Marzo es, para Revista Construye, más que una edición conmemorativa: es una declaración editorial. Bajo nuestro concepto de que construir es decidir, este número confirma que las decisiones estratégicas del sector hoy se toman desde múltiples trincheras y con voces diversas. Mujeres líderes gremiales, funcionarias públicas, empresarias, académicas y especialistas técnicas están dirigiendo vivienda, infraestructura, territorio y conocimiento en todo el país.
Desde quienes encabezan colegios y cámaras hasta quienes asumen responsabilidades en dependencias, desarrolladoras y universidades, todas comparten un rasgo esencial: liderazgo con propósito y la capacidad de impactar el desarrollo económico y social de nuestras comunidades. A cada una, nuestro reconocimiento por ocupar estos espacios con preparación, carácter y visión.
Esta edición también amplía la conversación en Más Allá de la Construcción, con contenidos que abordan historias, libros, innovación, deporte y estilo de vida desde una mirada femenina que inspira. Porque el liderazgo no solo se ejerce en la obra o en la oficina; también se construye desde la cultura, la disciplina y la congruencia. Hoy celebramos a quienes están transformando el presente del sector y, con cada decisión, están diseñando el futuro.
Gela Morales Directora
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FRIDA ESCOBEDO Liderazgo femenino que redefine la arquitectura.
70
INGENIERÍA LIDERAR DESDE LA ESTRUCTURA
Infraestructura para la resiliencia.
ORGANISMOS
4 51 REUNIÓN NACIONAL FEMCIC
Ingeniería que decide el rumbo del país.
ELIZABETH GARZA MARTÍNEZ
Presidenta del Colegio de Ingenieros Civiles del Estado de Nuevo León. 18
MARIELA SALDÍVAR VILLALOBOS
Titular de la Oficina Ejecutiva del Gobierno del Estado de Nuevo León. 22
ARACELI W. CHING
Secretaria de Inversión, Desarrollo Económico e Impulso al Empleo del Municipio de Guadalupe, N.L.
26
30
34
38
42
46
50
RAQUEL MALTOS CANTÚ
Directora Comercial y fundadora de ENBOARD.
MARÍA EUGENIA RODRÍGUEZ MONREAL
Vicepresidenta de Internacionalización en la FEMCIC.
DIANA BERENICE LÓPEZ VALDÉS
Maestra en Geotecnia, especialista en pavimentos.
ISELA JEANETT CORTÉS RUIZ
Doctora en Ingeniería de Materiales de la Construccion.
BLANCA IRENE ALANÍS ALANÍS
Ingeniera Civil egresada de la UANL.
MAGDA ELENA MARROQUÍN EGUÍA
Directora de Mecánica de Suelos en HQ Control de Calidad.
EVANGELINA HIRATA
Directora General del ONNCCE.
PERFILES
56 FRIDA ESCOBEDO
Liderazgo femenino que redefine la arquitectura .
58 JEANNE GANG
Arquitectura, ciudad y responsabilidad social
60 EMILY WARREN ROEBLING
Ingeniería con responsabilidad histórica .
CONSTRUYENDO OPINIÓN
62 LIDERAZGO FEMENINO EN CONSTRUCCIÓN
Del discurso al desempeño
66 MUJERES EN EL ESPACIO PÚBLICO
Hacia ciudades más seguras, inclusivas y equitativas.
70 LIDERAR DESDE LA ESTRUCTURA
Infraestructura para la resiliencia.
MÁS ALLÁ DE LA CONSTRUCCIÓN
76 GADGETS: OURA RING GEN 4.
78 AUTOS: VOLVO EX90 Y ESCALADE IQ.
80 DEPORTES: DEPORTE FEMENINO.
82 HISTORIA: CARMEN SERDÁN.
84 LIFESTYLE: RELOJES.
86 LIBROS: VAYAMOS ADELANTE.
INGENIERÍA que decide el rumbo del país
Bajo el eje “Infraestructura para el Desarrollo Económico y Social”, la Federación Mexicana de Colegios de Ingenieros Civiles (FEMCIC) celebró su 51 Reunión Nacional consolidándose como un espacio estratégico donde la ingeniería organizada dejó claro que no es espectadora del desarrollo, sino protagonista en la toma de decisiones del país.
Las actividades iniciaron en la Secretaría de Economía, en la Ciudad de México, en un contexto marcado por el nearshoring, la transición energética, la reconfiguración de cadenas
globales y los desafíos territoriales que enfrenta México. Desde el primer día, el mensaje fue contundente: el crecimiento no depende únicamente de inversión, sino de planeación técnica con visión de Estado y ejecución responsable.
El presidente de la FEMCIC, Ing. José Guillermo Dozal Valdés, subrayó que México atraviesa una coyuntura histórica. Con más de 2,500 proyectos de inversión proyectados y una federación que agrupa a 60 colegios y más de 35 mil ingenieras e ingenieros civiles, el gremio está listo para
acompañar técnicamente la planeación, evaluación, sustentabilidad y resiliencia de la infraestructura nacional.
La primera jornada abordó tres pilares estratégicos: infraestructura productiva, desarrollo regional y capital humano. El Lic. Héctor Francisco Ochoa Moreno explicó que el nearshoring solo será una oportunidad real si se fortalece la infraestructura logística, energética e industrial. Por su parte, la Lic. Janet de la Luna Jiménez presentó la estrategia de Polos de Desarrollo Económico para el Bienestar, enfatizando que el crecimiento regional no ocurre por inercia: se diseña, se coordina y se ejecuta.
En la tercera conferencia, el Lic. José Ignacio Aguado Hernández destacó que el talento es una infraestructura invisible que determina la competitividad del país. La actualización profesional, la digitalización y la vinculación academia-industria son factores clave para sostener el crecimiento.
El día cerró con una visión tecnológica de largo alcance. Desde BIM hasta inteligencia artificial generativa, predictiva y visión artificial en obra, se dejó claro que la transformación digital no es opcional, sino estructural para la ingeniería mexicana.
80 años de liderazgo técnico: unidad gremial y visión 2050
El segundo día tuvo como sede el Colegio de Ingenieros Civiles de México (CICM), que celebró su 80 aniversario en el marco de la Reunión Nacional. La inauguración reafirmó que la unidad del gremio es condición indispensable para incidir en las decisiones de infraestructura del país.
Uno de los momentos centrales fue la conferencia del Dr. Reyes Juárez del Ángel sobre el Consejo de Políticas de Infraestructura (CPI México). Con más de 100 expertos organizados en nueve grupos de trabajo, el
CPI presentó su hoja de ruta hacia 2050: una infraestructura resiliente, digitalizada, con equidad regional y financieramente viable.
El objetivo es ambicioso: alcanzar una inversión del 5% del PIB en infraestructura entre 2026 y 2030 y consolidar un México competitivo en 2050. La conclusión fue clara: la infraestructura que definirá al país no será la más grande, sino la más estratégica.
Posteriormente, el Mtro. Mauricio Márquez presentó el proyecto del INEGI para construir el gran inventario nacional de infraestructura pública. Actualmente se han clasificado 2.7 millones de activos bajo una taxonomía homologada. El mensaje fue directo: sin diagnóstico no hay planeación; sin información homologada no hay política pública eficaz. El CICM también reflexionó sobre éti-
ca y responsabilidad profesional en su 80 aniversario. La actualización del Código de Ética y la consolidación de 13 comités técnicos reforzaron la idea de que la ingeniería no solo construye obras, construye confianza social.
Vivienda, justicia social y responsabilidad profesional
La conferencia sobre vivienda social, a cargo de la Lic. Quetzalli Hernández González, directora regional de la Comisión Nacional de Vivienda (CONAVI), presentó el programa Vivienda para el Bienestar, con una meta histórica de 1.8 millones de acciones en seis años, de las cuales 500 mil serán ejecutadas por CONAVI.
El reto implica acceso a suelo viable, vivienda asequible, seguridad estructural y respeto a la identidad cultural. La vivienda social —se enfatizó— no es un negocio convencional, sino un acto de justicia territorial que impacta directamente en seguridad, equidad y desarrollo regional.
La clausura estuvo a cargo del Ing. René Chavira Venzor, alcalde suplente de Chihuahua, quien destacó que estos espacios fortalecen la toma de
decisiones técnicas en beneficio de la sociedad. La reunión concluyó con una cena de gala y la entrega de reconocimientos, dejando como consigna una idea estratégica: México no necesita más obras; necesita mejores decisiones.
Una reunión que marca rumbo
La 51 Reunión Nacional de la FEMCIC fue más que una agenda de conferencias. Fue una conversación estructural sobre infraestructura productiva, planeación territorial, capital humano, digitalización, ética profesional y justicia social.
En un entorno global competitivo, México cuenta con talento, organización gremial y capacidad técnica. El desafío ahora es convertir la coyuntura en desarrollo sostenible.
La ingeniería organizada ha decidido asumir esa responsabilidad. Y cuando la ingeniería decide, el país avanza.
Mujeres
QUE CONSTRUYEN DECISIONES
La construcción ya no se explica sin la presencia femenina. No es una tendencia ni una cuota simbólica: es una transformación estructural. Hoy, en los colegios de profesionistas, en las cámaras empresariales, en las dependencias públicas, en las desarrolladoras, en la academia y en la obra misma, las mujeres están ocupando espacios estratégicos desde donde se planea, se dirige y se ejecuta el desarrollo del país.
Bajo el concepto editorial de Revista Construye, entendemos que construir es asumir responsabilidad. Y en ese ejercicio de responsabilidad, cada vez más mujeres están tomando decisiones que impactan vivienda, infraestructura, territorio, movilidad y ciudad. Su liderazgo no solo se mide en cargos, sino en resultados: proyectos que avanzan, equipos que se consolidan, procesos que se profesionalizan y comunidades que se transforman.
El camino no ha estado exento de retos. Persisten brechas en representación técnica, desafíos en conciliación laboral y estereotipos que todavía cuestionan su autoridad en espacios históricamente masculinizados. Sin embargo, la realidad muestra un crecimiento sostenido de profesionistas en ingeniería civil, arquitectura, urbanismo y especialidades técnicas. Las nuevas generaciones llegan con preparación sólida, visión global y una convicción clara: el sector necesita talento diverso para responder a la complejidad del presente.
Esta edición especial no busca narrar excepciones, sino evidenciar una evolución. Las entrevistas que encontrarás a continuación son historias de carácter, visión y congruencia; trayectorias que demuestran que el liderazgo en la construcción también tiene voz femenina. Te invitamos a leerlas con mirada estratégica, a reconocer su impacto y a entender que cuando las mujeres ocupan espacios de decisión, no solo se construyen obras: se construyen futuros más sólidos, más inclusivos y más sostenibles.
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Construir futuro con visión estratégica
ELIZABETH GARZA MARTÍNEZ Y LA DECISIÓN DE FORTALECER AL GREMIO DESDE LA TÉCNICA, LA ACADEMIA Y LA VISIÓN INSTITUCIONAL
Hablar de liderazgo en la ingeniería civil es hablar de decisiones que sostienen más que estructuras: sostienen instituciones, credibilidad y rumbo. Elizabeth Garza Martínez lo entiende con claridad. Al frente del Colegio de Ingenieros Civiles del Estado de Nuevo León, su liderazgo no se ha limitado a representar un gremio, sino a fortalecerlo, actualizarlo y proyectarlo hacia el futuro.
Dirigir un colegio profesional implica escuchar múltiples voces, conciliar posturas y asumir la responsabilidad de incidir en reglamentos, normativas y políticas públicas. Una de las decisiones más complejas de su gestión ha sido establecer y consolidar la comunicación con el sector público en un contexto político retador. No se trataba solo de tocar puertas, sino de posicionar al Colegio como un interlocutor técnico confiable.
Los convenios con municipios, el avance en la actualización de reglamentos de construcción y el impulso para fortalecer el marco del Director Responsable de Obra (DRO) han sido pasos estratégicos.
No fueron decisiones aisladas: fueron acuerdos construidos con el respaldo del Consejo Directivo y, algo que ella misma reconoce con emoción, con el apoyo decidido de muchos colegas ingenieros.
“Creí que tendría respaldo, pero no imaginé cuánto”, comparte. Ese apoyo confirmó que el camino elegido era el correcto. La aprobación de su informe anual en asamblea ordinaria fue más que un trámite: fue la validación de que el Colegio avanza.
Capacitarse para poder decidir
En un sector donde la técnica es el fundamento de cada proyecto, Elizabeth tiene una convicción clara: nunca dejar de capacitarse. La experiencia no sustituye la actualización.
Su labor como docente ha sido clave en esa visión. La docencia no solo transmite conocimiento; obliga a mantenerse vigente. “Los jóvenes me empujan a estar actualizada”, afirma. Desde herramientas digitales hasta inteligencia artificial aplicada a la ingeniería, su enfoque no es aprender por moda, sino por utilidad técnica.
“La aprobación de su informe anual en asamblea ordinaria fue más que un trámite: fue la validación de que el Colegio avanza.”
Para ella, el liderazgo se sustenta en conocimiento. Si el ingeniero no domina la técnica, no puede defenderla ante autoridades ni ante la sociedad. La capacitación constante no es opcional; es la base de la credibilidad.
Academia y gremio: una relación estratégica
Uno de los ejes más relevantes de su gestión ha sido fortalecer el vínculo entre academia y sector productivo. Elizabeth es tajante: no se puede exigir mejores egresados si no se comunica qué se necesita.
