. Dat er veel animo is voor biomethanol, is niet gek: de verduurzamingsslag in nationale en internationale wet- en regelgeving maakt dat veel bedrijven steeds nadrukkelijker op zoek zijn naar verduurzamingsoplossingen. Denk bijvoorbeeld aan het Europese FuelEU Maritime-programma, dat de scheepvaartsector verplicht om de broeikasgasintensiteit van haar energiegebruik stapsgewijs te verlagen.
Kortom: de markt is er klaar voor. Temeer daar er nu een 'energy and material trilemma' is: energie en materialen moeten beschikbaar, betaalbaar en duurzaam zijn en blijven, aldus Hijman. Perpetual Next betrekt veelal lokale organische reststromen zodat de moleculen uit Europa in Europa beschikbaar blijft. De noodzaak daarvoor is duidelijk zichtbaar in de huidige geopolitieke context. Competitief is biomethanol ook, niet alleen omdat het laagwaardige reststoffen gebruikt, maar ook vanwege het industriële, gestandaardiseerde en kopieerbare productieproces.
Tot slot is er het belang van duurzaamheid, wat in een tijd van weifelend ESG-beleid geen vanzelfsprekende keuze is. Hijman benadrukt dat duurzaam produceren – in de zin van niet verspillend, regeneratief en goed voor de omgeving – van blijvend belang is. Het gaat erom te produceren
op een manier die de natuur niet uitput, maar haar de tijd geeft om koolstof weer op te nemen. Dit is niet alleen op de lange termijn relevant, om verdere uitputting en vervuiling van de aarde tegen te gaan, maar ook op korte termijn: zo hoeven we geen koolstofhoudende grondstoffen uit andere werelddelen af te nemen.
Betaalbaarheid, weerbaarheid en duurzaamheid kunnen dus wel degelijk hand in hand gaan, wat maakt dat Perpetual Next zo'n kansrijke onderneming is.
En zo denken investeerders er ook over. De eerste grote financieringsronde vond plaats in 2022, en in november 2025 rondde Perpetual Next haar Series B-financieringsronde af op 200 miljoen euro: kapitaal dat gebruikt gaat worden om de productielocaties van biomethanol in Nederland en Estland uit te breiden.
Met het aantrekken van extra kapitaal vond er ook een interne professionaliseringsslag plaats. De eerste grote financieringsronde leidde tot een herstructurering van de kapitaalstructuur, waarbij de schuldenlast werd verlaagd. Ook de verkoop van de afvalverwerkings- en biogaslocatie OMR Moerdijk aan CVC DIF vorig jaar bracht financiële stabiliteit. Hijman: "Niet alleen draagt dit allemaal bij tot lagere rentelasten, het geeft ons ook een sterke onderhandelingspositie bij het aantrekken van investeringen van strategische langetermijninvesteerders."
En die langetermijninvesteerders zullen er zeker moeten komen, gezien de grote kapitaalbehoefte van het bedrijf. Het bouwen van een nieuwe biomethanolfabriek vraagt om een investering van ongeveer 800 miljoen. De financiering voor deze fabrieken zal van nieuwe investeerders moeten komen. Hijman: "De huidige aandeelhouders zijn er vanaf het begin bij en hebben een zeer actieve rol gespeeld in de ontwikkeling van de technologie en de 'blueprint' van Perpetual Next, waarmee zij het fundament voor het huidige bedrijf hebben gelegd. Nu maken zij bewust ruimte vrij voor nieuwe partijen, die Perpetual Next naar de industriële fase kunnen brengen."
Perpetual Next is er klaar voor, stelt Hijman. Niet alleen is er een duidelijke marktverschuiving, door middel van de gepatenteerde torrefactie-technologie heeft het bedrijf volgens Hijman ook "minimaal tien jaar voorsprong op andere marktparticipanten."
Perpetual Next zelf is sinds de oprichting in 2019 bovendien uitgegroeid van, om in de maritieme bewoordingen te blijven, 'een speedboat naar een mammoettanker', dat wil zeggen: de corporate governance van het bedrijf is in de loop der jaren geprofessionaliseerd.
Met dank aan advocatenkantoor Stibbe, dat sinds 2024 voor Perpetual Next werkt en in de afgelopen twee jaar is uitgegroeid tot een heuse 'trusted advisor' op allerlei terreinen om het bedrijf 'verder te brengen' en het 'verkoopklaar' te maken, zoals partner ondernemingsrecht Duco de Boer het uitdrukt.
De grootste organisatorische drempel die het bedrijf hiertoe moest nemen? Zorgen dat het bedrijf minder operationeel afhankelijk zou worden van René Buwalda en Jurre Hijman, die samen het management vormen en tot voor kort nog erg betrokken waren bij de dagelijkse gang van zaken, in het geval van René soms tot op de fabrieksvloer toe. Onder andere het aantrekken van general manager Rolf Bosma is een goed voorbeeld van deze professionaliseringsslag.
Ook heeft Stibbe een raad van commissarissen 'opgetuigd', zoals De Boer het noemt, wat inhoudt dat Stibbe zowel de juridische en organisatorische kaders voor dit toezichthoudende orgaan heeft ontworpen als kandidaten voor de RvC heeft voorgedragen.
"Deze transformatie bracht de nodige juridische complexiteit met zich mee. Het bedrijf groeide snel, met
internationale expansie, een aanvankelijk complexe aandeelhoudersstructuur, en een kapitaalintensief businessmodel. De uitdaging lag niet alleen in het creëren van juridisch waterdichte structuren, maar vooral in het waarborgen dat deze de groeiambitie faciliteren in plaats van hinderen", aldus De Boer.
De voorbereidingen op een volgende professionaliseringsslag vereisen volgens De Boer een gedegen aanpak. "Je moet het bedrijf aantrekkelijk maken voor drie heel verschillende typen investeerders: strategische partijen uit de maritieme sector en commodity-industrie die vooral waarde hechten aan de technologie en de marktpositie, grote institutionele fondsen die kijken naar governance en langetermijnrendementen, en gespecialiseerde investeerders per divisie die sectorspecifieke expertise meebrengen. Elk van deze partijen heeft andere verwachtingen over governance, besluitvormingsstructuren en exitscenario's. Daar moet je nu al op voorsorteren."
Het zijn diensten die verder gaan dan strikt juridisch advies en het blussen van brandjes, zegt De Boer. "Stibbe levert strategisch waardevolle diensten die ertoe bijdragen dat de organisatie verder kan kijken dan de waan van de dag en beslissingen kan nemen die de positie op lange termijn versterken. En als je het mij vraagt is dit exemplarisch voor hoe ondernemingsrechtadvocaten zich zullen onderscheiden in een wereld waarin AI steeds meer rechttoe-rechtaan juridische diensten overneemt. Bij een bedrijf als Perpetual Next gaat het om het begrijpen van de business, het schakelen tussen verschillende belanghebbenden, en het vermogen om een juridische structuur te ontwerpen die niet alleen juridisch klopt maar ook strategisch past.
Zo denkt Hijman er ook over. "Het in een vroeg stadium betrekken van een advocatenkantoor dat kan uitgroeien tot een 'trusted advisor' is een goede keuze geweest. Een kantoor als Stibbe kan je onderneming voorzien van de 'brainpower' die nodig is om de stap van ondernemende startup naar volwaardige industriële organisatie te zetten. Die bijdrage is dus veel groter dan dat ze alleen zorgen voor juridisch sluitende contracten; ze kunnen helpen robuuste, weerbare bedrijven op te bouwen – bedrijven die een blijvende, positieve impact hebben op de Nederlandse economie."
Stibbe is partner van de M&A Community
Waarom ondernemers, CFO’s en investeerders elkaars perspectief veel eerder moeten omarmen.
Private equity is voor veel organisaties geen abstract begrip meer. Ook bedrijven die niet actief in de etalage staan, krijgen vaker te maken met investeerders, bijvoorbeeld bij groeifinanciering, overnames of strategische heroriëntatie.
Voor CFO’s en controllers betekent dat iets wezenlijks: hun cijfers worden ineens gelezen door een andere bril. Tegelijkertijd zoeken investeerders nadrukkelijker naar finance-teams die niet alleen rapporteren, maar ook strategisch meedenken over investeerbaarheid, schaalbaarheid en risico.
Coen Makker, Senior Investment Manager bij Navitas Capital, ziet daarin een ontwikkeling waar ondernemers, finance professionals en investeerders veel van kunnen leren. In gesprek met Alex van Groningen vertelt hij waarom private equity steeds meer als groeipartner wordt gezien en waarom de wisselwerking met finance al vroeg waardevol is.
“Een goede CFO vertaalt de ambities van het bedrijf naar een concrete investeerdersvraag.”
– Coen Makker, Senior Investment Manager bij Navitas Capital
“Je ziet dat ondernemers beter bekend raken met private equity”, begint Makker. “Ze zien het minder als iets negatiefs of als een eindpunt van hun ondernemerschap. Ambitieuze ondernemers zien private equity vaker als een partner om samen de reis als ondernemer voort te zetten.”
Ondernemers en investeerders zoeken elkaar bovendien al in een vroeg stadium op, ook zonder concrete deal. Volgens Makker is dat logisch: een goede match vraagt om vroege oriëntatie en kennismaking.
Voor CFO’s en controllers zijn die gesprekken minstens zo waardevol. Ze krijgen zo sneller zicht op de vragen die investeerders stellen, hoe zij een businessplan beoordelen en hoe je als financial moet sturen. “Een goede CFO of controller kijkt vooruit en weet de ambities van het bedrijf te vertalen in een duidelijke investeerdersvraag”, benadrukt Makker. “Vaak gaat het dan om een combinatie van kapitaal, executiekracht en netwerk.”
Maar die wisselwerking werkt twee kanten op. Ook investeerders zijn gebaat bij vroege toegang tot sterke finance-professionals. Hoe eerder zij zicht krijgen op de kwaliteit van het finance-team en de stuurinformatie, hoe beter zij kansen, risico’s en uitvoerbaarheid kunnen inschatten.
Private equity heeft nog altijd een hardnekkig imago van kosten snijden en kortetermijnwinst najagen. Makker herkent zich daar niet in. “Als investeerder word ik vooral enthousiast van groeimogelijkheden”, zegt hij.
