Mayo es el mes para reconocer una fuerza que se expresa con claridad y determinación. En la venta directa, las madres emprendedoras no acompañan los procesos: los lideran. Son protagonistas de decisiones, de crecimiento y de transformación económica en miles de hogares del país.
Este sector ha avanzado gracias a mujeres que entienden el valor del trabajo bien hecho. Madres que administran, negocian, forman equipos y sostienen relaciones comerciales con criterio y visión. Su impacto es visible en la estabilidad de sus familias, en la solidez de sus redes y en la con anza que generan a su alrededor.
La venta directa ha sido un espacio donde ese poder encuentra forma. Un modelo que permite avanzar con autonomía, tomar decisiones propias y construir resultados sostenibles. Allí, muchas madres han desarrollado liderazgo real, ese que se ejerce con constancia, disciplina y claridad de propósito.
Hablar de ellas es hablar de estrategia cotidiana, de mujeres que plani can, priorizan y ejecutan sin perder de vista lo esencial. En un entorno económico exigente, han demostrado una capacidad notable para adaptarse, aprender y mantenerse rmes, incluso en momentos de incertidumbre.
Reconocer este rol implica mirar el emprendimiento con mayor profundidad. Implica entender que la venta directa fortalece habilidades, construye con anza y consolida una cultura de esfuerzo que trasciende lo individual. Cada madre emprendedora eleva el estándar del sector con su ejemplo.
Colombia tiene en estas mujeres una fortaleza evidente. Su determinación, su ética y su capacidad de liderazgo posicionan a la venta directa como un modelo vigente y con futuro. Apostar por su crecimiento es apostar por un país más productivo y más consciente del valor del trabajo independiente.
Que mayo sea un mes para reconocer ese poder que se ejerce todos los días con decisión y coherencia. La venta directa avanza porque hay madres que lideran, que construyen y que no se detienen.
ACOVEDI rea rma su compromiso con este liderazgo que transforma realidades y proyecta al sector hacia adelante.
¡Feliz mes de las madres y mujeres!
Elizabeth Acuña Ayala
Directora Ejecutiva Acovedi
Entrevista por: Andrés Hoyos Periodista
Fotógrafo Juan Mera@juanmerafoto
Sin duda Colombia es un país donde ser madre aún sigue siendo, muchas veces, un acto silencioso de resistencia, esfuerzo tremendo y un sacri cio poderoso a la hora de vincular las diferentes dimensiones humanas en realidades que se disfruten y se perciban como pequeños logros que envuelvan a una sociedad en el sentido aspiracional para construir con ganas y agrado. Hoy en la Revista EMPRENDAMOS tenemos a un referente que nos invita a gozarnos cada proceso a pesar de las adversidades y las sorpresas. Decidiendo convertir su vida y lo que comparten de ella, en una experiencia que se replique en una plataforma de impacto.
Valentina Ochoa Pardoux, nuestra protagonista de este número especial, es una colombiana que ha logrado conectar con miles de personas a través de esa combinación poderosa: autenticidad, belleza sin arti cios, carisma natural y un sentido del humor que desarma. En este especial de madres sentíamos que teníamos que reconocer a una mujer que ha entendido algo clave en el mundo actual: hoy, la in uencia no se impone, se construye desde lo real y lo humano.
A primera vista, Valentina encarna una estética cuidada, fresca y cercana. Pero basta con profundizar en su contenido para descubrir que su verdadero diferencial no está en cómo se ve, sino en cómo interpreta la vida. Sus redes sociales no son sólo una vitrina; son un espacio donde la maternidad se muestra sin ltros innecesarios, donde la familia se construye desde la elección real y el compromiso individual permanente, donde el humor se convierte en una herramienta para aliviar la presión cotidiana, y donde cada publicación parece tener una intención clara: conectar, no impresionar.
En un ecosistema saturado de perfección arti cial, ella apuesta por la “imperfección” honesta, en donde todos sus seguidores se sienten hablando con una amiga. Si hay algo que de ne a Valentina y por lo cual nos inspiramos para invitarla a este especial, es por su capacidad de reírse —y hacernos reír— de lo cotidiano. Ese humor no es super cial: es inteligente, observador, y casi terapéutico.