Desde el Colegio se ha impulsado una retroalimentación activa con universidades como la UANL, el Tec de Monterrey, la UDEM y otras instituciones del estado. No solo se trata de conocimientos técnicos; también de habilidades blandas: comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, ética profesional y ambición de superación.
“Si no decimos qué requerimos, no podemos reclamar después”, sostiene. Su
doble papel como presidenta y docente le permite tender puentes reales entre aulas y obra, entre teoría y práctica.
El gremio como brazo técnico de la ciudad
Elizabeth lo expresa con claridad: la ingeniería civil está en todo. Desarrollo urbano, vivienda, agua potable, drenaje, energía, movilidad, infraestructura vertical, espacio público. Si el gremio se repliega y solo observa, pierde su capacidad de incidir.
Su liderazgo ha consistido en levantar la mano y la voz: participar en leyes, reglamentos y normativas; ofrecer conocimiento técnico para sustentar políticas públicas. Porque, como ella misma señala, si un proyecto no está respaldado técnicamente, tarde o temprano fracasa.
La responsabilidad del Colegio no es solo defender intereses gremiales, sino contribuir al desarrollo ordenado y sostenible del estado. La ingeniería civil, afirma, es parte medular de la calidad de vida de la ciudadanía.
“Su liderazgo ha consistido en levantar la mano y la voz: participar en leyes, reglamentos y normativas; ofrecer conocimiento técnico para sustentar políticas públicas.”
Vocación que nace de la curiosidad
Elizabeth siempre quiso ser ingeniera civil. Desde niña se preguntaba quién construía las edificaciones y cómo se levantaban las zonas arqueológicas que visitaba. Esa curiosidad se transformó en vocación.
Hoy se define como orgullosamente ingeniera civil. La profesión le ha dado satisfacciones, propósito y un profundo sentido de servicio. Para ella, la ingeniería, al igual que la medicina en su ámbito, es fundamental para el bienestar de la sociedad.
Si pudiera hablar con la niña de diez años que soñaba con entender cómo se construye el mundo, le diría: “Síguele. Vas por buen camino”. Le recordaría que nadie puede limitar a quien ha crecido con la certeza de que sí puede.
Un mensaje para las mujeres que inician
Elizabeth deja un mensaje contundente: no tengan miedo. La vida profesional no es sencilla, pero no se deben
bajar los brazos. Es fundamental establecer prioridades personales, entender que equivocarse forma parte del proceso y saber pedir ayuda cuando sea necesario.No están solas. Hoy son muchas ingenieras civiles y también muchos colegas hombres dispuestos a respaldar y acompañar. Lo importante es actuar con convicción, con conciencia y con satisfacción por lo que se hace.
Su historia demuestra que el liderazgo femenino en la ingeniería no es una excepción: es una realidad que avanza con preparación, determinación y trabajo en equipo.
Porque construir ciudades exige técnica.
Pero sostener instituciones exige decisiones valientes.
Y Elizabeth Garza Martínez ha decidido liderar para que la ingeniería civil de Nuevo León no solo construya obras, sino también futuro.
“Síguele. Vas por buen camino”. Le recordaría que nadie puede limitar a quien ha crecido con la certeza de que sí puede.”
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Cuando la congruencia guía el camino
Mariela Saldívar y las decisiones que transforman sistemas, no solo estructuras
Hablar de liderazgo es hablar de decisiones que se toman incluso cuando el camino no está trazado. En el caso de Mariela Saldívar Villalobos, la decisión más importante no fue aceptar un cargo público, impulsar una reforma o coordinar una agenda estratégica; fue algo más profundo: conocerse a sí misma.
Hoy, como Titular de la Oficina Ejecutiva del Gobierno del Estado de Nuevo León, Mariela coordina visiones, tiempos y resistencias en uno de los entornos de mayor presión política y técnica del país. Antes impulsó la iniciativa “Burocracia CERO” desde la Comisión Estatal de Mejora Regulatoria y fue reconocida como “la diputada valiente” durante su paso por el Congreso local. Sin embargo, cuando se le pregunta cuál fue la decisión más determinante de su liderazgo, responde sin titubeos: el autoconocimiento.
Después de una carrera profesional sólida, dos maestrías con mención honorífica y estudios en el extranjero, entendió que el liderazgo no se trata de imitar modelos, sino de descubrir quién eres. “Cuando uno se conoce bien, desarrolla intuición para leer el entorno, imaginar soluciones y conectar con personas que comparten la intención de cambio”, afirma. Ese proceso —emocional, espiritual y profundamente humano— le permitió ejercer un liderazgo natural, no impuesto.
Autoridad que nace de la congruencia
En entornos de alta presión, donde cada decisión impacta en el desarrollo urbano, la movilidad o la calidad de vida, construir autoridad no depende solo del cargo. Mariela lo resume con claridad: la confianza se transmite cuando no hay nada que ocultar.
“Cambiar estructuras tradicionales no es sencillo. Siempre existen resistencias. “Cuando algo no funciona para el bien común, generalmente es porque sí está funcionando para alguien más”, reconoce.”
Preparación, experiencia y técnica son la base. Pero la diferencia está en la congruencia. “Cuando sabes con honestidad qué quieres y qué puedes hacer, lo proyectas. Eso genera confianza”. En lugar de un liderazgo institucional rígido, ha apostado por uno colaborativo, basado en reputación, cumplimiento de acuerdos y lealtad profesional.
Ese estilo fue clave para impulsar procesos que rompieron inercias, como la mejora regulatoria y la digitalización gubernamental a través de NLínea. Cambiar estructuras tradicionales no es sencillo. Siempre existen resistencias. “Cuando algo no funciona para el bien común, generalmente es porque sí está funcionando para alguien más”, reconoce. La lección aprendida es clara: el cambio es posible incluso en los entornos más adversos, pero exige voluntad y construcción de consensos reales.
Legalidad como piso, bien común como brújula
En el sector público, la eficiencia no puede ser excusa para romper reglas. Para Mariela, la legalidad no es opcional: es inalienable. Sin embargo, la ley por sí sola no basta; el motor debe ser el bien común.
Equilibrar eficiencia, legalidad y sentido social implica un aprendizaje fino.
“Puedes hacer las cosas más rápido, pero si no construyes consenso, el resultado no se sostiene”. La experiencia le ha enseñado que el verdadero liderazgo no acelera atropellando, sino alineando. Es más eficiente cuando todos están convencidos y trabajan en equipo.
En un sector como el desarrollo urbano, donde las decisiones impactan en generaciones completas, esa visión adquiere mayor peso. No se trata de imponer una ruta, sino de escuchar, ajustar y mantener firme el objetivo.
Liderar siendo mujer en entornos masculinizados
Mariela reconoce que liderar como mujer en espacios tradicionalmente masculinos implica desarrollar habilidades adicionales. No se trata de cambiar la esencia, sino de aprender a comunicar con inteligencia estratégica.
“La comunicación es la otra mitad del liderazgo”, sostiene. Tener talento y capacidad es indispensable, pero saber transmitir resultados y convicciones con firmeza y sensibilidad marca la diferencia. Con el tiempo entendió que no debía imitar modelos ajenos, sino fortalecer su propio estilo.
Esa seguridad se forjó en circunstancias complejas. Proviene de un entor-
no humilde, trabajó desde los ocho años y logró su formación profesional con becas. A los doce años, levantarse de madrugada para estudiar antes de ir a trabajar era parte de su rutina. Hoy, cuando mira hacia atrás, el mensaje para esa niña —y para muchas otras— es claro: “La vida nunca te va a poner un reto que no puedas enfrentar”.
Decidir transformar Mariela soñaba con ser escritora o policía. No imaginaba que terminaría diseñando e impulsando políticas públicas de alto impacto. Sin embargo, hay algo en común entre esas aspiraciones y su realidad actual: resolver problemas y defender principios.
En cada etapa —iniciativa privada, activismo, Congreso, gobierno estatal— ha entendido que el liderazgo verdadero no se impone, se construye desde el respeto y la coherencia. Incluso en el desacuerdo, su apuesta es clara: marcar límites con firmeza y dignidad, sin personalizar conflictos y manteniendo el foco en el objetivo.
En esta edición especial la historia de Mariela Saldívar confirma que el liderazgo que transforma no nace del poder, sino de la congruencia. Conocerse, respetar la ley, construir consensos y mantener el bien común como brújula son decisiones que, más allá de una obra o un periodo de gobierno, dejan legado.
Porque al final, liderar no es ocupar un cargo. Es decidir, todos los días, sostener con carácter aquello en lo que se cree.
Si no es ahora, ¿cuándo?
ARACELI W. CHING Y EL LIDERAZGO QUE CONVIERTE OPORTUNIDADES EN DESARROLLO ECONÓMICO
Hablar de liderazgo en Revista Construye es hablar de decisiones que cambian destinos. No decisiones de escritorio, sino decisiones que impactan familias, empleo y desarrollo económico. La historia de Araceli W. Ching es justamente eso: una cadena de decisiones valientes que transformaron su vida… y después la de miles más.
Abogada de formación, empresaria por vocación y actualmente Secretaria de Inversión, Desarrollo Económico e Impulso al Empleo del Municipio de Guadalupe, Nuevo León, Araceli no llegó a esos espacios por casualidad. Llegó porque decidió atreverse.
La inquietud que no se calló
Su historia empresarial comenzó hace más de 25 años con un pequeño negocio especializado en aislamientos térmicos e impermeabilización. Desde el año 2000 forma parte de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), delegación Nuevo León. Al inicio, recuerda, las miradas eran claras: “¿qué hace ella aquí?”.
Pero ella siguió levantando la mano. La oportunidad llegó cuando recibió la invitación para representar a las mujeres en la CMIC Nuevo León. Lo que inició como una coordinación se convirtió en una transformación ins-
titucional: durante ocho años abrió espacios, consolidó estructuras y, finalmente, se convirtió en la primera mujer vicepresidenta de la Cámara en más de seis décadas.
Esa no fue solo una designación. Fue una decisión histórica.
Decidir vencer el obstáculo interno
Cuando se le pregunta cuál fue la decisión más difícil de su carrera, no menciona un cargo ni un proyecto. Dice algo más profundo: “el obstáculo fui yo misma”.
Casada a los 20 años en un entorno conservador donde no era común que las mujeres estudiaran o trabajaran, enfrentó un conflicto interno constante. Quería participar, quería desarrollarse, quería estudiar leyes —carrera que terminó ya siendo madre y esposa—, pero el miedo al “qué dirán” pesaba.
Hasta que decidió romperlo.
Esa decisión marcó un antes y un después. No fue contra nadie; fue a favor de sí misma. Y esa es una lección poderosa de liderazgo: muchas veces la barrera no es externa, es mental.
Liderazgo con impacto medible
Durante su paso por la CMIC, impulsó programas de capacitación finan-
ciados con el 2 y 1 al millar del sector construcción. El resultado: más de 5 mil mujeres capacitadas en oficios no tradicionales como plomería, soldadura, electricidad y operación de maquinaria pesada.
Incluso se certificó como operadora de retroexcavadora en la primera generación. No desde el discurso, sino desde la acción.
Las aulas móviles llegaban a colonias vulnerables; las mujeres dejaban a sus hijos en la escuela y acudían a capacitarse. No solo aprendían un oficio: recuperaban confianza y autonomía económica. Para Araceli, eso reduce violencia y genera transformación social real.
Su liderazgo se expandió a 16 consejos empresariales y ciudadanos, incluyendo CAINTRA, COPARMEX, la Asociación Nacional de Empresarios Independientes (ANEI) y representa -
ciones vinculadas con México–China. También ha sido reconocida con la Medalla al Mérito Cívico por Equidad de Género, el Doctorado Honoris Causa y la Medalla al Mérito Emprendedor.
Pero más allá de los reconocimientos, lo que la distingue es la coherencia entre discurso y acción.
El salto al servicio público
Cuando el alcalde Héctor García la invitó a una reunión, pensó que sería como consejera. Salió nombrada titular de la Secretaría.
Hoy dirige una estructura que integra empleo inclusivo, desarrollo empresarial y capacitación técnica. Bajo su gestión, la Escuela de Artes y Oficios gradúa a 1,300 personas cada tres meses, de las cuales el 70% son mujeres, en 82 cursos distintos.
Además, impulsa ferias de empleo inclusivas, simplificación de trámites y
“Además, impulsa ferias de empleo inclusivas, simplificación de trámites y acompañamiento a emprendedores hasta su formalización. Su enfoque es claro: no basta con representar; hay que resolver.”
acompañamiento a emprendedores hasta su formalización. Su enfoque es claro: no basta con representar; hay que resolver.
Desde su experiencia como empresaria, entiende lo que duele: la falta de financiamiento, la burocracia, la capacitación inexistente. Por eso su liderazgo en el sector público está basado en decisiones prácticas, no simbólicas.
Liderar también es combinar
Araceli cumple este año 40 años de matrimonio. Tiene tres hijos y pronto celebrará la llegada de su noveno nieto. No habla de equilibrio como teoría; lo vive como disciplina.
“No es una cosa o la otra”, dice. “Es atreverte a hacer lo que amas”.
Cuando se le pregunta qué les diría a las mujeres que hoy están comenzando su camino profesional, responde con una frase que resume su filosofía: “Si no es ahora, ¿cuándo?”
Para ella, el liderazgo no tiene que esperar a que las condiciones sean perfectas. La vida no se detiene hasta que estemos listas.
Construir desarrollo también es construir país
En Revista Construye, sostenemos que liderar es tomar decisiones que impactan sistemas: económicos, urbanos, empresariales.