“Nieuwe product-, markt- en kanaalcombinaties, uitbreiding en overnames die de positionering versterken.”
Die ondernemende blik vraagt tegelijk om discipline. “Een gedisciplineerde aanpak op kosten is juist een manier om bedrijven gezond, wendbaar en weerbaar te houden. Een frisse, en soms kritische, blik van buitenaf kan cash vrijspelen om te investeren in groei.”
Bij Navitas wordt die ruimte niet als winst uitgekeerd. “Als langetermijninvesteerder zijn wij niet per se op zoek naar dividend, dus zulke financiële ruimte investeren we het liefst direct weer terug in groei binnen de onderneming.”
Wie vanuit de investeerdersstoel naar plannen en cijfers kijkt, ziet vaak andere dingen dan management en finance zelf. Dat begint met aannames. “Plannen komen nooit precies zo uit als voorspeld, maar ze geven wel richting en zorgen ervoor dat iedereen zich committeert aan gezamenlijke doelen”, legt Makker uit. “Als een prognose sterk afwijkt van de recente historische ontwikkeling, moet daar een logische verklaring voor zijn. Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg.”
Volgens hem zijn omzetgroei en schaalvoordelen vaak nog goed te onderbouwen, maar geldt dat veel minder
voor brutomargeverbetering. Ook grote projecten worden regelmatig te optimistisch ingeschat. “ERP-implementaties, robotisering en vastgoedontwikkelingen blijken vaak moeilijk binnen budget en planning te realiseren. In plannen voor investeerders worden soms te veel initiatieven tegelijk gepresenteerd, terwijl juist die executie een grote wissel kan trekken op de dagelijkse operatie. Wij pleiten dan vaak voor meer focus.”
De investeerdersblik wordt het meest zichtbaar wanneer er echt iets op het spel staat, bijvoorbeeld bij een overname. Juist dan blijkt hoe belangrijk finance is. “Een CFO of controller heeft vaak het meeste zicht op de details in een onderneming”, benadrukt Makker. “Bij recente overnames viel mij opnieuw op hoe waardevol het is als finance en investeerder nauw optrekken.”
Die samenwerking begint al bij het toetsen van plannen, het structureren en financieren van de deal en later ook bij synergie en integratie. Voor finance ligt daar volgens Makker een duidelijke kans. “Ik gun elke goede financial in een organisatie een investeerder om mee op te trekken, en vice versa.”
ONTDEK DE INVESTEERDERSBLIK EN MEER M&APROGRAMMA’S
Coen Makker verzorgt samen met investeerder Désirée van Boxtel, medeoprichter van Karmijn Kapitaal, voor Alex van Groningen de masterclass Private Equity als spiegel: wat ondernemingen kunnen leren van investeerders. De eerstvolgende edities vinden plaats op 7 juli en 16 september in Bussum.
Voor fi nance professionals en executive managers die zich verder willen verdiepen in fusies en overnames, biedt Alex van Groningen daarnaast onder meer de volgende programma’s:
Leergang M&A
Actief in overnames
Post-merger Acquisition
De Deal Duiders: Business Case Bootcamp
ChatGPT en Copilot voor M&A-professionals
Bekijk het volledige aanbod op alexvangroningen.nl.
‘Ik geniet van werken mét en vóór het midden- en kleinbedrijf!‘
Begin 2026 waren er goede redenen om aan te nemen dat er een vloedgolf aan exits door private equity zou komen. Wat is er enkele maanden later nog over van dat optimisme?
Private equity draait natuurlijk om het behalen van rendementen, maar de échte drijfveer daarachter is het versterken van de Nederlandse economie. En dat is precies waar Antea sterk in gelooft.” Aldus Mireille van der Sprong, sinds maart Partner bij het in Den Haag gevestigde Antea Participaties.
Vrouw met een maatschappelijke missie én een rijk cv. ‘Met die benoeming koos Antea bewust voor aanvullende expertise binnen het partnerteam’, aldus de PE-speler in het persbericht, kort na haar aanstelling. ‘Waar al ruime ervaring aanwezig is op het gebied van corporate finance en private equity, zocht de investeerder nadrukkelijk naar een Partner met diepgaande operationele kennis en ervaring aan de bestuurstafel van ondernemingen’.
En precies dat brengt Van der Sprong mee. Ze combineert strategisch inzicht met die brede praktijkachtergrond. Werkte als strategieconsultant en vervulde managementfuncties op het gebied van inkoop, commercie en strategie bij onder andere Etam Groep, HEMA, KSA Consultancy en Action. Daarnaast is ze ondernemer geweest, als oprichter van een eigen kledingmerk. Én was ze algemeen directeur bij diverse MKB-bedrijven, waaronder ondernemingen met private equity als aandeelhouder.
‘Je moet goed begrijpen waar de kracht van een onderneming ligt‘
Van der Sprong brengt een combinatie van consultancyervaring en bestuurlijke praktijk mee. Volgens haar ligt de sleutel tot waardecreatie op het snijvlak van strategie en uitvoering. Als consultant leerde zij scherp analyseren, met een frisse en objectieve blik naar organisaties kijken en snel tot de kern van een probleem doordringen.
“Je staat buiten de organisatie, ziet daardoor sneller waar het beter kan en komt tot een concreet executieplan.” Tegelijkertijd ervoer zij in haar rol als ondernemer en bestuurder hoe complex het is om die kansen daadwerke-
lijk te verzilveren. “Juist daar zit de echte waarde. In het MKB komt dat samen: met de juiste strategische keuzes én sterke executie kun je echt versnelling aanbrengen.” Die combinatie sluit volgens haar naadloos aan bij de visie van Antea, waar het actief verbeteren van bedrijven centraal staat, en niet alleen financiële optimalisatie.
Gevraagd naar de belangrijkste lessen uit de recent door haar in haar laatste job gerealiseerde turnaround, wijst Van der Sprong allereerst op het belang van inzicht. “Je moet goed begrijpen waar de kracht van een onderneming ligt. Waar zit de magie, waar wordt waarde gecreeerd? Van daaruit bepaal je de richting, zoveel mogelijk onderbouwd met data en ervaring, en deel je een helder plan.”
Daarna zijn focus en leiderschap bepalend. “Het vraagt lef om duidelijke keuzes te maken en die consequent door te voeren”, vertelt Mireille van der Sprong. “In een verandertraject moet je mensen meenemen en weerstand begrijpen.” Volgens haar ontstaat beweging zodra voor iedereen duidelijk is wat er moet gebeuren. “Als dat inzicht er is, volgt de uitvoering vaak vanzelf.”
‘Ik daag mezelf voortdurend uit, hier kan ik iets toevoegen!‘
Cruciaal daarbij is het creëren van gezamenlijk eigenaarschap, zo is haar overtuiging. “Echte verandering vindt alleen plaats als het team zich verantwoordelijk voelt. Het succes van een onderneming wordt uiteindelijk bepaald door de mensen en hoe zij samenwerken. Positiviteit en veerkracht zijn daarin essentieel.” Die aanpak herkent zij ook binnen Antea: samen met het management bouwen aan duurzame verbetering.
Tijdens de turnaround werkte Van der Sprong nauw samen met Averest Capital en managing partner Vincent Pieterson. Die betrokkenheid van de aandeelhouder ervaart zij als essentieel. “Juist in uitdagende situaties
maakt het een groot verschil als een investeerder echt naast het bedrijf staat.”
En, zo vervolgt ze: “Ik daag mezelf voortdurend uit. ‘Hier kan ik iets toevoegen!’ Want als het té comfortabel wordt, krijg ik onrust.” Terwijl ze privé rust zoekt, zit ze in haar werk juist aan de ondernemende kant. Die ondernemende drive van Mireille van der Sprong zit diep verankerd. Opgegroeid met ondernemende ouders en van nature nieuwsgierig, ontwikkelde zij al vroeg de drang om te verbeteren en kansen te zien.
Die drang om continu te verbeteren, loopt als een rode draad door haar carrière. “Echte waardecreatie ontstaat op het snijvlak van strategie en uitvoering. Juist in het MKB kun je met de juiste keuzes én sterke executie echt verschil maken.”
Met private equity kan die versnelling worden aangejaagd, zo weet ze. “Je kunt snel schakelen. Dat is nodig, want de druk op het MKB neemt toe. De wereld is onvoorspelbaar. Ondernemers hebben te maken met geopolitieke verstoringen, veranderende wetgeving, supply chain-problemen, inflatie en hoge energiekosten. De aard van concurrentie verandert fundamenteel. Waar bedrijven vroeger konden bouwen op traditionele sales en SEO, zie je nu een verschuiving naar AI-gedreven zichtbaarheid, GEO: generative engine optimization. Algoritmes bepalen steeds vaker wie zichtbaar is, wie wordt aanbevolen en uiteindelijk wie de leads krijgt. Dat betekent dat bedrijven anders moeten nadenken over hun commerciële strategie.”
‘Succes zit in het vermogen om technologie als AI echt te integreren‘
Daarbovenop komen personeelstekorten en de snelle opkomst van technologie. Volgens Van der Sprong ligt daar de kernuitdaging. “Succes zit in het vermogen om technologie zoals AI echt te integreren in je organisatie,
“Het succes van een onderneming wordt uiteindelijk bepaald door de mensen en hoe zij samenwerken. Positiviteit en veerkracht zijn daarin essentieel.”
Functie Partner Antea Participaties
Leeftijd 51 jaar
Woonplaats Kennemerland
Studie HTS Confectie, WO Bedrijfskunde
Gezin Getrouwd met Harm, drie kinderen. Valerie (20), Hein (17), Klaas (16)
Hobby's Familie, natuur, reizen, golfen en zeilen “En een grote liefde voor esthetiek, kunst en design. Daarnaast schatten zoeken op vlooienmarkten.”
Sport Krachttraining, yoga en hardlopen
Dé vakantie Combinatie van cultuur en natuur
Laatst gelezen boek Remarkably bright creatures,
Shelby van Pelt
Muziek Jazz en André Hazes (“Wel André senior hoor!”)