Su naturalidad para entender las dimensiones del matrimonio, en las luchas diarias y los sucesos reales, con un amor auténtico y desbordado por su esposo y su familia. Desde las peleas normales hasta los momentos en los que sorprende a su esposo con un tatuaje sorpresa; en donde vincula su vida, su trabajo, sus viajes, las carreras de karts de su hijo y su marido, las situaciones cotidianas que todos vivimos.
En términos de emprendimiento, y que es lo que más resaltamos en la Revista EMPRENDAMOS esto no es menor. En un mundo donde la atención es el activo más valioso, lograr que alguien sonría y lograr que se quede, es algo que entiende Valentina a la perfección.
Su contenido demuestra que el entretenimiento bien ejecutado puede ser una de las formas más efectivas de construir marca personal y abrir puertas a oportunidades comerciales, especialmente en campos como la venta directa, el marketing de in uencia y el posicionamiento digital.
Maternidad y visión del mundo
Ser madre, en su caso, no es sólo una faceta: es un eje desde el cual interpreta el mundo. Su discurso re eja una sensibilidad especial frente al futuro: el país que deja a su entorno familiar, los valores que transmite, las decisiones que toma como mujer y como creadora. En su contenido hay esa exquisita mezcla interesante entre ligereza y profundidad, haciendo reír en un video, y en el siguiente invitar a re exionar sin perder cercanía.
Por si sola Valentina Ochoa Pardoux no es sólo una creadora de contenido poderosa, es una marca en construcción constante que no depende únicamente de algoritmos, sino de algo mucho más difícil de replicar, la credibilidad emocional en donde encontró su mayor activo para inspirarnos en este mundo en que, mientras la mayoría compite por atención, ella compite —y gana— por conexión.
REVISTA EMPRENDAMOS
Tu carrera comenzó en escenarios de alta visibilidad (desde los 3 años eras modelo justamente de una empresa del sector). ¿En qué momento entendiste que tu nombre podía convertirse en un activo de emprendimiento y no sólo mediático?
VALENTINA OCHOA
PARDOUX
Yo creo que no es entender cuando algo se convierte en algo, sino de verdad trabajar las cosas como uno las quiere trabajar.
Digamos que en parte, y creo que uno de los éxitos que tanto a mí como a Sebas nos ha funcionado en lo que hacemos, es no perder nuestra esencia y ser muy nosotros.
Nunca quisimos ser nadie diferente y claramente aún nos inspiramos en muchas otras personas, pero tratamos de nunca perdernos y ser muy consistentes y coherentes con nuestro propio ADN. La autenticidad es algo que valoramos tremendamente y así mismo lo expresamos para verdaderamente apuntarle a ser reales.
Por fortuna terminamos metidos en este medio en el que somos personas a las que nos pasa de todo, (lo cotidiano, lo sorpresivo, los problemas, etc.) pero nadie se atrevía a decirlo.
REVISTA EMPRENDAMOS
Muchas guras públicas intentan emprender, pero pocas logran consolidarse. ¿Qué ha marcado la diferencia en tu caso?
VALENTINA OCHOA PARDOUX
Yo siempre me he caracterizado por decir las cosas como son, a mí no me gusta adornarlas y no me gusta maquillarlas, pero entendí que lo que más le llegaba a las personas, es sentirse identi cadas con lo mismo que tu estás contando.
Fotógrafo
Juan Mera@juanmerafoto
ENTREVISTA EXCLUSIVA
Hablar desde la sinceridad es un motor que conecta poderosamente. Desde la experiencia, desde el conocimiento, desde lo que ves y lo que vives. ¿Me entiendes?
“Zapatero a tus zapatos” ¿Para qué me pongo a hablar de temas que yo no sé? (Risas). Yo no hablo de política porque no sé, yo pre ero no hablar de religión, pre ero no hablar de sexualidad. Yo hablo de lo que vivo, de la experiencia que tengo y de cómo muchas mujeres sorteamos lo que nos pasa a diario.
Nos pasan 1000 cosas todos los días, intentemos reírnos de cada tema. Metámosle humor, no nos tomemos las vainas tan en serio. Mira que a veces uno se pasa la vida pensando en cosas que no han pasado y no se disfruta el momento que se está viviendo.
