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Edición 104 • Septiembre 2026

EMPEZAR DE NUEVO NO ES EMPEZAR DE CERO Empezar de nuevo puede dar miedo, pero también puede traer algo que antes no estaba

Lo que una crisis revela

DE QUIEN EMPRENDE

¿Su Emprendimiento ESTÁ CRECIENDO?

¿O simplemente está ocupando más espacio?

CLAVES para una larga vida PERSISTIR

No siempre es avanzar Perseverar no significa repetir exactamente lo mismo

ENTREVISTA EXCLUSIVA

Daniel Briceño

“Los resultados se disfrutan, pero lo verdaderamente valioso está en todo lo que uno aprende y construye durante el proceso.”

Sismo Colombia | agosto 2026

Cuando nos articulamos, la ayuda llega más lejos

Bancos de Alimentos activos

2,8

MILLONES de kg de ayuda humanitaria gestionada

19.140 Familias beneficiadas

NUESTROS

AFILIADOS

AFILIADO PROVISIONAL

TABLA DE

CONTENIDOS 6 EDITORIAL ENTREVISTA EXCLUSIVA

Daniel Briceño TRANSFORMANDO EL EMPRENDIMIENTO

Empezar de Nuevo no es empezar de cero

Lo que una crisis revela de quien emprende NOTIBLOGS:

Gestiona tu Marca Personal aunque trabajes para otros

Los errores más comunes de los emprendedores al implementar Inteligencia Artificial CRECIMIENTO Y ÉXITO

¿Su emprendimiento está creciendo? ¿O simplemente está ocupando más espacio?

Herbalife: Más de 8.700 Distribuidores Independientes en Ciudad de Panamá NOTIBLOGS:

Los CEOs más exitosos no persiguen el crecimiento

Expertos analizan las habilidades que definirán el futuro del trabajo y el liderazgo en América Latina

INNOVACIÓN Y DESARROLLO 50

Persisitir no simpre es avanzar

Hinode Group: más que una red de ventas:una red de transformación NOTIBLOGS:

La IA no sustituirá a los líderes, pero sí expondrá a los débiles. Así es como sucederá

Innovación empresarial en 2026: tendencias clave en IA, liderazgo y marketing

ACCIÓN GANADORA 68

1O Claves para uan buena y larga vida

4 Life: Ciencia, innovación y calidad: pilares que fortalecen el liderazgo de nuestra empresa NOTIBLOGS:

4 | acovedi.org.co

Protagonistas hacia el cambio con Toni de la Torre

Revista de la Asociación Colombiana de Venta Directa Septiembre 2026 | Edición 104

Elizabeth Acuña Ayala Directora Ejecutiva

Elizabeth Acuña Ayala • Andrés Felipe Hoyos • Melisa Giraldo • Yolanda Casanova Ruiz Comité Editorial

Andrés Felipe Hoyos

Melisa Giraldo

Editor General

Asistente Editorial

Yolanda Casanova Ruiz Diseño y Diagramación

Colaboradores

María Fernanda Valdivieso C. • Ramón Rojano • Julián Hoyos Fotografías de Daniel Briceño: Archivo Personal de Daniel Briceño Otras Fotografías: Pexels.com Noticias para sección Notiblog: Empresas colaboradoras en esta edición Herbalife • Hinode Group • 4Life

Germán Mejía

Administrador del Código de Ética

Atención al Usuario soporte@acovedi.org.co acovedi.org.co

Notiblog 01: https://www.andresperezortega.com/2026/06/gestiona-tu-marcapersonal-aunque-trabajes-por-cuenta-ajena.html?utm_source=chatgpt. com Notiblog 02: https://emprendedoresnews.com/tecnologia/inteligencia-artificial/ los-errores-mas-comunes-de-los-emprendedores-al-implementarinteligencia-artificial.html?utm_source=chatgpt.com Notiblog 03: https://spanish.entrepreneur.com/emprendedores/los-ceos-masexitosos-no-persiguen-el-crecimiento-esto-es-en-lo-que-realmente-seenfocan?utm_source=chatgpt.com Notiblog 04: https://incae.edu/en/habilidades-futuro-trabajo-liderazgo-americalatina/?utm_source=chatgpt.com Notiblog 05: https://spanish.entrepreneur.com/emprendedores/liderazgo/la-ia-nosustituira-a-los-lideres-pero-si-expondra-a-los-debiles-asi-es-comosucedera?utm_source=chatgpt.com Notiblog 06: https://www.bbva.com/es/empresas/innovacion-empresarial-tendenciasclave-en-ia-liderazgo-y-marketing/?utm_source=chatgpt.com Notiblog 07: https://cadenaser.com/baleares/2026/06/02/protagonistas-hacia-elcambio-con-tony-de-la-torre-radio-menorca/?utm_source=chatgpt.com

ACOVEDI Asociación Colombiana de Venta Directa Calle 94 A No. 11 A - 32 of. 305 Bogotá, Colombia

La solidaridad no termina

Editorial

cuando deja de ser noticia Han pasado algunos días desde que Colombia recibió una noticia que dejó dolor, incertidumbre y muchas preguntas. El tiempo avanza, las noticias cambian y poco a poco la atención pública se desplaza hacia otros asuntos, pero para muchas familias la historia no ha terminado. Hay quienes todavía están tratando de recuperar su tranquilidad, reorganizar su vida y entender cómo seguir adelante después de lo ocurrido. Es precisamente ahora, cuando la primera reacción ha pasado, cuando más importante resulta no olvidar.

En estos días hemos visto una respuesta que merece ser reconocida: colombianos ayudando a otros colombianos. Personas que han puesto tiempo, recursos, conocimientos, contactos, alimentos, transporte y capacidades al servicio de quienes lo necesitan. Esa reacción demuestra que, aun en circunstancias difíciles, existe una fuerza que no aparece en las estadísticas: la capacidad de una comunidad para movilizarse.

Desde ACOVEDI hemos seguido con especial preocupación lo que esta situación significa para tantas personas y, particularmente, para quienes tienen en el emprendimiento su manera de generar ingresos. Porque detrás de cada persona que vende, recomienda, distribuye o lidera una actividad de venta directa hay mucho más que una transacción. Hay esfuerzo, responsabilidades, familias, relaciones construidas durante años y una decisión valiente de salir adelante a través del trabajo.

Y esa capacidad también existe en la venta directa.

Cuando una dificultad golpea esa posibilidad, las consecuencias van mucho más allá de lo económico.

Hoy esas relaciones pueden tener un propósito todavía mayor.

Por eso, nuestra mirada como sector no puede quedarse únicamente en expresar solidaridad. La solidaridad tiene verdadero sentido cuando se convierte en presencia, en acciones y en oportunidades. Algunas personas necesitarán recuperar herramientas para trabajar. Otras necesitarán volver a encontrar clientes, reconstruir sus canales de venta o simplemente contar con alguien que les ayude a dar el primer paso. No todas las necesidades son iguales y tampoco lo son las posibilidades de ayudar.

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Lo que sí podemos hacer es no mirar hacia otro lado.

Nuestro sector se ha construido alrededor de las relaciones. Una recomendación abre una puerta. Una conversación genera confianza. Un líder acompaña a otra persona. Un cliente vuelve porque encontró no solamente un producto, sino una experiencia cercana. Durante años hemos construido comunidades alrededor del trabajo y de una oportunidad de generar ingresos.

Una persona puede ayudar comprando a un emprendedor que necesita volver a mover su actividad. Otra puede recomendar sus productos. Otra puede compartir su catálogo o conectarlo con alguien que pueda convertirse en cliente. Una empresa puede aportar conocimiento, recursos o espacios. Un líder puede acompañar a alguien que necesita reorganizarse. No se necesita hacer algo extraordinario para generar un impacto concreto. Muchas veces, ayudar consiste simplemente en hacer circular una oportunidad.

EDITORIAL |

ELIZABETH ACUÑA AYALA Directora Ejecutiva Acovedi

También es importante recordar que la recuperación económica no ocurre de un día para otro. Para una persona que ha perdido herramientas de trabajo, clientes, inventario o estabilidad, volver a producir ingresos puede tomar tiempo. Por eso, acompañar no debería limitarse al momento en que la tragedia ocupa las primeras páginas. La verdadera solidaridad también se demuestra cuando la atención disminuye y comienza la etapa silenciosa de reconstrucción. Desde ACOVEDI queremos estar cerca de nuestros emprendedores y de las empresas que hacen parte de este sector. Queremos escuchar las necesidades que siguen apareciendo y reconocer las capacidades que tenemos como industria para contribuir. La venta directa tiene algo que puede ser especialmente valioso en momentos como este: una red humana que sabe llegar a las personas.

Hoy más que nunca necesitamos utilizar esas conexiones para generar confianza, oportunidades y posibilidades reales. Colombia necesita empresas que produzcan, emprendedores que se atrevan, personas que trabajen y comunidades que se acompañen. Pero, sobre todo, necesita personas dispuestas a construir cuando sería más fácil simplemente observar. Construir un país también es ayudar a que otra persona pueda volver a levantarse y tener con qué seguir construyendo el suyo.

Hay algo que esta situación vuelve especialmente evidente: un país no se reconstruye únicamente desde las instituciones. También se reconstruye desde las decisiones cotidianas de sus ciudadanos, de sus empresas y de sus comunidades. Se reconstruye cuando alguien decide comprarle a quien está intentando volver a empezar. Cuando una persona recomienda un negocio que necesita clientes. Cuando una empresa abre una oportunidad. Cuando alguien comparte conocimiento sin esperar nada a cambio. Cuando se entiende que ayudar a otro a recuperar su capacidad de trabajar también es una manera de aportar a su familia y a su comunidad. Colombia seguirá adelante. Pero avanzar no significa olvidar lo ocurrido ni pasar rápidamente la página. Significa acompañar a quienes todavía están atravesando las consecuencias y contribuir a que puedan recuperar, poco a poco, aquello que necesitan para continuar. Como directora ejecutiva de ACOVEDI, estoy convencida de que la venta directa tiene una oportunidad enorme para demostrar nuevamente el valor de aquello que durante tantos años hemos construido: personas conectadas con personas.

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ENTREVISTA EXCLUSIVA |

FOTOGRAFIA: Archivo personal Daniel Briceño

La disciplina, el derecho y la convicción de que un ciudadano puede cambiar las instituciones: Daniel Briceño, el político que le apunta a la “coherencia social”

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ENTREVISTA EXCLUSIVA |

ENTREVISTA EXCLUSIVA

Daniel Briceño ANDRÉS FELIPE HOYOS • Periodista

ay personas que descubren la política desde la militancia. Otras llegan a ella por tradición familiar, por el liderazgo comunitario o por una carrera dentro de un partido. El camino de Daniel Briceño fue distinto. Mucho antes de ocupar una curul, ya era conocido por miles de colombianos como un ciudadano que revisaba expedientes, analizaba contratos públicos y convertía documentos técnicos en explicaciones sencillas para que cualquier persona pudiera entender cómo se administraban los recursos del Estado. Su historia, sin embargo, no comienza en los escenarios políticos. Comienza con una formación profundamente ligada al estudio, al derecho y al convencimiento de que las instituciones pueden mejorar cuando los ciudadanos deciden involucrarse. Briceño nació en Bogotá y terminó sus estudios de Derecho en la Universidad Externado de Colombia, una institución reconocida por su enfoque en la formación jurídica y ética de sus profesionales. Desde los primeros años de su carrera mostró interés por el derecho público, el funcionamiento del Estado y los mecanismos de control ciudadano, temas que, con el tiempo, se convertirían en el eje de su vida profesional. septiembre 2026 | 9

ENTREVISTA EXCLUSIVA |

Para Briceño, hablar de control fiscal no significa únicamente hablar de corrupción. Significa hablar de oportunidades. Aunque hoy muchos lo identifican por sus intervenciones públicas y sus debates políticos, quienes han seguido su trayectoria coinciden en un rasgo constante: la preparación rigurosa antes de emitir una opinión. Esa característica se refleja en la forma como construyó su presencia pública, basada en documentos oficiales, solicitudes de información, normas y registros administrativos. Ese estilo terminó convirtiéndose en uno de sus principales activos. No porque eliminara la controversia —toda actividad de control político genera debate—, sino porque trasladó la discusión al terreno de los hechos y los documentos. Para la Revista EMPRENDAMOS es un verdadero placer poder sentarse con una persona que encarna un liderazgo coherente y que, para sorpresa nuestra, nos cedió un amplio espacio desde el mismo momento en que lo invitamos a compartir esta entrevista. En ella, más que responder preguntas, nos propone una conversación sobre un tema que ha acompañado buena parte de su trayectoria pública: la responsabilidad de cuidar los recursos que pertenecen a todos los colombianos.

FOTOGRAFIA: Archivo personal Daniel Briceño

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Durante años, Daniel Briceño construyó una reputación como uno de los veedores ciudadanos más visibles del país. Su apuesta consistió en demostrar que detrás de cada contrato mal ejecutado, cada gasto innecesario o cada proceso

ENTREVISTA EXCLUSIVA |

poco transparente existe un costo que termina pagando el ciudadano, el empresario, el emprendedor y quien cada mañana sale a trabajar para sostener a su familia. Esa idea atraviesa toda la conversación. Para Briceño, hablar de control fiscal no significa únicamente hablar de corrupción. Significa hablar de oportunidades. Porque cuando los recursos públicos se administran con eficiencia, sostiene, existen más posibilidades de invertir en infraestructura, educación, innovación, seguridad jurídica y condiciones que permitan crecer a quienes producen riqueza.

La confianza es un activo económico.

Es una visión que conecta naturalmente con el propósito de nuestra Revista EMPRENDAMOS: reconocer a quienes creen que el desarrollo de un país no depende únicamente del Estado, sino también de millones de ciudadanos capaces de crear oportunidades, generar recursos y transformar comunidades con ética. Durante más de una hora, la conversación transita por su historia personal, sus motivaciones, las denuncias que marcaron su carrera, la política, el emprendimiento y el futuro económico de Colombia. No evade preguntas y tampoco pretende ofrecer respuestas fáciles. Su discurso mantiene un hilo conductor constante: la confianza. “La confianza es un activo económico”, comenta en distintos momentos de la conversación, una idea que también ha expresado en escenarios públicos al defender la importancia de instituciones transparentes y reglas claras para la inversión. Porque ningún emprendedor invierte donde no existe confianza, ningún empresario contrata donde reina la incertidumbre y ningún país puede aspirar a crecer cuando el ciudadano pierde la certeza de que los recursos públicos cumplen el propósito para el cual fueron recaudados. Ese principio explica buena parte de su trayectoria.

FOTOGRAFIA: Archivo personal Daniel Briceño

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ENTREVISTA EXCLUSIVA |

Aunque el trabajo de Briceño ha estado asociado principalmente al control político, resulta imposible separar esa labor de sus implicaciones económicas. En distintos escenarios públicos, Briceño ha defendido que la confianza institucional influye directamente en las decisiones de inversión, en la generación de oportunidades de emprendimiento y en el crecimiento empresarial. Desde esa perspectiva, combatir el despilfarro y exigir eficiencia administrativa no sólo responde a un principio ético, sino también a una necesidad económica.

las nuevas formas de participación ciudadana han permitido el surgimiento de liderazgos construidos fuera de las estructuras tradicionales. Daniel Briceño forma parte de esa generación.

