Revista AEF - 9na. Edición (Ene. 2026)

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AEF Perú

Año 2, Número 9, Enero 2026

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EDITORIAL

2025: Un cierre con gratitud. 2026: Un inicio con propósito

Paúl Romero

Presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF – Perú)

SECCIÓN COMITÉS

Comité de Regionalización

El legado no se hereda: se forma

Susana Ikeda

Miembro del Consejo Directivo de AEF – Perú

Comité Next Gen

El mayor riesgo no es la riqueza: Es no saber educar para heredarla

Carlos Arbesú

Fundador Global FiB Advisors

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SECCIÓN ENTREVISTAS

Profesionalizar para trascender: la evolución familiar detrás de Rock Drill y VILBRA Group

Entrevista a Herbert Vilcapoma y Elizabeth Bravo, fundadores

4 DESDE LA ESTRATEGIA

Precios de transferencia: Por qué son claves para las empresas familiares hoy en día

Yackaly Mendoza

Socia en Precios de Transferencia de PwC Perú

5 DATOS DE INTERÉS

Glosario básico de términos para familias empresarias

6 SECCIÓN SOCIAL

Eventos realizados y próximos a realizarse

7 CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS

Relación de socios

El contenido de los artículos firmados es de responsabilidad exclusiva de los autores y no necesariamente refleja o compromete la opinión institucional de AEF Perú ni de las organizaciones de las que los autores forman parte. Edición, diseño y diagramación, Miguel Puga. Todos los derechos reservados. www. aefperu.org Av. Jorge Basadre Grohmann 607, San Isidro. Lima - Perú

EDITORIAL

2025: Un cierre con gratitud

2026: Un inicio con propósito

El 2025 fue un año intenso y transformador que nos invitó a mirarnos con honestidad, valorar el legado recibido y proyectarnos con decisión hacia el futuro A lo largo del año, cada encuentro, cada conversación y cada espacio compartido reafirmó la esencia de nuestras empresas familiares: valores, aprendizajes, resiliencia y compromiso intergeneracional. Estuvo siempre presente ese ADN invisible que nos conecta con quienes iniciaron el camino antes que nosotros y que hoy guía nuestras decisiones, incluso en los contextos más desafiantes

Este periodo confirmó que las empresas familiares son un puente vivo entre historias pasadas y nuevas miradas La convivencia entre tradición y cambio, así como el diálogo entre generaciones, se consolidó como un factor clave para la continuidad y evolución de nuestras organizaciones. En distintos espacios reuniones, talleres y encuentros de reflexión— volvió con fuerza la idea de que ese equilibrio es, a la vez, un desafío permanente y una fuente de enorme riqueza estratégica y humana

El legado quedó entendido no como un modelo estático, sino como una historia en permanente construcción Reinterpretarlo exige apertura, valentía emocional y disposición para revisar, corregir y actualizar sin perder la identidad que nos define como

Paúl Romero Presidente

Asociación de Empresas Familiares del Perú AEF Perú

familias empresarias. Esta comprensión fue especialmente visible en los intercambios vividos a lo largo del año, donde muchas familias compartieron no solo aciertos, sino también dudas, aprendizajes y silencios que forman parte del proceso de continuidad.

Las experiencias compartidas reflejaron el desafío y la oportunidad de transformar las empresas de manera ordenada y consciente La profesionalización, el fortalecimiento de la gobernanza y el valor de los consejos consultivos se posicionaron como pilares fundamentales de este proceso. Cada testimonio confirmó que la continuidad no se construye únicamente con estructuras formales, sino también con conversaciones honestas, reglas claras y una profunda coherencia entre valores y decisiones. Incorporar talento externo, definir roles y fortalecer procesos dejó de percibirse como una amenaza a la identidad, para convertirse en una forma de cuidarla y proyectarla en el largo plazo

Asimismo, la sostenibilidad ambiental y social se integró de forma transversal en la conversación empresarial. Las reflexiones del año dejaron claro que gestionar con mirada de futuro implica asumir una responsabilidad que trasciende los resultados económicos. La continuidad no se sostiene solo en buenos gobiernos corporativos, sino también en la

forma en que nuestras empresas impactan en las personas, en las comunidades y en el país. Esta conciencia fue ganando espacio y profundidad, alineándose de manera natural con los valores históricos de nuestras familias empresarias en el Perú.

Al mirar en retrospectiva, se evidencia una mayor madurez en nuestras familias empresarias, con una visión estratégica de largo plazo y un creciente sentido de responsabilidad con su entorno. Los temas de profesionalización, gobernanza y sostenibilidad no solo se volvieron más urgentes, sino también más integrados entre sí La diversidad de enfoques y trayectorias fortaleció el propósito de AEF como espacio de acompañamiento, de aprendizaje colectivo y de construcción de confianza entre pares que comparten desafíos similares

El rol de las nuevas generaciones fue central durante el año. Los Next Gen aportaron una mirada fresca, rigurosa y profundamente conectada con el propósito. Su aproximación a temas como innovación, sostenibilidad y transformación digital complementó la experiencia de quienes los preceden y amplió el impacto de las empresas familiares hacia un futuro más consciente. El encuentro entre generaciones —esa combinación de historia, aprendizaje acumulado y visión renovada se reafirmó como uno de los activos más valiosos de nuestras familias empresarias.

