Revista marzo 2026

FINANZAS

IDC Valores, el impulso estratégico detrás de la integración regional

Perspectivas 2026:

El entusiasmo por la IA bajo la lupa TECNOLOGÍA

El auge del marketing conversacional MERCADEO

Perspectivas económicas y geopolítica para la toma de decisiones

En Portada presenta un análisis clave para comprender el entorno económico que enfrentarán las empresas en 2026. En un sistema internacional más fragmentado y competitivo, anticipar riesgos, evaluar oportunidades y transformar estabilidad en estrategia será determinante para la toma de decisiones gerenciales. Una lectura integral del escenario mundial, el nuevo posicionamiento de América Latina y las implicaciones concretas para Guatemala en un año en el que la diferencia no estará en resistir, sino en saber ejecutar.

En Portada

Perspectivas 2026: estabilidad macroeconómica en un reacomodo global

Crecimiento mundial moderado en un sistema internacional fragmentado

03 FUTURO DE LA GERENCIA Crecimiento resiliente en medio de la volatilidad global 12 TENDENCIAS La ventaja humana, diferencial competitivo en la década de la IA 14 LIDERAZGO El liderazgo determina la sostenibilidad empresarial 17 FINANZAS IDC Valores, el impulso estratégico detrás de la integración regional 20 ESTRATEGIA Estancamiento empresarial: ¿cómo despertar al gigante dormido? 22 LIDERAZGO DE LA MUJER Liderar no es estar en todo, sino enfocarse en lo que transforma 28 MERCADEO El auge del marketing conversacional 30 GERENCIA La descalificación, un freno a la evolución gerencial 33 TECNOLOGÍA El entusiasmo por la IA bajo la lupa 36 VIDA & ESTILO La vida social potencia el liderazgo 38 NOTICIAS ONLINE

JUNTA DIRECTIVA Oscar García Colón, Evelio Alvarado, José Miguel Larios, Esther Brol Menegazo, Federico Paz, Benjamin Sywulka, Roberto Ardón Quiñónez, Bárbara Viñals, Mario Yarzebski, Andrés Robles y Heberth Campos. GERENTE GENERAL Luis Castañeda. DIRECTORA DE COMUNICACIÓN Y EDITORA Ileana López Ávila. COLABORADORES Julio Anleu, Jorge Fernández Belda, David Casasola, Luis Castañeda, Ileana López, Lorena Martínez, José Manuel Monroy, Jaqueline Monterroso y Manpower Group DISEÑO GRÁFICO Gerardo Guillen COMERCIALIZACIÓN Lucrecia Castellanos - Cel. 5742 7530 (lucrecia.castellanos@agg.com.gt y revista.gerencia@yahoo.com) y Guisela DíazCel. 5684 0445 (guisela.diaz@agg.com.gt). PORTAL DIGITAL revistagerencia.com.gt

Revista GERENCIA es una publicación trimestral de la Asociación de Gerentes de Guatemala. Los artículos firmados representan la opinión de sus autores. Edición número 612 (14 calle 2-51, zona 10 torre Citibank Nivel 4 c.p. 01010, Guatemala). PBX: (502) 2427 4900 / editorialgerencia@agg.org.gt / www. agg.org.gt

Crecimiento resiliente en medio de la volatilidad global

Luis Castañeda

La economía guatemalteca mantiene dinamismo, pero obliga a las empresas y a los gerentes a planificar con cautela y visión estratégica

Al iniciar cada año, la mayoría experimenta una mezcla de emoción y esperanza: un nuevo capítulo cargado -al mismo tiempode incertidumbre y preguntas legítimas. ¿Cómo será este año? ¿Traerá mejores perspectivas económicas y sociales? ¿Mejorará el rumbo del país o seguiremos enfrentando los mismos desafíos del año anterior? Y, quizás la pregunta más importante para el sector productivo sea ¿cómo afectará esto a mi empresa?

Desde el impacto disruptivo de la pandemia en 2020, quedó claro que los eventos globales pueden alterar el rumbo económico en cuestión de semanas. Las reglas tradicionales dejaron de ser inamovibles y la planeación empresarial exige hoy escenarios alternativos y mayor capacidad de adaptación.

El comienzo de 2026 confirma que la volatilidad no es un fenómeno pasajero. Noticias como la intervención militar del gobierno estadounidense en Venezuela y la captura a su presidente, las tensiones entre Estados Unidos e Irán, decisiones judiciales con impacto en las políticas comerciales y la prolongación del conflicto en Ucrania siguen incidiendo en los mercados energéticos, las cadenas de suministro y la confianza internacional. Para una economía como la de

Guatemala, estrechamente vinculada al mercado estadounidense, estos movimientos no son lejanos: influyen en exportaciones, remesas, inversión y expectativas empresariales.

Fundamentos sólidos en un entorno desafiante

Pese al contexto externo complejo, los indicadores macroeconómicos de Guatemala muestran resiliencia. El país cerró 2025 con un crecimiento cercano al 4.1%, por encima del promedio regional, y las proyecciones apuntan a un ritmo similar en 2026. De acuerdo con estima-

ciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), Guatemala se mantiene entre las economías más estables y dinámicas de Centroamérica, su proyección para el cierre del presente año es de 3.5% - 3.8%, debido a riesgos externos e incertidumbre, aunque con espacio para alcanzar niveles cercanos al 4%.

La estabilidad macroeconómica continúa siendo uno de sus principales activos. Con una deuda pública alrededor del 27% del PIB, el país conserva margen fiscal frente a choques

externos, lo que refuerza la percepción de solvencia y disciplina financiera.

Las remesas familiares siguen siendo un pilar clave. Representan un porcentaje significativo del PIB y sostienen al consumo interno, al dinamizar sectores como comercio, vivienda y servicios. No obstante, esta fortaleza también implica una alta dependencia del desempeño económico y las políticas migratorias de Estados Unidos.

Retos estructurales y visión empresarial

El crecimiento proyectado no elimina los desafíos de fondo. La dependencia de factores externos expone al país a posibles desaceleraciones internacionales. A ello se suma la necesidad de acelerar la inversión en infraestructura, logística y servicios públicos para mejorar la competitividad y sostener tasas de expansión superiores al 4% en el mediano plazo.

El contexto político y social también incide en la confianza empresarial. Los debates institucionales y los retos en materia de seguridad forman parte de

la ecuación que inversionistas y ejecutivos consideran al evaluar los riesgos.

Las perspectivas para 2026 apuntan, en síntesis, a un crecimiento estable y por encima del promedio regional, respaldado por fundamentos macroeconómicos sólidos y un consumo interno resiliente. Sin embargo, la interdependencia con el entorno global y los desafíos estructurales obligan a tomar las proyecciones con prudencia.

Como siempre es importante contar con distintos puntos de vista. La Asociación de Gerentes de Guatemala comenzó las actividades del Programa de Contribución Cívica, con la presentación del foro “Perspectivas económicas y geopolítica 2026, claves globales y regionales para la toma de decisiones”, espacio que reunió a socios de la AGG, expresidentes, tanques de pensamiento y al cuerpo diplomático y consular.

El intercambio de opiniones y criterios les permite a los gerentes mantenerse actualizados e involucrados en la consecución de metas, sobre todo en el presente 2026, conscientes de que, en

un entorno incierto, la formación estratégica marcará la diferencia.

Para quienes no pudieron acompañar el encuentro organizado por la AGG, el foro está disponible en el canal de YouTube (https://www.youtube.com/ watch?v=x8aNaodTvK4&t=110s). La conversación ofrece análisis y perspectivas que amplían -y en algunos casos cuestionan- las proyecciones tradicionales, para convertirlas en herramientas valiosas para los empresarios y ejecutivos que buscan tomar decisiones mejor informadas.

Soluciones alternativas de inversión

Alternativa al financiamiento bancario

Líderes en estructuraciones de deuda y capital en Guatemala

Asesoría personalizada, adecuada a las necesidades de la empresa y del mercado

Altos rendimientos para rentabilizar el manejo de tesorería

Alrededor de US$400MM colocados en emisiones públicas y privadas

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Perspectivas 2026: estabilidad macroeconómica en un reacomodo global

David Casasola

Crecimiento mundial moderado en un sistema internacional fragmentado

El año 2026 no se perfila como un período de crisis económica global, pero tampoco como un momento de crecimiento sostenido. Las proyecciones más recientes estiman que la economía mundial crecerá alrededor de 3.3% en 2026 y 3.2% en 2027, cifras similares a las observadas en 2025 (FMI, 2026).

Este ritmo se ubica ligeramente por debajo del promedio prepandemia, lo que sugiere una expansión más contenida y heterogénea entre regiones.

Las economías avanzadas crecerán por debajo del promedio mundial, afectadas por políticas monetarias aún restrictivas y altos niveles de deuda, mientras que varias economías emergentes de Asia mantendrán tasas superiores al promedio. América Latina, en cambio, continuará mostrando un crecimiento moderado en comparación con Asia, lo que refleja limitaciones estructurales persistentes.

La inflación global continúa moderándose después del ciclo inflacionario postpandemia, aunque todavía persisten riesgos asociados a tensiones energéticas, conflictos regionales, ajustes monetarios en economías avanzadas y la reconfiguración de cadenas productivas.