REVISTA EMPRENDAMOS
Emprender también implica tomar decisiones difíciles. ¿Cuál ha sido la más incómoda, pero necesaria en tu proceso?
VALENTINA OCHOA PARDOUX
Ay, la verdad, creo que no hemos tenido que tomar decisiones difíciles. Creo yo, que la más difícil de todas fue independizarme.
Vienen los miedos, los cuestionamientos, los sueños, los impulsos, etc.
¿Pero sabes qué pasó? Una vez di el paso todo se con guró para que fuera bueno. Es decir, el miedo y lo que se piensa es más como en el momento de dar el paso, pero una vez tomas la decisión, la cosa uye.
REVISTA EMPRENDAMOS
¿Qué has tenido que desaprender para poder evolucionar como empresaria y no quedarte sólo en el reconocimiento público?
VALENTINA OCHOA PARDOUX
Siento que más que desaprender, creo que me ha tocado mucho entregar el control. He aprendido que uno no puede tener el control de absolutamente todo. No todo se da como uno quisiera siempre, por más tablas de Excel o planes que tengas, siempre pasa algo que no tenías mapeado.
Entonces creo que uno, en vez de frenarse frente a lo que pasa, incluido el miedo que te produce, es ver cómo lo afrontas y lo resuelves.
¿Qué vamos a hacer con esto? Buscarle una solución, porque nalmente es lo que te da el aprendizaje; es lo que te forma y lo que te enseña.
REVISTA EMPRENDAMOS
El liderazgo femenino ha ganado protagonismo, pero sigue enfrentando barreras silenciosas. ¿Cuál ha sido la más retadora en tu experiencia?
VALENTINA OCHOA PARDOUX
Este es un tema complejo en el cual tengo la mayor consideración y empatía, pero creo que, el tema de ´las mujeres tenemos menos oportunidades´ o que ´las mujeres no podemos´, o todo esto… Es cómo uno lo viva ¿sabes?
A veces somos víctimas de nuestros propios inventos. Si yo como mujer me meto en la cabeza en el que yo no puedo y que no soy capaz porque a mí me lo dijeron, al nal del cuento me lo voy a terminar creyendo o incluso cuestionando.
En mi forma de pensar, en mi forma de ver las cosas, las mujeres somos mucho, mucho, mucho más fuertes en un sinnúmero de cosas, y creo con todas las fuerzas de mi alma, que es un tema de convicción, de fortaleza, de creer en nosotras mismas y en nuestro mismo género; porque también que cosa más fregada. ¡no hay peor enemiga de una mujer que otra mujer!
Debemos promovernos, apoyarnos, y quitarnos esa idea absurda de que: ´como eres mujer no eres capaz´, ´como eres mujer eres menos fuerte´. ¡Carajo! dejemos de tirarnos tan duro; al contrario, hay que celebrar y aplaudir los triunfos de otras mujeres. Tenemos que piropearnos, darnos ánimo, hablar siempre en positivo.
Ese trabajo DURÍSIMO de sacarnos de la sociedad machista ya lo hicieron unas mujeres valiosísimas atrás y ¡qué trabajo el que se hicieron! porque nos abrieron el camino a nosotras las de este momento para poder ser quienes somos hoy.
REVISTA EMPRENDAMOS
El rol de mamá. ¿Cómo lo enfocas desde la cotidianidad y los compromisos?
Yo creo que he tenido la gran fortuna de tener un papá presente para mi hijo, un gran apoyo para mí en la maternidad, unos abuelos maravillosos y una familia que siempre ha estado. He tenido esa grandísima fortuna, además que Luca fue un niño muy planeado y muy hablado en pareja.
Creo que las dinámicas de pareja se pudieron haber organizado antes de haber sido mamá. Entonces cuando llegó, la maternidad, estaba relativamente preparada, aunque pasan cosas y tiene que ir uyendo a medida de lo que se vaya viviendo.
Hay una cosa que nosotros sí hemos tenido desde que nació Luca, porque Mati no vive con nosotros, y es que nosotros todas las noches nos preguntamos el uno al otro: ´oye, ¿qué tienes mañana?´
Mañana tenemos esta reunión juntos; mañana tenemos este almuerzo; mañana grabamos; pilas que mañana tenemos tal cosa… o sea, nos organizamos y nos ayudamos sumando esfuerzos. Además, que yo soy la que manejo el calendario de mi casa. (Risas).