Su reconocimiento no nació de una maquinaria política ni de una trayectoria burocrática. Se construyó a partir de la visibilidad alcanzada por su trabajo como veedor ciudadano y por su presencia constante en el debate público. Esa característica explica, en parte, la conexión que ha logrado con sectores urbanos, profesionales, jóvenes Uno de los aspectos más llamativos de su trayectoria emprendedores y ciudadanos interesados en una es la manera como logró acercar asuntos complejos gestión pública más eficiente. al ciudadano común. Contratos, licitaciones, presupuestos y procesos administrativos suelen Para muchos de ellos, representa la idea de que parecer temas lejanos para la mayoría de las el control ciudadano puede convertirse en una personas. Sin embargo, Briceño desarrolló una herramienta efectiva para mejorar las instituciones. capacidad particular para explicar cómo esas No porque resuelva todos los problemas, sino porque decisiones impactan la vida cotidiana. fortalece uno de los pilares fundamentales de cualquier democracia: la rendición de cuentas. Cuando habla de un contrato irregular, no se limita a señalar una posible falla administrativa. Explica qué obras podrían dejar de ejecutarse, qué servicios Briceño ha defendido podrían verse afectados o cuántos recursos dejarían que la confianza de beneficiar a la ciudadanía. Ese enfoque permitió institucional influye que miles de personas comenzaran a interesarse directamente en las por asuntos tradicionalmente reservados para decisiones de inversión, especialistas. Más que denunciar, buscó enseñar. Más que señalar responsables, procuró que los ciudadanos comprendieran por qué la transparencia importa. En un país donde con frecuencia se percibe la administración pública como un tema distante, esa capacidad pedagógica terminó siendo uno de los factores que fortalecieron su liderazgo. Es aquí donde la política colombiana ha vivido una transformación significativa durante la última década. Las redes sociales, el acceso a la información y

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en la generación de oportunidades de emprendimiento y en el crecimiento empresarial.

FOTOGRAFIA: Archivo personal Daniel Briceño

ENTREVISTA EXCLUSIVA |

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ENTREVISTA EXCLUSIVA | DANIEL BRICEÑO:

La verdad es que no soy muy distinto de lo que ves. Cada vez hay menos tiempo para hacer cosas distintas a esta función permanente de más de 15 horas diarias.

Los emprendedores son héroes a los cuales hay que darles nuevos aires de respaldo, acompañamiento y promoción efectiva.

Sólo quedan algunos espacios para tener vida familiar y, pues, correr un poco; pero, digamos, el Daniel de la actualidad, por fuera del trabajo, no existe. En esta actividad no es como en muchos trabajos, donde puedes decir: “No, yo tengo una vida de 8 a. m. a 5 p. m. y tengo otra de 5 a 10”. Digamos que, desde hace exactamente dos años, la vida pública y la vida política se convirtieron en mi vida cotidiana. A algunos no les gustará, pero a mí me apasiona.

Y precisamente allí comienza el siguiente capítulo de esta historia. Porque el trabajo de vigilancia ciudadana no tardó en traducirse en decisiones políticas de alto impacto. Varias de sus investigaciones alcanzaron repercusión nacional, impulsaron debates públicos y terminaron consolidando la imagen de un dirigente dispuesto a confrontar prácticas que consideraba contrarias al interés general. Esas denuncias y la coherencia con la que ha simplificado su trabajo —andar en TransMilenio o en bicicleta, sin escoltas y sin esquemas costosos—, más que cualquier discurso, terminan definiendo su carrera. Hoy, sin tomar partido, vale la pena que desde la Revista EMPRENDAMOS resaltemos justamente la versatilidad y lo orgánico de su talento, orientado a la creatividad y a los sueños de emprendimiento que desarrollamos desde el sector de la venta directa.

REVISTA EMPRENDAMOS:

Miles de emprendedores sienten que las condiciones para ser exitoso en Colombia son cada vez más difíciles. Si hoy pudiera enviarles un mensaje a quienes se lanzan al ruedo y arriesgan su patrimonio para sacar adelante una idea, ¿qué les diría? DANIEL BRICEÑO:

Bueno, primero, emprender en Colombia y sacar un proyecto adelante es casi de héroes. En Colombia, lastimosamente, toda persona que decide emprender o tener una empresa encuentra al peor de los socios, y se llama “Estado”. Hay algunos que dicen que la tasa de tributación es del 40 %; otros dicen que, si se suman los impuestos municipales y departamentales, pueden llegar hasta el 50 %. El caso es que el Estado, de cada 10 pesos, se lleva 5, sin importar si el emprendedor gana o pierde en su negocio.

Se lo lleva en impuestos, se lo lleva en cargas, se lo lleva en tasas, se lo lleva en trámites, se lo Durante años, los colombianos han conocido al Daniel lleva en una cantidad de cosas. En tiempo, etc. Los Briceño que denuncia, debate y hace control político. emprendedores son héroes a los cuales hay que ¿Quién es el Daniel Briceño —sin filtros—, el que llega darles nuevos aires de respaldo, acompañamiento y a su casa cuando se apagan las cámaras? promoción efectiva. REVISTA EMPRENDAMOS:

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FOTOGRAFIA: Archivo personal Daniel Briceño

ENTREVISTA EXCLUSIVA |

...siento una profunda admiración por todas esas personas que se levantan cada mañana a luchar, que no están esperando que el Estado les resuelva la vida ...

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ENTREVISTA EXCLUSIVA |

Hay una nueva generación de políticos y una nueva generación de liderazgos en todo el país que somos conscientes de eso y que trabajamos literalmente para que ese mal socio deje de ser un mal socio, no se atraviese y deje progresar.

Todo tiene un proceso, y uno tiene que vivirlo, entenderlo y, sobre todo, aprender de él.

Creo que una de las grandes dificultades que tiene Colombia es que más de la mitad de su aparato productivo está en la informalidad. Y, aunque esto representa una dificultad para la economía y para el aparato productivo del país, también hay que reconocer que detrás de esa informalidad hay millones de personas que todos los días se están rebuscando la vida, montando un negocio, intentando salir adelante y buscando la manera de generar ingresos.

FOTOGRAFIA: ARCHIVO PERSONAL DANIEL BRICEÑO

Son personas que también mueven este país: que compran un producto a un precio y salen a venderlo a otro, que trabajan todos los días para sostener a sus familias y que encuentran en el comercio una forma legítima de progresar.

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ENTREVISTA EXCLUSIVA |

Lo digo desde una experiencia muy personal, porque mi familia ha trabajado toda la vida en los San Andresitos, en San José y en otros sectores del comercio, y yo también trabajé allí. Conozco lo que significa ganarse un sueldo por fuera de un contrato laboral, tener días en los que se vende mucho y otros en los que se vende poco, enfrentar las dificultades y, al mismo tiempo, disfrutar las recompensas que trae el esfuerzo. Por eso siento una profunda admiración por todas esas personas que se levantan cada mañana a luchar, que no están esperando que el Estado les resuelva la vida y que trabajan con un propósito muy claro: sacar adelante a sus familias y lograr que sus hijos y sus nietos tengan una vida mejor. Esa fuerza pujante, esa cultura del trabajo y del esfuerzo, es la que todos los días ayuda a sacar a Colombia adelante. REVISTA EMPRENDAMOS:

Todos admiramos los éxitos, pero son los fracasos los que moldean el carácter. ¿Cuál ha sido el momento más difícil de su vida y qué aprendió de él? DANIEL BRICEÑO:

Sin embargo, también entendí que era algo que me gustaba y que realmente quería hacer. Entonces dije: “De pronto no sé mucho, de pronto me toca aprender y recorrer un proceso mucho más largo”. Desde aquella primera derrota en 2012 hasta mi elección en el Concejo de Bogotá en 2023 pasaron 11 años. Durante todo ese tiempo decidí volver a intentarlo, aprender, prepararme y construir un camino, hasta lograr ese gran resultado en el Concejo y, dos años después, llegar a la Cámara de Representantes.

FOTOGRAFIA: Archivo personal Daniel Briceño

Creo que, en mi vida política, uno de los momentos más duros fue cuando me lancé por primera vez a una elección, en la localidad de La Candelaria. Saqué apenas 69 o 70 votos. Fue una quemada tremenda, de esas que lo hacen a uno cuestionarse todo. En ese momento pensé: “Esto de la política no es para mí, esto de conseguir votos no es lo mío; quizá debería irme por otro camino”.

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ENTREVISTA EXCLUSIVA |

Aunque aquella primera experiencia fue muy difícil, terminó siendo fundamental porque me ayudó a entender que sí quería seguir por esa senda. La política, como tantas cosas en la vida, no ocurre de la noche a la mañana. Todo tiene un proceso, y uno tiene que vivirlo, entenderlo y, sobre todo, aprender de él. Eso fue, precisamente, lo que me dejó aquel episodio: entender que las derrotas también hacen parte del camino y que muchas veces son las que nos preparan para alcanzar los resultados que buscamos. REVISTA EMPRENDAMOS:

Para usted, ¿qué diferencia existe entre tener poder y ejercer liderazgo? DANIEL BRICEÑO:

Son dos cosas distintas. En los liderazgos, primero se siguen causas. Nosotros tenemos causas muy claras: promover la austeridad en el Estado, ayudar al pequeño empresario y al comerciante, luchar contra la corrupción y trabajar por un país que pueda salir adelante.

FOTOGRAFIA: ARCHIVO PERSONAL DANIEL BRICEÑO

Es cierto que un cargo público puede generar poder, producto de la votación y de la representación que uno obtiene, pero nosotros no nos obnubilamos con eso ni estamos detrás del ejercicio del poder por el poder mismo. Estamos detrás de unas causas en las que creemos y de una gente que confía en nosotros, y queremos que esas ideas puedan multiplicarse.

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Lo que hemos buscado desde el principio es replicar este trabajo. Yo no quiero ser el único en esto ni quedarme con una estrategia para obtener votos a través de las redes sociales. Quiero formar personas, convencer a más gente de que participe en política y lograr que estas ideas se conviertan en una corriente que pueda crecer en Colombia. Si lo que yo quisiera fuera simplemente poder, me quedaría con lo que tengo y seguiría buscando reelegirme. Pero realmente estoy tratando de

ENTREVISTA EXCLUSIVA |

ejercer un liderazgo en el que las banderas en las que creemos y que sabemos que pueden ayudar al país también sean replicadas en muchas regiones de Colombia. En política, mucha gente busca llegar para llenarse de puestos, de plata o para tener cuotas y capacidad de incidencia dentro de un gobierno o de un órgano de control. A nosotros nunca nos ha interesado eso. Nunca nos ha interesado tener cuotas burocráticas ni ese poder que algunos políticos buscan para manejar una u otra entidad. Lo que nos interesa es seguir unas causas y trabajar por ellas. Creo que ahí está la diferencia entre poder y liderazgo: primero, cuando uno permite que más personas aprendan, crezcan y se abran camino; y segundo, cuando trabaja a partir de causas y convicciones, y no de intereses personales. REVISTA EMPRENDAMOS:

Cada vez más mujeres lideran ideas de negocio, sectores, redes comerciales y equipos de alto desempeño. ¿Qué cree que todavía necesita cambiar Colombia para que ellas tengan más oportunidades de crecer? DANIEL BRICEÑO:

Yo creo que esto pasa por tres cosas. La primera, y quizá una de las más importantes, es que los hombres tenemos que asumir realmente nuestra responsabilidad dentro del hogar y entender que las responsabilidades deben ser compartidas. Si uno decide tener un hijo, tiene que asumir también la responsabilidad sobre ese hijo: dedicarle tiempo, acompañarlo y cuidarlo. Muchas veces se piensa que tener un hijo simplemente significa tenerlo, pero no necesariamente se asume con la misma intensidad la responsabilidad, la dedicación y las labores del hogar. FOTOGRAFIAS: Archivo personal Daniel Briceño

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ENTREVISTA EXCLUSIVA |

Creo que una de las mayores barreras para las mujeres sigue estando precisamente ahí: en la carga que representa el cuidado de los hijos y del hogar. Y eso tiene que ser una responsabilidad compartida.

DANIEL BRICEÑO:

Lo segundo tiene que ver con la educación, la capacitación y las oportunidades. Aunque creo que en Colombia hemos avanzado muchísimo, todavía existen zonas rurales y apartadas del país donde las oportunidades de formación y desarrollo para las mujeres siguen siendo muy limitadas. Ahí el sector privado tiene un papel fundamental.

Recuerdo que, hace muchos años, cuando comenzó a crecer este modelo en Colombia, mi abuela —que siempre fue una mujer muy emprendedora y a la que le gustaba tener diferentes negocios— empezó a trabajar con las famosas revistas de productos. Mi mamá también lo hacía.

Y, tercero, tenemos que seguir respaldando y reconociendo los liderazgos de mujeres que están haciendo las cosas bien. A mí me sorprende ver cómo hoy muchos de los principales gremios del país están liderados por mujeres y funcionan perfectamente. Lo he visto en sectores como la energía y también tuve la oportunidad de conocer de cerca el sector de la venta directa a través de ustedes. Esas experiencias tienen que inspirar y replicarse. Además, tienen un valor especial porque están ocurriendo de manera natural, sin necesidad de imposiciones.

Mucho. En temas de datos conozco algo, pero lo digo principalmente desde la experiencia. Mi abuela y mi mamá estuvieron muy vinculadas a la venta directa.

Recuerdo esas revistas de diferentes marcas, que ellas llevaban a las vecinas y a sus amigas. Allí anotaban los pedidos al lado de cada producto y, una semana después, llegaban las mercancías. Luego cobraban y así funcionaba el negocio. Para mí, eso siempre representó una oportunidad muy importante. Primero, porque la venta directa permite acceder a mercancías para comercializar, algo que muchas veces es muy difícil para quien quiere empezar un negocio. Conseguir capital o incluso una primera caja de productos para revender no siempre es sencillo. Este modelo les abre esa puerta a muchas personas y, particularmente, a las mujeres, que representan el 88 % de quienes participan en este sector.

No estoy en contra de las medidas afirmativas, de las ternas o de las cuotas; simplemente creo que es Segundo, les permite generar un ingreso adicional y muy poderoso cuando el sector privado demuestra alcanzar una mayor independencia económica. que puede abrir oportunidades y promover liderazgos femeninos sin necesidad de que una ley se lo imponga. Y, tercero, la venta directa puede ser una primera escuela para formar mujeres empresarias. Muchas Al final, creo que necesitamos tres cosas: no se quedan simplemente en vender productos: oportunidades, educación y corresponsabilidad. empiezan a crecer, amplían su negocio y luego quieren tener su propia tienda, su propio local o desarrollar un emprendimiento más grande. REVISTA EMPRENDAMOS: La venta directa ha permitido que miles de colombianos construyan independencia económica. ¿Qué papel cree que cumple este modelo dentro de una economía que necesita generar más oportunidades? ¿Qué sabe usted del sector?

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Eso es algo que pude ver de cerca en mi propia familia, porque tanto mi abuela como mi mamá vendieron a través de catálogos de empresas del sector. Por eso, cuando hablo de la venta directa, no lo hago solamente desde los datos o desde una posición

teórica, sino también desde una experiencia personal que me permitió entender desde muy temprano las oportunidades que este modelo puede generar. REVISTA EMPRENDAMOS:En una sociedad donde

muchas veces parece premiarse el atajo, ¿cómo se mantiene firme en sus principios sin renunciar a la posibilidad de construir consensos?

FOTOGRAFIA: Archivo personal Daniel Briceño

ENTREVISTA EXCLUSIVA |

DANIEL BRICEÑO:

Yo creo que una cosa fundamental es entender cuáles son los incentivos con los que uno entra a la política. En mi caso, tengo un incentivo muy claro: cumplirle a mucha gente que cree en este proyecto y que quiere transformar muchas cosas. Lastimosamente, gran parte del sector político en Colombia tiene incentivos distintos. Yo siempre lo he dicho: nadie, absolutamente nadie, debería hacerse millonario trabajando en el sector público. Sin embargo, uno ve mucha gente que termina enriqueciéndose y eso ocurre porque existen incentivos perversos y formas ilegales de hacer dinero dentro del Estado. Por eso, para mí es muy importante tener claro para qué entra uno a la política. Yo no entré para hacerme rico. Algún día, si quiero ser empresario o construir un patrimonio importante, sé que tendré que salir del Estado y hacerlo desde el sector privado. Porque en el sector privado, después de trabajar muy duro, de enfrentar dificultades y asumir riesgos, uno sí puede construir un gran capital. En el sector público, en cambio, no debería ser así.

... cuando hablo de la venta directa, no lo hago solamente desde los datos o desde una posición teórica, sino también desde una experiencia personal...