Araceli W. Ching ha decidido abrir espacios donde antes no los había. Ha decidido profesionalizar oficios. Ha decidido facilitar trámites. Ha decidido que el desarrollo económico no sea discurso, sino herramienta.
Si hoy pudiera hablar con la joven de 15 años que soñaba en silencio, le diría algo simple: “lo lograste”.
Y quizás esa sea la verdadera esencia del liderazgo: mirar atrás y saber que cada decisión —incluso las que dieron miedo— valió la pena.
“Cuando se le pregunta qué les diría a las mujeres que hoy están comenzando su camino profesional, responde con una frase que resume su filosofía.
“Si no es ahora, ¿cuándo?” ”
Liderar sin pedir permiso: decisiones que abren camino en la industria eléctrica
Empresa, congruencia y sororidad como estrategia de impacto en un sector que exige carácter y resultados.
Hablar de liderazgo en la construcción y la industria eléctrica no es hablar de discursos, sino de decisiones sostenidas en el tiempo. Decisiones que implican prepararse el doble, negociar con firmeza y sostener equipos bajo presión. Raquel Maltos Cantú lo sabe bien. Con formación en Sociología y Psicología, certificación en Coaching Ejecutivo y más de 25 años de trayectoria en el mercado eléctrico, ha construido un perfil poco convencional para un sector históricamente dominado por ingenieros y hombres.
Su historia no comenzó en planos eléctricos ni en tableros de control. Comenzó en las humanidades. Y ahí está una de sus primeras decisiones estratégicas: no renunciar a su esencia para encajar en un mercado técnico, sino integrar su formación humana como ventaja competitiva.
“Para estar en el mercado eléctrico el esfuerzo ha sido doble, porque no soy ingeniera”, reconoce. Sin embargo, esa aparente desventaja se convirtió en un diferenciador. Mientras desarrollaba habilidades técnicas, fortalecía una capacidad que hoy define su liderazgo: entender a las personas detrás de los proyectos.
Ganarse el lugar: liderazgo validado por resultados
En un entorno donde “sí o sí tienes que desarrollar habilidades para ganarte
un lugar”, Raquel entendió que la legitimidad no se impone, se construye. No habla de imponer su voz, sino de proponer. Proponer que los espacios no están delimitados por género, sino por trabajo y resultados.
Como Directora Comercial y fundadora de ENBOARD, ha consolidado una posición en el segmento eléctrico donde la negociación ya no gira en torno a si es mujer o no, sino a la trayectoria, el conocimiento y el desempeño de su equipo. “Mi posición habla más que Raquel de ser mujer”, afirma con claridad.
Esa es una lección clave para el sector: el liderazgo sostenible se respalda con estructura, procesos y reputación. No es carisma; es consistencia.
En su empresa, la toma de decisiones no es vertical ni improvisada. Comparte la dirección con su equipo, pero asume con firmeza el momento de decidir. Planeación estratégica, desarrollo de líderes, formación de equipos de alto desempeño y visión comercial no son conceptos abstractos en su CV; son herramientas cotidianas para competir en un mercado exigente.
Disciplina: el hábito invisible detrás del éxito
Cuando se le pregunta por los hábitos que han marcado su trayectoria, la respuesta es directa: disciplina. No romantiza el proceso. Levantarse temprano,
cerrar el día tarde, sostener objetivos aun cuando el entorno es adverso.
“No hay manera de llegar si no es disciplina”, señala. Y esa disciplina no solo es profesional, también es personal: ejercicio, hábitos saludables, trabajo mental constante. Liderar exige energía física y claridad emocional.
En el sector de la construcción, donde los proyectos se miden en plazos, presupuestos y cumplimiento, la disciplina es una ventaja estratégica. Es la diferencia entre reaccionar y anticipar. Entre resistir y avanzar.
Congruencia: la decisión más difícil Como coach ejecutivo certificada, Raquel ha trasladado una premisa a su ejercicio directivo: la congruencia. Muchas veces, liderar implica renunciar a intereses personales cuando no están alineados al proyecto colectivo.
“Hay que ser congruente con lo que promueves y lo que haces”, afirma. Esa coherencia se convierte en capital reputacional. En un mercado donde la confianza lo es todo, la congruencia reduce fricciones internas y fortalece alianzas externas.
Para Revista Construye, este es un punto central del nuevo liderazgo en infraestructura: las decisiones técnicas sostienen las obras; las decisiones éticas sostienen las organizaciones.
10,000 Mujeres: formalizar para transformar
Al frente del capítulo Nuevo León de 10,000 Mujeres Unidas por México, su visión va más allá del discurso de empoderamiento. La apuesta es concreta: llevar los emprendimientos femeninos a la formalidad.
No basta con tener una idea. Hay que estructurarla, pagar impuestos, dar seguridad social, profesionalizar procesos. La formalidad no es solo cumplimiento legal; es acceso a financiamiento, a licitaciones, a cadenas de valor más grandes.
Su liderazgo aquí no es individual, es colectivo. Habla de sororidad como suma de voluntades. “Tal vez yo no vea los resultados ahora”, reflexiona, “pero estamos abriendo camino para las siguientes generaciones”.
En una conversación con su hijo, recordaba que cuando ella era niña no imaginaba que una mujer pudiera ser presidenta de la República. Hoy, las niñas sí lo saben. Esa es la dimensión de las decisiones estructurales: cambian el imaginario colectivo antes de cambiar las estadísticas.
Humanidades en la industria pesada De niña quería ser arqueóloga. Su curiosidad por entender qué mueve a las personas terminó transformándose en una formación en Sociología y Psicología. Hoy, esa mirada le permi -
te leer dinámicas de equipo, tensiones gremiales y procesos de negociación con una profundidad distinta.
En la industria eléctrica, donde los contratos, los tiempos y los números dominan la conversación, su enfoque humano no debilita la gestión; la fortalece. Comprender intereses, miedos y motivaciones facilita acuerdos más sólidos y relaciones de largo plazo.
Este es otro mensaje potente para el sector: la técnica construye infraestructura; la comprensión humana construye liderazgo.
No ponerse límites: competir al más alto nivel
Si algo repite Raquel con firmeza es que la capacidad no tiene género. A las jóvenes que hoy inician su vida profesional les recomienda preparación integral. Técnica, sí. Pero también compromiso con el entorno, identidad clara y redes de apoyo.
“No es competir con hombres o con mujeres; es competir al nivel más alto”, señala.
Su mensaje final es estratégico y generoso a la vez: no ponerse límites, compartir, abrir espacios y protegerse entre mujeres para crecer juntas. En un sector donde la colaboración es clave para ejecutar proyectos complejos, esta visión no es idealismo; es inteligencia organizacional.
Liderar es decidir todos los días
Raquel Maltos ha integrado empresa, propósito y liderazgo femenino en un mismo eje: decisiones coherentes y sostenidas. Desde la consolidación de ENBOARD hasta el impulso de redes femeninas formales, su trayectoria confirma algo esencial para la industria de la construcción:
Liderar no es ocupar un cargo. Es tomar decisiones que abren espacio para otros.
En un entorno que exige carácter, visión y resultados, su ejemplo deja una enseñanza clara: la transformación no ocurre por accidente. Se construye, día tras día, con disciplina, preparación y la valentía de no pedir permiso para liderar.
“Hay que ser congruente con lo que promueves y lo que haces”, afirma. Esa coherencia se convierte en capital reputacional. En un mercado donde la confianza lo es todo, la congruencia reduce fricciones internas y fortalece alianzas externas.
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Cuando cada movimiento cuenta
Maru Rodríguez: disciplina, visión y servicio como motores de una ingeniería con impacto
Hablar de liderazgo en la ingeniería civil no es hablar únicamente de cargos o representaciones. Es hablar de decisiones tomadas bajo presión, de empresas que deben sostenerse en entornos complejos y de obras que no admiten improvisación. En ese terreno exigente, la trayectoria de la ingeniera María Eugenia Rodríguez Monreal se ha construido con disciplina, carácter y una convicción clara: servir desde la profesión.
Empresaria, funcionaria pública y hoy referente gremial a nivel nacional e internacional, Maru representa una generación que entendió que el liderazgo no se impone, se construye todos los días. Su participación activa en la Federación Mexicana de Colegios de Ingenieros Civiles (FEMCIC) y en espacios internacionales de coordinación de género no responde a una ambición curricular, sino a una misión personal: abrir camino a quienes vienen detrás.
La disciplina como decisión estratégica
Cuando se le pregunta cuál fue la decisión más determinante para consolidar su empresa, no habla de una obra emblemática ni de un contrato millonario. Habla de hábitos.
“Los hábitos forman el carácter y el carácter forma el destino”, afirma. Para ella, la disciplina fue el punto de partida: llegar primero, irse al final, cuidar los detalles, conformar equipos sólidos y comunicar con claridad el objetivo común. En un sector históricamente masculino, reconoce que al inicio debió trabajar más para establecer su liderazgo, pero entendió que cuando el propósito es compartido, la autoridad fluye de manera orgánica.
Ese aprendizaje se convirtió en una ventaja competitiva. Maru apostó por formar equipos jóvenes, por mentorizar y por dejarse mentorizar. “Aprender en cabeza ajena”, como ella lo
“Cuando se le pregunta cuál fue la decisión más determinante para consolidar su empresa, no habla de una obra emblemática ni de un contrato millonario. Habla de hábitos.”
describe, le permitió acelerar su crecimiento profesional. Escuchar la experiencia de otros, buscar mentores y respetar la trayectoria previa fue una decisión estratégica que le ahorró tiempo y errores.
Su ascenso a espacios de toma de decisiones llegó relativamente temprano. A los cuarenta años ya ocupaba posiciones de liderazgo que, en otras generaciones, se alcanzaban más tarde. Energía, actitud propositiva y claridad de objetivos marcaron esa etapa.
El gremialismo entendido como servicio
En un entorno donde la participación en organismos suele interpretarse como una escalera de prestigio, Maru rompe el molde. Para ella, el gremialismo es dar.
“Mi misión de vida es servir”, sostiene. Y si la ingeniería civil le dio sustento, familia y proyecto de vida, la forma de retribuir es aportar al sector. Desde la FEMCIC ha sido tres veces Coordinadora Nacional de Género y hoy también funge como vicepresidenta de internacionalización, ampliando puen -
tes con otros países.
Su liderazgo trascendió fronteras al coordinar esfuerzos en 27 países de lengua portuguesa y castellana, representando la voz de las mujeres ingenieras en un espacio donde aún son minoría. A nivel gremial nacional, las mujeres representan alrededor del 8 %, frente al 92 % de hombres. La brecha es evidente.
Lejos de confrontar, su estrategia ha sido integrar. Impulsó programas para promover la ingeniería civil entre jóvenes mujeres, especialmente en comunidades vulnerables. La lógica es clara: México —como otros países— enfrenta una demanda creciente de ingenieros civiles. Abrir la puerta a más mujeres no es solo un asunto de equidad, sino de competitividad.
Además, subraya un dato contundente: las carreras con competencias matemáticas suelen traducirse en mejores ingresos. Informar, orientar y acompañar a las jóvenes en esa decisión puede cambiar no solo una matrícula universitaria, sino el destino económico de una familia.
“En un sector históricamente masculino, reconoce que al inicio debió trabajar más para establecer su liderazgo, pero entendió que cuando el propósito es compartido, la autoridad fluye de manera orgánica.”
El momento que lo cambió todo
Si tuviera que identificar un antes y un después en su trayectoria, Maru no duda: “El día que me la creí”.
En un contexto cultural donde muchas mujeres fueron educadas para ser discretas, levantar la voz fue un acto de transformación personal. Reconocer su capacidad, asumir que podía liderar y ponerse al servicio de sus talentos marcó el giro definitivo.
Desde niña tuvo inclinación por la ingeniería, aunque dudó entre arquitectura e ingeniería civil hasta comprender la diferencia. Cuando finalmente eligió, lo hizo convencida. Hoy se declara enamorada de su profesión.
Si pudiera hablar con aquella adolescente que dudaba, le diría: “No dudes. Lo que quieres, lo puedes hacer”.
Construir legado más allá del nombre
Para Maru Rodríguez, el éxito no está en dejar el nombre grabado en una placa. Está en allanar el camino para que otros lleguen antes, mejor preparados y con menos obstáculos. Esa visión conecta plenamente con el enfoque de Revista Construye: liderar es decidir con impacto.
En un sector donde cada obra implica riesgos técnicos, financieros y humanos, su ejemplo confirma que el liderazgo sostenible se edifica desde lo cotidiano: disciplina, claridad, mento -
ría, formación de equipos y compromiso social.
Porque, al final, construir infraestructura es también construir oportunidades. Y en esa ecuación, las decisiones personales —esas que se toman cuando nadie aplaude— son las que verdaderamente sostienen el futuro.
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HDirección en escenarios críticos
DIANA BERENICE LÓPEZ VALDÉS
Y EL LIDERAZGO TÉCNICO QUE SOSTIENE
LA INFRAESTRUCTURA DE MÉXICO
ablar de liderazgo en la ingeniería civil es hablar de decisiones que no admiten improvisación. Decisiones que impactan presupuestos públicos, seguridad vial, comunidades enteras y generaciones futuras. En ese terreno —
donde la técnica y la responsabilidad social convergen— Diana Berenice López Valdez ha construido una trayectoria que confirma una premisa esencial: liderar en infraestructura es decidir con método, conocimiento y carácter.