En términos agregados, el mundo no está entrando en recesión. Para 2026, más que centrar el análisis en las tasas de crecimiento, resulta fundamental observar el contexto institucional y geopolítico en el que ese crecimiento ocurre. La economía global atraviesa una transición desde un sistema donde predominaban marcos multilaterales relativamente estables hacia un entorno más fragmentado, en el que la competencia entre potencias vuelve a ocupar un lugar central.

Durante más de tres décadas, la globalización se apoyó en reglas previsibles, cadenas globales de valor y un consenso relativamente amplio en torno a la apertura comercial. Ese entorno permitió a economías emergentes integrarse a procesos productivos internacionales con certidumbre regulatoria y expectativas claras de acceso a mercados. Hoy, ese consenso se ha debilitado. La política comercial ha regresado como instrumento estratégico a través del cual las principales poten-

cias condicionan acceso a mercados, tecnología, financiamiento y materias primas críticas.

Estados Unidos, China y la Unión Europea están interviniendo más activamente en sus economías. Lo hacen mediante subsidios a industrias estratégicas, restricciones al acceso a tecnología sensible y políticas para atraer de vuelta ciertas actividades productivas. Este giro marca una diferencia importante frente a las décadas anteriores, cuando predominaba una mayor apertura comercial y menor intervención estatal. Hoy las decisiones económicas ya no responden únicamente a costos o eficiencia, sino también a consideraciones de seguridad nacional, reducción de riesgos y posicionamiento estratégico frente a otras potencias.

La rivalidad entre Estados Unidos y China se extiende a tecnología avan-

zada, semiconductores, inteligencia artificial, minerales críticos, energía e infraestructura digital. La economía y la geopolítica operan hoy de manera más integrada, lo que condiciona comercio, financiamiento y acceso a innovación

A ello se suma un entorno financiero más exigente. Las tasas de interés globales permanecen en niveles superiores a los observados en la década previa, mientras la deuda pública y privada continúa elevada en varias economías. Esto encarce el financiamiento y vuelve más selectivos los flujos hacia mercados emergentes. La asignación de capital se ha vuelto más sensible a estabilidad institucional, riesgo político y credibilidad macroeconómica.

En este contexto surge el llamado friendshoring: trasladar la producción hacia países considerados po -

líticamente confiables. El comercio internacional no desaparece, pero se reorganiza. Las cadenas de suministro tienden a concentrarse en jurisdicciones que ofrecen previsibilidad jurídica, infraestructura eficiente y coherencia estratégica.

Más que un colapso económico, 2026 marca una etapa de reordenamiento estructural bajo mayor competencia entre bloques.

América Latina en el nuevo tablero geopolítico

En 2025, América Latina registró una recuperación comercial relevante: las exportaciones regionales crecieron 6.4%, tras un aumento de 4.7% en 2024 (BID, 2026). Parte de este repunte respondió a mayores volúmenes exportados y a la mejora en los precios de algunas materias primas, especialmente en sectores

vinculados a energía, minería y productos agroindustriales.

Sin embargo, el desempeño es heterogéneo. Países andinos con fuerte presencia en cobre y minerales críticos se benefician de la transición energética; Brasil capitaliza su escala industrial y agroexportadora; México se posiciona como principal receptor de relocalización manufacturera vinculada al mercado estadounidense. Centroamérica, por su parte, mantiene ventajas logísticas por proximidad, pero compite en un entorno cada vez más exigente en estándares regulatorios y cumplimiento.

China se ha convertido en socio comercial dominante en varios países sudamericanos y ha ampliado su presencia infraestructura estratégica. Al mismo tiempo, Estados Unidos ha reforzado su interés en el hemisferio en temas de seguridad, migración, cadenas de suministro e infraestructura crítica.

La región opera en un entorno de competencia estratégica simultánea. El debate alrededor del Canal de Panamá, los corredores logísticos, la ampliación portuaria y los proyectos de infraestructura multimodal en Centroamérica reflejan esta nueva realidad.

El comercio es evaluado crecientemente bajo criterios de seguridad econó -

mica. La revisión de acuerdos, la imposición selectiva de aranceles y las restricciones tecnológicas responden no solo a consideraciones comerciales, sino geopolíticas.

En este escenario, América Latina no solo compite por atraer capital, sino por credibilidad institucional, estabilidad macroeconómica y claridad regulatoria. La región que logre traducir estabilidad en ejecución de proyectos estratégicos será la que capture mayor inversión en la nueva etapa de reorganización productiva.

Para economías abiertas y dependientes de mercados externos como la guatemalteca, este escenario exige fortalecer condiciones internas. Competir en un mundo más selectivo requiere acceso a mercados, pero también confianza institucional, estabilidad normativa y capacidad logística competitiva.

Aprovechar la oportunidad que abre el friendshoring requiere decisiones estratégicas a nivel país. No se trata únicamente de estar cerca de los mercados relevantes, sino de posicionarse como un socio confiable en un entorno internacional cada vez más selectivo.

En el nuevo contexto, las cadenas de suministro tienden a concentrarse en países que ofrecen estabilidad política, coherencia institucional y un alineamiento estratégico claro. Estar preparados implica fortalecer la infraestructura logística, consolidar un sistema de justicia eficaz, mantener relaciones comerciales estables y proyectar consistencia en la política económica. La ventana de oportunidad puede abrirse en momentos específicos; la diferencia radicará en qué tan preparado esté el país para aprovecharla.

Guatemala y su usual estabilidad macroeconómica

En este entorno más complejo, Guatemala mantiene estabilidad macroeconómica. La economía creció 4.1% en 2025 y el Banco de Guatemala proyecta para 2026 un rango de crecimiento entre 3.1% y 5.1%. La inflación cerró 2025 en niveles históricamente bajos

y comenzó 2026 por debajo del 1% interanual. El país no enfrenta presiones cambiarias relevantes y conserva un nivel de endeudamiento público moderado en comparación regional.

No obstante, el crecimiento reciente ha estado fuertemente influenciado por factores externos. En 2025, las remesas alcanzaron aproximadamente US$25,530 millones, equivalentes al 20.7% del PIB. Este flujo impulsó consumo, construcción y servicios, pero también evidencia dependencia estructural de condiciones económicas y migratorias de Estados Unidos.

Reducir esa vulnerabilidad exige ampliar la base productiva interna. Guatemala tiene tres áreas concretas en las que puede posicionarse estratégicamente en el nuevo entorno de reorganización productiva:

1. Manufactura ligera vinculada a cadenas norteamericanas Sectores como vestuario técnico, dispositivos médicos básicos, ensamblaje eléctrico y agroindustria procesada pueden integrarse en esquemas de nearshoring orientados al mercado estadounidense. Para ello, es prioritario reducir tiempos aduaneros, digitalizar trámites y garantizar estabilidad contractual en zonas industriales.

2. Plataforma logística regional

La modernización portuaria, la ampliación de infraestructura vial hacia el Atlántico y el Pacífico y la simplificación de procesos en puertos y aduanas podrían convertir al país en nodo eficiente para Centroamérica. La competitividad logística será determinante en un entorno donde las cadenas buscan resiliencia y tiempos de entrega más cortos.

3. Servicios empresariales y economía digital

El fortalecimiento del capital humano en programación, servicios contables,

atención bilingüe y soporte técnico puede abrir espacio para exportación de servicios basados en conocimiento. Esto requiere inversión sostenida en educación técnica, certificaciones y conectividad digital.

Adicionalmente, tres reformas estructurales aumentarían significativamente la competitividad:

- Simplificación regulatoria y reducción de tiempos para apertura y operación empresarial.

- Seguridad jurídica consistente en materia contractual y resolución de disputas.

- Formalización progresiva mediante incentivos tributarios y simplificación administrativa para pequeñas empresas.

Sin avances en estos frentes, la estabilidad macroeconómica corre el riesgo de no traducirse en mayor productividad, ni empleo formal.

A ello se suma el capital humano como factor determinante para sostener el crecimiento en el largo plazo. Más allá de la estabilidad macroeconómica, el país necesita formar talento técnico, fortalecer habilidades digitales y crear condiciones que eleven la pro -

ductividad. En un entorno donde la tecnología y el comercio avanzan de la mano, la inversión en educación y capacitación debe entenderse como una decisión estratégica orientada a fortalecer la competitividad y ampliar oportunidades.

De la estabilidad a la estrategia Guatemala no enfrenta una crisis inmediata ni desequilibrios macroeconómicos evidentes. Sin embargo, el entorno internacional ha cambiado y continúa evolucionando hacia una competencia más estratégica, donde el acceso a mercados, capital y tecnología está condicionado por factores institucionales y geopolíticos.

El crecimiento reciente ha sido favorable, pero la sostenibilidad dependerá de diversificar motores productivos, elevar productividad y reducir la informalidad. En el nuevo escenario global, los países que capten inversión no serán necesariamente los de menor costo, sino los que ofrezcan mayor previsibilidad, ejecución eficiente de infraestructura y coherencia en política económica.

Para el sector privado, esto implica evaluar inversiones que consideren no solo demanda y precios, sino resiliencia de cadenas, estabilidad regulatoria y reputación institucional. Para el Estado, implica priorizar infraestructura estratégica, capital humano y reformas que reduzcan fricciones operativas.