Droomauto “Ik heb ‘m niet, maar de eerste generatie
Range Rover én dan geëlektrificeerd.”
terwijl je tegelijkertijd te maken hebt met schaarste aan mensen. Veel MKB-bedrijven worstelen daarmee. Ondernemers werken vaak ín het bedrijf in plaats van aan het bedrijf. Managementteams zijn klein en er zit vaak een hiaat tussen strategie en uitvoering.”
Het bestaansrecht zit volgens de Partner van Antea in aanpassingsvermogen. “Bedrijven die technologische ontwikkelingen weten bij te houden én die slim combineren met hun personeelsinzet, creëren de meeste waarde en bouwen een onderscheidende propositie. Tegelijkertijd ontbreekt het daar vaak aan tijd, kennis en capaciteit. Juist daar ligt de rol van private equity. Door kapitaal, kennis en netwerk te combineren, kun je die transformatie versnellen en daadwerkelijk realiseren.”
Het netwerk van Antea speelt daarin een belangrijke rol, zo is haar overtuiging. “We werken met zo’n 400 participanten, veelal (ex-)ondernemers”, aldus Van der Sprong. “Zij weten wat het betekent om verantwoordelijkheid te dragen en continu ‘aan’ te staan. Ze hebben zelf immers in die schoenen gestaan. Die ervaring maakt het verschil.
Ze zijn niet alleen adviseur, maar echte sparringpartners voor managementteams. Velen van hen zijn actief als commissaris bij Antea deelnemingen.”
Binnen Antea wordt die kennis actief gedeeld. “We organiseren kennissessies over thema’s als opkomst van GEO en doorvoeringen van digitalisering in alle bedrijfsprocessen, zodat CEO’s en managementteams continu up-to-speed blijven en beter kunnen inspelen op verandering.” Volgens Van der Sprong is dat precies waar Antea voor staat. “Voor en door ondernemers. Dat maakt dat we meer brengen dan alleen kapitaal.”
‘Ook de bouw- en verbeter strategie in het profiel van Antea trekt me aan‘
Wat haar ook aantrekt in het profiel van Antea Participaties: de ‘bouw en verbeter strategie’ van de investeerder. Private equity is voor Antea meer dan alleen rendement behalen middels aan- en verkoop. Voorbeeld van dat maatschappelijke aspect is bijvoorbeeld de investering in november 2024 in EduGroup, een innovatief edtechbedrijf dat zich richt op de ontwikkeling van
een krachtig leerplatform en blended lesmateriaal. Met als doel: het leerrendement verhogen. Zeer recent sloot Seneca Burgerschap zich aan bij de publishing divisie van EduGroup. Waarmee de positie van de groep in het onderwijsveld verder werd versterkt.
Mireille van der Sprong kijkt als nieuwe Partner van Antea uit naar haar rol binnen de bestaande fondsen én naar de lancering van Fonds 10. “Markten zijn altijd in beweging”, zegt ze. “Ik stap in bij het beheer van de huidige fondsen en krijg met Fonds 10 de kans om mee te beslissen over nieuwe investeringen. Daar heb ik ontzettend veel zin in. Juist om sámen op zoek te gaan naar de parels in de markt. Medio dit jaar introduceren we dit nieuwe fonds, waarin informals vanaf 250.000 euro kunnen deelnemen en waarimee 10-12 MKB bedrijven zal worden geïnvesteerd.”
kunde kwam ik bij de Etam Groep terecht, destijds onder leiding van Rob Korijn.” Daar maakte ze in korte tijd grote stappen. “Ik begon als inkoper en groeide snel door. Op jonge leeftijd kreeg ik veel verantwoordelijkheid, en dat heeft mijn verdere loopbaan echt gevormd. Tijdens mijn traineeship bij de Etam Groep rondde ik mijn wo studie bedrijfskunde af.”
“Blijven geloven in kansen, vooruit blijven kijken. Juist die combinatie van realisme en optimisme maakt het verschil.”
Volgens Van der Sprong is ondernemerschap onlosmakelijk verbonden met veerkracht. “Ondernemen is omgaan met tegenslagen. Incasseren en weer doorgaan. Ik heb zelf ook de nodige tegenslagen ervaren – daar word je uiteindelijk sterker van. Iedereen krijgt daarmee te maken, het gaat erom hoe je ermee omgaat.”
‘Ondernemen is omgaan met tegenslagen. Incasseren en weer doorgaan‘
Sleutelwoorden voor Van der Sprong: verantwoordelijkheid nemen, je niet verschuilen achter anderen, sturen met oog voor de menselijke kant en consistentie. “Als een CEO wankel of onzeker overkomt, straalt dat door naar de hele organisatie. Maar ben je te dominant, dan worden mensen juist terughoudend. De kunst is om die balans te vinden.”
Zelf werd ze al op jonge leeftijd gevormd door haar omgeving. Van der Sprong groeide op in een ondernemend gezin in de textielindustrie en werd mede opgevoed door haar oom, een registeraccountant. Als het op jonge leeftijd een beetje tegenzit, vormt je dat. Je leert direct veerkracht ontwikkelen en te kijken naar wat je wél hebt, in plaats van wat je mist.” Na haar studie rolde ze al snel de praktijk in. “Net afgestudeerd aan de HTS confectie-
Daarbij is reflectie essentieel. “Het vraagt om doorzettingsvermogen, maar ook om kritisch naar jezelf en je keuzes te kijken.” Tegelijkertijd benadrukt ze het belang van mindset. “Blijven geloven in kansen, vooruit blijven kijken. Juist die combinatie van realisme en optimisme maakt het verschil.”
Met Antea wil ze het verschil maken. ‘Voor, door en met ondernemers’
Haar liefde voor het MKB zit diep. “Het MKB is de motor van onze economie. Ondernemers die hun eigen bedrijf opbouwen – dat vraagt lef en doorzettingsvermogen. Ze lossen het zelf op, ook als het tegenzit.”
Met Antea wil ze juist daar het verschil maken. “Voor, door en met ondernemers. In corporates is er vaak een vangnet, maar MKB’ers moeten het zelf doen. Wij staan naast hen. In goede, maar juist ook in moeilijke tijden. Niet alleen als investeerder, maar als actieve partner.”
De kracht zit volgens haar in samenwerking en vertrouwen. “Waardecreatie gebeurt nooit alleen. Je doet het samen
met het managementteam. Dat vraagt om vertrouwen, maar ook om elkaar scherp houden en durven spiegelen.”
Die visie sluit aan bij de ontwikkeling binnen Antea. “Waar private equity traditioneel meer hands-off was, zie je nu – mede door de complexiteit van de markt – een verschuiving naar een meer hands-on rol waar nodig.” Volgens Mireille van der Sprong is dat essentieel. “Niet hópen dat het gebeurt, maar zórgen dat het gebeurt. Samen bouwen aan bedrijven.”
Aanpassen is daarbij de nieuwe realiteit. “Onzekerheid is structureel geworden”, aldus Van der Sprong. “Vooruitkijken is moeilijker, dus wendbaarheid en veerkracht zijn key.” Ze noemt concrete voorbeelden. “Van de ene op de andere dag kunnen regels veranderen. Denk aan importheffingen of nieuwe duurzaamheidsverplichtingen. Bedrijven moeten ineens investeren, kennis opdoen of kosten opvangen. Dat heeft direct impact op hun bedrijfsvoering.”
‘Financiële doelstellingen en maatschappelijke impact moeten samen komen‘
Tot slot ziet ze dat ook de rol van bedrijven verandert. “Financiële doelstellingen en maatschappelijke impact moeten samenkomen. Werknemers zoeken steeds vaker betekenis in hun werk. Het draait niet meer alleen om salaris, maar om bijdragen en impact maken.”
Volgens Van der Sprong ligt daar een kans. “Hoe mooi is het als je als investeerder niet alleen financieel resultaat behaalt, maar ook bijdraagt aan sterkere bedrijven, aan betere teams en aan een duurzamere economie?”
Hoe de Antea Partner naar de balans kijkt tussen die financiële doelstellingen en de maatschappelijke impact? “Voorwaarde is dat beide samengaan”, zegt ze. Volgens haar is de mentaliteit van werknemers duidelijk veranderd. “Mensen maken andere keuzes dan vroeger. Ze hebben meer behoefte aan vrijheid en willen bijdragen aan iets wat zij zelf belangrijk vinden. Trots zijn op wat ze doen, dat speelt een steeds grotere rol.”
Een mooi salaris is daarbij niet langer de enige drijfveer, aldus de Antea Partner. “Mensen willen impact maken, willen werken bij organisaties die ergens voor staan. Juist daarom is het zo belangrijk dat financiële doelstellingen en maatschappelijke waarde hand in hand gaan.”
ARON B. DE JONG
PARTNER M&A & HEAD OF PRIVATE EQUITY
BIJ FORVIS MAZARS IN NEDERLAND
De Nederlandse PE-sector lijkt de laatste jaren wel erg comfortabel geworden. Terwijl de wereld in hoog tempo verandert door geopolitieke spanningen, inflatie en stijgende rentes, kiezen Nederlandse PE-huizen vooral voor veiligheid. Het lijkt vooral risicobeheersing wat de klok slaat, zichtbaar in meerderheidsbelangen, strak eigenaarschap, lage entry leverage en dichtbij huis investeren. Begrijpelijk, maar ook kostbaar.
Nederland loopt ondertussen qua rendement flink achter. Dat is geen detail uit de marge, dat is een signaal. En wie goed kijkt, ziet het patroon: de drang naar voorspelbaarheid laat weinig ruimte over voor outperformance.
Nederlandse PE-partijen lijken meer bezig met het vermijden van risico’s dan met het creëren van waarde. Terwijl internationale spelers durven door te pakken, trapt de Nederlandse sector juist op de rem. Waar elders risico bewust wordt ingezet om vooruitgang te boeken, wordt hier vooral geprobeerd de onzekerheid weg te modelleren in Excel. De vraag is niet meer óf dat zichtbaar wordt in het rendement, dat is het al. De actuele vraag is: hoe lang blijven Nederlandse partijen zichzelf wijsmaken dat voorzichtigheid een strategie is, en niet juist een beperking?
De reflex is overal zichtbaar:
• Een deel van de upside opofferen door alle risico’s te willen uitsluiten.
• Hands-on eigenaarschap dat soms meer weg heeft van micromanagement dan van waardecreatie.