REVISTA EMPRENDAMOS
Si hoy tuvieras que empezar desde cero, sin visibilidad ni contactos, ¿qué harías diferente?
VALENTINA OCHOA PARDOUX
Creo que habría con ado un poco más en lo que realmente sé y soy. ¡Uno tiene que creer en uno! Y dos, dejaría de creer que me las sé todas. Buscaría de verdad alguien muy teso que me diga por dónde movernos según lo que yo quiero. Por eso la gente estudia y hay gente muy buena que siempre puede ayudar en muchas cosas.
´Vamos a enfocar a la Valentina, mamá´, ´vamos a hacer a la Valentina esposa´, ´vamos a crear la Valentina de moda´, ¡vamos a hacer! ¿Me entiendes? Dejando a un lado el miedo. Por ejemplo: “no lo voy a grabar porque de pronto lo toman así, posiblemente no entraría bien”, etc…
REVISTA EMPRENDAMOS
¿Hoy tienes algo de ese miedo?
VALENTINA OCHOA PARDOUX
No, ya no.
Ya creí en mí. Ya me empoderé, ya dije: tengo que ser.
REVISTA EMPRENDAMOS
¿Qué pasó para que creyeras en ti? ¿Cuál fue ese clic?
VALENTINA OCHOA PARDOUX
De todo… Terapias, peleas, cursos, talleres; he estudiado lo que tú no te imaginas. He hecho, cuanto curso exista. Todavía voy a charlas de gente muy tesa. Te vas a reír pero hay cosas que le pregunto a ChatGPT: “chat, analízame mi per l, ¿qué debería cambiar?”. Hablo con gente que es muy dura y le pregunto: “oye, ¿tú cómo lo ves?”. Siento que uno no se debe conformar nunca con el haber llegado a lo que en su momento quiso.
REVISTA EMPRENDAMOS
¿Qué tan cercana has estado al sector de la venta directa a lo largo de tu trayectoria?
VALENTINA OCHOA PARDOUX
Mira que yo conozco ese sector muy bien, porque yo empecé de modelo de una marca de ropa del sector a los 3 años. Luego ya en mi carrera como modelo profesional, con una agencia muy buena de Medellín, trabajé con varias marcas.
Íbamos a las fábricas a hacer las fotos. Teníamos la fortuna que nos llevaban a eventos empresariales y a lanzamientos en los que compartíamos con todos los operarios, las personas administrativas, los clientes… el ADN de la marca. Desde la raíz, desde su propia esencia.
Conocí desde el lado humano y lo que viene detrás de muchas de las marcas. Ya cuando empecé en todo el tema de redes y de todo esto tuve la gran fortuna de ser embajadora de otras marcas. Tengo esa cercanía, pero desde el corazón.
Me acuerdo que nos sentábamos y almorzábamos en donde almuerzan todos los que trabajan en las plantas y fábricas, y eso es espectacular. No sabes las historias maravillosas de tantas personas que están vinculadas con este sector.
A mí me parece que quienes trabajan en el sector, pero sobre todo las mujeres, son supremamente berracas. Me parece increíble, porque vender no es la cosa más fácil de la vida y nadie sabe realmente el esfuerzo que hace cada persona para tener la capacidad de ir a ofrecer, la creatividad que le imprime, las ganas que le pone, el convencimiento por su marca…
REVISTA EMPRENDAMOS
Recomiéndanos un libro poderoso que sea fuente de inspiración personal.
VALENTINA OCHOA PARDOUX
Te voy a decir algo raro (risas), por qué me he empezado muchísimos libros y cuando cojo un pedazo del texto que siento que tiene toda la información que quiero o estaba buscando, lo paro.
Por ejemplo, éste, “Padre rico, padre pobre”, se lo pasé a Sebas para que lo leyera. Es maravilloso, precisamente de lo que te decía al inicio: del creer en uno. Del ¿por qué nos cerramos y por qué dejamos de creer y frente al primer obstáculo decaemos y por qué no nos creemos realmente quiénes somos…
Otro es: “Querida yo, tenemos que hablar”. Y como parar esa vocecita intrusa que todos tenemos en la cabeza de que no eres capaz, que no vas a poder, que te van a juzgar, que te va a dar miedo… Poderoso, es ´cortiquísimo´, y me lo terminé porque trae una segunda parte que es “Hasta que te caigas bien”.