La diferencia en 2026 no la marcará el crecimiento heredado, sino la capacidad de transformar estabilidad macroeconómica en expansión productiva sostenida. En un entorno internacional más competitivo y selectivo, anticiparse será más importante que reaccionar.

David Casasola Investigador Centro de Investigaciones

Económicas Nacionales (CIEN) jdcasasola@cien.org.gt

La ventaja humana, diferencial competitivo en la década de la IA

ManpowerGroup

Tendencias globales sobre el futuro laboral

La discusión sobre el futuro del empleo suele centrarse en una pregunta simple: ¿la inteligencia artificial reemplazará a los trabajadores? Sin embargo, el verdadero cambio no está en la sustitución, sino en la reconfiguración. Las organizaciones más competitivas no serán las que eliminen más puestos, sino las que rediseñen mejor el trabajo.

El más reciente informe global de tendencias laborales de ManpowerGroup, con hallazgos obtenidos de encuestas a más de 12 mil trabajadores y 40 mil empleados en 41 países, sostiene una tesis clara: la ventaja competitiva de la próxima década no será tecnológica, sino humana.

El concepto que comienza a dominar la agenda corporativa es el de equipos súper híbridos: estructuras que combinan talento humano, agentes de IA, automatización y trabajo freelance para

tégicamente según fortalezas humanas o tecnológicas. Según datos recientes de ManpowerGroup, el 39% de las habilidades esenciales cambiarán hacia 2030. El rediseño de roles ya no es una opción táctica, sino una necesidad estructural.

Del puesto fijo al rol dinámico

El primer gran movimiento es el rediseño de roles. Aunque algunas posiciones desaparecerán, muchas más evoluciona-

bilidades como el juicio ético (33%), el servicio al cliente (31%) y la gestión de equipos (30%) son particularmente difíciles de automatizar. Esto confirma que la ventaja competitiva no será puramente tecnológica. Será humana.

Rediseñar implica documentar tareas críticas, identificar dónde la tecnología agrega valor y reorganizar funciones en torno a resultados. Este proceso

resolver problemas específicos. En lugar de depender de organigramas rígidos y jerárquicos, las empresas avanzan hacia modelos flexibles donde los roles se desagregan en tareas y se asignan estra-

rán. Las empresas están pasando del uso informal de herramientas de IA a una integración específica dentro de flujos de trabajo rediseñados. Un tercio de los empleadores globales considera que ha-

exige liderazgo desde la alta dirección y colaboración directa con quienes ejecutan el trabajo.

IA integrada, no decorativa La segunda transformación es la ampliación estratégica de la IA. Ya no se trata solo de automatizar tareas administrativas o generar resúmenes. Los agentes inteligentes comienzan a participar activamente en los flujos de trabajo, interactuando entre sí y con equipos humanos.

Sin embargo, la adopción masiva no está exenta de

fricciones. Los principales desafíos señalados por líderes empresariales incluyen costos elevados (34%), preocupaciones sobre privacidad de datos (33%) y brechas de habilidades (30%).

La experiencia reciente demuestra que automatizar sin supervisión experta puede generar errores costosos. De hecho, algunas compañías que redujeron personal tras implementar automatización han tenido que recontratar talento. El 61% de los empleadores planea aumentar la inversión en automatización, especialmente en sectores como tecnología (76%) y manufactura (71%), pero la lección es clara: sin rediseño organizacional y supervisión humana, la automatización pura falla.

La masificación del talento flexible Paralelamente, la economía gig (modelo laboral basado en relaciones temporales, puntuales o flexibles) avanza hacia la corriente principal. Para 2027, hasta la mitad de la fuerza laboral del mundo desarrollado podría participar en modalidades de trabajo por contrato o freelance. Ya hoy, el 27% de la Generación Z complementa su ingreso principal con trabajo gig.

Este modelo aporta agilidad y reduce costos fijos, pero también plantea interrogantes sociales. La mayoría de los trabajadores depende de esquemas tradicionales para acceder a beneficios y estabilidad. Si el empleo de tiempo completo pierde centralidad, será necesario replantear sistemas de protección y desarrollo profesional. Las empresas, por su parte, deberán aprender a ensamblar equipos según problema de negocio, combinando empleados permanentes, expertos externos y sistemas inteligentes.

La alfabetización en IA como nuevo mínimo

En este entorno, la alfabetización en IA se convierte en competencia básica. No se limita al uso de herramientas, sino que incluye ingeniería de prompts, análisis crítico de resultados y comprensión ética de los sistemas. El 44% de los trabajadores globales recibió capacitación reciente en habilidades, pero el ritmo deberá acelerarse. La alfabetización tecnológica puede democratizar oportunidades —no requiere títulos avanzados—, aunque también corre el riesgo de ampliar brechas si no se estandarizan buenas prácticas.

Las compañías que prosperen no serán las que implementen más tecnología, sino las que integren mejor personas, inteligencia artificial y modelos laborales flexibles bajo una lógica estratégica coherente.

Curiosamente, mientras la tecnología avanza, las llamadas “habilidades preindustriales” recuperan relevancia. Pensamiento crítico, empatía, creatividad y juicio ético figuran entre las competencias de mayor crecimiento proyectado. Son, precisamente, las más difíciles de replicar por sistemas automatizados.

Productividad bajo presión

Uno de los mitos más extendidos es que la IA incrementará la productividad de inmediato. En la práctica, ocurre lo contrario. La adaptación tecnológica, las expectativas poco realistas y la falta de rediseño de métricas generan fricciones. El 63% de los trabajadores declara sentirse agotado. A nivel macroeconómico, la baja participación laboral tiene un impacto estimado de cientos de miles de millones de dólares en productividad perdida. La oportunidad está en rediseñar los sistemas de evaluación y recompensa para medir impacto real, no solo volumen de actividad.

Energía, demografía y liderazgo

El auge de la IA también tiene implicaciones físicas. Para 2028, el consumo eléctrico asociado a la IA podría equivaler al 22% del uso anual de hogares en Estados Unidos. La estrategia tecnológica deberá contemplar infraestructura energética y resiliencia operativa.

Al mismo tiempo, las empresas enfrentan una crisis de sucesión. Para 2030, más de uno de cada cuatro trabajadores en economías avanzadas tendrá más de 55 años.

El 57% de los empleadores ya reporta impacto del envejecimiento en su estrategia de talento.

La escasez no es solo cuantitativa, sino cualitativa. Solo el 39% de la Generación X y el 56% de los millennials aspiran a roles de liderazgo. En un entorno donde la supervisión humana es crítica para gestionar IA, el liderazgo intermedio y senior se vuelve un recurso estratégico escaso.

En 2030, el futuro no será una empresa dominada por máquinas ni una vuelta al pasado industrial. Será una arquitectura organizacional más fluida: roles dinámicos, aprendizaje continuo, talento flexible y supervisión humana experta. Las compañías que prosperen no serán las que implementen más tecnología, sino las que integren mejor personas, inteligencia artificial y modelos laborales flexibles bajo una lógica estratégica coherente.

El organigrama tradicional, prácticamente inalterado durante décadas, comienza a ceder ante una realidad más compleja. Los equipos súper híbridos no son una tendencia pasajera: son el nuevo diseño operativo de la competitividad empresarial.

El liderazgo determina la sostenibilidad empresarial

Lorena Martínez Lira

Más allá de los números, la estrategia que asegura continuidad y competitividad

Hablar de liderazgo puede parecer un tema recurrente. Sin embargo, la creciente atención que recibe en libros, podcasts, talleres y espacios de reflexión estratégica demuestra que no es una moda, sino una necesidad crítica para las organizaciones. En un entorno cada vez más cambiante y complejo, el liderazgo se ha convertido en un factor determinante para la sostenibilidad del negocio, la gestión del talento y la construcción de culturas organizacionales sólidas y confiables.

Hoy, los resultados financieros por sí solos ya no son suficientes para garantizar la continuidad de una organización. La capacidad de adaptarse, atraer y retener talento, gestionar riesgos reputacionales y construir confianza con los distintos grupos de interés depende, en gran medida, del estilo de liderazgo que se ejerce en todos los niveles. En este escenario, el liderazgo deja de ser un concepto aspiracional y se convierte en un activo estratégico invisible.

Si el liderazgo es tan determinante, no puede abordarse como una solución inmediata ni estandarizada. Formar líderes no consiste en enviar a los gerentes a un taller intensivo y esperar cambios automáticos. El liderazgo no se implanta ni se transfiere como un manual de procedimientos: se construye. Y comienza por una decisión personal.

Cuando un líder se conoce y se evalúa con objetividad, logra conectar con las personas, generar compromiso y ejercer una influencia positiva.

El liderazgo más importante es el que cada persona ejerce sobre nuestra propia vida. Implica reconocer fortalezas y áreas de mejora, gestionar emociones, actuar con transparencia, cultivar empatía, generar confianza y asumir una actitud genuina de servicio. Esta autogestión establecer la base para definir una hoja de ruta

clara y coherente que permita liderar a otros de manera efectiva.