Cerramos el 2025 con gratitud y, sobre todo, con una renovada conciencia del rol que asumimos como familias empresarias en un contexto cada vez más desafiante Sabemos que nuestra responsabilidad va mucho más allá de gestionar empresas y resultados: implica custodiar valores, traducirlos en decisiones consistentes y comprender que cada paso que damos deja una huella nnnnnnn

profunda en las generaciones que nos sucederán En este cierre de ciclo, la reflexión se vuelve imprescindible para evaluar lo construido, reconocer aprendizajes y asumir, con humildad y determinación, los desafíos pendientes De cara al 2026, renovamos el compromiso de convertir la reflexión en acción, de profesionalizar sin perder identidad, de fortalecer el gobierno familiar y empresarial, de innovar con propósito y visión de largo plazo. Todo ello con la convicción de seguir construyendo, juntos, empresas y familias más sólidas, éticas y humanas, capaces de adaptarse a un entorno cambiante sin renunciar a la esencia que las define.

SECCIÓN COMITÉS

Comité de Regionalización

El legado no se hereda, se forma

Miembro del Consejo Directivo de AEF

de

En las empresas familiares solemos hablar mucho de continuidad, sucesión y legado. Sin embargo, con frecuencia olvidamos una verdad esencial: la continuidad no se hereda; se construye Y se construye, sobre todo, a través de la formación consciente y sostenida de los miembros de la familia

En nuestra experiencia como familia empresaria en la cuarta generación, hemos aprendido que capacitar no es únicamente transmitir conocimientos técnicos o preparar a las siguientes generaciones para ocupar cargos. Es, ante todo, un acto consciente de cuidado del legado: una forma de honrar lo recibido y, al mismo tiempo, de preparar a la familia para los desafíos que aún no conocemos

Una carta escrita por nuestro abuelo fundador en 1984 dirigida a sus hijos se ha convertido con los años en un documento profundamente inspirador Más allá de consejos empresariales, el mensaje resulta hoy sorprendentemente vigente: la honradez, la cultura del trabajo, el respeto, el estudio permanente, la humildad para seguir aprendiendo y la capacidad de conservar el entusiasmo del principiante, incluso cuando el proyecto crece y se consolida.

Ese mensaje encierra una idea poderosa: el nnn

verdadero riesgo no es que el mundo cambie, sino creer que ya no necesitamos aprender. A medida que la organización y la familia crecen, los errores cuestan más, las decisiones impactan a más personas y los conflictos no resueltos se amplifican. Por eso, la formación no puede detenerse en la etapa fundacional ni limitarse a una sola generación

Capacitar a los miembros de la familia es reconocer que el legado no es solo patrimonial Es también cultural, relacional y ético. Implica formar personas capaces de comprender su rol dentro del sistema familiar–empresarial, de gestionar sus emociones, de sostener conversaciones difíciles y de tomar decisiones con una mirada de largo plazo. Muchas de las crisis que atraviesan las empresas familiares no tienen su origen en la estrategia, sino en la incapacidad de gestionar vínculos, expectativas y diferencias generacionales

En este sentido, la capacitación cumple un rol clave como puente entre generaciones No se trata de imponer una visión del pasado ni de idealizar la tradición, sino de crear espacios donde las nuevas generaciones puedan entender de dónde viene la empresa, qué valores la sostuvieron y, al mismo tiempo, cómo reinterpretarlos en un mundo distinto. La continuidad no exige replicar el pasado, nnn

sino darle nuevas formas sin perder su esencia.

Otro aprendizaje relevante ha sido comprender que formar no es simplemente instruir. La formación profunda requiere procesos de inmersión, reflexión personal y aprendizaje transformacional Supone acompañar a cada miembro en la construcción de su propio propósito, para que su vínculo con la empresa familiar no sea una carga ni una obligación, sino una elección consciente. Solo así es posible evitar uno de los mayores riesgos de la empresa familiar: incorporar a personas que están “dentro” por apellido, pero “fuera” en compromiso y sentido Formar, en definitiva, es ayudar a descubrir el porqué antes que el cómo; es alinear vocación y responsabilidad con un horizonte de servicio que trascienda generaciones.

Finalmente, capacitar es preparar a la familia para un mundo cada vez más interconectado, complejo e incierto Formar implica abrir la mirada, fomentar el aprendizaje continuo y desarrollar la humildad e integridad intelectual necesarias para seguir haciéndose preguntas, incluso cuando las respuestas pueden incomodar Como bien señalaba mi abuelo, “el error es la madre del triunfo”, siempre que exista voluntad y constancia para aprender de él. Por eso la capacitación no debe limitarse a cursos o diplomas: exige experiencias, mentoría intergeneracional, contraste con externos y espacios donde el desacuerdo sea posible sin romper la confianza En ese clima, el fracaso se vuelve maestro, y el éxito, un bien compartido.

La continuidad no se decreta en un protocolo ni se garantiza con estructuras de gobierno, aunque estas sean fundamentales La continuidad se cultiva. Y se cultiva formando personas íntegras, conscientes y preparadas para ejercer el liderazgo que cada etapa del negocio y de la familia requiere. Porque, al final, el legado más valioso no es la empresa que dejamos, sino las personas que formamos para cuidarla y transformarla Legado, en este sentido, no es un acto de transferencia, sino un proceso de construcción moral y profesional que empieza hoy y se renueva cada día.

SECCIÓN COMITÉS

Comité de Next Gen

El mayor riesgo no es la riqueza: Es no saber educar

para heredarla

Carlos Arbesú Fundador Global FiB Advisors

Actualmente, tal y como nos recuerdan los grandes bancos centrados en los clientes denominados UHNW (Ultra High Net Worth), asistimos a un momento histórico de transmisión de riqueza patrimonial intergeneracional. No ha habido otro momento en la historia humana más favorable para la creación de empresas, y por lo tanto de riqueza, que el periodo que ha tenido lugar en los últimos años tras las guerras mundiales El actual tiempo de aceleración de los cambios tecnológicos parece además estimular un periodo de cambios económicos que, sin duda a través de crisis de transformación, generara más motores de creación de riqueza y bienestar.