Yo soy psicóloga frustrada. A mí me habría encantado estudiar psicología, me encanta todo lo que tiene que ver con el entenderse uno como persona desde su ser interior. La biodescodi cación por ejemplo; son conceptos que me encantan porque siempre busco entender cómo pensamos los seres humanos, el por qué actuamos y cómo actuamos. A mí toda esa información y complejidad que tiene la cabeza del ser humano me parece increíble.
REVISTA EMPRENDAMOS
Una serie que te deje boca abierta y nos recomiendes.
VALENTINA OCHOA PARDOUX
El año pasado me vi una serie muy buena que se llama “Mi Otra Yo” y es precisamente de biodescodi cación. Son 3 amigas, y cada una en su forma de ser y en su manera de actuar, enfrentan situaciones, pero se dan cuenta que realmente ellas actúan y son así por puras emociones heredadas.
Me terminé esa serie, me metí a internet y dije: “necesito estudiar ya esto”. Todo el tema de constelaciones familiares, etc. Un tema muy enriquecedor y apasionante pero me llevaba como 170 horas de clase y ¡a qué horas! (risas). Entonces me empecé un libro que se llama “La sanación de las 5 heridas” y es muy charro porque hay una serie que es muy famosa ahora, que es “Valeria”, y si uno la ve desprevenido es súper light, pero a los que nos gusta el tema, nos envuelve porque tiene unos fondos tremendamente ejemplarizantes sobre estos temas.
El recorrido de Valentina Ochoa no es sólo una historia de visibilidad, es una lección real sobre cómo se construye valor en un mundo saturado de apariencias. En su narrativa no hay fórmulas mágicas, pero sí una constante poderosa: la coherencia entre lo que se es, lo que se vive y lo que se comparte. Ahí, justamente, radica su diferencial. En tiempos donde muchos buscan validación externa, ella eligió el camino más complejo y a la vez más rentable: la credibilidad emocional. Una apuesta que no sólo conecta, sino que perdura.
Desde la mirada de EMPRENDAMOS, su historia deja un mensaje claro para quienes están construyendo marca, empresa o propósito: el verdadero crecimiento no está en parecer, sino en sostenerse desde la autenticidad incluso cuando eso implique mostrarse vulnerable. Porque al nal, como lo demuestra Valentina, el impacto real no se mide únicamente en cifras, sino en la capacidad de transformar la forma en que otros ven su propia vida. Y en ese terreno, donde pocos logran trascender, es donde nacen las marcas que realmente dejan huella.
Pensar como estratega, no como ejecutor: el salto que muchos profesionales no logran
Durante años, el reconocimiento profesional estuvo ligado a la capacidad de hacer más en menos tiempo. La e ciencia operativa se convirtió en una virtud incuestionable y el ejecutor impecable fue promovido como modelo de éxito. Sin embargo, el entorno actual —marcado por mercados cambiantes, competencia acelerada y decisiones de alto impacto— está dejando en evidencia una brecha silenciosa: no todos los que hacen bien las tareas saben decidir el rumbo.
Pensar como estratega implica un cambio profundo de enfoque. Mientras el ejecutor se concentra en cumplir instrucciones y cerrar pendientes, el estratega observa el contexto, anticipa escenarios y elige dónde poner la energía. La diferencia no está en la cantidad de trabajo, sino en la calidad de las decisiones. Estudios del MIT Sloan Management Review señalan que los líderes estratégicos asignan hasta un 30% menos de recursos a tareas de bajo impacto y logran mejores resultados sostenidos en el tiempo.
Uno de los errores más comunes es confundir actividad con avance. Agendas llenas, correos respondidos y reuniones encadenadas generan la sensación de progreso, pero no siempre mueven la aguja. El ejecutor pregunta “¿qué sigue?”, el estratega pregunta “¿para qué?”. Esta segunda pregunta, aparentemente simple, rede ne prioridades y evita el desgaste en acciones que no construyen valor real.