Cuando un líder se conoce y se evalúa con objetividad, logra conectar con las personas, generar compromiso y ejercer una influencia positiva. No se trata de controlar, sino de inspirar. No de imponer, sino de movilizar voluntades. Este

tipo de liderazgo crea entornos donde las personas se sienten valoradas, escuchadas y comprometidas con un propósito que va más allá de la tarea diaria.

Desde esta perspectiva, el liderazgo humano y auténtico se convierte en un diferenciador organizacional. Los líderes que actúan desde sus valores no solo alcanzan metas; transforman la cultura. Escuchan activamente, delegan con confianza, desarrollan talento y empoderan con sentido. Esa coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es la que construye credibilidad, reduce la fricción interna y fortalece el vínculo con los equipos.

En muchas organizaciones se escucha: “necesitamos reducir la rotación”, “debemos fortalecer la cultura” o “hay que mejorar los resultados”. Todo ello es posible cuando se forman equipos comprometidos, no solo con los objetivos, sino con la calidad de los procesos y el propósito de su trabajo. Ese compromiso auténtico transforma la rutina en propósito, incrementa la motivación y potencia la creatividad.

Los equipos que perciben coherencia en su líder, que observan integridad y congruencia entre valores, decisiones y comportamientos no necesitan ser convencidos. La percepción se convierte en realidad. Cuando el liderazgo se ejerce desde el ejemplo, la autoridad no se impone, se reconoce. Esto no solo mejora el

clima laboral e impacta directamente en la eficiencia, la colaboración y la calidad de los resultados.

El rol de la alta dirección y los consejos de administración es fundamental. El liderazgo no depende únicamente del área de recursos humanos, se modela desde arriba. Las decisiones estratégicas, la forma de gestionar las crisis, la coherencia entre discurso y acción, y la manera en que se desarrollan los equipos directivos envían mensajes claros sobre qué tipo de liderazgo se valora y se promueve.

Formar líderes requiere disposición y un interés genuino por los demás. John C. Maxwell afirma que el liderazgo no es innato, sino una habilidad que se cultiva mediante influencia, integridad y servicio. Simon Sinek señala que, los verdaderos líderes anteponen el bienestar del equipo a los intereses personales. Stephen Covey lo define como la capacidad de comunicar a las personas su valor y potencial hasta que logran verlo en sí mismas.

Todas esas perspectivas coinciden en un principio: antes de liderar a otros, es indispensable liderarse a uno mismo. Sin autoconocimiento, coherencia interna y claridad de valores, el liderazgo se vuelve frágil y dependiente de la posición jerárquica.

Los líderes son personas humanas. No tienen todas las respuestas ni deben te-

nerlas. Su fortaleza reside en construir equipos diversos, capaces y comprometidos, donde las soluciones surgen de la colaboración. La vulnerabilidad, bien entendida, no debilita al liderazgo; lo humaniza y lo fortalece, al generar entornos de confianza en donde las personas se atreven a aportar, innovar y aprender.

El liderazgo sostenible también exige equilibrio entre la vida personal, familiar, profesional y espiritual. Nadie puede dar lo que no posee. La espiritualidad, entendida como una fuente de sentido y coherencia interior, permite tomar decisiones más conscientes y humanas, incluso bajo presión. Para un líder, ser testigo del crecimiento y transformación de su equipo constituye uno de los mayores privilegios, sin importar generaciones, edades o trayectorias.

Cualquier persona, sin importar su cargo o edad, puede decidir formarse como líder. Lo verdaderamente importante es la disposición a crecer, abrir la mente y el corazón, y a actuar desde los valores.

La verdadera graduación de un líder ocurre cuando logra formar nuevos líderes: personas empoderadas, con criterio, habilidades y confianza para desarrollarse personal y profesionalmente.

Las organizaciones que invierten en la formación consciente de líderes no solo fortalecen sus resultados; construyen entornos de trabajo saludables, reducen la rotación, mitigan riesgos y mejoran su eficiencia de manera sostenible. Liderar es, en esencia, una decisión diaria, de inspirar, servir y guiar con empatía y visión estratégica. El liderazgo que deja huella no solo alcanza metas: construye cultura, desarrolla personas y asegura el futuro de las organizaciones.

Redacción

Lorena Martínez Lira

Experta en liderazgo y desarrollo organizacional lhmllira@gmail.com https://www.linkedin.com/in/lorena-martinezlira-160639142/?originalSubdomain=gt

IDC Valores, el impulso estratégico detrás de la integración regional

Revista GERENCIA

Desde Guatemala, la firma impulsa la conexión de mercados centroamericanos y amplía el acceso a instrumentos de inversión con estándares internacionales

En un entorno en donde invertir con propósito adquiere mayor relevancia, IDC Valores se consolida como un actor clave en la transformación del mercado de capitales de Guatemala

y la región. Como parte de IDC Network, plataforma de fondos múltiples de inversión con presencia internacional, la casa de bolsa combina trayectoria, innovación y disciplina estratégica para conectar capital con oportunidades de impacto real.

IDC Valores es hoy punto de referencia para más de 3 mil inversionistas activos. Cuenta con un equipo de más de 40 profesionales y administra más de US$1,000 millones en activos, cifras que reflejan solidez operativa y confianza sostenida.

Parte de una plataforma global IDC Valores integra IDC Network, fundada en 1995 y evolucionada de firma consultora a socio estratégico de inversionistas y aliados de más de 30 nacionalidades. Con más de US$2.7 millones en activos bajo gestión, la plataforma opera en seis verticales: bienes raíces, energía e infraestructura, capital privado, impacto, ventures y valores.

Su modelo se apoya en equipos especializados que acompañan las decisiones de inversión con visión de largo plazo y criterios de responsabilidad financiera. La red articula relaciones estratégicas y una comunidad regional de inversionistas que apuesta por el capital bien dirigido como motor del desarrollo.

Inversión adaptada a distintas necesidades

La firma parte de una premisa clara: cada inversión responde a objetivos específicos. Por ello, ofrece fondos en quetzales y dólares, con alternativas líquidas y de mediano plazo, y estrategias con rendimientos netos proyectados que oscilan entre 4.3% y 9% anual.

Estos instrumentos permiten desde preservar liquidez hasta estructurar crecimiento patrimonial a futuro. Entre los principales productos se encuentran el Fondo de Inversión Líquido Quetzales, el Fondo de Inversión Líquido Dólares, el Fondo Plazo Fijo (quetzales) y el Fondo CAFIF (dólares), todos gestionados bajo criterios de diversificación y administración profesional.

Participar en estos fondos implica acceder a instrumentos como bonos y acciones dentro de carteras estructuradas para equilibrar rendimiento y protección de capital.

Integración regional en marcha En 2025, IDC Valores facilitó la participación de inversionistas panameños en una emisión pública de bonos en Guatemala, a partir de un acuerdo de corresponsalía entre las centrales de custodia de ambos países. Los valores quedaron bajo resguardo de Latinclear en Panamá, en un avance relevante para la interoperabilidad regional.

En enero de 2026 concretó la primera operación transfronteriza entre Gua-

temala y Costa Rica, en el marco del acuerdo firmado en FIMVA 2025, lo que amplía las posibilidades de inversión entre ambos mercados.

A estos hitos se suma el debut de IDC Overseas, Ltd. En Latinex, como primer emisor en el Listado Internacional del mercado secundario panameño. La operación, correspondiente a un programa Euro Medium Term Note por US$194,940,000, permitió que una emisión registrada en plazas como Luxeamburgo o Singapur pudiera listarse también en una bolsa latinoamericana, lo que abre nuevas rutas para emisores de la región.

El valor detrás de cada decisión En IDC Valores, la confianza se sustenta en experiencia técnica, análisis estratégico y disciplina en la gestión. Su enforque prioriza soluciones a la medida que generan valor sostenible en el tiempo, tanto para inversionistas individuales como para empresas que buscan optimizar recursos o ampliar su alcance regional.

Invertir no se limita a multiplicar capital; implica construir bases financieras sólidas y alineadas con objetivos de largo plazo

Redacción Revista GERENCIA editorialgerencia@agg.com.gt

Estancamiento empresarial: ¿cómo despertar al gigante dormido?

Julio Anleu

Las 7 estrategias que reactivan a las empresas grandes

El estancamiento es el fantasma silencioso que acecha a toda empresa madura. Tras años de crecimiento vigoroso, muchas organizaciones llegan a un punto donde los números se estabilizan, la innovación se ralentiza y la energía corporativa decae. Para los líderes, esta etapa representa uno de los mayores desafíos de su carrera: ¿cómo reactiva un gigante que parece dormido?

1. Profundizar en lo que te hizo grande

La primera estrategia puede parecer contraintuitiva: en lugar de diversificar de manera apresurada, las empresas exitosas se enfocan en sus competencias centrales. No se trata

de repetir lo mismo, sino de regresar a los fundamentos que impulsaron su crecimiento y que pueden haber sido olvidados con el tiempo.

Esta enfoque exige confianza en las ventajas competitivas de la organización. Aquellas empresas que perdieron de vista sus fortalezas deben redescubrirlas, perfeccionarla y escalarla de manera sistemática. El estancamiento no siempre indica obsolescencia, muchas veces refleja que la empresa aún no ha explotado todo su potencial, mientras el mercado avanza a un ritmo más acelerado.