• In vertrouwde sectoren blijven omdat ‘het daar werkt’.
• Duitsland als veilige buitenlandse speeltuin omdat het bekend terrein is.
• Entry leverage van 42 procent: op papier verstandig, maar in een markt waar kapitaal juist ruimte geeft voor groei voelt het als een gemiste kans.
De rode draad is pijnlijk duidelijk: Nederland kiest liever voor het voorkomen van teleurstellingen dan voor het realiseren van uitzonderlijke successen. En de cijfers liegen er niet om: slechts 36 procent van de exits tikt een IRR van meer dan 20 procent aan, terwijl internationaal de helft van de deals die grens doorbreekt. Dat is geen nuanceverschil, maar een wake-up call. Controle kan rust geven, maar rust maakt niemand kampioen.
De realiteit is simpel: beter presteren vraagt nu eenmaal om momenten van lef. Als je elk risico uit een deal probeert te masseren, masseer je óók de rendementspieken eruit. De echte vraag is daarom best confronterend: Heeft Nederlandse private equity risico’s beheerst, of vooral ambities ingeperkt?
Wil je meer lezen over de cijfers, trends, tegenstellingen lees dan het
Private Equity Rapport Nederland 2026 van Forvis Mazars in Nederland. Eén ding staat vast: wie vasthoudt aan absolute zekerheid, levert gegarandeerd rendement in. En dat is misschien wel het grootste risico van allemaal.
Forvis Mazars is partner van de M&A Community
Killian McCarthy is een hoogleraar in Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij hee de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in deze serie artikelen op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen. In deze editie staat de eigenwijsheid van CEO’s centraal.
Als een grote deal mislukt, wijzen we vaak naar integratieproblemen, marktomstandigheden of niet-gerealiseerde synergiën. Maar soms ligt de echte oorzaak dichter bij huis: de CEO geloofde te zeer in zijn eigen succesverhaal. Welkom in de wereld van M&A-hubris – waar overmoed, ambitie en een gebrek aan tegenspraak miljarden aan aandeelhouderswaarde kunnen vernietigen.
Wanneer overmoed de overhand neemt
Waarom sluiten slimme CEO’s slechte deals? Het antwoord ligt vaak in hubris: een overschat zelfvertrouwen dat het oordeel vertroebelt en persoonlijke overtuiging boven marktlogica plaatst. Onderzoek toont aan dat overmoedige CEO’s tot 65 procent vaker een overname
doen dan hun meer nuchtere collega’s (Malmendier & Tate, 2008). Bovendien betalen ze 20 tot 30 procent hogere premies en leveren ze 10 tot 15 procent minder rendement op lange termijn (Hayward & Hambrick, 1997; Aktas et al., 2009). In één studie presteerden bedrijven onder leiding van overmoedige CEO’s 17 procent slechter dan hun sectorgenoten in de drie jaar na een grote overname.
Neem Microsofts overname van Nokia’s mobiele divisie in 2013. CEO Steve Ballmer had een duidelijke missie: Microsoft moest een mobile-first bedrijf worden. Maar de wereld was al verder: Apple en Android domineerden de markt. Intern was niet iedereen het eens met de deal, maar Ballmer zette door. Het resultaat? Een afschrijving
van 7,6 miljard dollar – een van de grootste in Microsofts geschiedenis. Het bedrijf ontsloeg tienduizenden medewerkers, sloot de productielijn en trok zich stilletjes terug uit de telefoonmarkt.
Maar zelfvertrouwen is niet altijd gevaarlijk. Als het gebaseerd is op strategie, wordt uitgedaagd door adviseurs en getemperd door goed bestuur, kan het transformatieve deals opleveren. Kijk naar Satya Nadella’s leiding bij Microsoft. Onder zijn leiding deed Microsoft een reeks grote overnames – LinkedIn, GitHub, Activision – die het bereik en de capaciteiten van het bedrijf vergrootten. Maar deze deals waren geen ego-gedreven acties. Ze sloten naadloos aan bij Microsofts cloud-, enterprise- en platformstrategie. De integraties waren doordacht, de waarderingen redelijk, en de raad van bestuur betrokken. Nadella staat bekend om zijn nuchterheid en openheid voor kritiek en misschien daardoor is de marktkapitalisatie van Microsoft meer dan verdrievoudigd sinds 2014.
Onderzoek laat zien dat naarmate CEO’s meer successen boeken, cognitieve vervormingen optreden:
• Fundamentele attributiefout: Toevallige successen worden toegeschreven aan eigen briljantie.
• Zelfattributie: Loftuitingen versterken het gevoel van onfeilbaarheid.
Na verloop van tijd wordt durf een merknaam, en verschuiven overnames van strategische investeringen naar persoonlijke erfenissen. Succes zaait het zaad van overmoed, maar structuur laat het groeien. Wanneer CEO’s bonussen krijgen gekoppeld aan deal-grootte in plaats van kwaliteit, wordt durf beloond boven discipline. In sommige bedrijven kan één overname 50 tot 70 procent van de jaarlijkse beloning uitmaken. Voeg daar CEOchairman dualiteit (+28% kans op risicovolle overnames), founder-control (+34%) of dual-class aandelen (+25%) aan toe, en overmoed wordt institutionaal verankerd.
De waarschuwingsignalen zijn van buitenaf zichtbaar:
• Raden van bestuur die nooit ‘nee’ zeggen.
• Getrouwen die critici vervangen.
• Een reeks opzichtige, identiteitsbepalende deals met zwakke strategische fit.
• Weigering om uit het verleden te leren.
Samen vormen deze structurele en gedragsmatige signalen een systeem waar tegenspraak wordt gesmoord en overtuiging regeert. Als durf nooit wordt bevraagd, is hoogmoed geen ongeluk – het is het logische resultaat.
In de wereld van M&A, waar meer dan 70 procent van de deals mislukt, is de gevaarlijkste persoon in de kamer vaak degene die het zekerst weet dat hij gelijk heeft. Als je werkt met een overmoedige CEO, moet governance doen wat psychologie niet kan: weerstand bieden en stress testen. De raad van bestuur moet vroegtijdig betrokken zijn, samen met onafhankelijke deal-reviewers, en de CEO-beloning moet gekoppeld zijn aan langetermijnwaarde.
Als je onderhandelt met een bedrijf geleid door een overmoedige CEO, weet dan dat je niet onderhandelt met logica, maar met ego. Verwacht dat de CEO:
• Weigert toe te geven op waarde.
• Synergiën overschat.
• Integratiecontrole weerstaat.
Wat kun je doen?
• Vertraag het proces.
• Test hun aannames.
• Bouw earn-outs, clawbacks of gefaseerde betalingen in.
• Bereid je voor op een moeilijke integratie.
De boodschap is duidelijk: CEO-hoogmoed staat niet in je discounted cash flow-analyse. Maar het kan wel de duurste post in de deal blijken.
Aangedreven door de huidige AI-ontwikkelingen, explodeert wereldwijd de vraag naar datacenters. Voorspellingen lopen op tot een verdrievoudiging van benodigde rekenkracht in 2030, waarvan 50 tot 70 procent wordt veroorzaakt door AI. Tegelijkertijd zet de Europese Unie vol in op digitale soevereiniteit: meer grip op eigen cloud- en AI-infrastructuur en minder a ankelijkheid van grote Amerikaanse hyperscalers.
DOOR JAAP TEMPELMAN
Deze soevereiniteitsbeweging werd al ingezet in het Draghi-rapport met de waarschuwing dat Europa achterloopt in digitale infrastructuur en langdurige technologische afhankelijkheid dreigt. Geopolitieke spanningen met de VS binnen de NAVO en over handelsbeleid laten bovendien zien hoe kwetsbaar trans-Atlantische afhankelijkheid kan zijn. Dit geeft extra urgentie aan het opbouwen van eigen datacenter- en AI-capaciteit binnen Europa.
Vanuit reguleringsperspectief is een centraal element in deze ontwikkeling de door de Europese Commissie aangekondigde ‘Cloud and AI Development Act’, waarvan het voorstel dit voorjaar wordt verwacht. De wet beoogt de rekencapaciteit voor AI en andere cloudtoepassingen binnen de EU binnen vijf tot zeven jaar grofweg te verdrievoudigen, met versnelde vergunningverlening en publieke financiering. Tegelijkertijd moet de door de Commissie voorgestelde ‘Digital Networks Act’ door harmonisatie de panEuropese uitrol van digitale infrastructuur faciliteren.
Elektriciteitsverbruik datacenters loopt op tot meer dan een verdubbeling
Voor investeerders is van belang dat Europa de groei van digitale infrastructuur plaatst in een streng duurzaamheidskader. Naar verwachting zal het
elektriciteitsverbruik van datacenters namelijk oplopen tot meer dan een verdubbeling ten opzichte van het huidige niveau. Om de daarmee gemoeide uitdagingen het hoofd te bieden, werkt de Europese Commissie aan een ‘Strategic roadmap for digitalisation and AI in the energy sector’ en een ‘Data Center Energy Efficiency Package’ die in samenhang met de genoemde ‘Cloud and AI Development Act’ zullen worden gepubliceerd.
Onderdeel daarvan is de introductie van een energieclassificatiesysteem voor datacenters en verscherpte prestatienormen voor duurzaam energieverbruik, met als doel klimaatneutrale datacenters in 2030.
Naast de ESG-regelgeving ontstaat ook op andere terreinen een dicht web aan regels die onmiddellijk relevant zijn voor datacenter operators en AI-providers. Naast de AI Act, die productveiligheidsverplichtingen voor AI-systemen introduceert, zijn voor datacenteroperators van belang de verplichtingen onder de Data Act ten aanzien van cloudswitching en interoperabiliteit, alsook de regelingen rondom zeggenschap in vitale infrastructuur en cybersecurity.
In Nederland wordt via de Telecommunicatiewet al de hand gehouden op ongewenste zeggenschap in datacenters en op Europees niveau ligt een voorstel gereed om de bestaande verordening voor screening van buitenlandse investeringen aan te scherpen tot een verplichte toetsing van investeringen in bepaalde vitale sectoren, waaronder digitale infrastructuur. Tegelijkertijd worden aanbieders van datacenters nu aangemerkt als essentiële entiteiten die onder de NIS2 richtlijn zijn onderworpen aan strikte cybersecurityverplichtingen en ligt er een voorstel gereed om de Cyber Security Act uit te breiden met screening van toeleveranciers aan dergelijke essentiële entiteiten uit derde landen.