Si los motores de creación de riqueza -las empresas, el patrimonio familiar- están y todo parece indicar que estarán a pleno rendimiento, su transmisión a la siguiente generación es un deber de responsabilidad grave para las familias Ahora bien, a las familias les preocupa más el desarrollo como personas de sus miembros, más que la riqueza en sí, es decir, los padres desean tener buenos hijos y no hijos ricos Por esa razón es tan habitual escuchar a los lideres de familias empresarias que su primera preocupación es la educación de sus hijos en la riqueza, pues el problema en sí no es tanto la transmisión de la riqueza, como la nnnnnnnn

educación para que los hijos sean buenas personas con esa riqueza, o dicho de otro modo, continúen generando riqueza siendo personas ejemplares en su comunidad.

Educar en la riqueza no es tarea fácil, pues de ordinario los profesionales que asisten a las familias empresarias (abogados, banqueros, financieros, consultores, etc ) están incentivados naturalmente para generar estructuras complejas que impiden o dificultan la toma de decisiones de los hijos, y por lo tanto su educación. Para educar a los hijos a gestionar la riqueza siendo generadores de riqueza es preciso involucrarles en iniciativas de emprendimiento o empresariales y en la toma de decisiones. Paradójicamente, en el mundo de la empresa familiar se suele trabajar sobre el supuesto de que se debe proteger a la empresa o al patrimonio de la familia para preservar la riqueza, cuando la realidad es que si no se involucra y educa a la familia -los hijos e hijas, sus cónyuges, etc - en las decisiones y no solo en la mera información pasiva, el futuro de esas empresas o patrimonio se hace incierto

¿Y cómo se educa a los hijos en la riqueza? Pues con el ejemplo del desprendimiento, es decir, creando riqueza para la comunidad que permita, a su vez, hacer posibles nuevas iniciativas de trabajo humano y de proyectos,

pues como decía el filósofo Leonardo Polo, el dinero no es otra cosa que “trabajo en potencia” Entender esta idea transforma por completo la relación con el patrimonio: deja de ser un recurso estático y se convierte en una fuerza viva que, si se administra con sentido moral, impulsa el bien común y sostiene el propósito de la familia empresaria.

De ahí la importancia de educar a los hijos, y a la familia en general, bajo los siguientes principios:

• Nuestra familia, aunque sea la propietaria, es una más entre otras muchas familias -de empleados, proveedores y comunidadimplicadas, y debemos sentir una responsabilidad principal hacia su bienestar presente y futuro. La conciencia de esta interdependencia es lo que permite que la riqueza sea verdaderamente sostenible y no se confunda con privilegio.

• Esa responsabilidad hacia toda la comunidad de familias exige a los miembros de la familia propietaria una especial diligencia en la formación y educación de los hijos, para que sean excelentes y ejemplares directivos o gerentes No se trata solo de transmitir competencias técnicas, sino de cultivar la rectitud de intención, la prudencia en el juicio y la orientación del liderazgo hacia el servicio.

• Del mismo modo, debemos educar a los hijos -no necesariamente a todos- según sus capacidades, para contribuir a la toma de decisiones, sea gerencial, de directorio o como accionistas La verdadera meritocracia en la empresa familiar consiste en ayudar a cada miembro a ocupar el lugar donde aporte más al proyecto colectivo, sin forzar trayectorias ni generar presiones indebidas.

• Quienes no tengan las capacidades para gerenciar o contribuir al gobierno deben, al

menos, educarse para apoyar a quienes sí lo hacen, compartiendo los valores, preservando la unidad de la familia y actuando como custodios de su identidad. La cohesión familiar es, en muchos casos, más decisiva para la continuidad que cualquier indicador financiero.

Educar a los hijos para que tengan virtudes, sean personas independientes y fuertes de voluntad, libres para la toma de decisiones, con buen juicio y siempre dispuestas a servir al bien común: he ahí la tarea esencial. Y es precisamente esta la formación que hacia el futuro debe convertirse en prioridad para académicos, profesionales y asociaciones de empresas familiares en la nueva economía que hoy se alumbra Porque la riqueza puede heredarse, pero la grandeza de carácter, sin la cual aquella se destruye, solo puede educarse con paciencia, ejemplo y compromiso

Sección Entrevistas

SECCIÓN ENTREVISTAS

Profesionalizar para trascender: La evolución

familiar detrás de Rock

Drill y VILBRA Group

Herbert Vilcapoma Fundador

Elizabeth Bravo Fundadora

Con más de veinticinco años de trayectoria en el sector minero, la familia Vilcapoma Bravo ha construido un grupo empresarial peruano de referencia, especializado en soluciones integrales de perforación, fabricación de maquinaria, servicios geológicos y gestión de activos estratégicos para la minería y el sector civil.

Lo que comenzó como un emprendimiento familiar impulsado por el conocimiento técnico y la cercanía con la operación minera, evolucionó hacia un proceso deliberado de profesionalización, gobierno corporativo y planificación generacional. No fue un camino sencillo. Precisamente por ello, Herbert Vilcapoma y Elizabeth Bravo, fundadores, esposos y socios en un equipo empresarial singular, comparten en esta entrevista las decisiones clave, los aprendizajes y los hitos que marcaron esa transformación, así como el impacto que tuvo en la consolidación y proyección del grupo

La entrevista fue realizada por Miguel Puga, socio de PwC Perú y líder de la División de Empresas Familiares, en el marco de una reflexión profunda sobre continuidad, institucionalidad y creación de valor sostenible en empresas familiares de origen emprendedor.

1. ¿Cómo se conocieron en el colegio y qué valores o experiencias de aquella época consideran que marcaron su forma de dirigir la empresa hoy?