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ENTREVISTA EXCLUSIVA |

También creo que tener claros esos principios determina la manera en que uno puede mantenerse en la política. En mi caso, gran parte de los votos que obtengo son votos de opinión. La gente que vota por mí no me está pidiendo puestos, contratos, dinero ni que les gire recursos.

DANIEL BRICEÑO:

No, yo creo que es importante en la vida vivir siempre de manera coherente. Lo que se dice, lo que se predica y lo que se exige de los demás tiene que ser algo que se aplique primero en la propia vida.

Pero también hay que entender que las cosas no Eso me da una independencia enorme, porque incluso ocurren de manera rápida ni inmediata. Esto aplica para todas las nuevas generaciones y, especialmente, cuando apoyo a un gobierno, no necesito nada del presidente, de un ministro o de una entidad. Mi interés para quienes están emprendiendo. está en que se apoyen los proyectos que considero Hoy todo el mundo quiere ver resultados buenos, que se les cumpla a los ciudadanos y que el inmediatos. La inmediatez del celular, de las redes país salga adelante. sociales y de la información nos ha hecho creer que todo puede avanzar rápidamente: que podemos Y hay un tercer elemento que para mí también hacernos ricos rápido, que un negocio tiene que es fundamental: la dimensión espiritual y los crecer de la noche a la mañana y que los resultados valores. Soy una persona que cree mucho en Dios deben llegar de inmediato. y que ha sido formada en valores cristianos. Lo que se aprende en la casa, lo que le enseñan los Pero lo que yo he aprendido es que los procesos son lo padres, los abuelos y la familia, termina siendo más importante. Los resultados se disfrutan, pero lo determinante en la manera como se entiende la verdaderamente valioso está en todo lo que se aprende vida y se toman decisiones. Esos principios y esas y se construye durante el proceso. No hay resultado sin creencias también tienen que aplicarse cuando se proceso y no hay que buscar atajos. llega al ejercicio de la política. Porque puede que usted encuentre un atajo y llegue más rápido, pero quizá después no pueda dormir tranquilo. En cambio, cuando se hacen las cosas bien, uno puede mirar hacia atrás, respirar tranquilo y saber Los resultados se que no le debe nada a nadie.

disfrutan, pero lo verdaderamente valioso está en todo lo que se aprende y se construye durante el proceso.

REVISTA EMPRENDAMOS:

En nuestra revista hablamos permanentemente de emprendimiento, liderazgo y propósito. Si pudiera resumir toda su filosofía de vida en una sola frase para los miles de lectores que cada día deciden volver a intentarlo, ¿cuál sería?

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A mí muchas veces me preguntan cómo hago para andar tan tranquilo por la calle, incluso sin escoltas, cuando me gusta salir a correr y hacer mi vida normal. Y mi respuesta es muy sencilla: yo ando tranquilo porque sé cómo he hecho las cosas. Sé que no le debo nada a nadie y que no tengo nada que esconder. Por supuesto, a cualquiera le puede pasar algo en la vida, pero una cosa es vivir con los riesgos normales de la vida y otra muy distinta es vivir con miedo por lo que uno ha hecho. Para mí, esa tranquilidad es una de las mayores recompensas de vivir con coherencia, respetar los procesos y hacer las cosas correctamente.

ENTREVISTA EXCLUSIVA |

BONUS

Así es

DANIEL

Una mirada personal al líder, detrás de la visión empresarial.

Un libro que todos deberían leer

Una serie que recomienda

Un mundo feliz, de Aldous Huxley, y Crimen y castigo, de Fiódor Dostoyevski.

Dark, sin duda.

Un artista o grupo musical favorito

Un emprendedor colombiano al que admire

Es por épocas. Ahora estoy súper vallenatero y soy “silvestrista”.

Siempre voy a admirar a dos: David Vélez (Nubank) y Beatriz Fernández (Crepes & Waffles).

Un líder mundial que lo inspire

Una ciudad del mundo a la que siempre volvería

Steve Jobs. Siempre, siempre.

Madrid, siempre Madrid.

Una palabra que defina hoy a Colombia Esperanza.

Una palabra que defina el éxito Disciplina.

¿Café o té?

¿Madrugar o trasnochar?

Café, mucho café.

Madrugar.

¿Qué nunca falta en su maleta?

¿Cuál ha sido el mejor consejo que ha recibido?

Un buen libro.

Complete la frase: “Emprender es…”

...un acto de heroísmo.

El mejor consejo que recibí fue de mi abuelo y tiene mucho que ver con los procesos. Siempre me enseñó que en la vida nada llega rápido; que a veces hay suerte, incluso golpes de suerte, pero que hasta esos golpes de suerte son, de alguna manera, el resultado de un proceso. Por eso, uno tiene que aprender a vivir los procesos, a disfrutarlos y, sobre todo, a entenderlos. Eso fue algo que comprendí especialmente después de mi primera derrota electoral. Entendí que tenía que recorrer un proceso de 12 años antes de volver a intentarlo y que, durante todo ese tiempo, lo más importante no era llegar rápido, sino aprender, prepararme y construir el camino que finalmente me permitiría regresar a la política.

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Empezar de nuevo no es empezar de cero A veces la vida nos obliga a replantear nuestros proyectos, negocios o caminos. Puede parecer que tenemos que empezar de nuevo, pero todo lo aprendido y construido sigue con nosotros. Hay momentos en la vida en los que el futuro parece quedar suspendido. Un negocio que tomó años construir necesita replantearse, un cliente desaparece, un ingreso deja de llegar o un proyecto queda en pausa. De repente aparece una sensación difícil de manejar: “Tengo que empezar de nuevo”. Pero empezar de nuevo no significa empezar de cero. Estar en cero sería no tener experiencia, no haber aprendido nada, no conocer el mercado, no haber construido relaciones y no saber qué funciona y qué no. Y quien ya ha recorrido un camino no puede borrar todo eso de un día para otro. Puede haber perdido clientes, ingresos, oportunidades o incluso una parte importante de lo que construyó, pero conserva algo que tiene un enorme valor: todo lo que aprendió mientras lo construía. Cada venta enseñó algo. Cada dificultad obligó a tomar decisiones. Cada error mostró un camino que ya

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no conviene repetir. Cada persona que apareció en el recorrido dejó una relación, un contacto, una recomendación o una experiencia. Ese es un patrimonio que no siempre aparece en una cuenta bancaria, pero que puede convertirse en el punto de partida de una nueva etapa. Cuando se habla de emprendimiento, casi siempre se mira hacia los números: ventas, clientes, facturación, crecimiento. Son importantes, pero cuentan sólo una parte de la historia. También existe un patrimonio menos visible: la capacidad de escuchar, reconocer una oportunidad, hablar con un desconocido, manejar un rechazo, negociar, entender al cliente y tomar decisiones cuando las cosas no salen como estaban previstas. Por eso, cuando llega una etapa difícil, además de preguntarse “¿qué perdí?”, vale la pena hacerse otra pregunta: “¿Qué tengo hoy que no tenía cuando comencé?”. La respuesta puede cambiar completamente la manera de mirar el futuro. Tal vez hoy existe más experiencia, más criterio, más

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ANDRÉS FELIPE HOYOS • Periodista

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Una nueva etapa tampoco tiene por qué ser una copia de la anterior. Hay una diferencia importante entre repetir y reconstruir. contactos, más conocimiento del cliente y, sobre todo, más claridad sobre lo que se quiere construir y sobre aquello que ya no se está dispuesto a repetir. Una nueva etapa tampoco tiene por qué ser una copia de la anterior. Hay una diferencia importante entre repetir y reconstruir. Repetir es intentar recuperar exactamente lo que había antes. Reconstruir es mirar lo ocurrido, entenderlo y utilizar lo aprendido para tomar mejores decisiones. Para quienes trabajan en venta directa, esta diferencia puede ser especialmente importante. El mercado cambia, los consumidores cambian, las plataformas cambian y las formas de relacionarse también. Lo que funcionó hace algunos años puede necesitar hoy otra estrategia. Una nueva etapa puede ser la oportunidad para recuperar conversaciones que quedaron abandonadas, fortalecer una comunidad, aprender una herramienta digital, abrir nuevos canales de venta o volver a acercarse a clientes desde una propuesta diferente. Y no todo reinicio necesita una gran inversión. A veces comienza con una llamada, un mensaje, una recomendación o una conversación que llevaba demasiado tiempo aplazada. A veces comienza

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Quien vuelve a levantarse después de una dificultad no es la misma persona que comenzó. simplemente con la decisión de volver a intentarlo, pero de una manera distinta. Cuando algo se pierde, es natural hacer cuentas. Cuánto costará recuperarlo, cuánto tiempo tomará, qué habrá que cambiar. Quien ya atravesó dificultades tiene algo que quien apenas comienza todavía debe construir: perspectiva. Sabe que una mala semana no define un negocio, que perder un cliente no significa quedarse sin clientes, que una estrategia que no funcionó no convierte al emprendedor en un fracaso y que cambiar de dirección no necesariamente significa renunciar. Significa, muchas veces, entender mejor hacia dónde se quiere ir. La verdadera fortaleza no consiste en conseguir que nada salga mal. Consiste en conservar la capacidad de decidir qué hacer cuando algo sale mal. Porque las circunstancias pueden cambiar en cuestión de segundos, pero la experiencia adquirida durante años permanece y puede convertirse en una ventaja para lo que viene. En Colombia, miles de personas encuentran en el emprendimiento una manera de generar ingresos, desarrollar capacidades y construir oportunidades para sus familias. En la venta directa, además, hay un componente que no aparece en los balances: detrás de cada producto hay una persona, detrás de cada recomendación hay confianza y detrás de cada venta puede existir una relación que tomó mucho tiempo construir. Por eso, cuando una persona siente que tiene que comenzar otra vez, no debería mirar

únicamente lo que quedó atrás. También debería mirar a las personas que confiaron, a los clientes que regresaron, a los compañeros que enseñaron, a quienes acompañaron el proceso y a todas esas conversaciones que, en algún momento, abrieron una puerta. Ese recorrido no desaparece porque cambie el escenario. Puede convertirse en la base de lo que sigue. Quizás el objetivo tampoco sea recuperar exactamente el negocio, la vida o las condiciones que existían antes. Quizás se trate de construir una nueva etapa con todo aquello que se aprendió en el camino. Porque volver atrás y seguir adelante desde otro lugar son dos cosas completamente diferentes. Empezar de nuevo puede dar miedo. Puede exigir paciencia, aceptar pérdidas y reconocer que algunas cosas ya no serán iguales. Pero también puede traer algo que antes no estaba: mayor claridad. Quien vuelve a levantarse después de una dificultad no es la misma persona que comenzó. Tiene más historia, más experiencia, más preguntas y también más respuestas. Sabe que no todo depende de lo que ocurre afuera y que, aunque una circunstancia pueda cambiar lo que tiene delante, no necesariamente puede borrar todo lo que ha construido dentro. Por eso, cuando aparezca la sensación de “estoy en cero”, vale la pena detenerse antes de creerlo. Mirar lo que queda, reconocer lo aprendido y hacer las cuentas completas. Tal vez no se está empezando de cero. Tal vez se está empezando desde todo lo que ya se sabe.

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Lo que una crisis

revela de quien emprende

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MARÍA FERNANDA VALDIVIESO • Periodista

Las dificultades no siempre crean nuevas capacidades; muchas veces revelan las que ya estaban dentro de nosotros. Emprender también es descubrir de qué somos capaces cuando la vida nos obliga a actuar. Hay cosas de una persona que sólo aparecen cuando la vida deja de funcionar como estaba previsto. Mientras todo marcha bien, es fácil pensar que se sabe reaccionar, liderar, decidir o resolver problemas. La verdadera respuesta suele aparecer cuando no hay tiempo para prepararse y toca actuar con lo que se tiene. Una dificultad puede mostrar una capacidad que estaba ahí, pero que nunca había sido necesaria. Alguien que siempre había evitado tomar decisiones puede descubrir que sabe hacerlo cuando otros esperan una respuesta. Una persona que nunca se consideró creativa puede encontrar una solución sencilla frente a un problema inesperado. Quien acostumbraba a pedir orientación puede terminar siendo quien orienta a los demás. No significa que la dificultad haya creado esas capacidades. Probablemente ya estaban allí. Lo que cambió fue la circunstancia que las obligó a salir. Eso también ocurre en el emprendimiento. Hay habilidades que no se desarrollan en un curso ni aparecen porque alguien las recomienda en un libro. Se construyen cuando toca resolver un problema real, atender a una persona

inconforme, tomar una decisión sin tener toda la información o asumir una responsabilidad que nadie más puede asumir. En esos momentos también cambia la relación con la incertidumbre. El emprendedor descubre que esperar a tener todo claro puede significar quedarse quieto durante demasiado tiempo. Aprende que algunas decisiones deben tomarse puede convertirse simplemente en una transacción. Cuando el contexto cambia, escuchar al cliente permite entender que detrás de una decisión de compra hay necesidades, preocupaciones y prioridades que también se han transformado. Para quienes trabajan en venta directa, esto tiene un peso especial. La relación personal sigue siendo uno de los principales activos del modelo, pero una relación no se sostiene únicamente ofreciendo productos. Requiere conocer a la persona, entender sus circunstancias y saber cuándo hablar, cuándo preguntar y cuándo simplemente escuchar. Ahí la empatía deja de ser una cualidad deseable y se convierte en una herramienta para hacer mejor el trabajo.

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No siempre habrá respuestas inmediatas. Pero algunas preguntas llegan para quedarse. También está el miedo. Existe una idea bastante extendida de que las personas valientes actúan porque no sienten miedo. La realidad suele ser distinta. Muchas decisiones importantes se toman con miedo. La valentía no consiste en sentirse preparado para todo. Muchas veces consiste en hacer lo necesario aun cuando todavía existe inseguridad. Y cada vez que una persona atraviesa una situación así, aprende algo sobre sus propios límites. Algunos se amplían. Otros se hacen más claros. Ambas cosas son valiosas.

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La valentía no consiste en sentirse preparado para todo. Muchas veces consiste en hacer lo necesario aun cuando todavía existe inseguridad.

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Las dificultades también tienen una manera particular de ordenar las prioridades. Lo que parecía indispensable puede dejar de serlo. Una meta puede perder importancia frente a una relación. Una reunión puede parecer menos urgente que una conversación pendiente. Una cifra puede dejar de ocupar el primer lugar cuando aparecen preguntas más profundas sobre el sentido de lo que se está construyendo.

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Liderar no consiste únicamente en alcanzar una meta o dirigir un equipo. También implica reconocer capacidades en otros.

persona puede necesitar algo diferente para dar lo mejor de sí.

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Después llega una parte que suele pasar desapercibida: mirar hacia atrás cuando la presión disminuye.

Una dificultad también puede modificar la manera de relacionarse con los demás. Hay personas que descubren que necesitan ayuda y otras que descubren que pueden ofrecerla. Se comparte información, se enseña algo, se recomienda a alguien o simplemente se acompaña. En esos momentos, las relaciones dejan de medirse solamente por lo que producen y empiezan a mostrar otro valor. Para un sector basado en la confianza y en el contacto entre personas, esa experiencia puede tener consecuencias profundas. Liderar no consiste únicamente en alcanzar una meta o dirigir un equipo. También implica reconocer capacidades en otros, crear espacios para que puedan desarrollarlas y entender que una

Es ahí cuando aparecen algunos de los aprendizajes más importantes. Tal vez el emprendedor descubra que puede hablar con más seguridad, tomar decisiones más rápido, escuchar mejor, aprender una herramienta que antes parecía imposible o asumir una responsabilidad que siempre había delegado. O también descubra una debilidad que necesitaba atención, una forma de reaccionar que debía cambiar o una decisión que llevaba demasiado tiempo evitando. Todo eso forma parte del aprendizaje. Una dificultad no garantiza que una persona salga fortalecida. Tampoco convierte automáticamente una experiencia dolorosa en algo positivo. Hay situaciones que simplemente dejan pérdidas y requieren tiempo para procesarse. Sería injusto decir lo contrario. Lo que sí puede ocurrir es que, después de atravesarla, una persona conozca mejor sus recursos, sus límites y sus prioridades. Y ese conocimiento tiene un valor enorme para quien emprende. Porque las circunstancias pueden volver a cambiar. El mercado puede moverse, aparecer otro problema o llegar una nueva etapa de incertidumbre. Pero una persona que ya sabe cómo responde bajo presión no vuelve a enfrentarse a sí misma desde el mismo lugar.