Ingeniera civil, maestra en geotecnia, especialista en pavimentos, perito y consultora, su carrera se ha desarrollado entre laboratorio, campo, proyectos, gestión pública y coordinación de equipos multidisciplinarios. Pero más allá del currículum técnico, lo que define su perfil es una constante: cada ascenso en responsabilidad implicó una decisión estratégica previa y reinventarse constantemente.
El conocimiento no es suficiente
Una de las primeras decisiones que marcaron su trayectoria fue reconocer que el dominio técnico, por sí solo, no bastaba. Proveniente del ámbito de la investigación y el desarrollo —con participación en el Instituto Mexicano del Transporte y múltiples publicaciones técnicas— Diana entendió que, si quería impulsar proyectos de mayor escala, debía fortalecer otras competencias. “Plantearme que el conocimiento per se no era suficiente”, relata. A partir de ahí buscó formación en coaching, alta dirección y habilidades de gestión. No para abandonar la técnica, sino para complementarla.
En la ingeniería moderna, esa es una lección crítica: el liderazgo técnico requiere visión estratégica, negociación y capacidad de integrar variables políticas, económicas y sociales. Dos más dos no siempre es cuatro cuando se trata de infraestructura pública, hay que observar todo el entorno.
La primera obra: romper la barrera invisible
Uno de sus sueños era supervisar una obra desde cero. Cuando llegó la oportunidad, apareció la resistencia: “¿Cómo vas a estar sola en obra a medianoche?” La duda no era sobre su capacidad técnica, sino sobre su condición de mujer.
Decidir insistir fue un punto de inflexión. En proyectos como la carretera Cadereyta–Allende, donde participó en supervisión de nuevo trazo, se mantuvo propositiva, ya que los proyectos no se ejecutan exactamente como se diseñan. En campo surgen variables imprevistas, y el liderazgo consiste en anticipar, acompañar y ajustar.
Supervisar no es solo verificar; es leer el entorno, coordinar con constructores, dialogar con la entidad pública y resolver en tiempo real. Un evento más para consolidar su credibilidad técnica.
Que la voz sea escuchada: estrategia, no confrontación
En un sector predominantemente masculino, hacer que la voz sea escuchada requiere algo más que firmeza. Requiere estrategia.
Diana aprendió que a veces había que decir una idea repetidamente, plantearla desde distintos ángulos o buscar aliados que la respaldaran. Convencer al jefe… o al jefe del jefe o a los
colegas. No desde la confrontación, sino desde la argumentación técnica y la gestión inteligente.
Su paso por asociaciones técnicas y comités nacionales e internacionales — incluyendo el Transportation Research Board (TRB) y comités de pavimentos— fortaleció esa capacidad de incidencia. Liderar no siempre es estar al frente; a veces es permear con constancia hasta consolidar una propuesta.
Método antes que opinión
Entre los hábitos que marcaron su formación, recuerda una enseñanza de sus mentores: “Observa, apunta, analiza y después opina. Si no tienes todos los elementos, mejor no opines”.
Ese principio se convirtió en metodología. En proyectos de alto impacto, la credibilidad se sostiene con rigor. Constancia en el estudio, disciplina para integrar teoría y práctica, análisis de riesgos y comprensión del contexto completo.
Porque una decisión técnica nunca es aislada: involucra presupuesto, entorno político, impacto social y cumplimiento normativo. Su experiencia en acreditación de laboratorios, certificación de profesionistas y fortalecimiento institucional en Nuevo León —donde impulsó el crecimiento de 4 a 26 laboratorios acreditados y la implementación de la ley de pavimentos del estado— demuestra esa visión integral.
Liderar 1,300 millones de pesos
Asumir la Dirección del Centro SICT Sonora en 2021 fue otro parteaguas. Fue una de las primeras mujeres en ocupar ese cargo. La sorpresa fue evidente. La pregunta implícita: ¿podrá?
La respuesta no se dio en discursos, sino en resultados. Durante su gestión se administraron y ejercieron más de 1,300 millones de pesos, se implementaron programas de seguimiento de calidad, se optimizó el sistema de pago de estimaciones y se redujeron rezagos en trámites y permisos. Además, se coordinó atención a emergencias, auditorías y programas estratégicos para comunidades vulnerables.
El reto no era solo técnico. Era político y administrativo. Entender que el puesto implicaba mediar entre gobierno federal, estatal, municipios y constructores. Aprender a delegar, confiar en subdirectores y residentes con amplia experiencia y, al mismo tiempo, respaldar las decisiones con su propia certificación y trayectoria.
Su filosofía es clara: para crecer hay que formar a otro que pueda hacer lo que tú haces. Delegar no es soltar responsabilidad; es multiplicar capacidad.
Dentro o fuera del gobierno, el impacto continú
Otro momento decisivo fue comprender que el servicio a la comunidad no depende exclusivamente de ocupar un cargo
público. Existen asociaciones civiles, cámaras y organismos técnicos desde los cuales también se puede incidir.
Hoy, desde el ámbito privado y consultivo, continúa generando sinergias con empresas constructoras, organismos técnicos y proyectos de alto nivel en Nuevo León y en el país. La infraestructura de calidad es un compromiso social que trasciende la posición formal.
De ciencias de la tierra a geotecnia
De niña visualizaba estudiar ciencias de la tierra. Creció en Mexicali y eligió ingeniería civil, la opción más cercana a esa vocación. Con el tiempo se especializó en geotecnia y pavimentos, integrando su interés por suelos, rocas y materiales con la ingeniería aplicada.
Hoy afirma que no cambiaría la ingeniería civil. Le apasionan los pavimentos, la evaluación de desempeño, los sistemas de gestión y la innovación en materiales. Y si el próximo reto es un túnel, estará lista.
No tener miedo a ser la primera
Su mensaje para las mujeres que dudan si la ingeniería civil es para ellas es directo: no tengan miedo de estar donde nadie ha estado. No piensen en función del género, sino del llamado profesional.
“El límite son nuestras propias creencias”, afirma.
En un país donde ya vemos mujeres en posiciones que antes parecían impensables, el liderazgo femenino en infraestructura no es excepción; es evolución.
Liderar es decidir con responsabilidad
La trayectoria de Diana Berenice López Valdés confirma el nuevo paradigma que impulsa Revista Construye: la infraestructura no se sostiene solo con concreto y acero, sino de buenos cimientos con decisiones responsables.
Decidir prepararse más allá de la técnica.
Decidir insistir cuando la voz no es escuchada.
Decidir delegar para crecer.
Decidir que la calidad no es negociable.
En la ingeniería, cada decisión tiene impacto físico y social. Y cuando esas decisiones se toman con método, conocimiento y ética, el liderazgo deja de ser un título para convertirse en una estructura sólida que, como una buena base geotécnica, sostiene todo lo que se construye encima.
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Decidir para sostener ciudades
ISELA CORTÉS Y EL LIDERAZGO TÉCNICO
QUE NO NEGOCIA LA SEGURIDAD
En Revista Construye creemos que el liderazgo en la construcción no se mide por el volumen de obra ejecutada, sino por la calidad de las decisiones que sostienen ciudades. La trayectoria de la Ing. Isela Jeanett Cortés Ruiz confirma esa visión: su carrera está marcada por decisiones técnicas firmes, preparación constante y una convicción clara sobre la responsabilidad estructural.
Su historia comenzó entre maquinaria, bloques y trazos de obra. Hija de contratista, creció entendiendo los procesos constructivos desde el terreno, no desde el aula. Cuando ingresó a la Facultad de Ingeniería, ya sabía cuantificar obra, identificar insumos y comprender la lógica operativa de un proyecto. Pero el liderazgo no se hereda: se construye.
La decisión de especializarse
Isela decidió profundizar. Cursó la maestría en Ciencias de la Ingeniería Civil con especialidad en estructuras y mecánica de suelos en el Instituto de Ingeniería Sísmica de la Universidad de Guadalajara y posteriormente el Doctorado en Ingeniería de Materiales de la Construcción y Estructuras en la Universidad Autónoma de Nuevo León, siendo la primera mujer en su generación en ese programa en 2014.
Hoy continúa su formación doctoral, enfocada en energía de fractura en concretos reforzados con fibras y ecomateriales, además de especializarse en riesgo estructural. Su participación como asesora nacional e internacional del American Concrete Institute (ACI) y como miembro activo de la Sociedad Mexicana de Ingeniería Estructural (SMIE) confirma que su liderazgo técnico tiene reconocimiento más allá del ámbito local.
Pero el liderazgo no se limita a los grados académicos. Durante su doctorado enfrentó uno de los momentos más exigentes de su vida personal: cuatro hijos pequeños y un programa experimental que implicaba la fabricación y ensayo de decenas de vigas de concreto. Tomó decisiones complejas, pausó cuando fue necesario y regresó con mayor claridad.
En construcción, saber cuándo detenerse también es liderazgo.
Cuando una decisión técnica impacta infraestructura pública Uno de los episodios más determinantes en su carrera fue la revisión estructural tras la demolición del puente del par vial Revolución en Torreón. Desde la Secretaría de la Función Pública participó como Jefa de Normatividad en Procesos de Cons-
trucción y lideró la creación del Comité de Homologación de Procedimientos Constructivos en Coahuila.
No era una mesa decorativa. Se revisaron bitácoras, contratos, procesos llave en mano y se definieron pruebas no destructivas para verificar la calidad estructural de alrededor de 30 puentes construidos en ese periodo.
Cada criterio adoptado fue una decisión que impactó seguridad, presupuesto público y confianza ciudadana.
Esa capacidad técnica la respalda también su registro como Directora Responsable de Obra (DRO) y Corresponsable en Seguridad Estructural ante diversas dependencias de desarrollo urbano en Saltillo, Ramos Arizpe, Arteaga y el Estado de Coahuila.
Liderazgo institucional y articulación nacional
El liderazgo de Isela no se limita al la -
boratorio o a la obra. Actualmente es Coordinadora Nacional e Internacional de Convenios de la Federación Mexicana de Colegios de Ingenieros Civiles (FEMCIC), Representante Nacional de la Asociación Mexicana de Urbanistas dentro del Comité Consultivo Nacional de Normalización y Ordenamiento Territorial y Desarrollo Urbano (CCNNOTDU) de la SEDATU, y ha ocupado cargos como:
• Secretaria y ex Vicepresidenta del Colegio de Ingenieros Civiles de Saltillo (CICS)
• Coordinadora de la Carrera de Ingeniería Civil
• Jefa del Laboratorio de Tecnología del Concreto
• Consejera Universitaria y Consejera Directiva de la Facultad de Ingeniería
Ha participado además en la Reforma Curricular de la carrera de Ingeniería Civil y en la coordinación de múltiples capítulos estudiantiles, entre ellos Mujeres que Construyen (MQC).
“Su participación como asesora nacional e internacional del American Concrete Institute (ACI) y como miembro activo de la Sociedad Mexicana de Ingeniería Estructural (SMIE) confirma que su liderazgo técnico tiene reconocimiento más allá del ámbito local.”
No es casualidad que esté próxima a recibir el Reconocimiento a la Mujer Universitaria 2025–2026, categoría Docente e Investigadora, además de haber sido distinguida con el Premio a la Excelencia en la Ingeniería Civil, Sector Femenil, otorgado por el CICS.
Los reconocimientos no definen su liderazgo, pero sí lo validan.
Sensibilidad estructural
Su enfoque en riesgo estructural y protección civil tiene una raíz clara: la conciencia de que detrás de cada cálculo hay vidas.
Ha publicado sobre ingeniería forense como herramienta para prevenir y diagnosticar fallas estructurales, y ha sido invitada a conferencias magistrales en universidades y foros nacionales, incluyendo espacios vinculados al Senado de la República en el marco del Día Internacional de la Mujer.
Para ella, la excelencia técnica no es competencia, es legado. Como docente, rechaza el celo profesional. Comparte metodología, experiencia y criterio con la intención de que sus estudiantes la superen. Porque si ellos calculan mejor, las ciudades estarán más seguras.
“Como docente, rechaza el celo profesional. Comparte metodología, experiencia y criterio con la intención de que sus estudiantes la superen.”
Liderar es decidir
En Revista Construye, entendemos el liderazgo como la capacidad de tomar decisiones que cambian estructuras —en sentido literal y figurado—. Isela Cortés ha decidido estudiar más cuando otros se detienen, asumir responsabilidades públicas cuando otros observan y abrir brecha en un sector históricamente dominado por hombres.
Cuando se le pregunta qué le diría a la niña que recorría obras con curiosidad, responde con sencillez: que avance poco a poco, que saldrán adelante juntas.
En la ingeniería civil, decidir bien no es un detalle técnico. Es la diferencia entre una estructura que permanece y una que falla. Y esa es, precisamente, la esencia del liderazgo que hoy queremos destacar.
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La ingeniería se parece a ti
BLANCA ALANÍS Y EL LIDERAZGO QUE SE
CONSTRUYE EN OBRA, NO EN EL ESCRITORIO
En la construcción, el liderazgo no siempre se ejerce desde una oficina. Muchas veces se forja en campo, entre planos marcados con polvo, programas de obra ajustados y decisiones que no admiten margen de error. Blanca Irene Alanís Alanís pertenece a esa generación de ingenieras que aprendieron a liderar donde realmente se pone a prueba el carácter: en la obra.
Egresada de la Facultad de Ingeniería Civil de la UANL, con más de dos décadas de experiencia en infraestructura, urbanización y vivienda, su trayectoria no ha sido lineal; ha sido evolutiva. Supervisora, residente, coordinadora, directora. Cada etapa le exigió una decisión distinta, y en todas eligió avanzar.