Herbert y Elizabeth: Nos conocemos desde el colegio y, sin saberlo entonces, allí empezó también nuestra historia como equipo Crecimos con valores muy claros: esfuerzo, responsabilidad y cumplir la palabra. Esos principios se reforzaron cuando formamos una familia y empezamos a emprender desde muy jóvenes.Hoy dirigimos con ese sello: creemos en el trabajo duro, en empezar desde abajo y

en construir relaciones basadas en la confianza y el respeto, tanto dentro de la familia como con colaboradores y clientes

2. Herbert: ¿qué aprendiste de tu paso por Boart Longyear?, ¿qué te impulsó a ensamblar maquinaria más pequeña? y ¿cómo convenciste a los primeros clientes de probarla?

Herbert:

Antes de Boart Longyear ya había recorrido un camino amplio Empecé como técnico mecánico de mantenimiento en 1992 en la mina San Ignacio de Morococha, y entendí la operación minera desde adentro En Boart Longyear aprendí sobre equipos de perforación de exploración, pero sobre todo aprendí a escuchar al cliente.

Detecté que muchas operaciones requerían equipos más compactos, adaptados a condiciones específicas, algo que los grandes fabricantes no siempre ofrecían. Emprendimos con esa convicción y ganamos la confianza de los primeros clientes con resultados: probando en campo, adaptando equipos, cumpliendo plazos y respondiendo ante cualquier contingencia La confianza se ganó trabajando

Desde el inicio, Rock Drill fue concebida no solo para perforar, sino para innovar en la forma de perforar: en el año 2000 fabricamos nuestra primera máquina de exploración adaptada al mercado local. Con los años evolucionamos hacia equipos de producción para minería subterránea y desarrollamos soluciones propias como el sistema WDTH, que elevó productividad y redujo desviaciones en perforación A partir de 2020 empezamos a predecir información geológica del subsuelo, integrando datos para mejores decisiones; y desde 2022 consolidamos un portafolio integral de perforación diamantina, geotécnica, producción y servicios geológicos para minería y sector civil. Hoy nuestra propuesta es integral: maquinaria + nnnnnnnnn

perforación + conocimiento geológico

3. ¿Por qué eligieron a Boart Longyear y Sandvik como primeros proveedores y qué papel tuvieron en la consolidación inicial de Rock Drill?

Herbert y Elizabeth: La relación no fue casual. Herbert había trabajado en ambas compañías, conocía sus estándares, y ellos conocían su forma de trabajar Esa confianza fue clave: nos permitió acceder a tecnología, repuestos y soporte cuando aún éramos una empresa pequeña Fueron aliados estratégicos que aportaron credibilidad frente a los primeros clientes

4. ¿Cómo fue la transición de una empresa familiar pequeña al nacimiento de VILBRA Group y cuáles fueron los retos críticos del proceso?

Herbert y Elizabeth: Nuestro emprendimiento empezó antes de Rock Drill Mientras Herbert trabajaba en minería, comenzamos vendiendo electrodomésticos y novedades que Elizabeth llevaba a la mina; todo se reinvertía Luego pasamos al transporte de personal, al alquiler de vehículos para minería y, posteriormente, a un taller metalmecánico, TRANSMESAL, primero en Junín y luego en Lima. Cada etapa fue un aprendizaje; el mayor reto fue saber cuándo cerrar ciclos y enfocarnos. En el 2000 decidimos dejar TRANSMESAL y apostar todo por Rock Drill.

Con el tiempo entendimos que para ser sostenibles debíamos integrar fabricación, servicios y renting Así nacieron CODRISE (2007), OVERPRIME (2010) y HELIX RENTING (2015) El reto más grande fue profesionalizar la gestión y pasar de una lógica operativa a un grupo empresarial integrado, sin perder la agilidad y el espíritu emprendedor familiar. Esa evolución más que un salto respondió a resolver problemas reales del negocio: asegurar insumos, diseñar y r emanufacturar

maquinaria especializada y controlar activos estratégicos como la flota vehicular

5. ¿Qué roles operativos y estratégicos tienen cada uno de los cuatro hijos y cómo se decidió su incorporación?

Herbert y Elizabeth:

La segunda generación se incorporó de manera progresiva a partir de 2010, asumiendo funciones según su formación y capacidades, nunca por el apellido Hoy lideran áreas y empresas del grupo con autonomía y objetivos claros Por ejemplo, Gustavo Vilcapoma ejerce la Gerencia General de Rock Drill; Marcio Vilcapoma se desempeña como Gerente General Adjunto y ha tenido responsabilidades directivas vinculadas a nuestras empresas de fabricación y renting; y Fiorella Vilcapoma coordina Administración y Finanzas en Rock Drill. Estas posiciones reflejan el principio de mérito y aporte real al negocio que guía la participación familiar.

6. ¿Cómo abordaron la sucesión y la profesionalización del equipo directivo para evitar conflictos y garantizar continuidad?

Herbert y Elizabeth:

Aprendimos que la sucesión no puede dejarse al azar. Separar familia, propiedad y gestión fue decisivo. Apostamos por la profesionalización del equipo directivo y por preparar a la segunda generación con tiempo, responsabilidades reales y acompañamiento. Esto redujo dependencias y fortaleció la organización para el largo plazo.

7. ¿Qué motivó la decisión de formalizar un protocolo familiar y crear un consejo consultivo?

Herbert y Elizabeth:

El crecimiento del grupo y la incorporación de la segunda generación exigían reglas claras. Con el apoyo de un consultor externo, nnnnnnn

trabajamos más de un año en el protocolo familiar Ese ejercicio nos dio orden, alineamiento y visión común La creación de un consejo consultivo ha ayudado a tomar decisiones más estratégicas y es el paso previo a un directorio con participación externa

8. ¿Cuáles son las principales políticas del protocolo familiar que hoy protegen el negocio?