El pensamiento estratégico exige elevar la mirada por encima de la operación diaria. No se trata de abandonar la ejecución, sino de gobernarla. Los profesionales que logran este salto entienden que cada tarea debe responder a una decisión mayor. Sin ese marco, el trabajo se fragmenta y pierde dirección. McKinsey ha identi cado que una de las principales causas de estancamiento profesional es la incapacidad de traducir esfuerzo en impacto.
Escrito por: Andrés Hoyos Periodista
Otra diferencia clave está en la relación con el tiempo. El ejecutor vive reaccionando a lo urgente; el estratega protege espacios para pensar. Lejos de ser un lujo, ese tiempo es una inversión. La toma de decisiones complejas requiere análisis, contraste de información y re exión. Las agendas que no contemplan momentos de pensamiento estratégico suelen producir resultados repetitivos, aunque se ejecuten con excelencia.
También cambia la forma de medir el éxito. El ejecutor se evalúa por lo que completa; el estratega, por lo que logra transformar. Este cambio de métrica es incómodo al inicio, porque obliga a asumir responsabilidad sobre los resultados, no sólo sobre las acciones. Sin embargo, es allí donde se produce el verdadero crecimiento profesional.
El salto hacia el pensamiento estratégico no depende del rol, sino del criterio. Muchos profesionales esperan una posición directiva para “pensar en grande”, cuando en realidad esa capacidad es la que abre las puertas a mayores responsabilidades. Tomar decisiones con visión, priorizar con intención y cuestionar lo establecido son comportamientos que se construyen mucho antes del ascenso.
La información también se procesa de manera distinta. El ejecutor consume datos para cumplir tareas; el estratega los interpreta para decidir. No todo lo que se mide importa, y no todo lo importante se mide de inmediato. La capacidad de distinguir señales relevantes en medio del ruido se ha convertido en una de las habilidades más valoradas en entornos complejos.
Pensar como estratega implica, además, aceptar la incertidumbre. No siempre se cuenta con todas las respuestas ni con garantías absolutas. Aun así, postergar decisiones clave por exceso de análisis puede ser tan costoso como decidir sin información. El estratega avanza con criterio, ajusta sobre la marcha y aprende del impacto de sus decisiones.
En un mercado que premia la velocidad pero castiga la falta de dirección, el gran diferencial no está en ejecutar más rápido, sino en decidir mejor. El profesional que logra este salto deja de ser indispensable por lo que hace y empieza a ser valioso por cómo piensa. Y en ese cambio, silencioso pero determinante, se rede ne el verdadero liderazgo profesional.
Estrategia Regional de Impacto
La industria de la belleza y el cuidado personal continúa evolucionando en América Latina, exigiendo modelos de negocio cada vez más dinámicos y conectados con las necesidades locales. En un movimiento estratégico para consolidar su presencia y agilizar sus operaciones, la multinacional brasileña Natura ha anunciado la designación de Hans Werner como su nuevo Gerente General para el Mercado Andino.
Esta decisión marca un hito estructural para la compañía, ya que, a partir de ahora, las operaciones de Colombia, Perú y Ecuador se integrarán bajo una única gestión de negocios.
Colombia como eje articulador
Esta reorganización responde a la visión de Natura de transitar hacia una gestión por mercados, uniendo países que comparten desafíos y oportunidades complementarias. El objetivo principal es claro: poner al cliente en el centro de la estrategia, ganando agilidad operativa para impulsar la innovación, la diferenciación de sus marcas y su pilar de cosmética regenerativa.
En este nuevo ecosistema, Colombia no será un jugador más; el país asumirá un rol central en la articulación de todo el Mercado Andino. Esta decisión estratégica está respaldada por la solidez histórica de la operación colombiana, su gran capacidad instalada, su probada experiencia operativa y los excelentes resultados que ha entregado a la multinacional.
Escrito por: Equipo Comunicaciones
Un liderazgo con dos décadas de trayectoria
¿Quién es el líder detrás de este nuevo capítulo?
De origen peruano, Hans Werner es un veterano de la industria que ha vivido y moldeado la cultura de Natura durante más de 20 años. Administrador de empresas por la Universidad Ricardo Palma y con un MBA de la prestigiosa Fundación Getulio Vargas en Brasil, Werner ha construido una carrera sólida y multifacética.