Desde el inicio entendió que el liderazgo técnico no se impone, se demuestra. Aceptó retos que otros evitaban: programas de obra complejos, plazos ajustados, proyectos de gran escala. Participó en obras emblemáticas del estado, como el Puente
Atirantado y la Presa Rompepicos, donde la precisión estructural y la supervisión eran determinantes. Ahí aprendió que cuidar el criterio técnico es la primera forma de respeto profesional.
Demostrar antes que convencer
En un entorno históricamente masculino, la duda siempre aparece. “Claro que hay temor”, reconoce. Pero su decisión fue clara: si el reto está ahí, también es tu lugar. No se trata de competir por género, sino de abrir camino con capacidad y carácter. “Hay que tomar los espacios que nos corresponden, aunque antes no estuvieran pensados para nosotras”.
Demostrar conocimiento fue uno de sus mayores desafíos. En obra, el liderazgo femenino suele ponerse a prueba desde el primer día. La respuesta de Blanca fue prepararse, fortalecer su equipo y sostener su autoridad con fundamentos técnicos. “Primero tienes que creértela”, dice. Y esa convicción se respalda con trabajo.
“Participó en obras emblemáticas del estado, como el Puente Atirantado y la Presa Rompepicos, donde la precisión estructural y la supervisión eran determinantes.”
Su carrera refleja esa evolución. En supervisión aprendió a leer planos, interpretar cronogramas y cuidar la calidad. En residencia entendió la responsabilidad de programar materiales, gestionar pagos y asumir el impacto de cualquier error. En coordinación descubrió la importancia de alinear equipos y sistematizar procesos. Y en dirección comprendió algo esencial: no puedes hacerlo todo tú.
Delegar también es liderar
Delegar no es perder control; es construir estructura. Hoy, como Directora de Proyectos en Servicios Óptimos
S.A. de C.V., después de haber sido
Directora de Construcción y Proyectos en el ICIFED y Coordinadora de Laboratorio en el Sistema Estatal de Caminos, sabe que el liderazgo estratégico implica confiar en especialistas, guiar con claridad y tomar decisiones con visión global.
En momentos de alta presión —plazos cerrados, presupuestos limita -
dos, expectativas institucionales— su criterio es simple pero firme: hablar con la verdad, mantener claridad técnica y sostener al equipo con fortaleza. Cuando el líder transmite certeza, el equipo se alinea.
La ingeniería no fue casualidad; fue vocación
Pero la historia de Blanca no comienza en una universidad ni en una oficina técnica. Comienza en un rancho llamado La Boca, en Nuevo León, donde no había agua ni drenaje. Tenía cinco años cuando vio llegar la carretera y al ingeniero civil que traería infraestructura básica a su comunidad. En ese instante decidió lo que quería ser.
Mientras otros elegían asignaturas distintas en secundaria, ella optó por dibujo técnico. Cuando en la escuela le pidieron investigar su futura carrera, respondió sin titubeos: ingeniería civil. “Quiero hacer un puente como el de San Francisco”, dijo alguna vez,
“En coordinación descubrió la importancia de alinear equipos y sistematizar procesos. Y en dirección comprendió algo esencial: no puedes hacerlo todo tú.”
entre risas incrédulas. Años después, su primer gran proyecto fue, precisamente, un puente atirantado.
Una trayectoria que la respalda
A lo largo de más de veinte años ha invertido en formación continua: concretos especiales con CEMEX, estabilización de caminos, pavimentación hidráulica y asfáltica, supervisión y normativas del INIFED, criterios normativos y eficiencia energética. La preparación no es un requisito administrativo; es la base de su autoridad técnica.
Cuando se le pregunta qué habilidades deben fortalecer las mujeres ingenieras para ocupar más espacios de liderazgo, su respuesta no es técnica, es ética: responsabilidad, integridad, coherencia. Ganarse el respeto día a día. No desde la confrontación, sino desde la consistencia.
Para ella, la ingeniería civil es una carrera hermosa porque transforma realidades. “Si no fuera ingeniera civil, no sé qué sería”, confiesa. Y cuando imagina volver a hablar con la niña de cinco años que soñaba con construir puentes, le diría algo sencillo: sí se pudo.
En Revista Construye creemos que liderar es decidir con carácter cuando el entorno exige firmeza. Blanca Alanís ha tomado decisiones técnicas, profesionales y personales que la han llevado de la supervisión en campo a la dirección estratégica de proyectos.
Y, aunque suma más de veinte años de trayectoria, habla como quien apenas comienza. Porque el verdadero liderazgo no se mide por lo recorrido, sino por la convicción de que aún queda mucho por construir.
“Tenía cinco años cuando vio llegar la carretera y al ingeniero civil que traería infraestructura básica a su comunidad. En ese instante decidió lo que quería ser.”
Infraestructura invisible, impacto visible
En la industria de la construcción, todo comienza en el subsuelo. Antes de que exista una estructura, una vialidad o una nave industrial, alguien debe interpretar lo que no se ve: la composición del terreno, su resistencia, su comportamiento ante cargas y humedad. Ahí es donde se toman decisiones que pueden sostener —o comprometer— un proyecto completo.
Magda Elena Marroquín Eguía ha construido su liderazgo precisamente en ese punto crítico. Ingeniera civil egresada de la UANL, con maestría en Ingeniería de Tránsito y Vías Terrestres, y 12 años de experiencia en geotecnia y mecánica de suelos, hoy dirige el área de Mecánica de Suelos en HQ Control de Calidad, coordinando estudios que definen el tipo de cimentación, la capacidad de carga y la viabilidad técnica de proyectos públicos y privados.
Decidir antes de construir
Cuando se le pregunta por una de las decisiones técnicas más importantes de su carrera, no menciona una obra emblemática, sino un proceso: definir una correcta campaña de exploración.
En geotecnia, el error no siempre es inmediato. Una exploración insuficiente o mal planteada puede traducirse años después en asentamientos
diferenciales, sobrecostos o riesgos estructurales. Por eso, para Magda, el liderazgo comienza al determinar qué estudiar, cómo hacerlo y cómo comunicarlo.
“El reto más grande ha sido transmitir el diagnóstico al cliente”, explica. No basta con tener datos; hay que convencer con fundamento técnico. Ahí, la toma de decisiones se convierte también en ejercicio de comunicación estratégica.
En proyectos como las Líneas 4 y 6 del Metro de Monterrey o el Tren de Pasajeros, coordinar exploraciones geotécnicas implica trabajar bajo presión de tiempo, presupuesto y expectativas. Su papel no es solo técnico: es orientar al cliente hacia la mejor decisión posible, con información clara y escenarios comparativos.
Seguridad sin improvisación
En su práctica profesional hay un principio innegociable: la seguridad estructural no se compromete. Sin embargo, reconoce que el equilibrio es clave. Existen soluciones excesivamente conservadoras que encarecen innecesariamente un proyecto, y otras que reducen tiempos pero elevan costos.
Su estrategia es ofrecer alternativas técnicas viables, explicando impli
caciones en seguridad, economía y plazo. “Nosotros empujamos a que tomen la mejor decisión, pero siempre con criterio técnico y respaldo en datos”, afirma.
Ese enfoque convierte a la geotecnia en una herramienta de optimización, no solo de prevención.
Liderar personas, no solo proyectos
El paso de la operación técnica a la coordinación de equipos marcó un punto de inflexión en su carrera. El mayor desafío no fue el cálculo ni el laboratorio, sino el factor humano.
Coordinar múltiples proyectos, dirigir personal con distintos perfiles y mantener estándares de calidad exige habilidades de liderazgo que no se enseñan en los manuales de mecánica de suelos. “Todas las personas son diferentes”, reconoce. Aprender a comunicarse con cada una ha sido parte fundamental de su crecimiento.
Abrirse camino en un entorno masculinizado
Magda pertenece a una generación que aún enfrenta brechas visibles. En la universidad notó que eran pocas mujeres en un aula dominada por hombres. En el ejercicio profesional, ser joven y mujer ha implicado, en ocasiones, tener que demostrar más.
“Ha sido complicado que te escuchen y que crean que buscas lo mejor para el proyecto”, comparte. Sin embargo, lejos de adoptar una postura rígida, ha aprendido a combinar empatía con firmeza, adaptando su comunicación según el contexto.
Su liderazgo no se basa en imponerse, sino en sostener argumentos técnicos con consistencia.
Preparación constante como estrategia
Para abrirse camino, Magda ha apostado por la actualización continua: diplomado en geotecnia, cursos en pavimentos, riesgos, normativa SCT, software especializado y capacitación permanente. En su visión, nunca se sabe todo.
Además, impulsa la innovación en una disciplina que a veces se mantiene en metodologías tradicionales. La inversión extranjera y las nuevas exigencias técnicas han obligado a incorporar pruebas y criterios distintos. Su meta es clara: fortalecer capacidades locales para que la industria regional compita al más alto nivel.
Vocación desde la tierra
Su historia tiene un origen casi intuitivo: jugar con tierra, distinguir texturas, notar diferencias entre arcillas y suelos más plásticos. Esa curiosidad
Ha participado
en proyectos estratégicos como Líneas 4 y 6 del Metro de Monterrey, Tren de Pasajeros, Ternium y LEGO.
infantil se convirtió en vocación.
Hoy, se visualiza impulsando nuevas técnicas de perforación y exploración, ampliando la aplicación de pruebas avanzadas y consolidando el liderazgo técnico en Nuevo León y en el país.
Construir sin límites
El mensaje que deja a otras mujeres es directo: no se limiten por el género. Puede que el camino exija más esfuerzo, más estudio y más disciplina, pero las recompensas llegan.
En el enfoque de Revista Construye, el liderazgo no es solo ocupar un cargo; es tomar decisiones que elevan estándares. Magda Marroquín lo hace desde el laboratorio, desde el análisis del subsuelo y desde cada recomendación que define cómo y sobre qué se construye.
Porque antes de levantar una obra, alguien debe decidir con responsabilidad qué la sostendrá.
Y ahí, en silencio, también se ejerce el liderazgo.
Cuando la calidad no se ve, pero sostiene todo
Liderar estándares es liderar confianza
En la construcción, la calidad de la misma debe asegurar la salvaguarda de las personas a través de la seguridad estructural y constructiva, en ese terreno técnico, la Arq. Evangelina Hirata, ha construido su liderazgo.
Como Directora General del Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación (ONNCCE), su responsabilidad no es diseñar edificios, sino algo igual de trascendente: definir y fortalecer los estándares que rigen la calidad de materiales, procesos, servicios y sistemas constructivos en México.
Entender las normas y estándares para transformar la industria
Bajo el marco de la Ley de Infraestructura de la Calidad, el organismo debe transitar del desarrollo de las antes normas mexicanas a estándares, con los procedimientos que define dicha Ley. Este cambio es trascendente con el fin de homologar el lenguaje y definiciones en la normalización y estandarización.
Evangelina explica con claridad que las todavía denominadas normas mexicanas (NMX), que en el futuro se denominarán estándares, nacen de las necesidades de la industria de la construcción, donde el Organismo analizan sus solicitudes para poder inscribir los temas autorizados para su desarrollo.
La Ley establece los procedimientos para el desarrollo de normas y estándares, siendo importante que éstas se llevan a cabo a través de grupos de trabajo en donde deben participar las diferentes representaciones de expertos, es decir, productores, consumidores, desarrolladores, laboratorios, academia, entre otros. Entre mayor sea la representatividad tendrá mayor legitimidad inhibiendo el favoritismo hacia una empresa específica. Aunque los estándares en principio son voluntarios, en la práctica funcionan como referencia técnica mínima. Y cuando están citadas en reglamentos o disposiciones oficiales, su cumplimiento se vuelve obligatorio. En un entorno donde participan empresas nacionales e internacionales, la certificación no es un lujo: es garantía de cumplimiento, trazabilidad y confianza.
Decidir con responsabilidad… sin esperar la perfección
En un sector que evoluciona con rapidez —innovación tecnológica, sostenibilidad, inteligencia artificial, nuevos materiales—, dirigir un organismo implica tomar decisiones con información suficiente, pero sin paralizarse.
“Si espero la perfección, cuando termine de entenderlo, ya será demasiado tarde”, pasó de moda”, comparte. El reto está en construir atajos responsables: responder a la demanda del mercado, adaptarse a las innovacio -
nes —como ocurrió con los primeros sistemas de techos verdes— y generar criterios técnicos que, eventualmente, puedan convertirse en normas de alcance nacional.
Otro eje importante es el capital humano, es decir, formar especialistas en evaluación de la conformidad exige capacitación constante. La competencia técnica no se improvisa, y retener talento en un organismo donde gran parte del trabajo normativo es voluntario es, en sí mismo, un desafío de liderazgo.
Certificación: de requisito a estrategia
Uno de los grandes objetivos de su gestión ha sido cambiar la narrativa. Que la certificación no se perciba como imposición, sino como herramienta competitiva.
Desde diplomados y foros con cámaras empresariales hasta colaboración con gobiernos locales y participación
en comités técnicos, el ONNCCE ha apostado por abrir la conversación. También ha puesto atención en la formación de estudiantes y nuevas generaciones, sembrando cultura de calidad desde la base.
Porque al final, cada estándar impacta directamente en las personas. En la seguridad de una edificación, en la resistencia de una estructura ante un sismo, en la calidad del agua o del concreto que sostendrá una ciudad.