De vraag in de markt naar datacentercapaciteit en de Europese soevereiniteitsbeweging stimuleren een groei aan
(publieke, private en gecombineerde) investeringsactiviteit in datacenters. Tegelijkertijd zijn energie-beschikbaarheid en compliance met eisen ten aanzien van duurzaamheid, veiligheid en zeggenschap kritieke randvoorwaarden. De investeringsfocus zal dan ook liggen op EU-owned datacenters die duurzaam in het energienetwerk zijn geïntegreerd, zoals door hergebruik van restwarmte en oplossingen voor netstabilisatie.
Voor M&A advocaten is in elk geval genoeg werk aan de winkel om cliënten in dit spanningsveld te begeleiden, niet alleen bij het structureren van investeringen in datacenters, maar met name ook bij het navigeren van het complexe regelgevingskader. Voor de waardering van investeringen is een goed begrip van de regelgeving van belang en past een behoorlijke due diligence, terwijl de eisen ten aanzien van zeggenschap en milieuvergunningen van onmiddellijk belang zijn als mogelijke randvoorwaarden voor investeringstransacties.
Voor de Europese Unie is de strategische vraag of met alle beoogde maatregelen tegelijkertijd soevereiniteit, duurzaamheid, veiligheid en concurrentievermogen kan worden gerealiseerd op het gebied van datacenters. De tijd zal het leren.
JAAP TEMPELMAN, PARTNER DIGITAL BUSINESS
SIMMONS & SIMMONS LLP
Simmons & Simmons is partner van de M&A Community
De Europese M&A-markt bleef in 2025 veerkrachtig, ondanks een daling van de totale dealwaarde ten opzichte van 2024 en afnemende dealvolumes. De belangrijkste conclusie van de CMS European M&A Study 2026 is dat de markt wordt gekenmerkt door stabiliteit met geleidelijke, kopervriendelijke verschuivingen in plaats van structurele veranderingen. Partijen opereren behoedzaam in een markt die nog altijd door onzekerheid wordt gedomineerd.
DOOR DENA MOKHBEROLSAFA EN ROMAN TARLAVSKI, M&A PARTNERS BIJ CMS
Marktonwikkelingen
Vorig jaar was er een stijging van 6 procent in financiële investeerders aan de koperskant van deals, wat gewicht toevoegt aan de kopersvriendelijke trend die zichtbaar is. Daarnaast bleek dat toetreding tot nieuwe markten nog steeds de belangrijkste reden is voor het doen van een transactie. Onder de onderzochte deal drivers is het opmerkelijk dat de overname van een concurrent de sterkste groei liet zien, met een stijging van 4 procentpunten.
De CMS European M&A Study 2026 laat verder zien dat artificial intelligence een dominant thema blijft in de juridische sector. Het gebruik van AI-tools in M&A-processen is verdubbeld: in 60 procent van de deals werd een vorm van legal tech ingezet. Waar een dergelijke tool werd gebruikt, maakte dit volgens juristen in 72 procent van de gevallen het proces efficiënter. Deze ontwikkeling zal naar verwachting
Onderwerp Kernbevinding
Earn-outs
Garantietermijnen
MAC-clausules
W&I-verzekering
Koopprijsaanpassingen vs. locked box
Recordniveau van 27% in 2025 (+2%-punten t.o.v. 2024). EBIT/EBITDA blij de dominante maatstaf (55%). Tegengestelde trend in de VS: daling van 33% naar 22%.
Kopervriendelijke trend zet door: termijnen van meer dan 24 maanden stijgen naar 32%. Bij grote transacties (>EUR 100 miljoen) zelfs 40% (+14%-punten).
Blijven zeldzaam in Europa met slechts 14% (ongewijzigd t.o.v. 2024), tegenover 96% in de VS. Dit weerspiegelt de sterke verkoperspositie en voorkeur voor deal certainty in Europa
Stabiel gebruik van 23%. Populair bij grote transacties (59%) en in het VK (39%). Opvallende stijging in de Benelux naar 28% (+16%-punten). Competitieve premies.
Koopprijsaanpassingen stabiel op 48% (VS: 92%). Locked box-mechanismen dominant bij middelgrote en grote transacties (beide 69%).
doorzetten naarmate advocaten en dealmakers technologische hulpmiddelen in de gehele M&A-proces adopteren.
Roman Tarlavski, partner Corporate/M&A bij CMS in Amsterdam, over het rapport: “Het is goed om te zien dat de aanzienlijke toename in deals in 2024, ook in 2025 op niveau blijft. Daarbij merken wij op dat het aantal grote transacties toeneemt. Dat is meestal een voorbode van een verdere stijging in M&A-activiteit. Of deze lijn daadwerkelijk wordt voortgezet, hangt in sterke mate af van geopolitieke ontwikkelingen in de wereld en de daarbij gepaard gaande economische onzekerheid.”
Dena Mokhberolsafa, partner Corporate/M&A bij CMS in Amsterdam: "In ons onderzoek zien we dat de Europese markt zich blijft onderscheiden van de Amerikaanse praktijk, met name op het gebied van MAC-clausules en koopprijsaanpassingsmechanismen, die in de VS aanzienlijk vaker voorkomen dan in Europa."
Het internationale advocatenkantoor CMS publiceerde op 27 maart 2026 de achttiende editie van de jaarlijkse European M&A Study. Het rapport biedt een uniek perspectief op markttrends, onderhandelingsdynamiek
en belangrijke dealvoorwaarden in heel Europa. In deze editie zijn 601 transacties geanalyseerd waarbij CMS in 2025 betrokken was. Voor het vijfde opeenvolgende jaar is dit een recordaantal, wat getuigt van de kracht van de Corporate/M&A-praktijk in alle Europese CMS-kantoren. De volledige CMS European M&A Study 2026 is beschikbaar op cms.law.
CMS is partner van de M&A Community
ROMAN TARLAVSKI
Amsterdam Institute of Finance connects you with the brightest minds in fi nance from world-renowned business schools. For more than 30 years, more than 15,000 ambitious professionals from over 100 countries boosted their careers at AIF. Become part of the AIF Alumni Network, connecting you to peers from more than 1,200 organizations.
Vanuit IMAP Netherlands zien we dat de Nederlandse mid-market M&A in 2026 stabiel is gestart. Deals komen nog steeds tot stand maar de complexiteit neemt toe en de lat ligt hoger. Financieringsvoorwaarden zijn gedisciplineerd, en kopers kijken scherper naar strategie, kwaliteit, schaal en groeipotentieel.
Wat wij in de praktijk zien, is dat transacties steeds minder ‘standaard’ zijn. Ondernemers zoeken nadrukkelijk naar een partner die niet alleen kapitaal brengt, maar ook bijdraagt aan strategische ontwikkeling, professionalisering en internationale groei. Private equity blijft daarbij de dominante koper, met buy-and-build strategieën en sponsor-to-sponsor transacties als belangrijke drijfveren.
Tegelijkertijd wordt het speelveld internationaler. Nederlandse bedrijven blijven erg aantrekkelijk, maar de kopersbasis verschuift steeds vaker over de grens. In sectoren als software & IT-services, zakelijke dienstverlening, onderhoud, energietransitie en healthcare zien we dat internationale partijen actief bouwen aan platformen. Een sterke lokale basis, gecombineerd met internationale schaal en expertise, wordt daarmee steeds belangrijker.
Daarnaast spelen technologische ontwikkelingen een steeds grotere rol. AI en digitalisering beinvloeden niet alleen bedrijfsmodellen, maar ook de manier waarop kopers naar targets kijken. Schaalbaarheid, data en automatisering zijn vaker bepalend voor waardering en strategische fit. Ook ‘goed werkgeverschap’ is nadrukkelijker onderdeel van het gesprek geworden: in een krappe arbeidsmarkt is toegang tot en behoud van talent cruciaal voor duurzame groei.
Deze internationale dynamiek zien we ook terug in sectoranalyses. Zo hebben wij binnen het IMAP-netwerk recent een uitgebreid Europees Transport & Logistiek rapport opgesteld waarin op basis van transactiedata en marktinzichten wordt ingegaan op trends, waarderingsniveaus en vooruitzichten binnen de verschillende sub-sectoren.
Tegen deze achtergrond is onze recente fusie met Taurus Corporate Finance uit Deventer een logische strategische stap. Door complementaire expertise, regionale aanwezigheid en sectorfocus te combineren, ontstaat een platform met meer schaal, diepere kennis en grotere internationale slagkracht. Juist in een markt die complexer en internationaler wordt, is dat essentieel om klanten optimaal te begeleiden bij zowel nationale als internationale transacties.
Vooruitkijkend verwachten wij dat de dealactiviteit in 2026 gematigd zal toenemen, gedreven door een toename van private equity exits, carve-outs en verdere consolidatie in de mid-market. Succesvolle transacties zullen echter steeds meer afhangen van voorbereiding, positionering en het vermogen om de juiste partner te vinden, lokaal én internationaal.
IMAP Netherlands is partner van de M&A Community
‘AI als belangrijk digitaal teamlid, maar zeker niet als uiteindelijke beslisser!‘
Sinds de aansluiting van TIC Advisory bij accountancyfirma De Jong & Laan voorjaar 2025 hee het in due diligence gespecialiseerde team van Partners Ralph Hoogerhuis, Jos Raben en Wouter Ingwersen bepaald niet stilgezeten. Er werden samenwerkingsverbanden met andere sleutelspelers in het M&Alandschap aangegaan en een zelf ontwikkelde AI-tool om het due diligence-proces te monitoren én te versnellen, werd ontwikkeld.
Ralph Hoogerhuis, Jos Raben en Wouter Ingwersen over, onder andere, de invloed van technologie op het due diligence-vakgebied.