2. Pensar al revés

La segunda estrategia consiste en replantear la forma en que se hacen

las cosas. Si un proceso es centralizado, ¿cómo funcionaría distribuido? Este ejercicio de diseño permite identificar productos, servicios o segmentos que no resultan rentables y descubrir nuevas formas generar éxito.

Aplicar esta estrategia requiere valentía y análisis objetivo: rediseñar sin apego a lo creado, desinvertir en áreas históricamente relevantes que ya no aportan crecimiento y reconocer que los recursos actuales pueden no satisfacer las demandas del mercado. Abandonar la nostalgia por productos o mercados antiguos abre la puerta a oportunidades de futuro y desarrollo una capacidad crítica: la de reinventarse.

3. Transformar la forma de vender

A menudo el problema no radica en lo que se ofrece, sino en cómo se ofrece. Las empresas estancadas deben replantear sus canales de distribución, su estrategia comercial y su comprensión del cliente, y evitar perfiles que han evolucionado o dejado de existir.

El comercio ha pasado de modelos directos fábrica-cliente a estructuras omnicanal que buscan contacto más cercano con el consumidor. Adaptarse implica redefinir al cliente central, reformular la propuesta de valor y modificar los paradig -

El liderazgo efectivo y el trabajo en equipo son determinantes para superar etapas de estancamiento y convertir los desafíos en oportunidades reales de crecimiento.

mas de venta, orientándolos hacia soluciones integrales o resultados medibles. Este cambio trasciende la tecnología: representa una transformación cultural en la relación empresa-cliente.

4. Innovación pragmática

La innovación debe ser práctica y alineada con capacidades existentes, a la vez que responde a las necesidades emergentes del mercado. Esto puede incluir servicios complementarios a productos tradicionales, modelos de suscripción o nuevas formas de consumo adaptadas al cliente que ha cambiado.

El enfoque consiste en mantener un pie en las fortalezas comprobadas mientras se exploran territorios adyacentes con potencial de crecimiento.

5. Aprovechar las crisis como impulso de transformación

La crisis ofrece un marco único para la transformación. La presión, la urgencia y la alineación de accionistas, junta directiva y equipos facilitan cambios que en condiciones normales resultarías difíciles.

El liderazgo debe tomar decisiones estratégicas que de otro modo serían impopulares: reestructuraciones pro -

fundas, desinversión en unidades no estratégicas, cambios radicales en modelos operativos y reposicionamiento de marca. La crisis proporciona tanto legitimidad como necesidad para superar la inercia que normalmente frena el cambio.

6. El denominador común: liderazgo

El factor que une a todas las empresas que superan el estancamiento es el liderazgo. Ninguna organización sale adelante por casualidad. Este requiere capacidad para diagnosticar la realidad con honestidad, articular una visión convincente del futuro y movilizar a la organización para ejecutarla con disciplina.

El estancamiento no es una sentencia. Es una señal para tomar decisiones estratégicas fundamentales. La desaceleración se superará con claridad estratégica, valentía ejecutiva y ejecución disciplinada. Si el equipo carece de estas capacidades, es momento de buscar a las personas adecuadas.

7. Pequeños enfoques

Finalmente, la acción estratégica debe fragmentarse en enfoque manejables: no más de cinco áreas clave, cada una con responsables claros. Esto puede incluir aumentar la eficiencia operativa, expandir mer-

cados, escalar el negocio o ajustar el equipo con nuevas capacidades rentables.

El estancamiento no es el final del camino, es una oportunidad disfrazada de crisis. Las empresas que lo superan no solo recuperan el crecimiento, sino que desarrollan capacidades de reinvención que las hacen más resilientes frente a futuros desafíos. La verdadera pregunta no es si tu empresa enfrentará estancamiento, sino si estará preparada para convertirlo en el trampolín hacia su próxima etapa de grandeza.

Julio Anleu, Ph.D

CEO Scaling

Autor del libro Growing, cómo escalar una empresa que está estancada julio.anleu@scaling.llc

Liderar no es estar en todo, sino enfocarse en lo que transforma

Ileana López

¿Cómo priorizar cuando todo es urgente?

Alas ocho de la mañana las mujeres ejecutivas seguramente ya han respondido correos, revisado indicadores, coordinado equipos y probablemente resuelto un imprevisto doméstico. Antes del mediodía, la agenda ya parece desbordada. No se trata únicamente de falta de tiempo; el verdadero desafío es estratégico: cómo decidir en qué invertir la atención

cuando todo parece urgente y todo demanda una respuesta inmediata.

En entornos empresariales cada vez más dinámicos -con equipos híbridos, mercados cambiantes y comunicación permanente- la gestión del tiempo dejó de ser un asunto de agenda para convertirse en una competencia de liderazgo. Para muchas mujeres que desempeñan posiciones directivas, el alto desempeño se acompaña de una expectativa

implícita: ser resolutivas, disponibles y eficientes en múltiples frentes. Esa combinación, aunque admirable, puede convertirse en un riesgo silencioso de sobrecarga y desgaste.

La diferencia entre una líder ocupada y una líder estratégica no está en la cantidad de tareas que gestiona, sino en la claridad con la que distingue entre urgencia e impacto. Lo urgente exige reacción inmediata; lo estratégico construye

resultados sostenibles. Sin embargo, en la práctica, lo urgente suele imponerse porque es visible, tangible y medible en el corto plazo. Como ejemplo, el resultado de resolver una crisis operativa es la satisfacción inmediata. Mientras que, diseñar una nueva línea de negocio o fortalecer el talento del equipo requiere tiempo y reflexión, y sus resultados no siempre se ven en el mismo trimestre.

Por ello, una fórmula para priorizar estratégicamente implica preguntarse con rigor: ¿esto mueve realmente la aguja del negocio?, ¿contribuye a los objetivos de largo plazo?, ¿solo yo puedo hacerlo? Las preguntas funcionan como un filtro ejecutivo. Cuando una tarea no requiere criterio directivo, probablemente deba delegarse. Cuando una reunión no agrega valor claro, puede replantearse. La disciplina de proteger espacios para el pensamiento estratégico -aunque parezca un lujo- es, en realidad, una inversión en liderazgo.

Delegar, sin embargo, no es simplemente distribuir tareas. Es un ejercicio de confianza y desarrollo de talento. Muchas mujeres ejecutivas han construido su reputación sobre la excelencia y la capacidad de resolver, lo que puede llevarlas a asumir más responsabilidades de las necesarias. La delegación inteli-

gente implica transferir no solo la ejecución, sino también la responsabilidad y el espacio para decidir. Y esto no debilita la autoridad, más bien la fortalece. Un equipo que crece en autonomía libera a su líder para enfocarse en visión, alianzas y oportunidades de expansión.

Otro riesgo frecuente es la sobrecarga asociada al alto desempeño. Cuando una ejecutiva demuestra eficacia constante, tiende a recibir más proyectos, más comités, más iniciativas estratégicas. El reconocimiento se convierte en acumulación. Aquí la gestión del tiempo se transforma en gestión de límites. Decidir qué no asumir es tan importante como aceptar nuevos retos. Decir “no” con argumentos estratégicos -alineados a prioridades corporativas- no es falta de compromiso, sino claridad de enfoque.

En los entornos híbridos actuales, donde el trabajo remoto convive con la presencialidad, la frontera entre lo profesional y lo personal es cada vez más difusa. La disponibilidad permanente puede erosionar la capacidad de concentración y recuperación. Por eso, se debe hablar de gestión del tiempo y de gestión de energía. Recordemos que, la energía física, mental y emocional es un recurso crítico del liderazgo.

Una agenda perfectamente organizada pierde efectividad si la líder opera en agotamiento constante. Espacios de desconexión, momentos de reflexión sin interrupciones y límites claros de disponibilidad no son concesiones personales, sino prácticas estratégicas que sostienen el rendimiento a largo plazo. Las decisiones más importantes no deberían tomarse en medio de la fatiga.

De allí que, gestionar energía también implica identificar las horas de mayor claridad mental y reservarlas para tareas de alto impacto y dejar las actividades operativas para momentos de menor demanda cognitiva. Esta simple reconfiguración puede elevar la calidad de las decisiones. En un mundo hiperconectado, proteger la concentración es un acto de liderazgo.

La gestión del tiempo estratégico, entonces, no consiste en hacer más, sino en hacer mejor. No se trata de llenar cada espacio de la agenda, sino de asignarlo con intención. Las mujeres ejecutivas que logran priorizar con criterio, delegar con confianza y administrar su energía con disciplina no solo mejoran su desempeño individual, elevan la efectividad de toda la organización.

En un entorno donde la urgencia es constante, la verdadera ventaja competitiva no está en reaccionar más rápido que los demás, sino en mantener la claridad para decidir qué merece realmente atención. Porque liderar no es estar en todo, sino enfocarse en lo que transforma.