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Gestiona tu Marca Personal aunque trabajes para otros Muchos profesionales siguen pensando que la Marca Personal sólo tiene sentido para quienes trabajan por cuenta propia. Es una creencia comprensible, pero también equivocada. La realidad es que todas las personas proyectamos una imagen profesional, independientemente del puesto que ocupemos o del tipo de empresa para la que trabajemos. Si eres empleado, ya tienes una Marca Personal. La diferencia está en decidir si quieres construirla de forma consciente o dejar que sean otros quienes la definan por ti. Gestionar tu Marca Personal no significa competir con la empresa donde trabajas. Tampoco implica dedicarte a publicar constantemente en redes sociales o convertirte en creador de contenido. Se trata, sobre todo, de asumir la responsabilidad sobre tu reputación profesional y comprender que esa reputación te acompañará durante toda tu carrera, mucho más allá de un empleo concreto.

FUENTE:

ANDRÉS PÉREZ ORTEGA.COM https://www.andresperezortega.com/2026/06/ gestiona-tu-marca-personal-aunque-trabajes-porcuenta-ajena.html?utm_source=chatgpt.com

Por Andrés Pérez Ortega 30 junio, 2026

La Marca Personal también impulsa tu crecimiento dentro de la empresa Muchas personas relacionan la Marca Personal con encontrar un nuevo empleo. Sin embargo, uno de sus mayores beneficios aparece precisamente cuando no buscas cambiar de organización. Una Marca Personal sólida favorece el crecimiento profesional desde dentro. Cuando las personas conocen tu forma de trabajar, reconocen tu especialización y confían en tu criterio, aumentan las posibilidades de

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participar en proyectos relevantes, asumir nuevas responsabilidades o acceder a promociones. Además, una buena reputación profesional genera algo especialmente valioso: credibilidad. Y la credibilidad es uno de los activos más importantes dentro de cualquier organización. Por otra parte, una Marca Personal bien trabajada también amplía tu red de contactos profesionales. Esa red no sólo puede abrir nuevas oportunidades en el futuro, sino que también facilita colaboraciones, aprendizaje y acceso a conocimiento mientras permaneces en tu empresa actual.

Tu Marca Personal existe aunque no la gestiones Hay una realidad que conviene aceptar cuanto antes: las personas siempre construyen una opinión sobre nosotros. Lo hacen observando cómo trabajamos, cómo nos comunicamos, cómo resolvemos problemas, cómo colaboramos con otros y también qué compartimos en internet. Por eso, gestionar una Marca Personal no consiste en fabricar una imagen artificial, sino en dirigir conscientemente esa percepción para que refleje quién eres realmente y el valor que aportas. Esta perspectiva conecta directamente con la Marca Personal como estrategia profesional. No basta con hacer bien el trabajo; también es importante que las personas adecuadas conozcan ese trabajo y comprendan aquello que te diferencia.

Gestiona tu Marca Personal como un proyecto profesional Construir una reputación sólida requiere el mismo enfoque que cualquier proyecto importante: planificación, tiempo y constancia. No existen resultados inmediatos ni atajos sostenibles. La confianza se construye poco a poco y mediante pequeñas acciones repetidas en el tiempo. Algunas prácticas ayudan especialmente a mantener esa coherencia: • Dedicar tiempo de forma regular al aprendizaje y al desarrollo profesional. • Compartir conocimiento cuando realmente pueda aportar valor.

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• Mantener una presencia digital coherente con los objetivos profesionales. • Revisar periódicamente cómo quieres ser percibido y si tus acciones refuerzan esa imagen. La Marca Personal no es una tarea puntual. Es un proceso continuo de mejora profesional.

La relación entre tu Marca Personal y la empresa debe ser equilibrada Uno de los mayores temores de muchos empleados es que desarrollar su Marca Personal pueda interpretarse como una falta de compromiso con la organización. En la mayoría de los casos ocurre justo lo contrario. Cuando existe una buena alineación entre ambas marcas, los beneficios son compartidos. Una empresa con profesionales reconocidos suele reforzar también su propia reputación, mientras que trabajar en una organización respetada puede aportar visibilidad y credibilidad a sus empleados. Eso sí, esta relación debe construirse desde el respeto mutuo. Conviene mantener separadas las actividades personales de las responsabilidades laborales. Utilizar recursos de la empresa para proyectos propios, desarrollar actividades personales durante el horario laboral o generar confusión entre ambas identidades puede provocar conflictos perfectamente evitables.

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La transparencia también resulta fundamental. Cuando una iniciativa personal pueda generar dudas, hablar con los responsables suele ser la mejor decisión.

Tu comportamiento también construye tu reputación La Marca Personal no termina cuando acaba la jornada laboral. Las redes sociales, las intervenciones públicas, los comentarios que realizamos o incluso nuestra actitud en conversaciones profesionales forman parte de la percepción que otras personas construyen sobre nosotros. Esto no significa vivir pendiente de cada publicación, sino actuar con criterio. Especialmente cuando tu actividad profesional coincide con el contenido que compartes públicamente, conviene reflexionar antes de publicar. Pregúntate siempre si aquello que vas a compartir: • Refuerza la imagen profesional que deseas proyectar. • Puede afectar a la confianza que otros depositan en ti. • Respeta tanto tus valores como los de la organización para la que trabajas. • La prudencia nunca limita una Marca Personal. Al contrario, suele fortalecerla.

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Tu reputación debe depender de ti, no sólo de la empresa Trabajar para una organización reconocida puede abrir puertas y aportar prestigio. Sin embargo, confiar exclusivamente en la reputación corporativa supone asumir un riesgo importante. Las empresas cambian. Los proyectos terminan. Los profesionales evolucionan. Lo único que permanecerá contigo durante toda tu carrera será tu propia reputación.

Por eso resulta tan importante desarrollar una identidad profesional independiente, basada en tus competencias, tus valores y el valor que eres capaz de aportar. Pensar como si fueras tu propia empresa ayuda a adoptar esta mentalidad. Significa asumir la responsabilidad sobre tu aprendizaje, tu crecimiento, tus resultados y la percepción que generas en los demás. En definitiva, significa entender que la gestión de tu Marca Personal forma parte de tu desarrollo profesional.

Trabajar por cuenta ajena nunca ha sido un motivo para dejar de construir una Marca Personal. De hecho, probablemente sea una de las mejores etapas para hacerlo. Una Marca Personal bien gestionada no compite con la empresa. La complementa. Favorece el reconocimiento, mejora las oportunidades de crecimiento y aporta una mayor independencia profesional para afrontar cualquier cambio que pueda llegar en el futuro. Porque los empleos cambian, las organizaciones evolucionan y los mercados se transforman. Lo que permanece es la confianza que las personas depositan en ti y la reputación que has construido a lo largo del tiempo. ¿Estás dedicando el mismo esfuerzo a construir tu reputación profesional que al trabajo que realizas cada día?

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Los errores más comunes de los emprendedores al implementar Inteligencia Artificial La inteligencia artificial dejó de ser una promesa futurista para convertirse en una herramienta cotidiana de gestión, marketing y producto. Sin embargo, la velocidad con la que muchos emprendedores se suben a esta ola también trae consigo errores que pueden costar tiempo, dinero y credibilidad. A continuación, repasamos los errores más frecuentes y cómo evitarlos. 1. Adoptar IA sin un problema concreto que resolver Uno de los errores más extendidos es incorporar herramientas de IA «porque está de moda», sin tener claro qué proceso de negocio se quiere mejorar. El resultado suele ser una inversión de tiempo y dinero que no se traduce en resultados medibles. Antes de elegir una herramienta, conviene preguntarse qué cuello de botella específico se busca destrabar: atención al cliente, generación de contenido, análisis de datos, automatización de tareas repetitivas. 2. Confiar ciegamente en los resultados sin supervisión humana Los modelos de IA generativa pueden producir información incorrecta con total seguridad, un fenómeno conocido como «alucinación». Muchos emprendedores publican textos, responden a clientes o toman decisiones basándose en respuestas

de IA sin verificarlas. Esto es especialmente riesgoso en áreas sensibles como finanzas, salud o asesoramiento legal, donde un error puede dañar la reputación del negocio. 3. No capacitar al equipo en el uso de las herramientas Comprar licencias o suscripciones a herramientas de IA no garantiza que el equipo sepa sacarles provecho. La falta de capacitación lleva a un uso superficial: se utiliza apenas el 10% del potencial de una herramienta porque nadie invirtió tiempo en aprender a redactar buenos prompts, integrar la IA con otros sistemas o interpretar correctamente sus salidas. 4. Descuidar la privacidad y seguridad de los datos Cargar información sensible de clientes, contratos o datos financieros en plataformas de IA sin revisar sus políticas

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de privacidad es un error que puede traer consecuencias legales serias. Es fundamental entender qué sucede con los datos que se ingresan, si se utilizan para entrenar modelos y qué nivel de cumplimiento normativo ofrece cada proveedor. 5. Pensar que la IA reemplaza la estrategia, no que la potencia La IA es una herramienta, no una estrategia de negocio. Algunos emprendedores delegan en la IA decisiones que requieren criterio humano, conocimiento del mercado local y sensibilidad hacia el cliente. La tecnología puede acelerar procesos y aportar insights, pero no sustituye la visión de negocio ni la relación humana que sostiene a una marca. 6. Subestimar el costo real de la implementación Las herramientas de IA suelen mostrarse accesibles en su versión gratuita o de prueba, pero escalar su uso implica costos de suscripción, integración con sistemas existentes, y a veces desarrollo a medida. No proyectar estos costos a futuro es uno de los errores que puede desbalancear el presupuesto de una pyme o startup en crecimiento. 7. No medir el impacto real de la IA en el negocio Implementar una herramienta sin definir métricas claras de éxito impide saber si realmente está aportando valor. ¿Redujo los tiempos de respuesta? ¿Aumentó las conversiones? ¿Liberó horas de trabajo del equipo? Sin indicadores concretos, es imposible justificar la inversión o decidir si conviene seguir, ajustar o abandonar una herramienta.

FUENTE:

EMPRENDEDORES NEWS https://emprendedoresnews.com/tecnologia/ inteligencia-artificial/los-errores-mas-comunes-de-losemprendedores-al-implementar-inteligencia-artificial. html?utm_source=chatgpt.com

Por Marcelo Berenstein Jun 30, 2026 8. Copiar lo que hacen las grandes empresas sin adaptar la escala Muchos emprendedores intentan replicar estrategias de IA de grandes corporaciones sin considerar que sus recursos, volumen de datos y necesidades son completamente distintos. Lo que funciona para una multinacional con equipos de datos dedicados puede ser innecesario o inviable para una pyme que recién empieza su transformación digital. El equilibrio entre innovación y sentido común La inteligencia artificial ofrece oportunidades reales para emprendedores que buscan competir con más eficiencia, pero su adopción exitosa depende de la misma disciplina que cualquier otra decisión de negocio: entender el problema, capacitarse, medir resultados y mantener siempre una mirada crítica sobre la tecnología. Quienes logran ese equilibrio son los que terminan capitalizando el potencial real de la IA, en lugar de sumarse a una moda pasajera.

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¿Su emprendimiento

está CRECIENDO

o simplemente está ocupando más espacio?

Crecer en un negocio no consiste simplemente en hacer más. Descubre como conseguir que aquello que se está construyendo funcione cada vez mejor. Una de las palabras favoritas en los negocios es crecer. Más ventas, más clientes, más seguidores, más productos, más pedidos. La palabra crecimiento se ha convertido en una especie de medida obligatoria del éxito, pero no todo lo que aumenta representa un avance. Un emprendimiento puede vender más y ganar menos. Puede tener más clientes y ofrecer una experiencia peor. Puede sumar productos y terminar perdiendo foco. Puede aumentar su presencia en redes sociales sin conseguir mejores resultados. Incluso puede generar más ingresos mientras la persona que lo sostiene termina trabajando el doble. Por eso, crecer no consiste simplemente en hacer más. Consiste en conseguir que aquello que se está construyendo funcione cada vez mejor. Uno de los primeros indicadores está en los números. Vender más no sirve de mucho si los costos crecen al mismo ritmo o si el margen termina siendo demasiado pequeño. Un emprendimiento saludable necesita conocer qué productos son realmente rentables, cuáles tienen mayor demanda y dónde se está yendo el dinero. La facturación puede mostrar movimiento, pero la rentabilidad muestra si ese movimiento tiene sentido.

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CRECIMIENTO CRECIMIENTO YY ÉXITO ÉXITO |

C O NSO L I D AR lo que funciona! ANDRÉS FELIPE HOYOS • Periodista

También está la relación con los clientes. Conseguir una venta es importante, pero conseguir que una persona vuelva, recomiende y confíe tiene un valor mucho mayor. Cuando un cliente regresa, existe una señal de que el producto, el servicio o la experiencia están cumpliendo una función real. Por eso, el crecimiento también puede estar en la calidad de los clientes y no únicamente en su cantidad. Las redes sociales han añadido otra medida que puede confundir. Un emprendimiento puede alcanzar miles de personas y seguir teniendo pocas ventas. Puede conseguir reproducciones, seguidores y comentarios sin construir una comunidad verdaderamente interesada en comprar. El alcance ayuda a generar visibilidad, pero el verdadero valor aparece cuando esa atención se convierte en confianza, conversación y relación comercial.

C RECI MI E N TO V S . O CU PA CIÓ N

No todo emprendimiento necesita estar en todas las plataformas ni publicar permanentemente. En muchos casos resulta más efectivo concentrarse en el canal donde realmente están las personas que tienen interés en lo que ofrece. Tener presencia no es lo mismo que tener impacto. Algo similar ocurre con los productos. La tentación de ampliar onstantemente el catálogo puede ser grande porque parece una manera natural de crecer.

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CRECIMIENTO Y ÉXITO |

Conseguir una venta es importante, pero conseguir que una persona vuelva, recomiende y confíe tiene un valor mucho mayor.

OP ER A CIÓN M ÁS OR DE NA D A

Sin embargo, más opciones también pueden significar más inversión, más inventario, más complejidad y más dificultades para comunicar una propuesta clara. A veces un emprendimiento avanza cuando deja de agregar y empieza a seleccionar. Un producto que funciona muy bien puede merecer más atención que cinco que apenas se mueven. Una propuesta clara puede ser mucho más poderosa que un catálogo interminable. El tiempo también forma parte de la ecuación. Emprender exige esfuerzo, pero trabajar cada vez más horas no debería ser la única forma de conseguir mejores resultados. Si cada nueva venta implica más carreras, más mensajes pendientes, más entregas y más trabajo nocturno, algo necesita organizarse de otra manera. Crecer también puede significar recuperar tiempo.

C AL IDAD A NTE S QUE CANT ID A D

Puede ser simplificar un proceso, establecer horarios de atención, organizar pedidos, automatizar una tarea, planificar los contenidos con anticipación o dejar de invertir energía en actividades que no generan resultados. No siempre hace falta trabajar más para avanzar. Muchas veces hace falta utilizar mejor lo que ya se tiene. También es importante reconocer que no todos los emprendimientos tienen que convertirse en grandes negocios. Para algunas personas, emprender significa construir una fuente de ingresos adicional. Para otras, representa una actividad de

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tiempo completo, una manera de desarrollar una habilidad, apoyar a su familia o alcanzar una mayor independencia económica. El tamaño no debería convertirse en el único destino. Un emprendimiento puede ser pequeño y rentable, sencillo y sostenible, especializado y muy valioso. Lo importante es que su crecimiento tenga relación con lo que se quiere construir y con la vida que se quiere sostener alrededor de él. En ocasiones, la presión por crecer lleva a compararse con otros. Se observan las ventas, los seguidores, los lanzamientos o la velocidad con la que alguien parece avanzar y se termina creyendo que ese es el único camino posible. Pero cada emprendimiento tiene condiciones, recursos, clientes y objetivos diferentes. Comparar tamaños puede ser mucho menos útil que medir avances propios. El crecimiento verdadero puede verse en un producto mejor desarrollado, en clientes que

regresan, en una operación más ordenada, en mejores márgenes, en una comunicación más clara o en la posibilidad de trabajar con menos desgaste. Son cambios menos visibles que una cifra de seguidores, pero pueden tener mucho más impacto en la sostenibilidad del emprendimiento. También existe un crecimiento que no aparece en ningún indicador: la capacidad de tomar mejores decisiones. Con el tiempo, quien emprende aprende a reconocer qué oportunidades convienen, cuáles no, dónde vale la pena invertir y qué actividades simplemente están consumiendo recursos. Esa experiencia permite crecer con mayor criterio. Por eso, antes de buscar el siguiente producto, el siguiente canal o la siguiente meta, conviene revisar aquello que ya se está construyendo. Un emprendimiento no necesita acumular permanentemente cosas nuevas para demostrar que avanza. Necesita consolidar lo que funciona y tener la capacidad de cambiar lo que dejó de aportar.