Herbert y Elizabeth: El protocolo define reglas sobre participación familiar, sucesión, toma de decisiones estratégicas, incorporación de nuevos miem-

bros y resolución de conflictos. Estas políticas protegen tanto el negocio como las relaciones familiares, asegurando sostenibilidad y continuidad.

9. Respecto de la diversificación y la expansión a México, ¿qué aprendizajes y riesgos enfrentaron?

Herbert y Elizabeth: Las diversificaciones CODRISE, OVERPRIME y HELIX RENTING nacieron de necesidades reales del negocio, buscando eficiencia y control de riesgos CODRISE (2007) respondió al desabastecimiento de insumos críticos; asumimos la fabricación local para reducir costos y asegurar continuidad operativa, elevando el desempeño de nuestras máquinas y creando una ventaja competitiva. OVERPRIME (2010) se enfocó en diseño, fabricación, reparación y remanufactura de maquinaria especializada, lo que permitió elevar el nivel de ingeniería, estandarización e innovación hoy en proceso de integración total al grupo . HELIX RENTING (2015) nació al identificar que la gestión externa de flota generaba tiempos muertos; decidimos tomar el control de ese eslabón crítico con una gestión de flota corporativa a la medida, centrada en eficiencia operativa.

La expansión a México surgió de la confianza y la experiencia previa con un socio local El principal aprendizaje fue que crecer afuera exige adaptación, mayor estructura y control financiero–operativo Actualmente, CODRISE opera con plantas en Perú y México, reforzando nuestra plataforma industrial regional

10. ¿Pueden dar ejemplos de decisiones donde el consejo consultivo influyó significativamente en el rumbo de la empresa?

Herbert y Elizabeth: Nuestro consejo consultivo fue clave en decisiones como la expansión internacional, la integración de empresas del grupo y la profesionalización de la gestión. Su mirada no externa pero distinta, integradora, nos permitió evaluar riesgos y oportunidades con mayor objetividad.

11. ¿Qué mecanismos financieros y contractuales tienen para asegurar la resiliencia del grupo?

Herbert y Elizabeth: La crisis de 2008 nos dejó grandes lecciones Hoy trabajamos con estructuras financieras conservadoras, contratos claros, leasing bien evaluados, seguros adecuados y acuerdos societarios que limitan la exposición al riesgo Eso nos permite enfrentar ciclos adversos con mayor solidez.

12. Mirando a futuro, ¿cómo equilibran crecimiento, patrimonio familiar y el carácter 100% peruano del grupo?

Herbert y Elizabeth: Nuestro objetivo es crecer de manera sostenible, preservar el patrimonio familiar y mantener un grupo con capital y gestión 100% peruanos. Creemos que es posible competir internacionalmente sin perder identidad, valores ni compromiso con el país En VILBRA Group trabajamos con un propósito claro: generar calidad y estabilidad de vida en nuestro entorno, promoviendo inclusión y oportunidades reales de desarrollo Nuestros pilares culturales y personajes corporativos refuerzan una cultura cercana e innovadora, comprometida con aliados y colaboradores. Vilbra Group es el resultado de años de trabajo, sacrificio y aprendizaje; nuestro compromiso es seguir construyendo sobre bases sólidas para las siguientes generaciones.

DESDE LA ESTRATEGIA

Precios de transferencia:

Por qué son claves para las empresas familiares hoy en día

Mendoza Socia de servicios fiscales en PwC Perú

En el mundo empresarial, las empresas familiares, al igual que los grandes grupos multinacionales, suelen manejar transacciones entre empresas relacionadas: negocios donde los accionistas son los mismos, filiales, subsidiarias Estas transacciones no son un problema en sí mismas, pero pueden generar riesgos tributarios (económicos) si no se cumplen, entre otras, las reglas de precios de transferencia. Veamos ¿por qué son tan importantes?

Justificación económica: minimizar riesgos y sanciones

La normativa de precios de transferencia, aquí y en el mundo, busca que las transacciones entre empresas relacionadas se realicen como si fueran entre independientes, aplicando pare ello reglas de plena competencia. ¿Qué significa esto? Que los precios y condiciones deben ser similares a los que pactarían terceros.

Para una empresa familiar, esto es de vital importancia porque:

✓ Protege la reputación y la estabilidad financiera Los potenciales ajustes por incumplimiento normativo pueden implicar multas, intereses e inclusive litigios.

✓ Facilita la transparencia Cumplir con la normativa demuestra confiabilidad ante socios, bancos y autoridades

✓ Disminuye la doble imposición en operaciones internacionales.

Además, la justificación económica no solo se centra en evitar sanciones, ayuda también a que las decisiones de negocio tengan sentido económico. Si una empresa pacta precios bajos o altos con otra del grupo, puede parecer que todo queda “en casa”, pero en realidad se distorsiona la rentabilidad y se pierde información clave para evaluar el desempeño real de cada unidad y de cada responsable del negocio

No se trata solo del cumplimiento normativo, sino de garantizar una estructura de negocio sostenible y competitiva en el tiempo.

Esquemas comunes en empresas relacionadas

Las empresas familiares suelen implementar esquemas para optimizar recursos, pero algunos pueden llamar la atención de la Administración Tributaria, tanto es así que esta última ha emitido un catálogo de esquemas de alto riesgo que involucra a algunas de las transacciones mencionadas a continuación:

❑ Préstamos intercompañía. Si no se aplican tasas de interés de mercado, o no se puede demostrar la solvencia del deudor, puede implicar ajustes.