Ileana López Periodista Revista GERENCIA gileana@agg.com.gt

Actualidad Empresarial

Una marca enfocada al crecimiento e innovación

Durante el desayuno Ultra Reyes, Cemento ULTRACEM anunció la incorporación de concreto a su portafolio, así fortalece su oferta para proyectos de infraestructura y vivienda. Este año también consolidará la certificación ISO 9001:2015, com parte de su compromiso con la calidad y la mejora continua. Con paso firme, han construido confianza, desarrollo y futuro. #ULTRACEM

#ConstrucciónGuatemala

#Construcción #Cemento #Concreto

App de atención

neurológica inmediata

Rescate Cerebral Guatemala impulsa un modelo innovador de telemedicina para emergencias neurológicas, con apoyo del Ministerio de Salud y hospitales nacionales. La iniciativa, junto a la Universidad Galileo, busca reducir los tiempos críticos en la atención del ictus. Su lanzamiento oficial se prevé en los próximos meses, para solidificar la respuesta hospitalaria del país por medio de una aplicación de software automatizada (Bot).

Modelo social que transforma Guatemala

Agrocentro refuerza su compromiso social mediante programas de educación, empleo y desarrollo comunitario en las zonas cercanas a la Planta San Martín, los que ampliará en 2026. El año anterior, la iniciativa

“El regalo perfecto” benefició a varios niños con útiles escolares. La empresa impulsa proyectos liderados por mujeres, para fortalecer su autonomía económica mediante actividades formales, así como capacitación técnica.

Hábitos

saludables para el manejo del dinero

The Money Company amplió su catálogo de artículos, guías y herramientas orientadas a facilitar la educación financiera, con lo que fortalece a las familias guatemaltecas. En 2026, la plataforma se consolida como una iniciativa clave para impulsar el conocimiento económico de los guatemaltecos. La formación refleja un cambio positivo hacia las decisiones financieras más responsables orientadas a la libertad económica.

El talento en la industria creativa se premia

La Antigua Guatemala será sede, el 12 y 13 de marzo, del Festival de Antigua 2026, uno de los encuentros más relevantes para la publicidad y la comunicación en la región. En su edición 19, la Comunidad de Empresas de Comunicación de Guatemala -La Comunidad- reunirá a líderes, agencias y marcas para explorar tendencias, innovación y creatividad. Habrá espacios como FDA Tech, conferencias y sala de exhibición. Visita www. festivaldeantigua.com

Innovación y movilidad en cuatro ruedas

Excel lanzó en Guatemala la Mitsubishi Destinator, en sus dos versiones H-Line y P-Line. Una SUV de tres filas diseñada para el uso diario y viajes fuera de la ciudad. Capacidad para siete pasajeros, motor 1.5 Turbo e interior equipado con tecnología moderna y funciones prácticas. Ofrece seguridad con sistemas de mitigación de colisiones, alerta de punto ciego y cámaras de asistencia. Disponible en rojo, azul, plata, gris metálico, blanco y negro.

Alianza para acelerar

la transformación digital

Yalutec e ImProgress anunciaron una alianza estratégica para integrar datos, inteligencia y ejecución en un solo sistema, para impulsar la transformación digital empresarial. La unión combina la experiencia de Yalutec en canales digitales con la de ImProgress en arquitectura de datos e inteligencia artificial, para la toma de decisiones más ágiles y un crecimiento sostenido. Las organizaciones operan con un Sistema Operativo Digital Integrado.

Impulsan la visión energética regional

La Asociación de Generadores con Energía Renovable (AGER) reafirma la visión a largo plazo del sector energético, en la segunda edición del Summit de Energía Renovable (SER) 2026. Un espacio que reunió a más de 600 líderes del sector eléctrico, expertos internacionales, actores estratégicos e inversionistas. En el marco del evento se formalizó la Alianza Regional de Energías Renovables de Centroamérica y el Caribe (ARCA).

Propuesta de valor para el consumidor

El Gallo Más Gallo incorporó la nueva Serie Redmi Note 15 de Xiaomi a su portafolio, para ampliar el acceso a smartphones de alto desempeño en Guatemala. La línea incluye cinco modelos con mejoras en durabilidad, baterías de larga duración y cámaras de hasta 200 MP, pensadas para el uso diario. La serie ya está disponible en más de 160 tiendas y en la plataforma digital www.elgallomasgallo.com.gt, con envío gratuito.

El que ahorra siempre tiene

Banco G&T Continental fortalece su compromiso con la educación financiera, lo que destaca la importancia del ahorro. A decir de la entidad, ahorrar en un banco ofrece protección, acceso a intereses y la posibilidad de construir historial financiero. Con una oferta de productos tradicionales y digitales, el banco busca impulsar hábitos financieros responsables y acompañar a los guatemaltecos hacia un mayor bienestar económico.

Salud y una vida bien equilibrada

Dos Pinos impulsa un estilo de vida saludable con productos altos en proteína y opciones bajas en calorías. La marca responde a las altas tasas de obesidad en Guatemala con alternativas nutritivas y prácticas. Con ello, reafirma su compromiso con el bienestar y la sostenibilidad en la región. El Ministerio de Salud y la Secretaría de Seguridad Alimentaria y Nutricional (SESAN) muestran que, el 35 % de adultos presenta obesidad y cerca del 40 % de niños entre 7 y 11 años enfrenta sobrepeso.

Una nueva era de la hospitalidad corporativa

El turismo corporativo está evolucionando y la propuesta de ÍNTEGRO evidencia hacia dónde se dirige la industria. Con inversiones en infraestructura moderna, conectividad de alto nivel y espacios diseñados para la productividad híbrida, la compañía responde a un viajero que exige eficiencia sin renunciar al bienestar. Muestra que el hospedaje corporativo ya no es solo alojamiento, sino acompañar a las empresas con soluciones integrales y memorables.

El auge del marketing conversacional

Revista GERENCIA

¿Cómo una conversación puede disparar tus ventas?

En Guatemala, cerrar una venta no es una acto que se realice necesariamente en una tienda o en una llamada telefónica. Un simple “hola” o “¿tienen disponibilidad?”, enviado desde un celular, puede ser el punto de partida de una relación comercial que antes se construía en múltiples pasos.

En un entorno donde la inmediatez define la experiencia del cliente, el marketing conversacional se perfila como

una de las herramientas más poderosas y subestimadas para las empresas que buscan crecimiento.

A diferencia del chatbot tradicional que responde automáticamente preguntas frecuentes, el marketing conversacional es una estrategia integral que combina tecnología, datos y atención humana para generar interacciones bidireccionales en tiempo real. No se trata solo de automatizar respuestas, sino de diseñar conversaciones que orienten decisiones, personalicen ofertas y acompañen al cliente

durante su proceso de compra. En esencia, se debe trasladar la lógica del mejor vendedor (aquel que escucha, entiende y propone soluciones) al entorno digital.

En Centroamérica hay señales claras de su impacto. Entidades financieras han logrado reducir significativamente los tiempos de atención al automatizar consultas frecuentes y procesos básicos a través de mensajería instantánea, lo que libera a los equipos para tareas de mayor valor. En el sector retail, algunas cadenas regionales han integrado asistentes virtuales que re-

comiendan productos según historial de compra o preferencias declaradas, lo que incrementa ventas y mejora la experiencia del usuario. Incluso en educación y seguros, la generación y seguimiento de prospectos se está gestionando principalmente por canales conversacionales, con tasas de respuesta superiores a las obtenidas por correo electrónico.

La clave de estos casos no radica en la inversión en tecnología sofisticada, sino en la claridad estratégica. Muchas empresas comenzaron con herramientas accesibles como WhatsApp Business, y combinaron automatizaciones básicas con intervención humana cuando la conversación lo requiere. El resultado ha sido doble: reducción de costos operativos y aumento en la satisfacción del cliente.

En el contexto guatemalteco, donde el uso de redes sociales y la mensajería móvil está profundamente arraigado en la vida cotidiana, el marketing conversacional encuentra un terreno fértil. El consumidor local consulta precios por mensaje, solicita catálogos digitales, agenda citas y espera respuestas casi inmediatas. Una empresa que tarda horas en responder pierde competitividad frente a otra que atiende en minutos. La rapidez no solo mejora la percepción de servicio, también impacta en la tasa de conversión.

Además, este enfoque permite recopilar datos valiosos sobre comportamiento e intereses. Cada conversación revela necesidades, objeciones y patrones que,

analizados correctamente, pueden alimentar decisiones estratégicas de producto, precio y comunicación. Así, la conversación deja de ser un simple canal de atención y se convierte en una fuente de inteligencia comercial.

Integrar esta estrategia exige más que habilitar un número de mensajería. Requiere definir objetivos claros, como generación de leads, cierre de ventas o servicio postventa, y diseñar flujos conversacionales coherentes con la identidad de la marca. El equilibrio entre automatización y contacto humano es determinante: demasiada rigidez tecnológica puede generar frustración, mientras que la falta de estructura puede saturar a los equipos. Las organizaciones que logran armonizar ambos componentes suelen experimentar mejoras notables en eficiencia y fidelización.

También implica un cambio cultural interno. La conversación debe asumirse como un canal estratégico de ventas y no únicamente como soporte. Marketing, ventas y servicio al cliente necesitan operar con métricas compartidas: tiempos de respuesta, tasa de conversión por interacción, nivel de satisfacción posterior al contacto. Solo así la conversación se integra al tablero gerencial y deja de ser una iniciativa aislada.