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Más de 8.700 Distribuidores Independientes en Ciudad de Panamá Elaborado por: Herbalife Colombia

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Herbalife, empresa, comunidad y plataforma “líder en salud y bienestar”, realizó recientemente la “Extravaganza 2026” en Ciudad de Panamá. El evento reunió a más de 8.700 personas de Centro y Sudamérica y se ubicó entre los tres mayores encuentros realizados en la capital panameña en 2026, según el Ministerio de Turismo de ese país. Esta cita anual se lleva a cabo en cada una de las regiones del mundo donde la compañía tiene presencia, con el objetivo de reunir, entrenar y, principalmente, reconocer a los Distribuidores Independientes que se destacaron por el desarrollo y crecimiento de sus negocios. Cerca del 60 % de la programación, en esta oportunidad, estuvo dedicada a celebrar los logros de estos emprendedores. En Colombia, un mercado clave para Herbalife en la región y donde la compañía celebra este año 25 años de presencia, continúa fortaleciendo su comunidad de emprendedores mediante espacios de formación, herramientas digitales e iniciativas que impulsan el crecimiento de sus negocios. Durante el evento también se presentaron los resultados de la compañía correspondientes a 2025, período en el que la región de Centro y Sudamérica registró un crecimiento de más del 14 % en ventas netas frente a 2024. Además, se dieron a conocer nuevas estrategias, herramientas e innovaciones orientadas a fortalecer los negocios de los Distribuidores Independientes. Entre las novedades y como parte de las estrategias de digitalización y modernización, se anunció la herramienta AI Skin. Esta solución apoya el negocio de los Distribuidores

Independientes al evaluar, en tiempo real, las características de la piel de cada cliente y sugerir productos de cuidado personal y suplementos adecuados. La herramienta genera información relevante para optimizar el proceso de compra y refuerza la estrategia de Herbalife de ampliar el uso de tecnologías e inteligencia artificial para ofrecer experiencias cada vez más personalizadas a los consumidores. Esta nueva tecnología se suma a las recientes adquisiciones e inversiones realizadas por la empresa como parte de su visión e iniciativas para ofrecer experiencias de nutrición y bienestar cada vez más individualizadas. La programación también incluyó conferencias de invitados especiales, entre ellos ejecutivos y especialistas de la compañía, conferencistas externos y Distribuidores Independientes líderes del negocio, quienes llevaron a cabo sesiones de entrenamiento sobre estrategias de negocio, herramientas de apoyo a las ventas, liderazgo, productos, nutrición, entre otros temas. Durante el evento también se realizaron iniciativas de recaudación de fondos en beneficio de Herbalife Family Foundation (HFF), organización que brinda apoyo financiero para garantizar la alimentación diaria de miles de niños en situación de vulnerabilidad, atendidos por las 22 Casas Herbalife presentes en más de 14 países de Centro y Sudamérica donde la compañía opera. Con estas iniciativas, la compañía reafirma su compromiso con la nutrición, el bienestar y el fortalecimiento de los negocios de los Distribuidores Independientes, contribuyendo a mejorar la vida de las personas y a generar un impacto positivo en las comunidades.

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CRECIMIENTO Y ÉXITO

Los CEOs más exitosos no persiguen el crecimiento: Esto es en lo que realmente se enfocan El crecimiento a toda costa está pasado de moda. Esto es en lo que los líderes más efectivos de hoy están enfocando sus prioridades. El crecimiento sostenible es un objetivo casi universal para cualquier empresa, pero la estrategia para alcanzarlo puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Históricamente, el paradigma dominante para construir una compañía ha sido el del crecimiento a toda costa. Sin embargo, perseguir el crecimiento sin priorizar la claridad dentro del equipo puede traer consecuencias no deseadas. Una encuesta de Gallup de 2024 reveló que menos de la mitad (47%) de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe qué se espera de ellos en el trabajo, aunque tener expectativas más claras tiene un impacto inmediato en la productividad. En pocas palabras: el crecimiento a toda costa ya no es la medida de un líder exitoso. Los CEOs más efectivos de hoy impulsan la claridad, estableciendo prioridades, objetivos y canales de comunicación definidos, para que sus equipos puedan ejecutar con rapidez y confianza.

En empresas que crecen a gran velocidad, el caos es un asesino silencioso. Los líderes que priorizan la claridad por encima del crecimiento no sólo alcanzan metas ambiciosas con mayor rapidez, sino que también crean culturas laborales más saludables, donde los equipos prosperan y la rotación disminuye. Cambiar la mentalidad del crecimiento a toda costa hacia la claridad es un paso tanto urgente como necesario para el emprendimiento moderno.

Obsesión por el crecimiento impulsada principalmente por el capital de riesgo La mentalidad de crecimiento a toda costa es común. Tomemos como ejemplo a Uber, que gastó $25,000 millones de dólares antes de ser rentable. En muchos casos, el capital de riesgo impulsa y enfoca sus esfuerzos en resultados

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desproporcionados como este, buscando a una o dos empresas unicornio de cada diez en su portafolio, a costa del resto. Para los fundadores que optan por el camino del venture capital para recaudar fondos, esto suele traducirse en expectativas de crecimiento agresivas. En cierto sentido, la mentalidad del capital de riesgo es casi sinónimo de crecimiento a toda costa. Sin embargo, esta expansión apresurada puede obligar a los líderes a gastar de manera insostenible. En casos extremos, este enfoque ha demostrado ser exitoso, pero no es aplicable a la mayoría de las empresas. Para aquellas compañías que no alcanzan un resultado como el de Uber, esta estrategia de crecimiento agresivo conduce al agotamiento, equipos dispersos y victorias superficiales a corto plazo.

Por qué la claridad es mejor que el crecimiento a toda costa

FUENTE:

EN ESPAÑOL ENTREPRENEUR https://spanish.entrepreneur.com/emprendedores/ los-ceos-mas-exitosos-no-persiguen-elcrecimiento-esto-es-en-lo-que-realmente-seenfocan?utm_source=chatgpt.com

Jun 10, 2026 a su equipo, los empleados se sienten más motivados a alcanzar el crecimiento, más comprometidos con sus metas y más propensos a permanecer en la empresa a largo plazo, asegurando un progreso continuo.

Una empresa que se enfoca en la claridad para impulsar el crecimiento busca transparencia en todos los ámbitos. Por supuesto, comunicar de manera efectiva los objetivos de los empleados es fundamental para la productividad.

Además, la claridad implica tener una base sólida para la misión de tu empresa a nivel macro. Conocer tu misión, establecer claramente el perfil ideal de cliente e incluso definir al empleado ideal para la cultura que deseas construir son pasos críticos en este proceso.

En este sentido, la claridad siempre superará al crecimiento, porque la claridad genera capacidad. Los datos de Gallup muestran una fuerte relación entre que los empleados sepan lo que se espera de ellos y su productividad, retención y bienestar. Cuando los líderes logran proporcionar objetivos claros y accionables

Recuerda: priorizar la claridad sobre el crecimiento a toda costa no es un evento puntual, sino un esfuerzo repetido y sostenido. Una estrategia de claridad implica comunicar objetivos de manera efectiva de forma trimestral y anual. Al hacerlo, puedes desarrollar una cultura más saludable y un equipo más efectivo.

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Cómo deben presentarse los CEOs Establecer claridad en una empresa comienza desde la cima. Como CEO, tu rol no consiste en añadir más trabajo a todos, sino en definir lo que es importante para la compañía y apoyar a los ejecutivos para que tomen decisiones basadas en esa claridad. Piensa en tu rol más bien como Director de Claridad (Chief Clarifying Officer, CCO). Como líder efectivo, trabajas para definir una ideología clara y accionable, que guíe directamente tus objetivos trimestrales y anuales. Los CEOs que operan bajo este enfoque suelen generar resultados excepcionales. Sólo hay que mirar a Steve Jobs y su enfoque implacable en la concentración. Sus principios explícitos se tradujeron claramente en objetivos para Apple y contribuyeron a su éxito continuo. La claridad impulsa la toma de decisiones impactantes por parte de los líderes de la empresa, lo que a su vez proporciona a los empleados un camino claro hacia un trabajo efectivo. No tengas miedo de elegir un camino diferente al tradicional enfoque de capital de riesgo y crecimiento a toda

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costa. Además de la claridad, enfócate en construir tu negocio de manera adecuada, gastando de forma intencionada para hacer crecer el negocio que tú quieres, no el que el capital de riesgo espera que construyas.

La claridad es una estrategia de crecimiento por sí misma El crecimiento continuo siempre será un objetivo importante. Pero no tiene que ser una carrera frenética que sacrifica la organización, el bienestar de los empleados y la sostenibilidad. Piensa en la claridad no como lo opuesto al crecimiento, sino como su base. Los CEOs que dominan la claridad alcanzan hitos clave para el éxito. Construyen empresas que escalan con propósito, trabajando hacia objetivos accionables alineados con las ideologías centrales. Atraen al talento adecuado, fomentando una fuerza laboral productiva y satisfecha, que entiende lo que se espera de ella y cuenta con un camino claro para lograrlo. Además, superan las modas y tendencias, dejando de lado el enfoque en un crecimiento agresivo y victorias superficiales para establecer los cimientos necesarios para el éxito a largo plazo. De este modo, el crecimiento se convierte en un resultado natural.

• Una encuesta reciente de Gallup revela metas y una comunicación claras que que menos de la mitad de los empleados permitan alcanzar objetivos ambiciosos sabe qué se espera de ellos, lo que con mayor rapidez. demuestra una correlación entre la claridad, la productividad y el liderazgo • Alejarse de la mentalidad tradicional efectivo. de “crecimiento a toda costa”, especialmente común en el capital • La claridad está surgiendo como una de riesgo, puede conducir a prácticas estrategia fundamental: los CEOs más empresariales más sostenibles y a efectivos se enfocan en establecer culturas laborales más saludables. Notiblogs | Ventanas a la web con una selección editorial de artículos y perspectivas globales

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Expertos analizan las habilidades

que definirán el futuro del trabajo y el liderazgo en América Latina FUENTE:

INCAE /INCAE NEWS https://incae.edu/en/habilidadesfuturo-trabajo-liderazgo-americalatina/?utm_source=chatgpt.com

Por Comunicación Institucional 26 junio, 2026

El mercado laboral panameño y latinoamericano atraviesa una transformación acelerada. Según el Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial (WEF), casi 4 de cada 10 habilidades actuales cambiarán o quedarán obsoletas hacia 2030. Este escenario plantea un desafío para profesionales, empresas e instituciones educativas: la actualización permanente de capacidades ya no es opcional, sino una condición para mantener la empleabilidad y la competitividad. En este contexto, la escuela de negocios INCAE reunió a líderes empresariales, ejecutivos, medios de comunicación y actores vinculados a la educación en el encuentro “INCAE y el Futuro del Liderazgo para las Américas”, un espacio de diálogo orientado a reflexionar sobre las

competencias que definirán el liderazgo y el talento en la región durante la próxima década. El encuentro permitió intercambiar perspectivas sobre los desafíos que enfrentan las organizaciones para desarrollar talento en un entorno marcado por la transformación tecnológica y los cambios en los mercados laborales. Durante la jornada, expertos de INCAE analizaron la aceleración de las demandas del mercado y la necesidad de fortalecer capacidades clave para mantener la competitividad en un entorno de constante transformación. Asimismo, coincidieron en que los cambios económicos, tecnológicos y sociales exigen una actualización permanente de conocimientos y competencias.

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“El aprendizaje continuo se ha convertido en uno de los principales factores de competitividad para las personas y las organizaciones. Desde INCAE apoyamos el desarrollo de profesionales capaces de gestionar la complejidad, interpretar contextos cambiantes y tomar decisiones en entornos cada vez más dinámicos. A través de nuestro ecosistema de aprendizaje, acompañamos a los líderes a lo largo de su trayectoria profesional para que respondan con visión estratégica y pensamiento crítico a los desafíos de la región”, afirmó Roy Zúñiga, vicerrector académico de INCAE.

¿Qué pide hoy el mercado laboral? Los datos disponibles ofrecen señales claras sobre hacia dónde evoluciona la demanda de talento. De acuerdo con el Foro Económico Mundial, la inteligencia artificial y el análisis de datos figuran entre las habilidades de mayor crecimiento, mientras que el liderazgo y la influencia social ganan relevancia como competencias críticas frente a la disrupción tecnológica. A ello se suman el pensamiento analítico, la visión estratégica y la capacidad de tomar decisiones en entornos de incertidumbre. Entre las capacidades que los participantes identificaron como fundamentales para responder a los desafíos de la próxima década destacan:

• Adaptación y aprendizaje continuo como base para mantener la vigencia profesional a lo largo de toda la carrera. • Liderazgo en entornos de incertidumbre, capaz de orientar equipos en medio del cambio. • Pensamiento estratégico y visión de largo plazo para anticipar transformaciones del mercado. • Competencias digitales y comprensión de nuevas tecnologías, incluida la inteligencia artificial como herramienta de competitividad. • Habilidades humanas como comunicación, influencia, colaboración y gestión del cambio.

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Por su parte, Alberto Trejos, profesor emérito de INCAE, destacó que la competitividad de la próxima década dependerá de la capacidad de adaptación de líderes y organizaciones ante un entorno cada vez más dinámico. Los panelistas coincidieron en que las organizaciones demandarán cada vez más profesionales con pensamiento crítico, visión estratégica, capacidad de decisión, gestión de la complejidad, comportamiento ético y liderazgo colaborativo. El interés por actualizar capacidades tiene un reflejo concreto en Panamá. Entre 2021 y 2026, más de 3,900 profesionales panameños participaron en programas de formación y educación ejecutiva de INCAE, de los cuales 1,118 lo hicieron durante 2025, una señal del creciente interés por fortalecer capacidades de liderazgo y adaptación frente a los cambios que vive el mercado laboral.

Como parte de la conversación, INCAE presentó su visión de aprendizaje continuo a lo largo de cada etapa profesional, un modelo que acompaña a las personas desde sus primeras etapas de formación hasta posiciones de alta dirección y gobierno corporativo mediante programas académicos, educación ejecutiva, investigación aplicada y generación de conocimiento. A través de iniciativas académicas, investigación aplicada y espacios de diálogo como este encuentro, INCAE contribuye al fortalecimiento del talento y la competitividad que requieren Panamá y América Latina para afrontar los desafíos económicos, tecnológicos y sociales de las próximas décadas.

“Durante la próxima década, la competitividad dependerá de las capacidades con que líderes y equipos interpreten el entorno, tomen decisiones y se adapten a un cambio acelerado, marcado por la inteligencia artificial, la transformación empresarial y una mayor incertidumbre en los mercados”, señaló Trejos.