Landelijk bereik, onder de paraplu van een grote speler in accountancy. Due diligence, óók op het gebied van fiscaal, human resources, legal, pensioenen en ESG. Sinds de fusie met De Jong & Laan hebben de Partners van due diligence boutique TIC Advisory zich nog meer gericht op het verbreden van hun klantenservice. Om dat te bereiken, werden samenwerkingsverbanden aangegaan met daarin gespecialiseerde kantoren.
Hoogerhuis, met Raben in 2018 mede-founder van TIC Advisory, noemt als voorbeeld van verdere versterking en verdieping in de M&A-dienstverlening de bundeling van krachten van De Jong & Laan met JSA Tax Consultanty, één van de Nederlandse marktleiders in fiscale begeleiding bij fusies en overnames.
JOS RABEN
Functie Partner TIC Advisory/De Jong & Laan
Leeftijd 55 jaar
Woonplaats Arnhem
Studie Accountancy
Gezin/echtgenote Getrouwd , drie dochters en een kleindochter
Laatst gelezen boek Geert Mak, Grote verwachtingen in Europa 19992019
Dé vakantie ‘Met enige regelmaat genieten van ons huis in Frankrijk’
Hobby/sport Waterpolo, wielrennen
Favoriete film/tv/streaming Netflix Yellowstone
Auto Porsche Cayenne e-Hybrid
“De samenwerking markeert een volgende stap in de professionalisering en verbreding van de dienstverlening op het snijvlak van fiscaliteit en transacties”, aldus Jos Raben. “De fusie markeert een volgende stap in de professionalisering en verbreding van de dienstverlening door De Jong & Laan op het snijvlak van fiscaliteit en transacties. Het moederbedrijf krijgt, mede door ons, meer toegang tot PE (Private Equity). Wij, omgekeerd, weer meer tot het mkb+. Omdat TIC met vestigingen in Leusden, Amsterdam en Deventer al klanten in heel Nederland ‘bediende’, een win-win situatie.”
“Wij stonden in 2025 op nummer 3 qua aantal transacties, boven de Big Four”, vult Ralph Hoogerhuis aan. “Dat zegt genoeg over wat er in de markt speelt. In het MKB – ook bij de grotere spelers daarin – gebeurt nog veel. Bij corporates en beursfondsen ligt dat anders.
Mede door de geopolitieke onrust, export naar de Verenigde Staten betekent een uitdaging, door die telkens veranderende voorgenomen importheffingen. Er was onzekerheid over de rol van artificial intelligence, die rol van AI moet worden geduid. ‘Wat doen we ermee?’ Al met al was 2025 een grillig M&A-jaar. Je zag in het due diligence-traject soms tegenvallende resultaten bij over te nemen bedrijven. De recente oorlog met Iran betekent hernieuwde onzekerheid, vertragingen in de supply chain. Mensen kunnen het zo langzamerhand allemaal niet meer plaatsen. Maar goed, ook deze oorlog zal uiteindelijk weer eindigen.”
TIC Advisory begon in 2018 als gespecialiseerde due diligence boutique. Klein, ondernemend en gericht op kwaliteit. Die basis is volgens de partners nog altijd intact.
“Wij zijn altijd een lean en slagvaardig team geweest”, zegt Hoogerhuis. “Snel schakelen, pragmatisch handelen en dicht op de klant zitten.”
De aansluiting bij De Jong & Laan heeft dat profiel niet veranderd, maar wel versterkt. Met circa 1.500 professionals en een landelijk netwerk beschikt de organisatie inmiddels over een breed palet aan specialistische kennis. Dat vertaalt zich direct naar de markt.
“Waar we voorheen primair financieel gedreven due diligence deden, kunnen we nu het volledige spectrum aanbieden”, aldus één van de partners. “Van tax en legal, tot ESG en Human Rescouces. Volledig geïntegreerd.”
De recente samenwerking met JSA Tax Consultancy past zeker ook in die strategie. Daarmee wordt de fiscale expertise verder verdiept en naadloos verbonden met transactie dienstverlening.
Naast JSA Tax Consultancy nam de Jong & Laan in het najaar ook UNO Bedrijfsadviseurs over, een vooraanstaand kantoor voor strategisch bedrijfsadvies. Het is voor De Jong & Laan de zoveelste acquisitie, sinds de komst van investeerder Waterland, in 2022. Een andere recente deal richt zich, net als het samengaan met TIC Advisory, op de consultancytak: Good Growth Collective, gespecialiseerd in duurzaamheidsadvies, werd eind 2024 overgenomen.
De uitbreiding van het dienstenaanbod sluit aan bij een duidelijke behoefte in de markt. “Klanten willen ontzorgd worden,” zegt Partner Jos Raben. “Ze willen niet meerdere adviseurs aansturen, maar één partij die het overzicht houdt en de regie voert.”
Die ontwikkeling wordt versterkt door de toenemende complexiteit van transacties. Waar due diligence traditioneel sterk financieel georiënteerd was, spelen vandaag de dag veel meer disciplines een rol.
Functie Partner TIC Advisory/De Jong & Laan Leeftijd 38 jaar
Woonplaats Hoofddorp
Studie Accountancy (Register Accountant, VU)
Gezin/echtgenote Getrouwd, twee kinderen (9 en 11 jaar)
Laatst gelezen boek Shackleton's Way: Leadership Lessons from the Great Antarctic Explorer (Margot Morrell & Stephanie Capparell)
Dé vakantie Zuidwest-Ierland met het gezin
Hobby, sport Hardlopen, tijd met de kinderen doorbrengen, motorrijden
Muziek, film, tv ‘Eigenlijk niet. Ik luister veel podcasts’.
Auto ‘Volvo, maar ik noem liever mijn BMW R1200R (motorfiets)’
Het succes van een geïntegreerde aanpak hangt echter niet alleen af van inhoud, maar ook van samenwerking.
“AI is voor ons geen experiment meer. Het is een integraal onderdeel van hoe wij als TIC Advisory due diligence uitvoeren.”
“Het gaat erom dat je elkaar intern snel weet te vinden”, aldus Raben. “Dat je begrijpt waar je afhankelijk bent van elkaar en continu blijft communiceren.”
Hoe TIC Advisory technologie inzet als versneller, zonder het menselijke aspect te verliezen? Wie vandaag de dag naar de wereld van due diligence kijkt, ziet een vakgebied in transitie. Data wordt omvangrijker, transacties complexer en tijdslijnen korter. Tegelijkertijd neemt de druk op capaciteit toe, terwijl ervaren professionals schaarser worden.
RALPH HOOGERHUIS
Functie Partner TIC Advisory/De Jong & Laan
Leeftijd 54 jaar
Woonplaats Enschede
Studie Accountancy aan de UvA
Gezin/echtgenote Getrouwd, twee studerende dochters en zoon
Laatst gelezen boek Het ultieme geheim (Dan Brown)
Dé vakantie Lago Maggiore met gezin
Favoriete film/tv/streaming James Bond (alle films), Star Wars en Engelse detectives
Auto Audi RS e-Tron GT Performance (volledig elektrisch)
In die context ontwikkelt technologie zich razendsnel tot een bepalende factor. Maar waar veel partijen nog zoeken naar toepassingen, heeft TIC Advisory de afgelopen jaren al een duidelijke keuze gemaakt. Want: niet afwachten, maar bouwen.
“AI is voor ons geen experiment meer”, zegt Wouter Ingwersen. “Het is een integraal onderdeel van hoe wij als TIC Advisory due diligence uitvoeren.”
Sinds de aansluiting bij De Jong & Laan in 2025 komt die technologische ontwikkeling samen met een tweede beweging: schaalvergroting en verbreding van dienstverlening. Het resultaat is een organisatie die zich positioneert op het snijvlak van inhoud, van data en van executiekracht.
Eén van de belangrijkste ontwikkelingen is de verschuiving naar een gefaseerde aanpak van due diligence, aldus de partners van TIC Advisory. “Je ziet steeds vaker dat partijen eerst vragen om een snelle analyse”, legt Hoogerhuis uit. “Een soort van ‘mini-DD’ waarin de belangrijkste risico’s worden geïdentificeerd, voordat partijen echt committen. En pas daarna volgt een diepgaand traject.”
Die aanpak past bij een markt waarin snelheid en risicobeheersing centraal staan. Tegelijkertijd neemt de vraag naar vendor due diligence en vendor assist toe. “Verkopers willen beter voorbereid zijn,” zegt Ingwersen. “Ze willen vooraf inzicht geven en onzekerheid wegnemen.”
De grootste verandering zit echter in technologie. TIC Advisory heeft de afgelopen jaren intensief gewerkt aan een eigen AI-tool, specifiek gericht op due diligence. “We zijn hier al drie jaar mee bezig,” zegt Wouter Ingwersen. “Wat we nu kunnen, was een paar jaar geleden simpelweg niet mogelijk.”
“Waar je vroeger dagen nodig had, heb je nu vrijwel direct inzicht” vervolgt Ingwersen. “Maar snelheid is niet het belangrijkste. De echte waarde zit in de diepgang. We zien meer, we begrijpen meer en we kunnen gerichter vragen stellen”, benadrukt hij.
Door die versnelling verandert ook het werk van de adviseur. “De basisanalyse gaat sneller”, aldus Jos Raben. “Daar-
“AI is een digitaal teamlid, maar zeker geen partner met beslissende stem.”
door ontstaat ruimte voor interpretatie en verdieping.”
En juist dat maakt het verschil, zo is de overtuiging van de drie partners van TIC Advisory. “Wij zitten vaak al binnen een week met het management om tafel”, aldus Ralph Hoogerhuis. “Omdat we snel tot de kern komen en direct de juiste vragen kunnen stellen.”
Een cruciale randvoorwaarde blijft daarbij de kwaliteit van data. “De output is zo goed als de input”, zegt Hoogerhuis.
“Je moet begrijpen wat je doet”, vult Wouter Ingwersen aan. “Artificial intelligence in verkeerde handen kan juist risico’s vergroten.”
Ondanks de impact van technologie, zijn de Partners eensgezind over één punt: Artificial intelligence vervangt de ‘menselijke’ adviseur uiteindelijk niet. “AI is een digitaal teamlid”, zegt Jos Jaben. “Maar zeker geen partner met beslissende stem.”