❑ Servicios compartidos Que involucra áreas como: contabilidad, marketing, tecnología, entre otras, deben justificar ampliamente sus costos y beneficios. Recordemos incluso que la deducibilidad del gasto requiere un “test de beneficios”

❑ Transferencia de bienes o productos. Vender a precios bajos o altos entre empresas relacionadas puede también generar ajustes tributarios.

Estos esquemas no son ilegales, pero deben estar respaldados por análisis económicos y abundante documentación de sustento, más allá de la que se tendría con terceras partes.

Un error frecuente es pensar que, por ser empresas del mismo grupo, no hace falta la formalidad Nada más lejos de la realidad: la falta de documentación es una de las principales causas de ajustes en los procesos de fiscalización.

Intangibles en manos de los accionistas (personas naturales)

Un punto que viene siendo crítico en los procesos de fiscalización es el cobro de regalías por uso de marcas o intangibles, donde no necesariamente se pone en tela de juicio el valor de mercado de la regalía pagada, sino que el problema surge cuando:

❑ La marca no es reconocida en el mercado

❑ No existe evidencia de inversión en publicidad o desarrollo por parte del propietario legal de la marca, todo lo contrario, quien paga por la marca es la que hace estas funciones ❑ El cobro no se justifica con beneficios reales (donde no necesariamente son mayores ingresos, pues también puede ser un mejor posicionamiento en el mercado a partir del uso de la marca)

En estos casos, la Administración Tributaria puede rechazar la deducción de la regalía y aplicar multas e intereses. Por eso, antes de establecer este tipo de cargos, es necesario evaluar si el intangible realmente genera valor; es decir, si aporta ingresos adicionales o mejora la posición competitiva, y finalmente, documentar adecuadamente el pago por dicha regalía.

¿Qué deben hacer las empresas familiares?

Para cumplir con la normativa y minimizar los

riesgos previamente mencionados, se sugiere lo siguiente:

❑ Aplicar el principio de plena competencia: Implica analizar si los precios o condiciones pactados entre partes vinculadas reflejan aquellos que habrían acordado partes independientes en circunstancias comparables Esto requiere un análisis de comparabilidad robusto (funciones, activos y riesgos) y la selección de métodos reconocidos internacionalmente (OCDE). El objetivo es asegurar que la remuneración asignada a cada entidad refleje su verdadera contribución económica.

❑ Documentar todas las transacciones con partes vinculadas: Implica preparar, de manera prospectiva y contemporánea, toda la evidencia que sustente que los precios aplicados cumplen con el principio de plena competencia. Esto incluye contratos, estudios de mercado y cualquier soporte que permita demostrar la razonabilidad económica de cada transacción La documentación debe ser completa y coherente.

❑ Revisiones periódicas: Las condiciones del mercado cambian, y lo que era razonable hace tres años puede no serlo hoy Una política de precios de transferencia ayuda a mantener el orden y evitar sorpresas.

La normativa de precios de transferencia no debe ser vista como un obstáculo, sino como una herramienta para dar solidez y transparencia a las operaciones intragrupo. Para las empresas familiares, cumplir con esta normativa significa proteger su patrimonio, minimizar sanciones y fomentar que el negocio crezca de manera ordenada

En pocas palabras: cumplir hoy es invertir en la tranquilidad del mañana. La Administración Tributaria es cada vez más estricta y utiliza tecnología para detectar inconsistencias, fortaleciendo notablemente sus capacidades de supervisión. Ignorar esta realidad puede ser costoso Por eso, la mejor estrategia para una empresa familiar es la prevención: aplicar criterios de mercado, justificar cada transacción y mantener rigurosa y permanente documentación de soporte.

GLOSARIO BASICO DE TÉRMINOS

Gobernanza

Directorio

Máximo órgano de gobierno corporativo responsable de definir estrategia, supervisar riesgos, evaluar a la gerencia y velar por la sostenibilidad del negocio, independientemente de la estructura familiar

Consejo consultivo

Órgano asesor compuesto por profesionales independientes y miembros de la familia que brinda orientación estratégica a la empresa familiar sin facultades vinculantes, y que sirve como etapa previa o complementaria a un directorio formal.

Buen gobierno corporativo

Conjunto de prácticas, estructuras y procesos que aseguran la dirección eficiente, transparente y responsable de una empresa, protegiendo los intereses de accionistas, colaboradores y demás grupos de interés.

Sostenibilidad empresarial

Modelo de gestión que integra además de criterios económicos, otros sociales, ambientales y de gobernanza para asegurar la permanencia de la empresa en el largo plazo y su aporte responsable al entorno.

Pacto de accionistas

Acuerdo privado entre accionistas que regula derechos, obligaciones y reglas de conducta en la propiedad, la toma de decisiones y la transmisión de acciones, con el fin de evitar conflictos y asegurar estabilidad en la empresa familiar.

Protocolo familiar

Documento consensuado por los miembros de una familia empresaria que define principios, valores, roles, reglas de participación, sucesión y mecanismos de resolución de controversias entre familia, propiedad y empresa

Family office

Estructura profesional -propia o tercerizada- dedicada a gestionar de forma integral el patrimonio familiar, inversiones, riesgos, gobierno patrimonial y asuntos administrativos y sucesorios.

Instancias

familiares

Legado

Propiedad y acuerdos

Conjunto de valores, prácticas, decisiones y activos tangibles e intangibles transmitidos entre generaciones, que configuran la identidad y continuidad de la empresa familiar.