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PERSISTIR no siempre esAvanzar

JULIÁN HOYOS E. • Administrador de Empresas

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Nos enseñaron a no rendirnos jamás. Pero cuando el esfuerzo sube y los resultados no cambian, insistir a ciegas no es constancia: es inercia. Hay una frase que se repite mucho en el mundo del emprendimiento: “Hay que perseverar”. Y sí, un negocio necesita constancia. Necesita disciplina para atravesar los meses difíciles, paciencia para construir una clientela y capacidad para seguir trabajando cuando los resultados tardan en llegar. El problema aparece cuando perseverar significa repetir exactamente lo mismo, incluso cuando las señales indican que algo necesita cambiar. Persistir no siempre es avanzar. Un emprendedor puede pasar meses publicando en las mismas redes, utilizando el mismo mensaje, ofreciendo el mismo producto y esperando que los resultados mejoren. Puede mantener un canal de ventas porque alguna vez funcionó, conservar una estrategia porque le costó mucho construirla o insistir con un tipo de cliente que ya no responde de la misma manera. El esfuerzo puede aumentar mientras los resultados permanecen iguales. En ese punto: ¿el negocio necesita más esfuerzo o necesita otra estrategia? La diferencia es importante. Trabajar más sobre una decisión que ya no funciona no necesariamente acerca al resultado.

Puede consumir tiempo, dinero y energía que serían mucho más útiles para probar otra alternativa. El mercado cambia aunque el emprendedor no cambie con él. Cambian los hábitos de consumo, aparecen nuevos competidores, las plataformas modifican sus reglas, surgen nuevas necesidades y las personas encuentran otras maneras de comprar. Lo que funcionó hace algunos años puede necesitar una transformación. Incluso una estrategia que funcionó muy bien hace unos meses puede estar perdiendo efectividad. En la venta directa esto resulta especialmente evidente. La recomendación personal continúa siendo fundamental, pero hoy convive con redes sociales, comunidades digitales, contenidos, comercio electrónico y consumidores que investigan antes de tomar una decisión. La relación sigue siendo importante, pero la manera de construirla puede ser diferente. Eso no significa correr detrás de cada tendencia. Significa distinguir entre lo que todavía funciona y aquello que se mantiene únicamente por costumbre.

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La experiencia sirve precisamente para eso: para tomar mejores decisiones con la información que antes no se tenía. Para hacerlo hace falta mirar los números, pero también escuchar. ¿De dónde están llegando realmente los clientes? ¿Qué productos se están moviendo y cuáles dejaron de hacerlo? ¿Qué canal consume tiempo sin producir resultados? ¿Por qué una persona decide no comprar? ¿Qué están haciendo otros negocios que antes no hacían? Las respuestas pueden mostrar dónde está la verdadera oportunidad. Uno de los mayores obstáculos para cambiar es que muchas veces existe una inversión emocional detrás de las decisiones. Cuesta aceptar que una estrategia necesita modificarse cuando se le han dedicado meses de trabajo. Cuesta abandonar un producto cuando se apostó por él. Cuesta reconocer que una forma de vender dejó de funcionar cuando durante años dio buenos resultados. Pero una decisión no se vuelve correcta porque haya costado mucho. El dinero y el tiempo ya invertidos pertenecen al pasado. La pregunta que importa es qué conviene hacer con los recursos que todavía están disponibles. Y ahí los pequeños negocios tienen una ventaja que muchas veces no aprovechan: pueden probar. No necesitan transformar toda la operación para descubrir si una idea funciona. Pueden hacer una prueba con un producto, experimentar con una nueva forma de vender, dirigirse a un público más específico, modificar un mensaje o explorar un canal diferente. Pueden observar qué ocurre, escuchar la respuesta y tomar una decisión con mayor información.

La clave está en dejar de confundir actividad con progreso. Publicar todos los días no garantiza ventas. Tener miles de seguidores no significa tener una comunidad que compra. Trabajar hasta tarde no demuestra que un negocio esté creciendo. Abrir más canales tampoco sirve si ninguno está siendo gestionado correctamente. A veces el movimiento produce la sensación de que algo está pasando, cuando en realidad el negocio simplemente está gastando energía. Por eso también es importante saber detenerse. No para abandonar, sino para mirar con distancia. Preguntarse qué merece continuar, qué necesita cambiar y qué ya cumplió su ciclo. Soltar puede ser una decisión inteligente. Un producto puede dejar de tener sentido. Un canal puede perder efectividad. Una forma de promocionarse puede quedarse atrás. Un proceso puede volverse innecesariamente complicado. Reconocerlo no significa que todo lo anterior haya sido un error. Significa aceptar que las circunstancias cambiaron. La experiencia sirve precisamente para eso: para tomar mejores decisiones con la información que antes no se tenía. Por eso, antes de insistir una vez más con la misma fórmula, conviene hacer una pausa y mirar el negocio desde afuera. Emprender exige perseverancia, pero también criterio para saber cuándo insistir y cuándo cambiar. Una buena estrategia no es la que se mantiene intacta durante años. Es la que consigue seguir siendo útil mientras las circunstancias alrededor se transforman.

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Elaborado por: HINODE GROUP

MÁS QUE UNA RED DE VENTAS: UNA RED DE TRANSFORMACIÓN Hinode articula emprendimiento, desarrollo social y sostenibilidad a través de una red que busca ampliar su impacto más allá de la actividad comercial.

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La venta directa ha demostrado que su alcance no se limita a acercar productos al consumidor. Su verdadera fortaleza está en la capacidad de conectar personas, desarrollar liderazgos y construir comunidades alrededor de objetivos compartidos. Con más de tres décadas de trayectoria, Hinode ha llevado esta idea a una estrategia que integra emprendimiento, formación, acción social y gestión ambiental. La compañía nació en 1988, cuando Francisco y Adelaide Rodrigues comenzaron a producir y comercializar cosméticos desde el garaje de su casa en São Paulo. Con el tiempo, aquel emprendimiento familiar se convirtió en una organización con presencia internacional y una amplia red de consultores y franquicias en América Latina. Este proceso se expresa en el concepto Mi belleza, mi sol, que propone una comprensión de la belleza vinculada con el bienestar, la autoestima y la posibilidad de transformar la propia historia. Desde esta perspectiva, el desarrollo personal puede extenderse hacia las familias, las comunidades y el entorno. Una de las iniciativas que materializa esta visión es el Programa Perlas. Desde 2015, el programa ofrece mentorías, espacios de networking y formación en liderazgo, ventas y emprendimiento. Hinode reporta que más de 500.000 mujeres han participado en sus procesos de capacitación y que 12.600 integrantes se encontraban activas durante 2024. La dimensión social también se desarrolla mediante el Instituto FAR, organización que lleva

las iniciales de los fundadores de la compañía. Su labor combina ayuda humanitaria con programas educativos dirigidos a niños y jóvenes, bajo un enfoque que busca que las personas no sean únicamente receptoras de apoyo, sino protagonistas de sus propios procesos de transformación. IMPACTO CON METAS MEDIBLES Estas acciones se articulan bajo una plataforma que organiza los compromisos sociales, ambientales y de gobernanza de la compañía, en consonancia con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Entre sus metas para 2030 están reducir el consumo de agua y energía, disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero, fortalecer la trazabilidad de materias primas e impactar positivamente a un millón de personas mediante el Instituto FAR. En materia de producto, la compañía utiliza la calculadora DIA para evaluar la naturalidad de las fórmulas y el impacto ambiental de los empaques. La planta de Jandira opera con energía renovable certificada y, durante 2024, la compañía reportó que la totalidad de sus residuos industriales fue desviada de rellenos sanitarios. La experiencia deja una reflexión para todo el sector: el futuro de la venta directa no depender solamente de su capacidad para llegar al consumidor, sino de lo que sus redes sean capaces de devolver a las comunidades y al entorno.

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La IA no sustituirá a los líderes, pero sí expondrá a los débiles. Así es como sucederá La inteligencia artificial ya no es sólo un reto tecnológico: se está convirtiendo en una prueba de liderazgo. Las empresas que ganen serán las que hagan esto.

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FUENTE:

EN ESPAÑOL ENTREPRENEUR https://spanish.entrepreneur.com/ emprendedores/liderazgo/la-ia-nosustituira-a-los-lideres-pero-si-expondraa-los-debiles-asi-es-como-sucedera?utm_ source=chatgpt.com

Por Jessica Wong, Fundadora y CEO | Jun 18, 2026

Durante años, la conversación alrededor de la inteligencia artificial (IA) se ha centrado en una sola pregunta: ¿va a sustituir empleos? Esa es la pregunta equivocada, o al menos incompleta. La pregunta más importante es si la IA va a exponer a los líderes, las empresas y los modelos operativos que ya eran demasiado lentos, confusos o dependientes de formas de trabajo obsoletas. La IA no sustituirá automáticamente al liderazgo sólido. Pero sí hará mucho más difícil ocultar el liderazgo débil. En el pasado, la mala toma de decisiones podía disfrazarse detrás de la jerarquía, los procesos y el tiempo. Un líder lento podía parecer reflexivo. Una estructura inflada podía parecer sofisticada. La falta de claridad podía esconderse entre juntas, reportes y capas de aprobación. La IA reduce ese margen. Aumenta la velocidad con la que se mueve la información, disminuye la ventaja de controlar el acceso al conocimiento y obliga a las empresas a enfrentar una verdad incómoda: muchos problemas de liderazgo nunca fueron realmente problemas de tecnología. Eran problemas de juicio, de comunicación y de diseño. Por eso la siguiente fase de la IA no premiará simplemente a las empresas que la adopten más rápido. Premiará a las empresas que estén lo suficientemente bien dirigidas como para usarla correctamente. Notiblogs | Ventanas a la web con una selección editorial de artículos y perspectivas globales

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La verdadera brecha de la IA no es técnica Existe una brecha cada vez mayor entre las empresas que experimentan con la inteligencia artificial y las empresas que realmente están cambiando gracias a ella. La mayoría de las organizaciones ya entiende que la IA importa. El Índice de IA 2026 de Stanford reportó que la capacidad de la IA sigue acelerándose y que su adopción organizacional se ha vuelto generalizada. Pero la adopción por sí sola no genera una ventaja. La diferencia está en si los líderes tratan a la IA como una herramienta que se agrega a los

sistemas existentes o como un mecanismo que obliga a rediseñar la forma en que la empresa piensa, decide y opera. Esa distinción importa. Una empresa débil usa la inteligencia artificial para avanzar más rápido a través de los mismos procesos defectuosos. Una empresa más fuerte la usa para cuestionar si esos procesos debieran siquiera existir. Aquí es donde muchos líderes se equivocarán. Invertirán en plataformas, nombrarán comités, producirán lineamientos internos y, aun así, no lograrán cambiar la estructura subyacente del trabajo. La IA se convertirá en otra capa de complejidad en lugar de una fuente de claridad. Los líderes más fuertes tomarán un camino distinto. Se preguntarán dónde se está frenando el juicio, dónde está atrapada la información, dónde se están repitiendo decisiones y dónde se está desperdiciando el talento humano en trabajo que ya no requiere atención humana. La IA no elimina la necesidad de liderazgo. Eleva el estándar que se le exige.

La IA expondrá la toma de decisiones lenta Uno de los efectos más importantes de la IA es que cambia la velocidad esperada en la toma de decisiones. Cuando un análisis que antes tomaba días ahora se completa en minutos, los líderes ya no pueden usar los flujos lentos de información como excusa. El cuello de botella deja de ser el acceso a los datos y pasa a ser la calidad del juicio.

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Se trata de un cambio profundo. Durante décadas, muchas organizaciones se construyeron alrededor de la escasez de información. La persona con más información solía tener más poder. La IA debilita ese modelo. Les da a más personas la capacidad de análisis, síntesis y planeación de escenarios. Eso no significa que todos se conviertan en estrategas. Pero sí significa que los líderes deben ofrecer algo más valioso que la información. Deben ofrecer discernimiento. El líder de la era de la IA no es quien sabe más. Es quien puede hacer la pregunta correcta, interpretar señales contradictorias y decidir qué es lo que realmente importa. Aquí es donde el liderazgo débil se vuelve visible. Si la autoridad de un líder depende de controlar la información, la IA la amenaza. Si su autoridad proviene del juicio, la claridad y la confianza, la IA la fortalece.

La IA aplanará algunas jerarquías y revelará cuáles eran necesarias Muchas empresas todavía operan con capas de aprobación diseñadas para un mundo más lento. Los reportes ascienden. Las decisiones esperan a las juntas. Los equipos piden permiso para trabajo que podría haberse resuelto más cerca del terreno. La IA desafía esa estructura. Harvard Business Review ya ha explorado cómo la IA está redefiniendo los roles gerenciales y aplanando partes de la jerarquía corporativa al liberar a los gerentes de ciertas tareas de coordinación y productividad. La implicación más amplia es clara: si la inteligencia artificial puede ayudar a los equipos a analizar, resumir, planear y ejecutar de forma más independiente, entonces el propósito de la gerencia tiene que evolucionar.

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Los gerentes no pueden ser simplemente conductos de información. Tienen que convertirse en mejores diseñadores del trabajo. Eso exige un tipo distinto de liderazgo. Menos supervisión. Más claridad. Menos control. Más responsabilidad. Menos show de desempeño. Más arquitectura de decisiones con sentido. Las empresas que tendrán dificultades serán las que agreguen IA sin repensar cómo se mueven las decisiones dentro de la organización. Las empresas que mejoren serán las que usen la IA para eliminar la fricción, reducir aprobaciones innecesarias y acercar mejor juicio al trabajo mismo. La pregunta que todo líder debería hacerse es simple: si la IA puede acelerar el trabajo, ¿por qué la decisión sigue siendo lenta?

Los mejores líderes rediseñarán el trabajo, no sólo lo automatizarán El uso más débil de la IA es hacer las tareas existentes más rápido sin preguntarse si esa tarea todavía importa. Eso es lo que muchas empresas harán primero. Automatizarán reportes que nadie lee, acelerarán procesos que deberían eliminarse y generarán más contenido dentro de sistemas ya saturados de ruido. Eso no es transformación. Es aceleración sin inteligencia. La mejor pregunta no es ¿cómo podemos usar la IA para hacer esto más rápido? Es: ¿deberíamos seguir haciéndolo?

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Aquí es donde el liderazgo sólido se vuelve esencial. La IA puede revelar la ineficiencia, pero no puede decidir automáticamente en qué debe convertirse la empresa. Eso exige juicio estratégico.

Si nadie puede explicar cómo se toman las decisiones de la IA, quién es responsable del resultado o en qué punto del proceso interviene el juicio humano, la empresa no tiene una estrategia de IA. Sólo tiene exposición a la IA.

Los líderes que más se beneficiarán de la IA serán quienes estén dispuestos a rediseñar roles, incentivos y flujos de trabajo en torno a la nueva realidad. No se limitarán a pedirle a los empleados que “usen la IA”. Definirán dónde mejora el juicio, dónde mejora la velocidad y dónde la supervisión humana sigue siendo innegociable.

La IA premiará a los líderes que pueden pensar con claridad bajo presión

Aquí es también donde la gobernanza se convierte en un asunto de liderazgo y no en un mero ejercicio de cumplimiento. La Encuesta de Impacto de la IA 2026 de Grant Thornton encontró que muchos ejecutivos carecen de una confianza sólida en que sus organizaciones podrían pasar una auditoría independiente de gobernanza de IA en un plazo de 90 días. Eso no es sólo una brecha técnica. Es un vacío de responsabilidad.

La verdad incómoda es que la IA hará que el liderazgo mediocre sea cada vez más difícil de justificar. Va a exponer la estrategia vaga, porque una estrategia vaga no puede traducirse en sistemas de IA útiles. Va a exponer la comunicación débil, porque los equipos necesitan dirección más clara, no más herramientas. Va a exponer la mala priorización, porque la IA facilita generar actividad, pero no necesariamente avance. En otras palabras, la IA multiplicará la calidad del liderazgo que ya existe. Los líderes claros se volverán más ágiles. Los líderes confundidos generarán aún más confusión.