Het verschil zit uiteindelijk in interpretatie, in context en in communicatie. “Het werk blijft mensenwerk”, benadrukt Wouter Ingwersen. “Het gesprek met de klant, het begrijpen en doorgronden van een onderneming, dat alles kun je niet automatiseren.”
Het einde van het traditionele model: een sector in transitie De impact van artificial intelligence is wel degelijk structureel. Met name de opbouw van teams verandert. “Het klassieke piramidemodel staat onder druk”, zegt Wouter Ingwersen. “Veel repeterend werk wordt geautomati-
seerd. En dat heeft weer gevolgen voor hoe organisaties zijn ingericht.”
“Wij hebben bewust gekozen voor een relatief senior team”, zeggen de drie partners. “Daarmee zijn we beter voorbereid op deze ontwikkeling. De verwachting is dat de rol van AI de komende jaren verder zal toenemen. Niet als vervanging van mensen, maar juist als versterking van diezelfde mensen.”
“Er komt een uitstroom van ervaren professionals aan”, zegt Jos Raben. “Artificial intelligence helpt om die capaciteit deels op te vangen.”
“Het werk wordt inhoudelijk rijker”, vult Ralph Hoogerhuis hem aan. “En uiteindelijk dus ook leuker.”
Misschien wel de grootste paradox: technologie brengt het vak terug naar de kern, zo is de overtuiging van het TIC Advisory partner-drietal. De afgelopen jaren lag de nadruk sterk op compliance, zo benadrukken zij.
“En dat is uiteindelijk waar het om draait. Achter elke dataset zit een onderneming. Achter elke onderneming zitten mensen. En juist dat maakt due diligence tot een vak dat, ondanks alle technologie, nooit volledig geautomatiseerd zal worden. De wereld van due diligence verandert en verandert snel. Technologie versnelt processen en vergroot inzichten. Maar verschuift ook de rol van de adviseur. En naast technologie vraagt de klant om een meer geïntegreerde en multidisciplinaire aanpak.”
Bij ING Wholesale Banking streven wij naar het bieden van superieure klantwaarde door ons te richten op drie pijlers: wereldwijde reikwijdte met lokale experts, diepgaande expertise in focussectoren, en een leidende rol op het gebied van duurzaamheid. Een belangrijke sector waarin we aanzienlijk hebben geïnvesteerd en onze expertise hebben uitgebreid, is infrastructuur. Vanwege de sterke marktvraag en het strategische belang van deze sector zetten wij hier sterk op in, waarbij wij het identificeren van kansen en het aanbieden van geïntegreerde oplossingen voor onze klanten als belangrijke kracht van onze verschillende Europese teams zien.
De afgelopen jaren hebben we een aanhoudende groei gezien in Europese infrastructuurinvesteringen, gedreven door de behoefte om de eigen regionale weerbaarheid te versterken, de energietransitie te versnellen en belangrijke infrastructuur te moderniseren. Publieke middelen alleen zullen echter niet voldoende zijn om aan alle investeringsbehoeften te voldoen. Private infrastructuurinvesteerders, zoals infrastructuurfondsen, pensioenfondsen en sovereign wealth funds, hebben dit gat en de bijbehorende kansen duidelijk geïdentificeerd en hebben in de afgelopen jaren grote hoeveelheden kapitaal opgehaald. Zij vertegenwoordigen nu bijna 20 procent van het totale ‘dry powder’ (onbelegd kapitaal) in alle activaklassen in Europa.
FRANZ-EWALD MITTERDORFER IS MANAGING DIRECTOR EN HEAD OF INFRASTRUCTURE ADVISORY EMEA BIJ ING
Tegelijkertijd zien wij een verdere uitbreiding van wat infrastructuur als activaklasse allemaal omvat. Naast traditionele investeringen zoals wegen, havens en bruggen, omvat infrastructuur steeds vaker ondernemingen en platformen met infrastructuurachtige kenmerken, zoals stabiele kasstromen, commerciële veerkracht en defensieve eigenschappen. Dit soort assets worden aangeduid als Core+ en ValueAdded Infrastructure. Denk hierbij bijvoorbeeld aan partijen actief in infrastructuur services, op- en overslagbedrijven, leasebedrijven en datacentra. Deze ontwikkeling vergroot het investeringsuniversum en versterkt de rol van infrastructuur als activaklasse binnen private markets, waarin het een steeds belangrijkere hoeksteen is geworden.
Om in te spelen op deze grote en structurele ontwikkelingen, heeft ING haar strategische focus op infrastructuur verder versterkt. Gezien de schaal en complexiteit van de infrastructuursector hebben we een duidelijke interne herpositionering doorgevoerd, waarbij financierings- en adviesactiviteiten nauwer op elkaar zijn afgestemd. Aan de financieringszijde worden mandaten en risicobereidheid continu verfijnd om aan te sluiten bij veranderen sectordynamieken –in lijn met ontwikkelingen aan de equity-kant. Hoewel deze transitie nog gaande is, zijn er al een aantal specifieke subsectoren geïdentificeerd waarin ING een bijzonder sterke positie heeft en duidelijk toegevoegde waarde kan bieden.
Op het gebied van adviesdiensten hebben we, als onderdeel van een breder initiatief om onze focus op private markten te versterken – met bijvoorbeeld de benoeming van Maarten Koning tot Global Head of Private Markets en met ondersteuning van senior bankier Cefas van den Tol – onze dekking van op infrastructuur gerichte asset managers en sponsors uitgebreid. Bij de M&A-tak is het aanstellen van een Head of Infrastructure Advisory EMEA een belangrijke stap geweest om de strategische focus op infrastructuur verder te onderstrepen. Door nauwe samenwerking met en tussen de coverage teams voor private markets, gespecialiseerde infrastructuur advisory collega’s in Londen, Amsterdam, Madrid en Frankfurt, en sectorgerichte M&A-teams (waaronder Energy, Digital Infrastructure, en Transport & Logistics), richten wij ons actief op het identificeren, creëren en realiseren van relevante kansen voor onze klanten.
Het sterke momentum van de markt, met goede performance door de jaren en verschillende markcycli heen, wat het vertrouwen en de interesse van investeerders verder heeft versterkt, plus onze gerichte investeringen en focus, hebben geleid tot een groeiende deal flow en track record. Zo hebben we Las Caisse/ Velto Renewables begeleid bij de overname van 260MWp aan solar PV assets van Bankinter en Plenium Partners, Adamo bij de verkoop aan Ardian Infrastructure, iCON Infrastructure bij de verkoop van Combined Container Terminals aan Northleaf Capital Partners, en KPN bij haar joint venture met APG voor de oprichting van Glaspoort.
Voor de toekomst verwachten we dat infrastructuur een snelgroeiende activaklasse zal blijven. De Europese Unie blijft investeren om de veerkracht van de regio te versterken. De enorme investeringsbehoefte zal naar verwachting de druk op publieke middelen verder vergroten, wat de noodzaak voor private investeerders om bij te springen verder zal versterken. Met een doorlopend geoptimaliseerd platform en sterke expertise is ING uitstekend gepositioneerd om duurzame waarde te blijven creëren voor infrastructuurklanten, nu en in de komende jaren.
ING is Gold Partner van de M&A Community
Een groeiend aantal MKB-ondernemers dubt over de verkoop van hun bedrijf, maar velen zijn onvoorbereid.
De aandacht groeit dan ook voor de voorbereiding, die wel tien jaar in beslag kan nemen. “Soms ontbreekt er een businessplan. Bedrijfsvoering is voor veel ondernemers een ver-van-mijn-bed-show.”
Of je nu je bedrijf wilt overdragen of een bestaand bedrijf wilt overnemen, een zorgvuldig plan is cruciaal voor een succesvolle overgang.” Dit staat op de website van Techniek Nederland, de brancheorganisatie van ruim 6.300 bedrijven in de installatiebranche en technische detailhandel. Voor deze wervende tekst is alle reden, zegt Rolf Duindam, adviseur ondernemerschap van Techniek Nederland. De vele vooral kleine bedrijven zijn prooi. “Wij steken niet onder stoelen of banken dat grote partijen aan het shoppen zijn. Heel gelukkig zijn we daar niet mee, maar we kunnen dit niet tegenhouden. Daarom begeleiden wij onze ondernemers, het is goed als ze zo met het onderwerp van de bedrijfsovername in aanraking komen. Maar de keuze voor zelfstandigheid en ondernemerschap ligt uiteindelijk bij ondernemers zelf.”
Deze situatie doet zich voor in het hele midden- en kleinbedrijf (MKB), waar vergrijzing een belangrijke rol speelt. Tegenwoordig is 13 procent van alle ondernemers ouder dan 65 jaar, wat 7 procent meer is dan vijftien jaar geleden.
“In de komende jaren zal dus een groot aantal ondernemers hun bedrijf willen of moeten overdragen”, zo rapporteerde ABN AMRO eind vorig jaar in een analyse. Twee derde van de ondernemers wil binnen tien jaar stoppen,
maar de opvolging hapert, zo constateert de bank. “Zonder een goed gepland overnameproces lopen bedrijven het risico op discontinuïteit en daarmee verlies van werkgelegenheid, kapitaal en het verlies van opgebouwde kennis en ervaring. Vooral in sectoren waar onvoldoende opvolging is en juist veel bedrijven in de verkoop komen door vergrijzing.”
Ondanks de urgentie om opvolging te regelen, komen niet alle ondernemers in beweging, ook niet als dat wel zou moeten, vertelt Gerarda Westerhuis, sectoreconoom bij ABN AMRO. “Het voorbereiden van een opvolging heeft niet altijd prioriteit voor ondernemers, die de handen vol hebben met het dagelijks werk. Toch is belangrijk om tijdig te beginnen. Denk daarbij aan een termijn van vijf en soms wel tien jaar. In de eerste periode hoeft er nog niets praktisch’ te gebeuren. De ondernemer moet vooral nadenken over wat hij of zij wil met het bedrijf. Het antwoord verschilt per bedrijf en per ondernemer, want de omstandigheden zijn overal anders.”
Tom Snijckers, partner van Oaklins Nederland, kent gevallen van ondernemers die al op leeftijd zijn als ze gaan nadenken over opvolging. “Die zijn eigenlijk te laat, zelfs als ze een goed team samenstellen om de overname te begeleiden. Elke potentiële koper weet dat een ondernemer in de zestig niet al te veel keuze heeft. Vanuit die
gedachte kan het logisch zijn om soms tien jaar voordat een bedrijfsverkoop te beginnen met voorbereidingen.”