Liderar sin etiquetas
En el marco de la edición especial de mujeres, Evangelina habla de su trayectoria con una serenidad que revela convicción. No se planteó desde el inicio dirigir un organismo. Su vocación estaba en el diseño y el urbanismo. Sin embargo, el camino profesional — industria, gobierno, comités técnicos, códigos de edificación— la fue acercando al mundo normativo hasta asumir el liderazgo del ONNCCE.
“Evangelina lo explica con claridad: ninguna Norma Mexicana (NMX) nace por ocurrencia. Surge de una solicitud real de la industria, pasa por filtros técnicos, jurídicos y de no duplicidad, y se construye a través de grupos de trabajo integrados por expertos diversos y sin conflicto de interés.”
Nunca partió de la idea de competir como mujer en un entorno masculino. Su enfoque ha sido otro: no minimizarse, no autoimponerse límites y comunicarse como par. Adaptarse sin perder identidad. Escuchar antes de exigir.
Reconoce que aún existen brechas estructurales, pero insiste en que la fortaleza está en la preparación, la constancia y la capacidad de integrarse a equipos multidisciplinarios con seguridad técnica.
Forma parte activa de la asociación
Mujeres del Sistema de la Infraestructura de la Calidad (MÚSICA), un espacio que promueve la perspectiva de género desde la normalización, la certificación y la evaluación de la conformidad, incidiendo en políticas públicas y estándares con impacto nacional e internacional.
Un mensaje para quienes inician
Si pudiera hablar con la Evangelina recién egresada, le diría que cada desvío fue parte del trayecto correcto.
Que entender reglamentos, normas y procesos técnicos —aquello que en la universidad parecía árido— terminó siendo la plataforma para influir en todo el ecosistema de la construcción.
Su mensaje para las mujeres del sector es claro: Hay espacio para todas. No minimizarse. Mostrar capacidades sin necesidad de confrontación. Aprender a comuni -
car con claridad en entornos técnicos. Y, sobre todo, asumirse como profesionales completas, no como excepciones.
Porque cuando una mujer lidera estándares, no solo certifica productos. Certifica confianza. Y en la construcción, la confianza es el cimiento invisible que sostiene todo lo demás.
DECIDIR ESCALAR del estudio local al impacto global
Frida Escobedo y Jeanne Gang, liderazgo femenino que redefine la arquitectura contemporánea En arquitectura, crecer no siempre significa construir más; significa decidir mejor. Decidir qué proyectos aceptar, qué narrativa sostener, qué riesgos asumir y, sobre todo, qué tipo de ciudad se quiere influir. En un contexto global donde la competencia es feroz y la visibilidad no garantiza trascendencia, dos mujeres han demostrado que el liderazgo se construye desde la coherencia estratégica: Frida Escobedo y Jeanne Gang.
Ambas han escalado desde un estudio propio hacia el escenario internacional, pero no lo hicieron persiguiendo reflectores. Lo hicieron tomando decisiones que consolidaron identidad, método y visión.
Frida Escobedo: identidad antes que tendencia
Cuando Frida Escobedo fundó su despacho en Ciudad de México, tomó una decisión clave: no competir por espectacularidad, sino por profundidad conceptual. Su arquitectura comenzó a distinguirse por el manejo de la luz, la reinterpretación de materiales tradi -
cionales y la exploración del espacio público como experiencia colectiva.
El punto de inflexión llegó en 2018, cuando fue elegida para diseñar el Pabellón Serpentine en Londres, convirtiéndose en la arquitecta más joven en asumir ese encargo. No fue un golpe de suerte; fue el resultado de una trayectoria coherente. Escobedo había construido un lenguaje propio que dialogaba con el contexto y el clima, pero también con la memoria urbana.
“La arquitectura no es solo forma; es tiempo, es memoria y es experiencia compartida.”
Su liderazgo volvió a escalar cuando fue seleccionada para rediseñar el ala moderna del Museo Metropolitano de Arte de Nueva York. Ese encargo confirmó que su visión trascendía fronteras. No se trataba solo de talento creativo, sino de capacidad estratégi -
ca: liderar equipos multidisciplinarios, gestionar proyectos de gran escala y representar una narrativa latinoamericana en uno de los foros culturales más influyentes del mundo.
Escobedo demuestra que el liderazgo femenino en arquitectura no necesita estridencia. Se construye desde la consistencia, la preparación técnica y la claridad de propósito. Su carrera es una lección sobre cómo proyectar globalmente sin perder anclaje local.
Jeanne Gang: arquitectura, ciudad y responsabilidad social
En Chicago, cuando la Aqua Tower comenzó a elevarse sobre el skyline, marcó algo más que un nuevo hito urbano. Para Jeanne Gang fue la confirmación de que la ingeniería estructural podía dialogar con la vida comunitaria.
Fundadora de Studio Gang, Gang ha construido su liderazgo desde una
“El punto de inflexión llegó en 2018, cuando fue elegida para diseñar el Pabellón Serpentine en Londres, convirtiéndose en la arquitecta más joven en asumir ese encargo.”
premisa contundente: cada edificio debe responder a un desafío social o ambiental real. Su práctica integra investigación, sostenibilidad y participación ciudadana, alejándose del modelo tradicional del “arquitecto estrella” para apostar por una cultura colaborativa.
“El diseño tiene el poder de conectar personas, ecosistemas y ciudades.”
A lo largo de su trayectoria ha dirigido proyectos de alta complejidad técnica —rascacielos, aeropuertos, centros culturales— demostrando que la escala no está peleada con la sensibilidad urbana. Su liderazgo no se limita a la forma; abarca la estructura organizacional de su despacho, donde fomenta la investigación aplicada y el trabajo interdisciplinario.
Gang ha sabido posicionarse en un
“Su modelo demuestra que liderar también es crear equipos sólidos, generar conocimiento y anticipar los retos climáticos y sociales del futuro.”
entorno históricamente dominado por hombres, no desde la confrontación, sino desde la excelencia técnica y la claridad estratégica. Su modelo demuestra que liderar también es crear equipos sólidos, generar conocimiento y anticipar los retos climáticos y sociales del futuro.
Liderazgo que escala con visión
Lo que une a Frida Escobedo y Jeanne Gang no es el estilo arquitectónico. Es la capacidad de decidir con visión de largo plazo. Ambas entendieron que el crecimiento profesional no depende únicamente de acumular obra construida, sino de consolidar una postura frente a la ciudad y el mundo.
Escobedo apostó por una narrativa conceptual fuerte que le permitió proyectarse globalmente desde México.
Gang convirtió la innovación estructural en una herramienta de transformación urbana.
En ambos casos, el liderazgo se traduce en tres decisiones estratégicas:
• Construir identidad antes que volumen.
• Integrar sostenibilidad y responsabilidad social como ejes centrales.
• Escalar sin perder coherencia profesional.
En la arquitectura contemporánea, decidir escalar implica asumir responsabilidad. Implica comprender que cada proyecto es una declaración pública sobre el tipo de ciudad que se desea construir.
Para esta edición especial, estas trayectorias confirman algo fundamental: el liderazgo femenino en la arquitectura global ya no es excepción. Es dirección. Es estrategia. Es futuro.
“Ambas han escalado desde un estudio propio hacia el escenario internacional, pero no lo hicieron persiguiendo reflectores. Lo hicieron tomando decisiones que consolidaron identidad, método y visión.”
LIDERAR DESDE LA ESTRUCTURA
decisiones que sostienen ciudades
Emily Warren Roebling, ingeniería con responsabilidad histórica
La ingeniería estructural no admite margen de error. Cada cálculo define seguridad, cada decisión impacta vidas y cada firma en un plano es un acto de responsabilidad pública. En este terreno de precisión y riesgo, el liderazgo no se ejerce desde el discurso, sino desde la competencia técnica.
Una mujer, en contexto histórico y determinación, representa ese liderazgo que sostiene ciudades: Emily Warren Roebling.
Entendió que la ingeniería no es solo construcción; es compromiso estructural con la sociedad.
Emily Warren Roebling: la mujer que sostuvo un ícono mundial
En 1869 comenzó la construcción del Puente de Brooklyn, una de las obras de ingeniería más ambiciosas del siglo XIX. Su claro principal de 486 metros lo convirtió en el puente colgante más largo del mundo en su momento. El proyecto enfrentó colapsos parciales, accidentes laborales y la complejidad técnica de trabajar con cimentaciones neumáticas bajo el río Este.
Cuando el ingeniero jefe, Washington Roebling, enfermó gravemente por descompresión, la obra estuvo en riesgo. Fue entonces cuando Emily Warren Roebling tomó una decisión que cambiaría la historia de la ingeniería.
Sin contar con un título formal, estudió resistencia de materiales, teoría de cables, análisis de tensiones y métodos constructivos. Se convirtió en el enlace técnico entre su esposo y el equipo de obra. Durante más de una década supervisó avances, interpretó especificaciones y defendió decisiones estructurales ante autoridades y contratistas.
El resultado fue una obra que, más de 140 años después, sigue en operación y soporta alrededor de 100 mil vehículos y miles de peatones diariamente.
“No hay estructura segura sin conocimiento profundo ni liderazgo firme.”
Emily no solo sostuvo un puente físico; sostuvo la credibilidad técnica del proyecto. Su intervención evitó retrasos mayores y posibles fallas estructurales en una obra que redefinió la ingeniería moderna. En un siglo donde las mujeres no eran reconocidas como ingenieras, demostró que la competencia técnica trasciende etiquetas.
LIDERAZGO FEMENINO EN CONSTRUCCIÓN del discurso al desempeño.
Por: Mtro. Óscar Coello H.
En construcción somos expertos en dos cosas: levantar obra… y llenar auditorios hablando de “buenas prácticas”. El problema es que el concreto no se cura con discursos. La obra responde a otra cosa: decisiones, método, seguimiento y rendición de cuentas.
Por eso, en marzo —mes donde el tema se vuelve conversación pública— quiero ponerlo en términos que en obra sí importan: el liderazgo femenino ya no debería discutirse como un asunto de “inclusión” para la foto. Se está volviendo, cada vez más, un tema de desempeño operativo. Y el desempeño, en construcción, no se debate: se nota.
Se nota en la reunión de arranque cuando el proyecto deja de ser una lista de pendientes y se vuelve un plan ejecutable. Se nota cuando el “vamos viendo” se convierte en una secuencia clara: quién decide, quién ejecuta, quién valida y cuándo se cierra. Se nota cuando el control de cambios deja de ser caos y se vuelve discipli -
na. Se nota cuando la calidad no es “al final lo revisamos”, sino un estándar diario. Se nota cuando el proyecto deja de depender del héroe y empieza a depender del sistema.
A mí me gusta aterrizarlo así: el liderazgo en construcción no es carisma; es control del proyecto. Es ordenar prioridades cuando todo urge. Es evitar que las especialidades se estorben. Es impedir que el retrabajo se vuelva costumbre. Es proteger el margen con disciplina. Es traducir un plano y un contrato en un frente de trabajo que avanza sin incendios diarios.
Y ahí es donde el liderazgo femenino está demostrando valor, no por discurso sino por práctica. He visto liderazgos que traen una forma de operar que al sector le cae bien porque funciona: no prometen “milagros de calendario”; alinean al equipo con una realidad ejecutable. No administran pleitos; administran acuerdos y cierres. No gobiernan por gritos; gobiernan por claridad. No se enamoran del “así lo hacemos siempre”; se enamoran de lo que sirve.
“A mí me gusta aterrizarlo así: el liderazgo en construcción no es carisma; es control del proyecto. Es ordenar prioridades cuando todo urge. Es evitar que las especialidades se estorben.”
Esto no es una cuestión de género como etiqueta. Es una cuestión de estilo de gestión que se nota en el indicador más brutal de todos: el retrabajo. Cada vez que retrabajas, pierdes tiempo, pierdes dinero y pierdes confianza. Y la confianza en obra es la moneda más cara.
Cuando hay liderazgo que pone or-
den, el retrabajo baja. Y cuando baja el retrabajo, sube todo lo demás: productividad, calidad, cumplimiento y hasta el ambiente de trabajo. Porque el caos desgasta más que el esfuerzo.
También se nota en un terreno donde la construcción suele sufrir: la coordinación de especialidades. Todos hemos visto obras donde instalaciones
“Ahora, si queremos que este tipo de liderazgo deje de ser “caso aislado”, la industria tiene que dejar de tratarlo como conversación de marzo y volverlo estrategia sectorial.”
y estructura se pelean como si fueran proyectos distintos. Y ahí es donde el liderazgo que coordina de verdad — que anticipa interferencias y amarra entregables— evita la frase que mata presupuestos: “Eso no estaba considerado”.
Ahora, si queremos que este tipo de liderazgo deje de ser “caso aislado”, la industria tiene que dejar de tratarlo como conversación de marzo y volverlo estrategia sectorial. Y aquí entra mi experiencia desde la vida gremial: los cambios culturales no se decretan; se diseñan. El gremio no está para aplaudir tendencias; está para empujar estándares.
Primero: que el liderazgo se mida por resultados, no por presencia. Menos “quién estuvo”, más “qué se cerró”.
Segundo: que exista ruta clara de crecimiento: del frente al mando, del mando a la coordinación y de la coordinación a la dirección. Si no hay ruta, el talento se pierde.
Tercero: que el sector deje de depender de “héroes” y empiece a depender de sistemas: planeación, control de cambios, lecciones aprendidas, calidad preventiva y coordinación real.
Y sí: cuando un proyecto se gestiona con método, también se vuelve más seguro. No porque lo declares, sino porque el orden reduce el acciden -
te. Pero ese no es el punto central: el punto central es que el método gana.