Asamblea de familia

Espacio formal de encuentro de los miembros familiares donde se tratan temas patrimoniales, informativos y de visión compartida, sin intervenir en la gestión operativa de la empresa

Consejo de familia

Órgano permanente que articula la relación entre familia y empresa; define políticas familiares, gestiona la comunicación intergeneracional y supervisa el cumplimiento del protocolo familiar

GLOSARIO BÁSICO DE TÉRMINOS

Sociedad holding

Entidad cuya actividad principal es poseer y gestionar participaciones en otras empresas, permitiendo centralizar propiedad, ordenar la gobernanza, facilitar la sucesión y optimizar la gestión patrimonial y fiscal

Derecho de suscripción preferente

Facultad de los accionistas de adquirir, antes que terceros, nuevas acciones emitidas por la sociedad, preservando su participación proporcional en el capital.

Paraísos fiscales

Jurisdicciones que ofrecen baja o nula imposición, altos niveles de reserva y regímenes societarios flexibles, frecuentemente utilizadas para planificación fiscal o patrimonial, pero asociadas a mayores riesgos regulatorios y reputacionales.

Fideicomisos y trust

Relación jurídica mediante la cual una persona transfiere bienes o derechos a una entidad fiduciaria para su administración conforme a un fin específico, como protección patrimonial, sucesión, inversión o ordenamiento societario.

Legal sucesorio y familiar

Sociedad de gananciales

Estructuras y protección

Régimen patrimonial matrimonial en el cual los bienes adquiridos durante el matrimonio se consideran comunes, correspondiendo al fallecimiento solo el 50% del patrimonio ganancial al caudal hereditario.

Separación de patrimonios

Régimen matrimonial en el cual cada cónyuge conserva propiedad y administración exclusiva de sus bienes, siendo íntegramente transmisibles a herederos al fallecimiento

Herederos forzosos

Familiares que, por mandato legal, tienen derecho a una parte inalienable de la herencia: hijos y descendientes, padres y ascendientes en ausencia de estos, y el cónyuge sobreviviente

Legítima y porción disponible

La legítima es la parte de la herencia reservada obligatoriamente para los herederos forzosos

La porción disponible es la parte del patrimonio que el titular puede asignar libremente mediante testamento o disposición en vida y en el Perú es un tercio del patrimonio que se tenga al momento de fallecer.

Anticipo de herencia

Acto mediante el cual un titular transfiere bienes o derechos en vida a sus futuros herederos, imputables a su futura herencia según la normativa civil peruana.

SECCIÓN SOCIAL

Eventos Realizados

Octubre 22, 2025

¿������������������������������������������������������������ ����������������?

José Francisco Iturrizaga, Líder Legal en Deloitte, nos presentó un espacio de diálogo y reflexión sobre los desafíos que enfrentan las empresas familiares en su proceso de profesionalización. Durante la sesión, contamos con el valioso testimonio de nuestra socia Cecilia Olortegui, quien compartió su experiencia sobre la incorporación de talento externo y la formación de nuevas generaciones en la empresa familiar

Octubre 26 – Noviembre 01, 2025

AEF EXPERIENCE: Mérida - México

Este viaje único, reunió durante una semana a un grupo de socios en una sesión de aprendizaje y conexión, con visitas, de la mano de sus fundadores, a empresas familiares como Marból Industria Mueblera y Tere Cazola, pastelería fina.

Se hicieron también recorridos por lugares emblemáticos como Chichén Itzá, el pueblo de Izamal y las haciendas históricas Mucuyché y Sotuta de Peón También pudo participarse en el Hanal Pixán, una de las celebraciones culturales más importantes de Yucatán

La experiencia permitió conocer modelos de gestión e innovación en empresas familiares mexicanas, aprender sobre la historia y cultura del país y, al mismo tiempo, fortalecer los lazos entre nuestros socios, promoviendo el intercambio y la construcción de una comunidad más cohesionada

Sin duda un viaje que reafirma nuestro compromiso con inspirar y potenciar a las empresas familiares peruanas.

Noviembre 27, 2025

Café entre Pares

En esta ocasión nos acompañó Rodrigo Lozano Vila, abogado colombiano y escritor del libros “Los Robles, retrato de una familia”, quien nos invitó a reflexionar sobre la importancia de la comunicación consciente, la necesidad de generar espacios familiares fuera del entorno empresarial y el poder de dejar un legado claro con roles establecidos para prevenir futuros conflictos

Noviembre 26, 2025

Oficina de familia: ¿Tenerla o no tenerla?

Pietro Schönmann y Hernán Del Sante de UBS compartieron con nosotros su experiencia y nos brindaron una visión clara y útil sobre los fundamentos, beneficios y retos de implementar los denominados “Family Office”

La sesión nos permitió comprender mejor cómo este esquema puede aportar eficiencias a la gobernanza y a la gestión integral del patrimonio familiar

Diciembre 4, 2025

Cóctel Anual – Juntos Brillamos Más

Una noche especial en la que nuestros socios disfrutaron de un espacio de conexión, networking y conversaciones que fortalecen nuestra comunidad

Familias empresarias caminando juntas, con la convicción de seguir creciendo, fortaleciendo lazos y generando valor para las próximas generaciones

Felicitamos con orgullo a las familias y miembros reconocidos este año:

- Unidad Familiar: Familia Olortegui

- Crecimiento como Grupo Familiar: Familia Vilcapoma

- Capacitación Continua de sus Miembros: Familia Ikeda

- Mujer Ejemplar: Mónica Deneumostier

- Embajador Activo de AEF Perú: César Flores

Ser testigos de su crecimiento, compromiso y unión familiar nos inspira a seguir construyendo una comunidad sólida, vibrante y con propósito