En un mercado en donde los productos tienden a parecerse y la competencia es cada vez más dinámica, la

Entender que cada mensaje puede convertirse

en una oportunidad estratégica no es una opción secundaria, sino una decisión de competitividad.

experiencia se convierte en el principal diferenciador. Conversar es acompañar, y acompañar genera confianza. Para las marcas guatemaltecas que aspiran a consolidarse y crecer en los próximos años, entender que cada mensaje puede convertirse en una oportunidad estratégica no es una opción secundaria, sino una decisión de competitividad. En la actualidad, más que campañas memorables, lo que impulsará las ventas serán conversaciones relevantes, oportunas y bien gestionadas.

Redacción Revista GERENCIA editorialgerencia@agg.com.gt

La descalificación, un freno a la evolución gerencial

Jorge Fernández Belda

En un contexto que exige seguridad psicológica e innovación, la descalificación es el síntoma de un modelo gerencial en retroceso

¿Es posible ejercer un liderazgo genuino si se invalida a quienes proponen una visión distinta? Esta es una contradicción común en las organizaciones: gerentes que dominan el discurso de la transformación y la cultura, pero que en la práctica se valen de la descalificación para validar su poder. Si para sostener una decisión o un punto de vista es necesario pisotear el criterio de otro,

lejos de ejercer liderazgo, lo que hace es imponer el ego sobre la estrategia.

La dinámica de utilizar adjetivos despectivos, desestimaciones y sarcasmos, anula la posibilidad de generar un debate sano en la empresa. Hay casos en los que el planteamiento técnico del gerente puede ser acertado; sin embargo, falla en su forma de comunicarlo y su acción destruye la confianza.

Una mirada desde la consultoría latinoamericana

La experiencia en consultoría regional permite constatar que, en países latinoamericanos, con jerarquías rígidas, el “liderazgo descalificador” actúa como una barrera invisible. Cuando un directivo recurre a desestimar aportes ajenos o utiliza la ironía para validar su posición, no está fortaleciendo su autoridad, sino está reforzando los vicios que han estancado el crecimiento organizacional por décadas, entre ellos el miedo y la falta de compromiso. Más grave aún, es permitir que se moldee la cultura corporativa en torno a estos comportamientos.

La descalificación trae a la mesa el modelo de jefe autoritario que el management moderno busca erradicar: aquel que promueve el diálogo solo cuando es un eco de su propia voz. En Guatemala, este fenómeno es particularmente crítico. Hoy en día, las organizaciones enfrentan el desafío de retener talento joven, cuando esta generación es intolerante al mando y al control tradicional.

Resultados del autoritarismo en la empresa

El gerente que descalifica a quienes proponen alternativas, o que simplemente los ignora, envía un mensaje devastador al equipo: que

CONECTIVIDAD SEGURA, INCLUSO DONDE OTROS NO LLEGAN

Cuando la operación no puede detenerse, la conectividad debe estar siempre activa y protegida. Starlink garantiza Internet Satelital Empresarial estable, seguro y disponible en cualquier ubicación, incluso donde la fibra óptica no es viable.

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En COMNET, siempre hemos sido pioneros en ofrecer soluciones de conectividad innovadoras y confiables para empresas de toda la región, estamos emocionados de ser su socio estratégico en este viaje hacia el futuro de la conectividad empresarial.

el error o la diferencia se castigan con humillación. Y esto contraviene al liderazgo genuino, al que no necesita pisotear las ideas de otros, porque -por el contrario- se nutre de ellas.

La tendencia a validar al gerente que “pone orden” mediante la agresividad no refleja la realidad de la gerencia actual. En la que un líder no necesita ser el dueño de todas las respuestas, porque lo que necesita es ser el facilitador de un ecosistema en donde los colaboradores se sienten seguros para aportar. Por ello, quien recurre a la descalificación para ganar una discusión, está renunciando a su capacidad de influencia real.

Con todo ello, recuperar la ética del debate es hoy un desafío central. Los líderes deben debatir ideas, no atacar personas. Vale la pena recordar que, el disenso bien gestionado es el motor de la innovación.

De allí que, anular a quienes piensen diferente limita la mejora de procesos y reduce la capacidad de adaptación en un contexto empresarial cada vez más complejo. El liderazgo se construye desde la inspiración y la apertura, no desde la imposición.

En resumen, quien necesita invalidar al colega o subordinarlo para sobresalir replica autoritarismo y esta acción empuja al talento más valioso de la compañía hacia la puerta de salida. Por ello, se deben crear ecosistemas participativos y no “egosistemas” cerrados, este es, sin duda, el primer paso evolutivo de la función gerencial.

En el mundo de los negocios, la confianza es el activo más caro, y esta se destruye con con el arma de la descalificación.

Jorge Fernández Belda Cofundador de Fast Forward Estrategia y Transformación Organizacional Instructor de la AGG jorge@ff.com.ar

El entusiasmo por la IA bajo la lupa

José Manuel Monroy Cruz

Cuando la valoración supera la aplicación real: riesgos y oportunidades

Mientras la inteligencia artificial se consolida como una de las tecnologías más influyentes de la década, diversas voces advierten que el entusiasmo financiero ha superado la aplicación práctica. Alejandro Montoya Segura, experto en marketing e Inteligencia Artificial (IA), analiza los riesgos, oportunidades y desafíos que enfrentan las empresas, especialmente en economías emergentes como Guatemala.

En pocos años, la IA pasó de ser una innovación técnica para convertirse en una etiqueta comercial. Para Montoya, el escenario actual recuer-

da la burbuja tecnológica de finales de los noventa, cuando bastaba añadir “.com” al nombre de una empresa para elevar su valoración en bolsa.

Hoy ocurre algo similar. Startups de sectores tradicionales se presentan como “empresas de IA” por incorporar un chatbot básico en sus operaciones. “Existe una burbuja de valoración alimentada por la promesa de una Inteligencia Artificial General que aún no existe”, sostiene Montoya. La tecnología tiene bases reales y aplicaciones productivas, pero el entusiasmo financiero supera ampliamente su implementación efectiva en las organizaciones.

Una de las principales alertas es la subutilización de herramientas costosas. Algunas compañías invierten millones en infraestructura avanzada y la aplican a tareas de bajo impacto, como la redacción de correos internos, sin transformar procesos estratégicos, ni generar ventajas competitivas.

A esto se suma un discurso de marketing desmedido. Cuando se afirma que la IA “eliminará la necesidad de gerentes” o “resolverá problemas estructurales de la humanidad”, la narrativa se aleja de la planificación empresarial rigurosa. Otro indicador de fragilidad es la concentración del optimismo financiero en pocas compañías proveedoras de hardware, lo que revela un ecosistema dependiente de expectativas más que de resultados comprobados.

Entre las promesas más exageradas destaca la idea de una IA completamente objetiva. Montoya advierte que estos sistemas no son oráculos infalibles, sino reflejos matemáticos entrenados con datos que suelen contener sesgos e información incompleta.

“La visión estratégica no puede ser reemplazada por una máquina”, afirma el también CEO de VEA Producciones. La creencia de que la IA puede sustituir al liderazgo humano pertenece, por ahora, al terreno de la especulación. La tecnología no distingue entre lo correcto y lo incorrecto: responde a patrones aprendidos. Si el entrena-

miento es deficiente, las decisiones también lo serán.

Otras expectativas sobredimensionadas incluyen la autonomía total sin supervisión humana, la implementación inmediata con resultados en días, la sustitución masiva de empleos y la idea de que la IA “comprende” lo que hace.

Datos internacionales refuerzan esta cautela. Un informe de McKinsey & Company, aunque más del 55 % de las empresas experimenta con inteligencia artificial, pero solo una minoría ha generado valor económico sostenible. Asimismo, la OCDE advierte que la mayoría de los proyectos de adopción tecnológica fracasan por la falta de estrategia, gobernanza y capacitación del talento humano. Por su parte, el Banco Mundial indica que las economías emergentes enfrentan mayores riesgos adoptan tecnologías avanzadas sin consolidar su infraestructura digital básica, lo que amplía la brecha entre expectativa y productividad real.

Adoptar soluciones de IA sin comprensión real de su funcionamiento implica riesgos relevantes. El primero es la pérdida de control y la exposición legal. Las empresas que usan modelos como una “caja negra” se arriesgan a filtraciones de información confidencial y a errores que pueden afectan la confianza del cliente.

También existen riesgos de dependencia tecnológica, vulnerabilidad de seguridad y consecuencias no previstas en los procesos internos. Una implementación diferente puede erosionar en semanas la reputación construida durante años.

No obstante, algunos sectores ya muestran resultados tangibles. La medicina, la ciberseguridad y la manufactura, en especial el mantenimiento predictivo, registran avances concretos. En contraste, áreas como el retail y el marketing suelen utilizar la IA como elemento de imagen sin mejoras sustanciales en la experiencia del usuario.

Para Montoya, la evidencia es clara: la IA genera mayor valor cuando re-

suelve problemas técnicos específicos y medibles, no cuando se emplea como recurso cosmético.

En Guatemala y Centroamérica, el impacto de esa burbuja resulta más delicado. Las pequeñas y medianas empresas operan con presupuestos limitados, por lo que una inversión mal alineada con su realidad representa un alto costo de oportunidad.