Yo no quiero un sector donde las mujeres “entren” a la construcción como favor o símbolo. Quiero un sector donde el talento —de quien sea— se quede, crezca y eleve el estándar. Y hoy, el liderazgo femenino está empujando un cambio que a la industria le urge: pasar del discurso a la ejecución.
Porque al final, la construcción es muy democrática: no premia la intención; premia el resultado. Y cuando el método manda, el estándar sube. Y la obra responde.
MUJERES EN EL ESPACIO PÚBLICO
hacia ciudades más seguras, inclusivas y equitativas
Cada 8 de marzo nos recuerda que la ciudad no es neutra. Que sus banquetas, parques, estaciones y plazas no son solamente infraestructura sino escenarios donde se materializan relaciones de poder, jerarquías históricas y silencios estructurales. Hablar de la mujer en el espacio público es hablar del derecho a existir sin miedo, del derecho a ocupar sin justificar, del derecho a permanecer sin ser cuestionada.
En las últimas décadas hemos visto avances como la implementación de luminarias más potentes, botones de pánico, vagones exclusivos, campañas contra el acoso, parques “incluyentes”. Sin embargo, persiste una contradicción profunda. Aunque el discurso de la inclusión ha ganado fuerza, la mayoría de los espacios públicos siguen siendo concebidos, proyectados y decididos bajo una lógica predominante -
mente masculina. No necesariamente por mala intención, sino por inercia histórica. La ciudad fue pensada, durante siglos, desde una experiencia de movilidad lineal: casa–trabajo–casa. Una experiencia que no refleja la complejidad cotidiana de millones de mujeres.
La mujer contemporánea —en México y en el mundo— participa activamente en el ámbito productivo, académico, político y cultural. Al mismo tiempo, sigue sosteniendo de manera desproporcionada el rol de cuidadora. De niñas y niños, personas mayores, personas enfermas, tareas domésticas. Esta doble o triple jornada configura patrones de movilidad fragmentados, trayectorias múltiples, tiempos entrecortados. La ciudad que responde eficientemente a desplazamientos directos no necesariamente responde a itinerarios encadenados, por ejemplo: dejar a una hija en la escuela, tomar transporte público, trabajar, comprar alimentos, acompañar a una persona mayor al médico, regresar a casa.
¿Desde dónde se diseñan esos recorridos complejos? ¿Dónde se considera el tiempo del cuidado como variable urbana?
El espacio público revela estas tensiones. La iluminación no es solo una cuestión técnica; es una condición de autonomía. La visibilidad no es solo estética; es simbólica. La accesibilidad no es únicamente normativa; es cotidiana. La percepción de inseguridad no surge del vacío, sino de experiencias acumuladas de violencia, acoso o vulnerabilidad. Cuando estos factores no se integran desde el origen del proyecto urbano, el resultado es un espacio aparentemente neutral que, en la práctica, excluye.
El artículo de Pereira y Rebelo (2024) aporta herramientas valiosas al proponer indicadores e instrumentos digitales que permiten medir comportamientos, percepciones y niveles de satisfacción de distintos grupos demográficos en el espacio público. La posibilidad de sistematizar datos comparables es fundamental. Sin evidencia, la desigualdad permanece en el terreno de lo anecdótico; con datos, se vuelve argumento técnico y político. Sin embargo, incluso las mejores métricas deben acompañarse de una transformación más profunda. Debemos modificar la dinámica de quién diseña, quién decide y desde qué experiencias se proyecta la ciudad; de
La visibilidad no es solo estética; es simbólica. La accesibilidad no es únicamente normativa; es cotidiana. La percepción de inseguridad no surge del vacío, sino de experiencias acumuladas de violencia, acoso o vulnerabilidad.
la individualidad masculina hacia un equipo multidisciplinario, donde la diversidad de voces y géneros puedan ser visibilizadas.
Porque el espacio público no es solamente físico, es también cultural, social y perceptual. Cuando las calles llevan mayoritariamente nombres masculinos, cuando los monumentos celebran hazañas de hombres, cuando el arte urbano invisibiliza trayectorias femeninas, el mensaje es claro: la historia urbana no nos pertenece a todos. La representación simbólica importa, porque la ciudad educa. Enseña quién merece ser recordado y quién puede ocupar el centro.
Fortalecer la participación de mujeres —de distintas edades, contextos so -
cioeconómicos y realidades territoriales— en los procesos de planificación no debe entenderse como un gesto de inclusión, sino como una condición de calidad urbana. Las ciudades más vitales son aquellas donde la mezcla de usos, la presencia constante de personas y la diversidad de actividades generan redes de cuidado colectivo. Un parque con comercio de proximidad, actividades culturales, iluminación adecuada y mobiliario pensado para diferentes cuerpos y edades no es solo más seguro, es mucho más humano.
En el contexto mexicano, donde las cifras de violencia de género siguen siendo alarmantes, hablar de espacio público implica también hablar de jus-
ticia territorial. No todas las mujeres viven la ciudad de la misma manera. La intersección entre género, clase, edad, discapacidad o pertenencia étnica produce experiencias diferenciadas. La mujer que camina en una colonia periférica sin transporte eficiente enfrenta retos distintos a los de quien transita por un corredor central con infraestructura consolidada. Integrar esta complejidad es parte del desafío.
El 8 de marzo no debería ser solo una fecha conmemorativa. Debería ser un punto de revisión crítica para quienes proyectamos, analizamos y gestionamos la ciudad. ¿Desde qué mirada estamos diseñando? ¿A quién escuchamos? ¿Qué datos consideramos relevantes? ¿Qué experiencias quedan fuera del plano?
Construir ciudades más seguras, inclusivas y equitativas exige integrar la perspectiva de género en todas las etapas de la planificación, desde el diagnóstico, el diseño, la implementación, la evaluación y la gestión. Implica reconocer el valor urbano del cuidado, redistribuir responsabilidades y visibilizar la diversidad femenina en el territorio.
No se trata de diseñar “espacios para mujeres” como categoría aislada, sino de transformar la lógica estructural del espacio público para que ninguna persona deba negociar su derecho a la ciudad.
Porque cuando una mujer puede caminar sin miedo, sentarse sin ser observada como intrusa, transitar con sus hijas o hijos sin obstáculos, participar sin sentirse invisible, la ciudad entera se vuelve más justa. Y una ciudad más justa no beneficia únicamente a las mujeres, sino que eleva la calidad de vida colectiva.
Este 8 de marzo de 2026, la pregunta no es si hemos hecho suficientes ajustes técnicos. La pregunta es si estamos dispuestas y dispuestos a replantear el paradigma desde el cual concebimos el espacio urbano. La igualdad no se ilumina únicamente con nuevas lámparas; se construye desde nuevas miradas colectivas donde los géneros no se opacan el uno al otro sino que construyen juntos, sin juicios, desde la escucha activa y la empatía del uno hacia el otro.
“No se trata de diseñar “espacios para mujeres” como categoría aislada, sino de transformar la lógica estructural del espacio público para que ninguna persona deba negociar su derecho a la ciudad.”
LIDERAR DESDE LA ESTRUCTURA Infraestructura para la Resiliencia
Por: MBA. Javier Agustín Navarro
En pleno siglo XXI, cuando la ingeniería tradicional enfrenta límites cada vez más evidentes ante inundaciones extremas, olas de calor urbano y una crisis hídrica persistente, surge una pregunta incómoda pero necesaria: ¿y si parte de la solución no
estuviera en reforzar únicamente la infraestructura tradicional, sino en rediseñar nuestros sistemas para trabajar con la naturaleza y no contra ella? Las Soluciones Basadas en la Naturaleza (SbN) han dejado de ser un concepto aspiracional para convertirse en inter-
venciones concretas respaldadas por evidencia científica y casos reales de éxito en América Latina.
En la región, diversas investigaciones han documentado cómo la restauración de ecosistemas estratégicos puede traducirse en beneficios técnicos medibles. Un estudio comparativo desarrollado en las cuencas Caimito, en Panamá, y El Coyolar, en Honduras, demostró que la implementación de corredores verdes urbanos, la recuperación de riberas y la integración de sistemas agroforestales permiten reducir vulnerabilidades hidrológicas al tiempo que fortalecen el tejido social. La investigación no se limitó a validar el impacto ambiental; priorizó espacialmente las intervenciones más eficientes, evidenciando que determinadas hectáreas restauradas pueden generar retornos superiores frente a alternativas basadas exclusivamente en infraestructura convencional. Este enfoque técnico rompe con la idea de que lo natural es necesariamente menos predecible o menos controlable; por el contrario, muestra que, cuando
se modela y planifica adecuadamente, la naturaleza puede funcionar como infraestructura estratégica.
Otro referente relevante en la región es el proyecto CityAdapt, impulsado por el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y financiado por el Fondo Mundial para el Medio Ambiente. A través de experiencias en ciudades como Xalapa, en México, San Salvador, en El Salvador, y Kingston, en Jamaica, se desarrollaron metodologías para integrar soluciones basadas en la naturaleza dentro de la planificación urbana. Estas intervenciones incluyeron restauración de ecosistemas periurbanos, sistemas de drenaje natural y recuperación de espacios verdes con función hidráulica. Más allá de las obras físicas, el mayor aporte fue demostrar que la planificación participativa y la articulación institucional son determinantes para escalar estas soluciones. La naturaleza dejó de ser un componente decorativo del paisaje urbano para convertirse en un elemento estructural de la resiliencia climática.
“Otro
referente relevante en la región es el proyecto CityAdapt, impulsado por el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y financiado por el Fondo Mundial para el Medio Ambiente.”
En el ámbito de infraestructura social, el Banco Interamericano de Desarrollo ha documentado seis proyectos innovadores en América Latina y el Caribe que integran SbN para proteger escuelas y edificios públicos frente a riesgos climáticos. Techos verdes, jardines verticales y sistemas de manejo pluvial natural no solo reducen la temperatura interior y el efecto de isla de calor urbana, sino que disminuyen la escorrentía superficial y mejoran el confort térmico sin depender exclusivamente de sistemas mecánicos de climatización. En uno de los casos destacados en Belice, la incorporación de infraestructura verde en una escuela permitió reducir la exposición al calor extremo, mejorar las condiciones de aprendizaje y disminuir el consumo energético asociado al enfriamiento artificial. Este tipo de resultados evidencia que las SbN pueden incidir simultáneamente en eficiencia energética, adaptación climática y bienestar social.
Un análisis regional adicional ha identificado más de 150 proyectos activos de soluciones basadas en la naturaleza en América Latina y el Caribe, muchos orientados a garantizar el suministro de agua, reducir riesgos de inundación y proteger zonas costeras ante eventos extremos. La constante en los casos exitosos no es únicamente la restauración ecológica, sino la integración de criterios técnicos rigurosos, esquemas de financiamiento adecuados y gobernanza colaborativa. Las SbN funcionan cuando se diseñan con métricas claras, indicadores de desempeño y visión de largo plazo.
Lo que estos casos revelan es una transformación conceptual profunda. La infraestructura del futuro no puede seguir pensándose como un conjunto de sistemas aislados del entorno natural. Restaurar una ribera, recuperar un manglar o diseñar un parque urbano con función hidráulica no es un gesto simbólico; es una decisión es-
“La constante en
los casos exitosos no es
únicamente la restauración ecológica, sino la integración de criterios técnicos
rigurosos, esquemas de financiamiento adecuados y gobernanza colaborativa.”
tratégica que impacta la seguridad hídrica, la estabilidad energética y la competitividad territorial. La ingeniería contemporánea enfrenta el desafío de integrar conocimiento ecológico, modelación hidrológica y planificación urbana en soluciones híbridas donde la infraestructura gris y la verde operen de manera complementaria.
América Latina, con su alta vulnerabilidad climática y su extraordinaria biodiversidad, posee una oportunidad histórica para liderar este enfoque. La
evidencia ya existe. Los casos documentados demuestran que es posible reducir riesgos, optimizar recursos y generar beneficios sociales utilizando procesos naturales como aliados. La interrogante ya no es si las Soluciones Basadas en la Naturaleza funcionan, sino si estamos dispuestos a incorporarlas de manera sistemática en los marcos normativos, en los planes maestros urbanos y en los proyectos de infraestructura que definirán las próximas décadas.
OURA RING GEN 4 Y LA INFRAESTRUCTURA INVISIBLE DEL ALTO RENDIMIENTO
EL FUTURO NO RUGE AVANZA EN SILENCIO VOLVO EX90 Y ESCALADE IQ CUANDO EL LUJO DECIDE ELECTRIFICARSE
EL LIDERAZGO NO PIDE PERMISO. SE EJERCE. LEAN IN Y LA CONVERSACIÓN INCÓMODA QUE SIGUE VIGENTE
EL TIEMPO NO SE PRESUME. SE ADMINISTRA. RELOJES QUE ENTIENDEN QUE DECIDIR ES UNA FORMA DE CONSTRUIR PODER
CARMEN SERDÁN, EL DÍA EN QUE LA REVOLUCIÓN EMPEZÓ ANTES
MUJERES MEXICANAS QUE DESDE LA ÉLITE ESTÁN CAMBIANDO EL MAPA DEL PODER NO ES SOLO DEPORTE. ES TRANSFORMACIÓN SOCIAL.
OURA RING GEN 4 y la infraestructura invisible del alto rendimiento
Quien no gestiona su energía, no debería gestionar una empresa. Durante años hablamos de infraestructura en términos de carreteras, energía o parques industriales, pero existe otra infraestructura que define decisiones mucho antes de que se firme un contrato: el cuerpo. El rendimiento no depende únicamente del talento; depende del descanso, del nivel de estrés y de la capacidad de recuperación.