Próximos eventos

Enero

28 Consejos laborales para empresas familiares: Seis acciones para la sostenibilidad

Febrero

11 AEF | Mente abierta: Innovación, inversión y legado sostenible

25 Tu silencio cuesta millones: Deja de usar LinkedIn como un simple currículo y conviértelo en patrimonio

Marzo

04

Happy Summer Hour

17 Desayuno entre Pares: Exaudi 26 Asamblea y Foro 2026: “Liderar con contexto, decidir con propósito”

Relación de asociados a AEF Perú

Familia

Abregu

Andes Alimentos & Bebidas www.andesalimentos.com/es

Advíncula Adv Holding www.lalena.com.pe

Alfaro Sistemas Analíticos www.sistemasanaliticos.com

Álvarez / Mac Cunn Mac Transport www.mactransport.com.pe

Añaños Aje Group www.ajegroup.com

Arce Colegio Clemente Althaus www.clementealthaus.edu.pe

Banchero Casa Banchero www.casabanchero.com

Barreda Química Andina www.quimicaandina.com.pe

Bazan Corbaz https://corbazsrl.com.pe

Boyer Socorro Cargo Express www.sce-peru.com

CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS

Cano Paredes, Cano & Asociados www.paredescano.com

Cerna Laboratorios Elifarma www.elifarma.com

Ciccia Civa www.civa.com.pe

Cipriani Grupo Cervera www.grupocervera.com

Claussen KR Security https://krsecuritysac.com/

Corrales DCR www.dcrmineriayconstruccion.c om

Deneumostier Hude www.hude.pe

Dyer D&C Holding www.camposol.com

Escalante Legall

Espinoza Universal Colors www.universalcolors.com.pe

Relación de asociados a AEF Perú

Familia

Falkon Cipsa www.cipsa.com.pe

Javier Multitop www.multitop.pe

Novoa MN & Asociados www.mn.com.pe

Satter Robocon www.robocon.pe Flores Food Pack www.ecofresh.com.pe

Fonseca Fonpell www.fonpell.com

Gabel Gabel www.gabbelseguros.com.pe

Galarza TM Gestion Inmobiliaria www.tmgi.com.pe

Gamarra Gambell Group www.gambellgroup.com.pe

García Morel REMS www.rems.pe

Jove FBK www.fbkperu.com

Krumdiek Express Transports www.express.com.pe

Landeo Zedina Alimentos www.carneszedina.com

Lazo Colaromo www.colaromo.com

Lefevre Polindustria www.polindustria.com.pe

Linares Ladrillera El Diamante www.ladrillodiamante.com

Olivera Andes Express www.andesexpress.com

Olortegui Corpol www.corpol.com.pe

Ormeño Grupo Ormeño www.grupo-ormeno.com.pe

Otero Lab & Health Supply www.lhsperu.com

Pajares Corporación Lon www.corporacionlon.com

Pajuelo Ladrillos Fortes www.ladrillosfortes.com

Solorzano Copemi www.copemi.com

Suazo Andes Seguridad www.andes-safety.com

Toscano Toscano Cargo Express www.toscanos.com.pe

Tovar / Burga Are www.riesgosempresariales.com

Trigoso Conselva www.conselva.com

Valdez Bus Service www.busserviceperu.com Garland Maquisistema www.maquisistema.com.pe

Gómez Inka Tubos www.inkatubos.com

Gonzáles Diphasac www.diphasac.com

Guevara Farmacia Universal www.farmaciauniversal.com

Guevara Mesac www.grupofencri.com.pe

Hernández JHS Import & Export www.jhsperu.com

Hidalgo Vistony www.vistony.com

Linares Linares Abogados www.linaresabogados.com.pe

López Copetrol www.gaspetrol.com.pe

Losno Colegio Bruning www.colegiobruning.edu.pe

Mallqui Promelsa www.promelsa.com.pe

Mayo Nuevo Mundo www.nuevomundosa.com

Mendoza Corporación Mendoza www.corporacionmendoza.com

Mendoza Electro Enchufe www.electroenchufe.com

Paredes Layconsa www.layconsa.com.pe

Patthey Grupo Inca www.grupoinca.com

Pereda Farmachif www.peredadist.com

Posadas Pacifico Motors www.pacificomotors.pe

Rao Eske Group www.eskegroup.com

Reyes Paracas www.papelerareyes.com

Reyna Reyna Grupo Inmobiliario www.reynainmobiliaria.com.pe

Valle Junior Telecom www.jrtelecom.pe

Vega Grupo Vega www.grupovegadistribucion.com

Velarde Agrecon www.agrecon.com.pe

Velásquez Huemura www.huemura.com.pe

Vergara Footloose www.footloose.pe

Vilcapoma Rockdrill www.rockdrillgroup.com

Villa Ventura Soluciones www.venturasoluciones.pe Horna Universidad Norbert Wiener www.uwiener.edu.pe

Mohme Grupo La Republica www.larepublica.pe

Rodríguez Ocean Force

Wu Grupo Yichang https://yichang.com.pe Huamanchumo Metaltruck www.metaltruck.pe

Huancaruna Altomayo www.cafealtomayo.com.pe

Ikeda San Fernando https://sanfernando.pe/

Jacobo Skillchem www.skillchem.com

Jaime A. Jaime Rojas Representaciones www.ajaimerojas.com.pe

Mont Comercial Mont www.platanitos.com

Morales Métrica DIP www.metrica-dip.com

Murguía GMH www.cassinelli.com.pe

Murillo Clínica Santa Elena

Mustafá Costa Del Sol www.costadelsolperu.com

Romero Concyssa www.concyssa.com

Salazar Agríc. Ganadera Chavin de Huantar www.chavin.com.pe

Salazar Koplast www.koplastindustrial.com

Salinas Granjas Amazónicas www.granjasamazonicas.com

Salgado Oftalmomedic www.oftalmomedic.com

Wu Chang Pikango www.pikango.biz

Zapler Zapler https://www.zapler.com/

Zegarra Petramas www.petramas.com

Zileri Caretas www.caretas.pe