“En muchos casos sería más productivo invertir en digitalización básica que en sistemas complejos de inteligencia artificial”, explica el experto. Sin retorno claro convierte, la IA se convierte en un gasto recurrente en servidores, soporte y consumo de recursos, sin mejoras reales en productividad o ventas.

Frente a la automatización, las habilidades humanas mayor relevancia. El pensamiento crítico constituye la principal defensa ante la dependencia tecnológica. No basta con obtener resultados de un sistema; es imprescindible evaluarlos y corregirlos.

La empatía y la negociación siguen fuera del alcance de los algoritmos. Una IA puede redactar un contrato, pero no comprende la historia, ni las emociones que sostiene una relación comercial de largo plazo.

Desde una perspectiva social, la adopción irresponsable puede generar desplazamiento laboral sin programas de reentrenamiento. El riesgo no radica en la inteligencia de las máquinas, sino la falta de preparación de las personas para convivir profesionalmente con ellas.

La historia de la tecnología demuestra que toda burbuja deja lecciones. La inteligencia artificial no será la excepción. El verdadero desafío para las empresas y universidades no es decidir si usarla, sino cómo hacerlo con criterio, ética y propósito.

En un entorno donde la moda tecnológica avanza más rápido que la reflexión estratégica, la inteligencia humana -capaz de evaluar, cuestionar y orientar- continúa como el principal activo. La IA no reemplazará a los líderes, pondrá a prueba su capacidad de discernir entre innovación real y simple ilusión de progreso. Quienes comprendan esa diferencia no solo superarán al fin el ciclo de entusiasmo actual, sino que construirán ventajas competitivas sostenibles en la economía digital que ya se consolida.

Manuel Monroy Cruz Licenciado en Publicidad Colaborador de Revista GERENCIA editorialgerencia@agg.com.gt

La vida social potencia el liderazgo

Ileana López

Cenas, vinos y conversaciones de negocios fomentan la creatividad

Para muchos ejecutivos, la agenda no se termina cuando se apaga el computador, ni cuando se sale de la oficina. La vida social, esa mezcla de cenas informales, vinos compartidos y conversaciones en ambientes estratégicos, también se ha convertido en un espacio en el que se forjan alianzas, se descubren oportunidades y, en ocasiones, se definen decisiones clave. Sin duda, estas interacciones ejercen un impacto directo en la forma de liderar de los gerentes.

El networking informal con colegas puede ser tan decisivo para la carrera como cualquier reunión oficial de negocios. En los entornos más competitivos, en donde la toma de decisiones es dinámica y las oportunidades surgen en múltiples frentes, la vida social ejecutiva se ha vuelto un terreno que amplía conexiones, genera ideas y construye influencia.

Según expertos, la vida social de un ejecutivo funciona como un “laboratorio de relaciones estratégicas”. Allí se intercambian perspectivas, se desafían ideas y se reafirma la confianza. En esas reuniones informales las barreras jerárquicas suelen esfumarse, lo que genera conexiones más auténticas y propicias para futuras colaboraciones.

Eventos empresariales con componente social, como los que organiza la Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG), se convierten en espacios en donde se discuten tendencias y estrategias gerenciales, en un ambiente

El networking informal con colegas puede ser tan decisivo para la carrera como cualquier reunión oficial de negocios.

menos rígido que una sala de juntas tradicional. Así, se otorga visibilidad y se refuerza la identidad profesional de quienes participan. Formar parte de esos círculos no significa simplemente asistir por etiqueta, sino consolidar una presencia reconocida en entornos en los que se comparte información relevante, se anticipan tendencias o percepciones que influyen en las estrategias corporativas.

Los usuarios de estas actividades comentan que las experiencias son útiles para afinar su estilo de liderazgo, puesto que la socialización estratégica los obliga a escuchar activamente, sintetizar ideas y comprender el lenguaje no verbal de los interlocutores, habilidades que luego se trasladan a negociaciones formales o presentaciones corporativas.

Para los gerentes y ejecutivos que aspiran a crecer y mantenerse vigentes en sus industrias, aprender a moverse con soltura en los espacios sociales es casi tan importante como dominar el análisis fianciero o la negociación contractual. Y es que, la vida social ejecutiva no es solo una extensión de la jornada laboral; es una plataforma en donde se entretejen relaciones que pueden convertirse en alianzas mayores, inversiones futuras y, en algunos casos, decisiones de negocio que nacen lejos de la oficina formal.

Socializar para ampliar el horizonte

En la elegante terraza de un restaurante de la zona 10 de la Ciudad de Guatemala, un grupo de ejecutivos platican entre copas de vino tinto. La conversación comienza con la

reciente apertura de un mercado, se desplaza a los desafíos logísticos y termina en una discusión de ideas de innovación para un proyecto conjunto. “No es solo socializar”, dice Adriana López, directora de operaciones de una empresa tecnológica. “Es un laboratorio de ideas en donde surgen soluciones que en la oficina no tendríamos tiempo de explorar”, afirma.

El fenómeno no es exclusivo de grandes corporaciones. Desde clubes privados hasta cenas temáticas, los espacios informales permiten que los líderes compartan experiencias y puntos de vista sin la rigidez de la jerarquía formal. “La magia está en la conversación espontánea”, comenta un ejecutivo de una firma consultora. “Es ahí en donde te das cuenta de nuevas oportunidades, conoces prioridades y entiendes perspectivas

estilo y cuidado. Cada detalle forma parte de la experiencia de los invitados: las mesas bien pensadas, los vinos adecuados y los momentos de pausa, que crearán un ambiente en donde la confianza y la empatía deben fluir con naturalidad. Para muchos ejecutivos, estos encuentros se convierten en un terreno fértil para afinar estrategias y fortalecer relaciones.

Además, la vida social ejecutiva tiene un efecto multiplicador en la creatividad. La exposición a diferentes puntos de vista, la conversación con colegas de otras industrias o incluso con emprendedores jóvenes, estimulan la innovación. En una cena, compartir un proyecto y recibir un comentario inesperado, puede ajustar una estrategia antes de presentarla formalmente.

Pero, no se trata solo de reuniones planificadas, lo informal también

sobre todo, establecer un ambiente de confianza donde todos se sientan valorados.

Para muchos gerentes, aprender a aprovechar la vida social es tan estratégico como dominar un reporte financiero, razón por la que el networking forma parte del ecosistema del socio de la AGG. Es un recordatorio de que el liderazgo no se limita a la oficina, ni a las métricas: también se construye alrededor de la mesa, en conversaciones que mezclan lo profesional con lo humano, donde las ideas fluyen y las relaciones se fortalecen. Al final, una buena cena, un vino bien elegido y una conversación genuina pueden convertirse en los cimientos de decisiones poderosas y alianzas duraderas.

que luego modifican la forma en que tomas decisiones”, subraya.

Así surge la importancia que un ejecutivo le da a ese aspecto social, que incluye, elegir un lugar, maridar sabores y coordinar detalles logísticos de la reunión. Porque todo ello refleja

tiene su lugar. El café después de un seminario, el brindis al final de una conferencia o la charla casual en un club de negocios pueden convertirse en semilleros de ideas. La clave está en la calidad de la interacción: escuchar activamente, hacer preguntas que provoquen reflexión y,

Ileana López Periodista Revista GERENCIA gileana@agg.com.gt

Noticias Online

Edge Computing y 5G/6G

El edge computing, combinado con redes 5G y los inicios de 6G, está revolucionando la conectividad al procesar datos cerca de su fuente y reducir la latencia y el consumo de ancho de banda. Proyectos como los microcentros de datos solares de nLighten y Shell España demuestran cómo el edge computing mejora operaciones en tiempo real, como monitoreo en campos petroleros o drones autónomos. Las pruebas de 6G, iniciadas en 2025, prometen conexiones ultrarrápidas para aplicaciones como ciudades inteligentes y vehículos autónomos.

https://techgenyz.com/latest-tech-trends-2025-innovations-shaping-future/

Ciberseguridad y criptografía post-cuántica

CMCon el aumento de amenazas impulsadas por IA, como deepfakes en ciberataques, la ciberseguridad en 2026 se ha centrado en soluciones avanzadas. Microsoft, IBM y CrowdStrike están desarrollando firewalls asistidos por IA y algoritmos de criptografía post-cuántica (PQC) para proteger datos frente a futuros ordenadores cuánticos. En abril de 2025, IBM y NIST publicaron directrices para PQC, adoptadas por bancos y agencias de defensa, que anticipan las amenazas cuánticas de los próximos cinco años. https://techgenyz.com/latest-tech-trends-2025-innovations-shaping-future/

Meta cambia moderación de contenido

Meta abandonó el uso de verificadores de hechos independientes en Facebook e Instagram, y y adoptó un sistema de “notas comunitarias”, inspirado en X, en el que los comentarios sobre la precisión de las publicaciones quedan en manos de los usuarios, según dijo, ya era hora de volver a nuestras raíces en torno a la libertad de expresión. Algo que ha generado preocupaciones relacionadas con la desinformación.

https://www.codemotion.com/magazine/ai-ml/technological-innovations-of-2025/

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