Depende de variables que casi nadie mide con verdadera disciplina.
En ese punto entra el Oura Ring Gen 4. Un anillo discreto, sin pantallas estridentes, pero con una obsesión clara: datos precisos sobre sueño profundo, variabilidad cardiaca, temperatura corporal y niveles de recuperación. No es un accesorio, es un tablero de control biológico.
La cuarta generación no cambia el concepto, lo perfecciona. Incorpora sensores más precisos, algoritmos optimizados y lecturas más finas del descanso y la recuperación. Esta actualización constante no responde a una obsesión tecnológica, sino a una mentalidad de alto rendimiento. Dormir poco no es compromiso, es una mala estrategia. La disciplina no empieza en la agenda, empieza en el descanso.
Las empresas invierten millones en inteligencia de mercado, pero pocos líderes invierten en inteligencia personal. La diferencia entre claridad y reactividad muchas veces no es emocional, es fisiológica. Medir el estrés, el sueño y la recuperación no es vanidad tecnológica, es gestión ejecutiva. En un entorno donde todos hablan de
productividad, pocos hablan de energía. Y sin energía no hay ejecución.
La salud dejó de ser bienestar; hoy es ventaja competitiva.
El Oura Ring Gen 4 monitorea sueño profundo, ligero y REM; variabilidad de frecuencia cardiaca (HRV); ritmo cardiaco continuo; temperatura corporal nocturna avanzada; y un nivel de recuperación diario expresado en su “readiness score”. Frente a generaciones anteriores, incorpora sensores rediseñados con mayor precisión, algoritmos mejorados de análisis del sueño e integración optimizada con aplicaciones de salud. Ofrece hasta siete días de autonomía, está fabricado en titanio ultraligero y mantiene un diseño minimalista sin pantalla, completamente enfocado en datos.
El Oura Ring Gen 4 monitorea sueño profundo, ligero y REM; variabilidad de frecuencia cardiaca (HRV); ritmo cardiaco continuo; temperatura corporal nocturna avanzada; y un nivel de recuperación diario expresado en su “readiness score”
EL FUTURO NO RUGE
Volvo EX90 y Escalade IQ AVANZA EN SILENCIO
cuando el lujo decide electrificarse
El poder ya no se mide en cilindros, Se mide en visión. Durante décadas, el vehículo ejecutivo fue una declaración de fuerza mecánica, Hoy, es una declaración de dirección estratégica, la electrificación no es moda, es posicionamiento. Y dos SUV lo entienden con claridad quirúrgica: la Volvo EX90 y la Cadillac Escalade IQ.
Volvo EX90
Minimalismo con conciencia, volvo no diseñó solo un SUV eléctrico, diseñó una postura, la EX90 apuesta por líneas limpias, interiores sostenibles y un ecosistema digital centrado en seguridad y datosa, integra sensores avanzados y sistemas de asistencia que convierten el manejo en una experiencia predictiva. No busca intimidar, busca evolucionarl la sofisticación ya no grita, piensa.
Escalade IQ
El ícono que decidió transformarse, la Escalade fue durante años símbolo del poder tradicional americano, grande, imponente, Inconfundible.
La versión IQ no renuncia a eso, Lo redefine mantiene presencia, pero cambia el discurso: plataforma eléctrica
Ultium, autonomía superior a muchos competidores y una cabina que parece un lounge tecnológico. No es suavidad, es reinvención.
Adaptarse no es debilidad. Es liderazgo. Un vehículo ejecutivo comunica más de lo que parece, comunica
cómo entiendes el futuro, comunica qué riesgos estás dispuesto a asumir, comunica si sigues el mercado… o lo anticipas.
La electrificación no es solo eficiencia energética, es coherencia con una nueva generación de clientes, inversionistas y colaboradores.
RECUADRO TÉCNICO · DATOS CLAVE
Volvo EX90
• Plataforma 100% eléctrica
• Autonomía aproximada: +480 km
• Sistema LiDAR para seguridad avanzada
• Interior con materiales reciclados y enfoque sostenible
Cadillac Escalade IQ
• Plataforma Ultium de GM
• Autonomía estimada: +700 km
• Pantalla curva panorámica de 55 pulgadas
• Diseño icónico reinterpretado en versión eléctrica
MUJERES MEXICANAS QUE DESDE LA ÉLITE ESTÁN CAMBIANDO EL MAPA DEL PODER. NO ES SOLO DEPORTE.
Es transformación social.
Cuando una mujer gana en la élite, no gana sola: mueve a toda una generación. Durante años, el deporte femenino en México fue subestimado, con menos presupuesto, menor difusión y poca infraestructura. Sin embargo, algo cambió. La profesionalización de la Liga MX Femenil, el crecimiento de las audiencias y la presencia internacional de atletas mexicanas comenzaron a modificar la estructura. Y cuando la élite cambia, cambia el sistema.
Atletas como Alexa Moreno demostraron que el talento mexicano puede competir al más alto nivel olímpico.
“La Selección Mexicana
Femenil dejó de ser promesa para convertirse en presente competitivo. Ya no se trata solo de competir; se trata de legitimidad.”
Jugadoras como Lizbeth Ovalle transformaron finales en espectáculos masivos y confirmaron que el fútbol femenil llena estadios, genera identidad y mueve industria. La Selección Mexicana Femenil dejó de ser promesa para convertirse en presente competitivo. Ya no se trata solo de competir; se trata de legitimidad.
Un estadio lleno para una final femenil no es únicamente espectáculo, es validación social. Cada nuevo patrocinio, cada transmisión en horario estelar y cada niña que ahora percibe viable una carrera deportiva forman parte de
una infraestructura social en construcción. Porque el deporte no solo forma atletas, forma referentes. Lo que se normaliza en la cancha termina replicándose en la sociedad.
La consolidación de figuras como Lizbeth Ovalle no solo llena estadios, también mueve cifras. Las transferencias relevantes en el fútbol femenil mexicano son una señal clara: el talento ya se cotiza. Y cuando algo se cotiza, el sistema invierte mejor: en infraestructura, en formación, en desarrollo y en visión de largo plazo. El mercado está confirmando lo que la cultura ya comenzó a aceptar: el deporte femenino en México dejó de ser promesa; hoy es una economía en expansión.
Este crecimiento ya no es simbólico. Ha provocado inversión en centros
de alto rendimiento, mejores condiciones contractuales, mayor cobertura mediática y nuevos modelos de patrocinio. Cuando la audiencia crece, la infraestructura responde, y eso modifica ciudades, presupuestos y prioridades públicas.
Hoy, una niña que ve a Alexa Moreno competir no solo está observando gimnasia; está viendo posibilidad. Una niña que ve a Lizbeth Ovalle decidir una final no solo presencia un gol; está viendo liderazgo. El deporte femenino mexicano dejó de pedir espacio: ahora lo ocupa. En marzo hablamos de mujeres que construyen el futuro, pero en las canchas y en los gimnasios del país ese futuro ya está entrenando. El ejemplo es la primera piedra del cambio.
Carmen Serdán
EL DÍA EN QUE LA REVOLUCIÓN EMPEZÓ ANTES
Por:Dr. Ricardo Damián García Santillán
Hablar de la Revolución Mexicana suele llevarnos a los mismos nombres, los mismos bigotes y las mismas fotografías en sepia. Sin embargo, la historia también se sostuvo, y se adelantó, gracias a mujeres que actuaron cuando todavía no se esperaba que hablaran, mucho menos que dispararan. Una de ellas fue Carmen Serdán.
Nacida en Puebla en 1873, Carmen creció en un entorno profundamente político. Su familia, de ideas liberales y firmemente opuesta al porfiriato, le in-
culcó desde joven el valor de la libertad, la justicia y la resistencia frente al autoritarismo. Pero Carmen no se conformó con compartir ideas: decidió actuar.
A
partir de aquí, historia pura… Carmen Serdán fue una de las primeras conspiradoras activas del movimiento antirreeleccionista encabezado por Francisco I. Madero. Desde su propia casa, junto con sus hermanos Aquiles y Máximo, organizó reuniones clandestinas, distribuyó propaganda
y almacenó armas. Lo hacía sabiendo perfectamente el riesgo: cárcel, tortura o muerte.
El 18 de noviembre de 1910, dos días antes de la fecha oficialmente pactada para el levantamiento armado, la policía descubrió la conspiración. La casa de los Serdán fue rodeada por 400 militares y mas de una decena de policias. Lejos de huir o rendirse, Carmen tomó un rifle y se asomó al balcón para incitar al pueblo a levantarse contra la dictadura. Disparó. Gritó. Resistió.
Ese día se adelantó la Revolución.
Carmen resultó herida y fue encarcelada, pero sobrevivió. Sus hermanos Aquiles y Máximo murieron defendiendo la causa, convirtiéndose en los primeros mártires de la Movimiento. Años después, con la Revolución consumada, Carmen rechazó cargos políticos y honores. Eligió una vida discreta, casi silenciosa, como si su papel ya estuviera cumplido. Murió en 1948, sin buscar reflectores.
Su legado, sin embargo, es imposible de ocultar.
Carmen Serdán no fue “la hermana de” ni “la mujer que ayudó”. Fue una actora central, una estratega, una combatiente y un símbolo de que la participación femenina en la historia de México no ha sido secundaria, solo invisibilizada.
En un país donde durante décadas se educó a las mujeres para obedecer,
Carmen eligió desobedecer. En un tiempo donde se les pedía esperar, ella se adelantó. Y en una Revolución contada en masculino, ella abrió fuego.
Marzo, el mes de la mujer, es una buena oportunidad para recordar que muchas libertades que hoy damos por sentadas comenzaron con mujeres que no pidieron permiso.
Los restos de Carmen y sus hermanos descansan en el Museo Regional de la Revolución Mexicana en Puebla, justo en el lugar que fuera su casa.
El tiempo no se presume
SE ADMINISTRA
RELOJES QUE ENTIENDEN QUE DECIDIR ES UNA FORMA DE CONSTRUIR PODER
El tiempo no es dinero, es autoridad. En construcción entendemos algo elemental: cada retraso cuesta y cada decisión tardía impacta en la estructura, el presupuesto y la reputación. En liderazgo ocurre exactamente lo mismo. Un reloj no mide minutos, mide disciplina. Hay piezas que no gritan estatus, lo
insinúan. El Cartier Tank nació con líneas limpias y proporciones sobrias; no busca llamar la atención, busca permanencia. El Rolex Lady-Datejust lleva décadas asociando precisión con consistencia; no es tendencia, es continuidad. El Omega Constellation combina técnica y diseño arquitectónico con una
geometría clara y una presencia firme. No son accesorios, son declaraciones silenciosas.
Más allá del lujo, un reloj mecánico es una máquina diminuta que convierte movimiento en exactitud, como una obra bien ejecutada. Requiere precisión, paciencia y visión de largo plazo. Quien domina su tiempo, domina su narrativa. En una sala de consejo, en la firma de un contrato o en una visita de obra, el reloj correcto no comunica riqueza, comunica control. Y el control es liderazgo.
Las obras importantes trascienden a quien las firma; los relojes importantes también. Se heredan, se conservan, se mantienen. El tiempo no se acelera, se
administra. En marzo hablamos de mujeres que construyen el futuro. La pregunta no es quién tiene más tiempo, sino quién lo convierte en decisiones que dejan huella.
“Quien domina su tiempo, domina su narrativa. En una sala de consejo, en la firma de un contrato o en una visita de obra, el reloj correcto no comunica riqueza, comunica control. Y el control es liderazgo.”
El liderazgo no pide permiso
SE EJERCE
LEAN IN Y LA CONVERSACIÓN
INCÓMODA QUE SIGUE VIGENTE
El talento no siempre asciende; asciende quien decide sentarse en la mesa. En 2013, Lean In abrió una discusión que muchas empresas preferían evitar: ¿por qué hay menos mujeres en la alta dirección si el talento está ahí? Más de una década después, la pregunta sigue siendo incómoda. El libro no es un manifiesto emocional, sino una invitación directa a asumir la ambición sin disculpas.
Sheryl Sandberg plantea una idea simple pero disruptiva: muchas mujeres se autoexcluyen antes de competir. No negocian salario, no levantan la mano, no se proyectan en puestos que todavía no existen. Si no te sientas en la mesa,
alguien más decidirá por ti. En sectores como la construcción, la ingeniería y el desarrollo inmobiliario —donde históricamente la representación femenina ha sido menor— esta reflexión adquiere un peso estructural. No se trata de cuotas, se trata de decisión.
Uno de los conceptos más potentes del libro es el llamado “síndrome del impostor”, esa duda silenciosa que frena incluso a perfiles altamente capaces. La inseguridad no desaparece con talento; desaparece con exposición. Tomar proyectos grandes, aceptar visibilidad y asumir riesgo forma parte del proceso. Como en cualquier obra relevante, el liderazgo no se concede: se ocupa.
Tomar proyectos grandes, aceptar visibilidad y asumir riesgo forma parte del proceso. Como en cualquier obra relevante, el liderazgo no se concede: se ocupa.
Lean In
Edición en español: Vayamos Adelante
Publicación: 2013
Autora: Sheryl Sandberg
Impacto:
• Traducido a más de 30 idiomas
• Millones de copias vendidas a nivel global
• Impulsó la creación de más de 50,000 “Lean In Circles” en distintos países
Tema central:
Ambición profesional femenina, negociación, liderazgo y cultura organizacional.