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Por eso la adopción de la IA no se puede separar de la disciplina de liderazgo. Si la organización no sabe qué es lo que importa, la IA no va a arreglarlo. Simplemente producirá más resultados alrededor de prioridades poco claras. Los líderes más fuertes serán los que logren combinar fluidez tecnológica con juicio humano. Entenderán lo suficiente sobre la IA como para hacer mejores preguntas, pero no confundirán la automatización con la sabiduría. La IA puede procesar información. No puede decidir qué debe representar una empresa, qué riesgos vale la pena tomar o cuándo una ganancia de corto plazo va a debilitar la confianza de largo plazo. Eso sigue siendo liderazgo.

Esto es lo que los líderes sólidos deben hacer El trabajo práctico empieza con un cambio de mentalidad. Primero, los líderes deben dejar de tratar a la IA como un proyecto secundario propiedad de los equipos de tecnología. La IA hoy afecta la estrategia, el talento, las operaciones, la experiencia del cliente, el riesgo y la cultura. La investigación 2026 de BCG indica que los CEO se están convirtiendo en quienes toman cada vez más decisiones en torno a la IA, lo cual refleja qué tan central se ha vuelto el tema para la competitividad y la responsabilidad del liderazgo. Segundo, los líderes deben identificar en qué casos su organización es lenta por una complejidad genuina y en qué casos es lenta por costumbre. La IA puede ayudar a exponer esa diferencia, pero el liderazgo tiene que actuar en consecuencia.

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Tercero, las empresas necesitan rediseñar sus flujos de trabajo antes de escalar la IA dentro de ellos. Si el flujo de trabajo está roto, la inteligencia artificial no lo va a arreglar. Simplemente hará que el sistema roto se mueva más rápido. Cuarto, los líderes deben proteger la confianza. Los empleados no van a adoptar la IA si creen que se está usando como una estrategia silenciosa de reemplazo en lugar de un rediseño serio del trabajo. La transparencia importa. También importa la honestidad sobre qué va a cambiar, qué no va a cambiar y en qué áreas se espera que las personas desarrollen nuevas capacidades. Por último, los líderes deben integrar el juicio dentro del sistema. El objetivo no es eliminar a los humanos de cada decisión. El objetivo es reservar la atención humana para las decisiones donde más importan el contexto, la ética, la creatividad y la responsabilidad.

El estándar de liderazgo ha cambiado La inteligencia artificial no sólo está cambiando lo que las empresas pueden hacer. Está cambiando lo que los líderes deben ser capaces de hacer. El líder de la próxima década necesitará ser más rápido sin ser temerario, estar más informado sin sentirse abrumado y tener más fluidez tecnológica sin volverse dependiente de las herramientas para ejercer su juicio.

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Es un estándar difícil, pero también necesario. La IA no sustituirá a los líderes que pueden pensar con claridad, comunicarse con precisión y rediseñar sus organizaciones alrededor de mejores decisiones. Los hará más efectivos. Pero sí expondrá a los líderes que se esconden detrás del proceso, la demora, la jerarquía y la estrategia vaga. El futuro no será de los líderes que simplemente adopten la IA. Será de quienes tengan la fortaleza para dejar que la IA revele qué necesita cambiar, y la disciplina para cambiarlo.

• Una empresa débil usa la IA para avanzar más rápido a través de los mismos procesos defectuosos. Una empresa más fuerte la usa para cuestionar si esos procesos debieran existir. • Cuando un análisis que antes tomaba días ahora se completa en minutos, los líderes ya no pueden usar los flujos lentos de información como excusa. • El cuello de botella deja de ser el acceso a los datos y pasa a ser la calidad del juicio. La verdad incómoda es que la IA hará que el liderazgo mediocre sea cada vez más difícil de justificar.

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Innovación empresarial en 2026: tendencias clave en IA, liderazgo y marketing La innovación empresarial en 2026 combina tecnología, liderazgo y sostenibilidad para adaptarse a entornos de incertidumbre. Tendencias como la IA contextual, el liderazgo empático y el marketing personalizado están redefiniendo la competitividad, traduciéndose en experiencias más ágiles para el cliente, con menos pasos, menor incertidumbre y mayor personalización en cada interacción. ¿Por qué las compañías más innovadoras crecen en entornos de incertidumbre? En gran medida, porque aplican estas tendencias con impacto real para el cliente. El resultado son gestiones más rápidas, menos errores y respuestas más relevantes desde el primer contacto. La innovación empresarial ya no consiste sólo en incorporar tecnología. También implica aplicar nuevas formas de pensar, organizarse y competir. Peter Drucker, uno de los padres de la gestión empresarial moderna, afirmaba que innovar consiste en usar mejor lo que ya tenemos. Cada cambio exige a los agentes económicos un nuevo esfuerzo adaptativo. Es decir, un salto al otro lado de lo que Drucker definía como “la brecha del ingenio”. La cultura de la innovación supone estar dispuesto a saltar una y otra vez. Pero siempre con rigor y método.

El último informe de perspectivas económicas globales del Banco Mundial prevé para 2027 un crecimiento del 2,7%. Este avance estará impulsado, en gran medida, por las economías emergentes. Según la institución, la situación actual puede definirse como “un contexto de desaceleración e incertidumbre”. Sin embargo, las brechas de ingenio marcan diferencias claras. Separan a las economías capaces de franquearlas de aquellas que no lo logran. En este entorno, destaca la resiliencia de la economía global. Reacciona ante la inestabilidad política y las tensiones arancelarias con una apuesta por el comercio internacional. También mediante la adaptación de las cadenas de suministro y la inversión en tecnologías disruptivas. Todo ello se apoya en “un saludable apetito por el riesgo que genera condiciones financieras holgadas”.

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Principales tendencias de innovación empresarial en 2026 Para hacer frente a este contexto, las organizaciones deben dominar las claves que están redefiniendo el éxito. Estas tendencias no sólo impactan en el negocio, sino en cómo el cliente vive su relación con la empresa: menos fricción, más claridad y mayor control en cada interacción. Entre ellas destacan el uso de la IA contextual, nuevos modelos de liderazgo más humanos, la sostenibilidad como motor de rentabilidad y un marketing cada vez más personalizado. Estas áreas estratégicas marcarán el rumbo de la competitividad en los próximos años.

Tecnologías disruptivas: el impacto real de la IA, los datos y la automatización Por qué la IA actual es generalista y no especialista Según Avivah Litan, vicepresidente de Gartner Research, “la mayoría de modelos generativos actuales alternan aciertos y errores porque se nutren de lo que leen en Internet”. Esto los convierte en “generalistas inteligentes”, no en “verdaderos especialistas ni profesionales competentes”. Para lograr que la IA sea más especialista, necesitamos “añadirle un contexto”, recomienda Litan. Es vital proporcionarle acceso cualitativo al conocimiento interno, a las reglas de funcionamiento y bases de datos de la compañía. Enseñarle qué somos, qué hacemos y cómo lo hacemos, para que sepa mejor qué puede hacer por la empresa.

FUENTE:

BBVA.COM https://www.bbva.com/es/empresas/innovacionempresarial-tendencias-clave-en-ia-liderazgo-ymarketing/?utm_source=chatgpt.com

Por BBVA/Estrategia y Gestión/ Asesoramiento de empresas CEO | May 05, 2026

En esta línea, Nicos Savva, profesor de London Business School, explica que la ingeniería del contexto consiste en “hacer un mapeado eficiente de todo el conocimiento intenso que nuestra IA debe utilizar para sernos útil”. La batalla tecnológica ya no es quién tiene el modelo más brillante, “sino quién es capaz de dotarle del mejor contexto”. Así se abandona el enfoque conceptual para aterrizarlo en la automatización de tareas operativas, la mejora de decisiones, la personalización de servicios y la generación de ‘insights’ accionables, permitiendo, por ejemplo, que un cliente no tenga que repetir información al contactar por distintos canales y reciba soluciones ajustadas a su situación en el primer intento. Además, como apunta el consultor Alfons Cornella, los actuales modelos ya no se rigen por el viejo “garbage in-garbage out” [la basura que entra es la que sale], sino que incorporan criterios cualitativos muy afinados. Si les explicamos de manera

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precisa nuestro propósito y valores, podremos “esperar lo inesperado” y dejar que nos propongan algo no previsto. Las empresas competitivas ya no se dejan guiar por la IA, la ponen al servicio de su identidad y valores corporativos.

La importancia del contexto y los datos internos Puede dar la sensación de que la IA funciona sola, pero el verdadero reto no es el modelo, sino la disponibilidad, calidad e integración del dato que lo alimenta. Las compañías que logren nutrir sus sistemas IA con información interna bien cribada, jerarquizada y calibrada saldrán ganando. Sin esta materia prima, es imposible poner la IA al verdadero servicio del negocio. Para el cliente, esto se traduce en respuestas más precisas, menos errores y una reducción del tiempo necesario para completar gestiones habituales. Aquí, la orientación humana resulta fundamental para gestionar este proceso.

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La verdadera productividad Keiichi Nakata, director de IA del World of Work Institute, advierte que hemos pasado de las expectativas desmesuradas a “un periodo de desencanto cada vez más exigente y lúcido que nos lleva a la verdadera productividad”. Esta productividad debe vincularse a una reducción de tiempo en tareas de bajo valor, la automatización y un impacto medible apoyado en KPIs, como la disminución de tiempos de espera en solicitudes o la resolución más rápida de incidencias reportadas por clientes. Cornella suma que no debemos pretender que las IA sean simples ejecutoras, sino concederles autonomía para que tengan un efecto multiplicador y creen verdadero valor. La clave radica en aplicar valores humanos la pregunta ya no es “qué puede hacer la IA, sino qué queremos (y debemos) hacer con ella”. Para Nakata, esta tarea la realizarán mejor las empresas gracias a su filosofía corporativa, superando a los Estados y sus regulaciones no siempre eficaces.

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Liderazgo y cultura empresarial cómo impulsar la innovación desde las personas Más allá de los estilos directivos clásicos, la adopción de la IA está cambiando profundamente nuestra forma de trabajar. En BBVA, por ejemplo, ya se trabaja la metodología basada en colaboración ‘human + AI’ y el rediseño de ‘workflows’, un concepto central del ‘Future of Work’. Para ello, es clave fomentar una cultura ‘data-driven’ o AI-driven, impulsando el ‘upskilling’, promoviendo la alfabetización en IA (AI literacy) en todos los niveles y preparándose para nuevos perfiles profesionales. En este escenario de muy alta incertidumbre, el profesor Randall S. Peterson señala que “las empresas más resilientes serán aquellas capaces de restaurar el equilibrio interno con protocolos, procesos y, sobre todo, líderes acostumbrados a resolver conflictos”. Bob Sternfels, presidente y socio director global de McKinsey, añade que la autoridad, el carisma y la visión ya no bastan; se necesitan líderes “restauradores, conciliadores e inspiradores” predispuestos a crear un clima de concordia. Esta armonía fomenta el diálogo interno, eleva la satisfacción de los equipos y retiene el talento, lo que se traduce en una atención al cliente más coherente, con respuestas claras y capacidad de ofrecer alternativas concretas cuando surge un problema. Los líderes que predican con el ejemplo, aplicando humildad, vocación de servicio, capacidad de escucha e incluso “sentido del humor”, son auténticas “fábricas de

liderazgo” a cuyo lado germina la cultura de la cooperación, la lealtad y la protección mutua. A nivel de equipo, Alfons Cornella subraya la importancia de equilibrar cualidades humanas fundamentales ejecutores (resolutivos), conectores y rebeldes. El reto es que convivan en un equilibrio fértil. Cornella emplaza específicamente a “contratar más rebeldes”, ya que aportan pensamiento lateral e inconformismo, y suelen hacer preguntas incómodas; son un bien escaso por el que sólo las empresas más innovadoras se atreven a apostar.

Sostenibilidad como ventaja competitiva en las empresas Tanto la presión de los consumidores como las regulaciones e incentivos de los poderes públicos están haciendo que las empresas equilibren crecimiento y sostenibilidad medioambiental. Para Loannis Loannou, experto en Emprendimiento Estratégico, la sostenibilidad ha pasado a ser una estrategia corporativa fundamental. “Las compañías con planes de transición energética ambiciosos y bien calibrados están marcando el paso en 2026”, afirma Loannou. Su firme apuesta por políticas de descarbonización, reducción de residuos e inversión en tecnología verde les aporta claros beneficios reputacionales y sólidas ventajas competitivas, y permite al cliente tomar decisiones informadas al disponer de información clara sobre el impacto ambiental de los productos o servicios en el momento de la elección. Cornella añade la perspectiva de un nuevo ecosistema energético, indicando que la

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transición hacia energías “más abundantes, baratas y sostenibles es la gran innovación pendiente que transformará nuestro mundo”. Esta transformación, augura, vendrá probablemente de la mano “de los reactores nucleares de fusión, un campo en el que China hace progresos muy llamativos”. Cualquier otro cambio inminente palidece ante este nuevo paradigma, el cual puede resolver la agenda climática y “repartirá de nuevo las cartas entre países y empresas, al crear cadenas de valor completamente nuevas”.

Marketing personalizado, del consumidor al co-creador El marketing genérico ha perdido gran parte de su eficacia y genera rechazo en las generaciones Y y Z, poco receptivas a ser tratadas como una masa y muy acostumbradas a concebir el consumo como experiencias que definen su identidad. Paul Longo, experto en nuevos formatos publicitarios, explica que la IA generativa alimentada por el ‘big data’ “convierte a los consumidores en co-creadores de contenidos de marketing”, dando pie a procesos de venta interactivos y circulares. Como refuerza Carla Buzasi, CEO de WSGN, “estamos pasando del marketing de las emociones al de los contextos, determinado por localización, preferencias, historial y necesidades de cada consumidor concreto”.

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apuesten por la verdadera diferencia, dirigiéndose al nicho del consumidor inconformista que prefiere “que se lo pongan difícil”, optando deliberadamente por opciones presenciales, analógicas, artesanales o tradicionales.

Claves de la innovación empresarial en los próximos años En definitiva, la innovación será cada vez más tecnológica, pero también más humana. Las empresas que lideren la innovación en el futuro más próximo compartirán varios rasgos innegociables:

Sin embargo, Alfons Cornella advierte que la verdadera innovación exige integrar la diferencia y no limitarse al efecto ‘dumbing down’ (ofrecer sólo la satisfacción más sencilla y cómoda a las necesidades del cliente). Algunas de las empresas más disruptivas del futuro serán las que Notiblogs | Ventanas a la web con una selección editorial de artículos y perspectivas globales

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• Uso estratégico de la IA contextual. • Liderazgo basado en personas. • Integración real de la sostenibilidad. • Marketing altamente personalizado.

Preguntas frecuentes sobre innovación empresarial en 2026 ¿Qué es la innovación empresarial? Es la capacidad de una empresa para adaptar sus procesos, tecnología y cultura organizativa con el objetivo de mejorar su competitividad y responder a entornos cambiantes.

¿Cuáles son las principales tendencias de innovación empresarial en 2026? Destacan la IA contextual, el liderazgo empático, la sostenibilidad como estrategia de negocio y el marketing personalizado orientado al contexto del cliente. ¿Qué papel juega la inteligencia artificial en la innovación? La IA permite automatizar tareas, mejorar la toma de decisiones y ofrecer experiencias más personalizadas, especialmente cuando se alimenta con datos internos y contexto empresarial. ¿Cómo influye el liderazgo en la innovación empresarial? Un liderazgo basado en la empatía, la colaboración y la resolución de conflictos favorece entornos más creativos, mejora la retención de talento y facilita la adopción de nuevas ideas. ¿Por qué la sostenibilidad se ha convertido en una ventaja competitiva? Porque permite reducir costes a largo plazo, mejorar la reputación de la empresa y responder a la demanda de consumidores y reguladores que exigen modelos de negocio más responsables. ¿Cómo está cambiando el marketing con la innovación? El marketing evoluciona hacia modelos personalizados donde el cliente participa como co-creador, gracias al uso de datos y tecnología que permiten adaptar cada experiencia a sus necesidades. ¿Qué empresas serán más competitivas en el futuro? Aquellas que integren tecnología, liderazgo humano y sostenibilidad en su estrategia, y que sean capaces de traducir la innovación en mejoras reales para la experiencia del cliente. septiembre 2026 | 67

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CLAVES

para una larga y buena vida RAMÓN ROJANO • @gimnasiopsicologico

En las últimas décadas se ha experimentado una especie de revolución mundial con relación al concepto de envejecimiento. La esperanza de vida se extiende cada día más en todo el mundo y por doquier tenemos miles de ejemplos de personas altamente saludables y funcionales después de los 80 o 90 años. Al mismo tiempo, se han hecho muchos estudios e investigaciones que muestran evidencias claras de los factores que contribuyen a obtener mejores resultados. Aquí presentamos información actualizada sobre lo que uno puede hacer para aumentar las posibilidades de vivir una larga vida. La idea es poder llegar a esas edades siendo autosuficientes, independientes y con vida de alta calidad. El siguiente es un resumen de las diez estrategias o claves que ayudan a vivir muchos años de vida independiente, funcional y satisfactoria.