Ha liderado con gran éxito las operaciones de la compañia en Perú, Chile y México, además de ocupar posiciones estratégicas a nivel regional desde Brasil. Werner es reconocido por ser un verdadero catalizador de transformaciones dentro de la empresa. “Mi prioridad será continuar construyendo sobre el gran trabajo que ya se ha hecho en Natura, fortaleciendo nuestra presencia en el sector de la belleza y el bienestar”, señaló el directivo.
Su gestión pondrá un énfasis especial en el desarrollo de una inmensa red de 350 mil consultoras, el crecimiento integral de los colaboradores y la generación de bienestar para los consumidores, todo bajo el paraguas de prácticas estrictamente sustentables.
Además, esta nueva etapa representa una oportunidad comercial inmensa al alinear dos gigantes de la industria. Werner destacó que el objetivo es lograr que las marcas de su portafolio profundicen su presencia en los hogares de la región. La visión es combinar la fuerza de la empresa, como referente en cosmética regenerativa, con la reinvención histórica de Avon en su 140 aniversario.
Con el liderazgo de Hans Werner, la compañía rea rma su compromiso a largo plazo con el desarrollo productivo y sostenible de los países andinos, demostrando que es posible operar a gran escala manteniendo una operación cercana, consistente y que, sobre todo, crece con propósito.
Marta Cruz, inversora de seis
‘unicornios’
latinoamericanos: “Nunca he visto el síndrome del impostor en los hombres”
Cuando ya había cumplido los 50 años, Marta Cruz (Saenz Peña, 67 años) decidió dejar su puesto como vicepresidenta regional en la agencia de publicidad McCann Erickson y tomarse un año sabático. Le duró apenas un mes. Junto a uno de sus socios actuales, Ariel Arrieta, iniciaron un camino que terminaría en la creación del fondo de inversión NXTP, con el que a lo largo de los últimos 15 años han invertido en más de 150 empresas emergentes (start-ups, en la jerga), de las cuales seis se convirtieron en ‘unicornios’ al alcanzar una valuación privada de más de 1.000 millones de dólares: Auth0, Tienda Nube, Better y, Satellogic, Mural y Frete.
En una primera etapa reunieron dinero de quienes habían sido los emprendedores argentinos más exitosos de nales de los 90 y principios de 2000 —Marcos Galperin, Wenceslao Casares, Alec Oxenford— y les solicitaron, además, acompañamiento para los proyectos en los que invirtieran. “Ofrecíamos poco dinero, pero mucho valor agregado. Al año y medio hicimos nuestra primera venta y multiplicamos por cinco el capital. Cuando vimos que funcionaba, nos fuimos a presentar a los multilaterales”, repasa Cruz.
Con el apoyo de organizaciones como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el fondo creció, empujado también por un entorno emprendedor que en Latinoamérica se hacía cada vez más dinámico. Según datos de la Asociación para la Inversión de Capital Privado en América Latina (Lavca), el total de capital emprendedor invertido en toda la región pasó de alrededor de 150 millones de dólares al año en 2011 a más de 15.000 millones en 2021, disparado por la digitalización que propició la pandemia. Luego de ese pico, se moderó y cerró 2025 alrededor de los 4.300 millones de dólares, reducción que Cruz no identi ca como una crisis sino como el ajuste natural de un mercado que madura. En 2023 NXTP cerró su tercer fondo de casi 100 millones de dólares, del que llevan invertido el 40% en 17 compañías.
Cortesía de: https://elpais.com/argentina/2026-04-11/ marta-cruz-inversora-de-seis-unicornios-latinoamericanos -nunca-he-visto-el-sindrome-del-impostor-en-loshombres.html
No es que hasta entonces no se hubiera anoticiado de la existencia de muchas mujeres que crean valor pero permanecen en las sombras —ella misma creció acompañando a su madre en el garaje que le servía de base para los distintos emprendimientos con los que buscaba fortalecer los ingresos de su padre ferroviario—, pero fue una foto de la esta de n de año de su propia empresa la que la impulsó a hacer algo más para ponerlas en primer plano. De ochenta personas que había en la foto de NXTP, sólo tres eran mujeres: una emprendedora, una empleada del área de Marketing y Comunicación y la propia Cruz. Junto a Nora Palladino y Susana García-Robles creó en 2013 Emprendedora LAC una comunidad de emprendedoras de base tecnológica en América Latina y el Caribe.