Deze fase van voorbereiding valt nauwelijks te onderschatten, stelt Richard Temmink, M&A-adviseur bij CvB Next, een netwerk van ondernemers met persoonlijke ervaring in bedrijfsoverdracht. Als voormalige CFO van een ICT-bedrijf heeft hij zowel ervaring in het overnemen van bedrijven als in de verkoop van zijn eigen bedrijf. “80 procent van de deal draait om emotie. Een ondernemer die bezig is met opvolging wil niet meteen praten over de technische kant van een overname, de cijfers, de resultaten of de balans. Het gaat in eerste instantie om de ondernemer als mens, waar die zelf staat, hoe die kijkt naar het proces.”
“Kom ik voor het eerst bij een ondernemer om hierover te praten, dan duurt die eerste kop koffie al gauw twee uur. De ondernemer wil zijn verhaal kwijt, alles komt op tafel. Dit gesprek is de leidraad naar een plan van aanpak. Als dit goed verloopt, komt er vanzelf een goede deal met een goede prijs. Maar het is ook mogelijk dat de ondernemer zelf gaat overnemen. Bijvoorbeeld als de onderneming nog onvoldoende waarde heeft, dan kan het overnemen van een ander bedrijf onderdeel zijn van de verdere ontwikkeling.”
Temmink ziet dat er steeds meer aandacht komt voor de voorbereiding van de opvolging. “Er zijn bedrijven waar ik al meer dan tien jaar praat over de opvolging. Eerst met de vader, daarna met de tweede generatie. Niet altijd leidt dat tot een daadwerkelijke overname, maar we praten wel over strategie en continuïteit en opvolging kan daar een onderdeel van zijn.”
Veel familiebedrijven nog lang niet ‘exit
Die lange aanloop is terecht, zeggen M&A-adviseurs. Op het pad naar de daadwerkelijke deal kan een onderneming allerlei vraagstukken tegenkomen. Bijvoorbeeld familieleden die in de zaak wil blijven, aandeelhouders met allerhande belangen of personeel dat rekent op toezeggingen. Soms zijn organisaties nog helemaal niet klaar voor de etalage. “Soms ontbreekt er een businessplan”, zegt Temmink. “Adviseurs, bureaus en kantoren zijn op-
gevoed met bedrijfsvoering, maar voor ondernemers is dit soms een ver-van-mijn-bed-show. Ik heb met ondernemers aan tafel gezeten die elke factuur meteen betalen, zonder rekening te houden met betaaltermijn van zestig dagen. Soms boeken ze hun voorraden rechtstreeks op de winst- en verliesrekening. Verlies en winst zijn dan lastig vast te stellen.”
Maar er zijn ook bedrijven die zo snel mogelijk weg moeten, voorbereid of niet. “Bijvoorbeeld als de ondernemer niet meer de mentale kracht heeft om het bedrijf naar de volgende fase te leiden”, zegt Temmink. “Dan is de energie op. Een verkoop kan dan soms snel gaan. De snelste die ik heb meegemaakt duurde vier maanden.”
Onafhankelijk worden van de oprichter
Kiest een ondernemer voor verkoop, dan gaat veel tijd zitten in het verkoopklaar maken van de onderneming. “Een intensief traject dat tijd kost”, zegt Snijckers. “Te beginnen bij het onafhankelijk maken van de eigenaar. De ondernemer zit dikwijls in alle aspecten van het bedrijf. Loslaten kan moeilijk zijn. Vooral de oudere ondernemer ziet het bedrijf als een bestemming. Jongere ondernemers zijn daar flexibeler in, die denken al vanaf het begin ook aan de latere verkoop.”
In de vendor due diligence gaat om het speuren naar red flags die een deal in de weg kunnen staan, over de analyse van het werkkapitaal, het cash-and-debt-free maken en het optimaliseren van de balans. “Dit levert altijd discussie op met de ondernemer”, zegt Temmink. “Maar hoe beter je dit doet, hoe betere het proces van opvolging verloopt. Hoe meer rek in het proces, hoe meer tijd er is om de opvolging goed te regelen.”
Een zware fase is die van het boekenonderzoek, zegt Snijckers. “De informatiehuishouding van een onderneming moet op orde zijn, want een koper wil door alle boeken heen, van de administratie tot de klantcontracten. Die vraagt om de dwarsdoorsnede van de omzet en van de kostprijs, inzicht in de hoogste en de laagste marges. Dat soort informatie moet je paraat hebben, maar waar is die ook alweer opgeslagen? Dan komen de honderden vragen van de koper, van telkens een ander team, van fiscaal en commercieel tot juridisch en technisch. Veel
“De ondernemer zit dikwijls in alle aspecten van het bedrijf. Loslaten kan moeilijk zijn.”
ondernemers staan er alleen voor in deze fase want ze houden een mogelijke verkoop nog geheim.”
“Ik heb ondernemers begeleid die met twintig mensen van de koper om tafel zaten”, zegt Temmink. “Vinkenlijstjes afwerken, steeds opnieuw dezelfde vragen. Soms is dat machtsvertoon, maar vooral grotere partijen dekken zich in. Ze geven veel geld uit voor een overname en willen niet achteraf de verwijten krijgen als de verwachtingen niet uitkomen. Maar voor ondernemers voelt dit zwaar. ”
Ondanks een intensieve voorbereiding volgt niet altijd de deal waar de verkoper op rekent. “Omdat er bijvoorbeeld investeringen zijn gedaan die onvoldoende renderen”, zegt Snijckers. “Dat kan gevolgen hebben voor de waardering. Ook kan het gebeuren dat er weinig belangstelling is voor een bedrijf, dan loop je als ondernemer het risico afhankelijk te worden van die ene koper. Ben je eenmaal in het onderhandelingsproces, dan kun je dat niet zomaar afbreken.”
Bij een bedrijf uit Urk liep de opvolging anders dan gehoopt, vertelt Lubbert Schenk, telg van de familie die Northsea Food heeft opgericht. Acht jaar was hij er directeur en beoogd opvolger. “Onze solvabiliteit was 40 procent, maar door de kredietcrisis kregen we een probleem met de cashflow. De vis die we inkochten werd schaarser en duurder, maar we konden niet zomaar prijs-
verhogingen doorrekenen vanwege de jaarcontracten met onze klanten. Die beperkten ook hun voorraden, waardoor de vraag terugliep. Onze financiële reserves waren te klein om dit zomaar op te vangen. Dit bemoeilijkte de opvolging, want daarbij zouden een aantal familieleden uitgekocht moeten worden. Dat geld moest dan onttrokken worden aan de onderneming, maar dat bleek onhaalbaar. Uiteindelijk hebben we afgezien van een overname binnen de familie, want dit werd te complex en van het fiscaal voordeel bij een opvolging bleef niets over.”
Schenk heeft de afgeblazen opvolging niet ervaren als een drama. “Jaren hebben we alles geprobeerd, tot we bij elkaar zaten en besloten de zaak te verkopen. De omstandigheden hadden ons in deze positie geduwd. Het is anders gegaan dan gehoopt, maar uiteindelijk was ik er klaar voor om eruit te stappen. Ik ben het onderwijs ingegaan.”
Brancheorganisatie Techniek Nederland spant zich steeds meer in om ondernemers voor te bereiden op de bedrijfsoverdracht. “Omdat er ondernemers zijn die dit als een probleem zien”, zegt Rolf Duindam. “Jaarlijks organiseren we voor onze leden een evenement over de bedrijfsopvolging. We stellen een ondernemerspakket samen, met webinars en leaflets. Kijk wat de mogelijkheden zijn, of je familie, collega’s of medewerkers hebt die jouw bedrijf willen overnemen. Of kies voor groei in plaats van een verkoop, want in onze branche is er volop werk. Laat je niet verleiden door verhalen dat je de boot gaat missen als je niet consolideert.”
Disclaimer: De League Tables zijn altijd een momentopname. De gepubliceerde resultaten in het Financieele Dagblad, MenA.nl en het M&A Magazine kunnen daarom verschillen van wat op een later moment zichtbaar is op Dealmaker.nl. De online versie op Dealmaker.nl toont altijd de meest actuele status.
OFFICES NOW AVAILABLE
Praktische trainingen voor professionals die deals
onderbouwen en succesvol integreren
Data en locatie:
7 mei 2026, Bunnik
8 juli 2026, Utrecht
Docent
Maarten de Borst, Management Consultant
Leer in een dag hoe je ChatGPT en Copilot slim inzet bij documentanalyse, waarderingen en risicodetectie Slimmere due diligence, snellere analyses en betere dealbesluiten met generatieve AI
Datum en locatie
7 en 8 september 2026, Amsterdam (2 dagen)
Docent
Susan Marcussen, interim CFO, executive coach en boardroom-adviseur
Business cases bepalen de kwaliteit van investerings- en overnamebesluiten
In twee dagen leer je cases opbouwen, analyseren en beoordelen Praktisch, scherp en overtuigend, zodat jouw case vertrouwen wekt bij stakeholders
Data en locatie
17 juni 2026, Hoofddorp
2 oktober 2026, Hoofddorp 10 december 2026, Hoofddorp
Docenten
Roel Brouwer, Manager Deals Advisory & Deal Execution KPMG
Drs Harold de Bruijn, Partner KPMG Deals
Snelheid vormt de sleutel: behoud momentum in de eerste 100 dagen na closing Ontdek in een dag hoe je integratie versnelt, cultuurverschillen overbrugt, direct waarde creëert en risico’s effectief beheerst
Bekijk de cursussen
Scan de QR-code of ga naar alexvangroningen.nl
Greenberg Traurig offers legal, tax and notarial advice to companies across Europe, the United States, Asia, the Middle East, and Latin America. With a unique blend of local expertise and indepth knowledge of international standards, we offer strategic legal services tailored to your needs.
No matter the challenge, our teams have the experience, insight, and network to guide you. Our hands-on, pragmatic approach ensures business-focused legal solutions, backed by the firm’s powerful local and global reach. Let us be your partner in navigating complex legal landscapes.