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ESTEREOTIPOS Y COMPARACIONES

Para comenzar es importante revisar lo que uno piensa sobre la vejez. Hemos crecido expuestos a mensajes negativos sobre el envejecimiento. Las palabras asociadas son: deterioro, incapacidad, lentitud, enfermedades. Jocosamente la gente se refiere a envejecer como una forma de insulto. Se dice, “ya estás acabado/a, ya no sirves para nada”. Para una vejez feliz es necesario adoptar una nueva visión sobre el envejecer. La recomendación es pensar que la edad avanzada es una bendición y una oportunidad de disfrutar de cosas que antes no se podían. Por ejemplo, se puede decir “estoy celebrando y gozando las oportunidades de la vejez”, es decir, verlo como una celebración y no como un fracaso. Por otro lado, inevitablemente uno hace una especie de inventario o de evaluación de la vida tenida. Aunque muchos lo nieguen, consciente o inconscientemente uno se compara con personas cercanas, especialmente con personas de la misma edad. Siempre encontraremos contemporáneos que aparentan estar mejor, o que lograron avanzar más que nosotros. En este sentido, es importante trabajar con uno mismo para lograr validar y agradecer lo vivido y sentirse en paz con la historia personal y los logros alcanzados.

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MEDICINA PREVENTIVA Y MANEJO DE CONDICIONES

Es importante estar ligado a un servicio médico y hacerse chequeos por lo menos una vez al año. Generalmente, después de los 40-50 años todos hemos identificado alguna condición física. Los trastornos físicos más comunes son la obesidad, la hipertensión arterial, la diabetes y las alteraciones del colesterol y los lípidos. Hay otras condiciones también comunes: apnea del sueño, hígado graso, artrosis de las rodillas, reflujo gastroesofágico, dolor lumbar, disfunción eréctil e hiperplasia prostática en hombres y síntomas asociados con la menopausia en mujeres. Es necesario usar servicios de medicina preventiva para disminuir el riesgo de nuevas enfermedades y para garantizar un buen manejo de los trastornos existentes. Los exámenes médicos nos ayudan a monitorizar nuestros números y dan la posibilidad de mantener una buena salud. También es necesario dedicar tiempo a educarse sobre las enfermedades que tenemos. Comúnmente los doctores no tienen tiempo para cumplir esa tarea. La autoayuda es imprescindible.

MOVIMIENTO Y EJERCICIO DE FUERZA

A partir de los 40-50 años comienza una disminución gradual de la masa muscular, la fuerza, y el equilibrio. O sea que se requieren acciones para compensar estas disminuciones. Caminar y cualquier tipo de movimiento se sigue considerando valioso, pero ahora se ha demostrado la importancia de hacer ejercicios que fortalezcan algunos músculos. Se recomienda hacer ejercicios que fortalezcan especialmente el cuádriceps, los glúteos y los músculos del torso. Preservar el equilibrio es fundamental para la vida activa y para prevenir caídas y fracturas.

ALIMENTACIÓN BALANCEADA Y PROTEÍNAS

Los estudios sobre el envejecimiento exitoso muestran varias prácticas muy útiles: a. Consumir proteínas de alta calidad; llevando una dieta alta en proteína para garantizar la fortaleza muscular. b. Comer muchas verduras; c. Consumir fibra; d. Evitar las grasas saturadas, incluyendo los aceites vegetales. Tratar aceites saludables como el aceite de oliva, aguacate, nueces, y pescados grasos como el salmón; e. Evitar el azúcar añadido incluyendo refrescos, dulces, jugos azucarados o los postres frecuentes; f. Evitar los alimentos ultraprocesados; g. Buena hidratación.

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5. LA IMPORTANCIA DEL SUEÑO Todos los estudios hechos han demostrado que dormir bien ayuda a conservar el cerebro y la independencia funcional. El buen sueño protege la memoria y previene el deterioro cognitivo, protege el corazón, regula la presión arterial, ayuda a mantener la fuerza y el equilibrio, mejora el metabolismo y el control del peso. La recomendación es dormir 7-8 horas, preferiblemente en horario regular, dormir con pocas interrupciones y despertarse descansado.

7. MANEJO FINANCIERO 6.

RELACIONES SOCIALES

El aislamiento social es uno de los mayores enemigos de la vejez saludable. Por el contrario, las investigaciones han demostrado que las personas que mantienen amistades cercanas, relaciones familiares positivas y participación en asuntos comunitarios tienen una menor mortalidad que las personas que están socialmente aisladas. Dentro de las relaciones debemos considerar el caso de quienes viven en pareja. Se sabe que una relación conyugal agradable es un factor que estimula la buena salud física y mental. Definitivamente, una vida socialmente activa y agradable ayuda a vivir más años, reduce el riesgo de deterioro cerebral y de demencia, favorece la independencia física y ayuda a darle un sentido a la vida. En resumen, la gente envejece mejor cuando permanece bien conectada con otras personas.

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Los estudios muestran que la seguridad financiera es uno de los determinantes de la calidad de vida en la senectud. Las siguientes son las reglas recomendadas: a. Vivir por debajo de los ingresos; b. Tener un fondo de emergencia; c. Evitar deudas innecesarias; d. Tener un seguro para cubrir gastos médicos grandes; e. Planificar la herencia y los asuntos legales. No se trata de cuánto dinero se tiene, sino de cómo se maneja lo que se tiene. La buena administración de los recursos disminuye el estrés y mejora la salud mental, brinda un mejor acceso a servicios de calidad, colabora con la independencia y la autonomía, ayuda a disfrutar la vida, garantiza una preparación para manejar los imprevistos.

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8. APRENDIZAJE Y ESTIMULACIÓN CEREBRAL Uno de los descubrimientos más interesantes de este siglo es el hallazgo de que el cerebro sigue siendo capaz de aprender toda la vida. Además, ahora se sabe que las personas que continúan aprendiendo después de los 60 años mantienen mejor su independencia y funciones cognitivas al avanzar a edades más altas. Las ventajas identificadas de aprender son: a. Reduce el riesgo de deterioro cognitivo; b. Mejora la concentración. c. Aumenta la autoestima. d. Favorece la conexión social; e. Ayuda a mantener las metas y a encontrar nuevos propósitos. Se recomiendan actividades como: aprender otro idioma, estudiar historia o geografía, tomar diferentes cursos disponibles, aprender tecnología o tocar un instrumento, entre otros.

10. PROPÓSITO MENTAL Y ALEGRÍA 9. SALUD DE VIVIR La salud mental positiva incluye un buen manejo del estrés y los síntomas depresivos. Se recomienda aprender a controlar los pensamientos catastróficos y negativos, y buscar actividades que relajen y alegren la mente y el espíritu. Implica además mantener la capacidad de disfrutar la vida, encontrar significado en las experiencias cotidianas, adaptarse a los cambios y conservar la esperanza. Para tener una buena salud mental se necesita desarrollar algunas capacidades como: a. Madurez y control emocional; b. Resiliencia, o sea la capacidad de sobreponerse a las dificultades; c. Flexibilidad, y habilidad de adaptación; d. Aceptación de la propia historia y la identidad; e. Talento para mantener buenas relaciones; f. Relajación y manejo del estrés; g. Buen humor. Una buena salud mental ayuda a sentirse bien con la vida, a proteger el cerebro, y a disfrutar de una buena red social de apoyo. En caso de dificultades para controlar el estrés y los pensamientos depresivos es recomendable buscar ayuda.

Se ha encontrado que uno de los factores que contribuyen más a un envejecimiento exitoso es tener uno o más propósitos para vivir. Citan como ejemplo el concepto japonés de Ikigai, que puede traducirse como “la razón para levantarse cada mañana”. La idea es tener una o más razones para vivir y metas que ilusionen, ser parte de algo que contribuya a la familia u otras personas, hacer cosas que se disfruten y sentirse parte de algo más grande. Importante saber que no es necesario tener grandes propósitos, como ideas grandiosas de cambiar el mundo. Se trata de tener razones para levantarse diariamente. Puede ser jugar con y ver a los nietos crecer, hacer jardinería, aprender algo nuevo o disfrutar de otras actividades agradables. En resumen, la gran noticia es que ya es posible extender en 10 o 20 años la esperanza de vivir, no sólo añadiendo más años a nuestro calendario sino teniendo la oportunidad de una vida funcional, independiente, enriquecedora y satisfactoria. Es decir, no sólo añadir años a la vida, sino vida a los años. septiembre 2026 | 71

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Elaborado por:Andrés Amaya Camacho • Coordinador de Diseño & Contenido Digital 4Life

Ciencia, innovación y calidad: Pilares que fortalecen el liderazgo de nuestra empresa

En una industria donde la confianza del consumidor se construye sobre la evidencia científica, la innovación constante y el cumplimiento de altos estándares de calidad, 4Life continúa consolidando su posición como referente internacional en investigación y desarrollo de productos. Durante 2026, la compañía ha sido protagonista de importantes

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hitos que reflejan su compromiso con la excelencia y respaldan su propuesta de valor en el sector de la venta directa. Uno de los reconocimientos más destacados del año provino de los Premios Noble 2026, que otorgaron a PhytoFactor™ y 4Life Transfer Factor® Max la distinción de Innovación

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Destacada de Producto. Este reconocimiento adquiere especial relevancia debido al prestigio de sus evaluadores, seleccionados bajo rigurosos criterios de excelencia empresarial en los sectores público y privado. La distinción fue concedida tras un exhaustivo proceso de evaluación que resaltó el carácter innovador de estos productos de nuestra marca. El reconocimiento se encuentra estrechamente ligado a uno de los avances científicos más importantes de la compañía en los últimos años: el descubrimiento de factores de transferencia en la semilla de Brassica napus, resultado de siete años de investigación desarrollada junto con el laboratorio especializado UNIGEN, con sede en Washington. A partir de este hallazgo nació PhytoFactor™, un ingrediente de origen vegetal que actualmente forma parte de diversas formulaciones de nuestros productos. Este avance evidencia la apuesta permanente de la compañía por ampliar las fronteras del conocimiento científico y transformarlo en soluciones innovadoras para los consumidores. Asimismo, representa una validación externa que fortalece la credibilidad de sus productos y reafirma la relevancia de la investigación como motor de crecimiento dentro de la industria. A este importante reconocimiento se suma otro aspecto que distingue a la compañía: su sólida cultura de calidad. La compañía cuenta con laboratorios científicos propios enfocados en evaluar la identidad, pureza, potencia, composición y calidad de materias primas y productos terminados antes de su distribución internacional.

Como resultado de este enfoque, los compontes de la marca son sometidos a un riguroso proceso de verificación que contempla un total de 711 pruebas y análisis. Estos controles incluyen estudios de identidad mediante cromatografía y espectroscopía, evaluaciones de pureza, verificaciones de la potencia de los ingredientes activos, validaciones de composición y múltiples revisiones de parámetros físicos y sensoriales. Adicionalmente, ningún lote es liberado para distribución hasta que los equipos especializados de calidad verifiquen que cumple o supera los estándares establecidos por la compañía. Los productos también son monitoreados durante todo su ciclo de vida mediante estudios formales de estabilidad y vida útil, con el propósito de garantizar consistencia y seguridad para los consumidores. Este compromiso ha permitido que las auditorías independientes realizadas por NSF® a las instalaciones de calidad y manufactura de la marca obtengan de manera recurrente calificaciones sobresalientes, sin no conformidades. En conjunto, estos logros reflejan cómo la combinación de innovación científica, investigación especializada y rigurosos controles de calidad continúa fortaleciendo la propuesta de valor y contribuyendo al desarrollo de una industria de venta directa cada vez más sólida, confiable y orientada a la excelencia.

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Protagonistas hacia el cambio con Toni de la Torre Del empleo soñado a la libertad financiera: La historia de superación de un emprendedor La historia de Toni de la Torre es el reflejo de cómo la inconformidad y la disciplina pueden transformar una vida por completo. Nacido en Valls, Tarragona, este emprendedor logró canalizar su timidez y una inicial falta de rumbo para construir una visión empresarial sólida. Tras varios intentos fallidos en el mundo de los negocios digitales, un punto de inflexión en su carrera profesional lo llevó a tomar las riendas de su destino y a fundar lo que hoy es su mayor éxito: el Instituto Growth, una entidad que ha formado a cientos de personas en ventas online y que genera millones en facturación anual. Aceptando el peaje del aprendizaje y el crecimiento personal, el entrevistado demuestra que la valentía para elegir la libertad frente a la comodidad es el verdadero motor del éxito.

La paradoja del éxito convencional y el “ruido interno” Para muchos, trabajar en una prestigiosa multinacional como Deloitte representa la cima de las aspiraciones profesionales. Toni de la Torre compartía ese mismo sueño al finalizar sus estudios y no escatimó esfuerzos para conseguirlo, enviando currículums y contactando directamente con los departamentos de recursos humanos;

FUENTE:

CADENA SER https://cadenaser.com/ baleares/2026/06/02/protagonistas-haciael-cambio-con-tony-de-la-torre-radiomenorca/?utm_source=chatgpt.com

Por Luis Soler, Radio Menorca | Jun 2, 2026

un trabajo constante y silencioso que no todos están dispuestos a realizar. Sin embargo, una vez alcanzado ese supuesto éxito —con un buen sueldo, excelente clima laboral y estabilidad—, comenzó a experimentar una profunda incomodidad interna. A pesar de la comodidad de su posición, sentía que se había estancado y que carecía de desafíos que lo impulsaran a convertirse en una mejor versión de sí mismo. Se dio cuenta de que el camino corporativo tradicional era demasiado lento para alcanzar los niveles de libertad e ingresos que realmente deseaba. Al mirar a su alrededor, a sus compañeros y a sus jefes, comprendió que no quería verse en esa misma situación en los próximos años, sintiendo que estaba construyendo su propia “cárcel de oro”.

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Esta revelación lo llevó a abandonar la seguridad laboral y a adentrarse en la autopista del emprendimiento, asumiendo los costes de la formación, la pérdida de tiempo y dinero, y los inevitables errores como parte necesaria de su evolución.

La gestión del rechazo como un juego de superación Los inicios en su primer proyecto, Business Sherpa, estuvieron marcados por la dura realidad de las ventas a puerta fría a través de LinkedIn. Toni de la Torre recuerda con una sensación agridulce aquellos primeros mensajes enviados para captar clientes: por un lado, el dolor del rechazo constante o el silencio por respuesta; por el otro, la certeza de que esa experiencia fue la que curtió su identidad y lo convirtió en el profesional que es hoy.

Para sobrevivir a la frustración diaria, donde de cada cien mensajes enviados sólo lograba entablar una conversación de calidad, adoptó un enfoque filosófico particular, asemejando las ventas a un videojuego clásico como Mario Bros. En lugar de tomarse las negativas como algo personal, entendía el proceso como un sistema de niveles donde las adversidades forman parte de las reglas del juego. Si un obstáculo lo superaba, simplemente significaba volver al punto de partida para intentarlo de nuevo, manteniendo siempre la motivación y la ilusión. Esta mentalidad se vio reforzada por el consejo de un amigo, quien le enseñó que la gente no hace las cosas en su contra, sino que simplemente actúa, y que depende de uno mismo decidir si se lo toma de manera personal o no, logrando así domar el ego y mantener el foco en sus metas.

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