—Empezamos a hacer eventos, a invitar a mujeres que pudieran funcionar como modelos exitosos para otras. Preparábamos a mujeres para su pitch [presentación breve en la que se cuenta un negocio] y las forzábamos también a que sean ellas las que lo presentaran. La condición era que viniera siempre la mujer, porque en general es el socio varón la cara visible de la empresa porque es el que se siente más cómodo, el que se supone que pitchea mejor, el que tiene mejor inglés…
¿Más allá del contexto, las mujeres tenemos que trabajar en ese aspecto para no quedar relegadas?
La verdad que es un juego perverso el que nos hacemos a nosotros mismas. Yo no he visto el síndrome del impostor en los hombres, por ejemplo. Y nosotras, todas o la gran mayoría, tenemos este síndrome de creer que nuestras capacidades no están a la altura de las circunstancias. Eso hace que nos retraigamos y le contemos al inversor sólo lo que estamos seguras que vamos a poder cumplir, pero a los inversores nos interesa el sueño grande, porque invertimos dinero y necesitamos multiplicarlo. El varón te dice “yo voy a llegar a una compañía de 100 millones de dólares en los próximos ocho años” y la mujer, “con esta inversión yo voy a aumentar un 10% la facturación”, que es algo que no me sirve y que pone un techo a las oportunidades que pueden surgir. Nosotras también tenemos que aprender a vender el sueño.
¿La aproximación de los inversores a los emprendedores también cambia según tengan delante a un varón o a una mujer?
Hay una investigación basada en la observación de decenas de pitches que muestra que los hombres inversores les hacen a los emprendedores varones preguntas de promoción —por ejemplo, “Y cuando levantes esta ronda, ¿a dónde va a llevar a tu compañía en términos de facturación?”— y a las mujeres les hacen preguntas de prevención —“Si no levantás la ronda ¿cómo vas a hacer para seguir subsistiendo, siendo que te quedan cuatro meses de caja?“—. Esto condiciona el resultado antes de que empiece la negociación. Ahí es donde entra nuestra red para preparar a las mujeres y que puedan dar vuelta a una pregunta negativa.
Apenas el 2,3% del capital emprendedor global se destina a proyectos liderados por mujeres y el 62% de los fondos de inversión no tienen mujeres en puestos de decisión. Sobre este escenario Cruz pensó también en construir una comunidad para detectar mujeres inversoras en Latinoamérica y fomentar una sinergia positiva. Así nació, en 2019, WeInvest, una red de más de 420 inversoras en 24 países, con más de 240 fondos representados y participación en más de 1000 compañías a nivel global. En conjunto, las inversoras vinculadas a la comunidad administran más de 390.000 millones de dólares en activos.
—El ingreso de mujeres empieza a ser un motor importante en todos los fondos, porque los inversores institucionales evalúan la diversidad de género en los fondos a la hora de invertir. Pero en este punto voy a hacer una salvedad importante, para que no se piense que se trata de llenar un cupo: si yo no encuentro mujeres bien preparadas para el equipo, es imposible que las incorpore, porque yo necesito tener cracks.
Lo mismo con las emprendedoras; nosotros necesitamos que las compañías nos den retornos altos.
Esas mujeres talentosas existen, pero en una cancha inclinada suelen necesitar más méritos que los varones para recibir la misma atención. Para dar cuenta de eso Cruz re ere a otra foto más reciente, la tomada en la Argentina Week que se realizó en Nueva York en marzo pasado, en la que sólo había una mujer sobre 33 personas.
—No se puede esperar a que una mujer tenga ya una billion dollar company para mirarla. A las mujeres hay que escucharlas ya, porque ya están generando un montón de valor e impacto a la región, destacándose en proyectos de biotecnología, de salud. En esa foto de la Argentina Week había un montón de emprendedores que no tenían la talla de una supercompañía y la realidad es que yo conozco una cantidad de mujeres que podrían haber estado ahí.
Cruz se ilusiona con ese día en que no hagan falta las iniciativas para impulsar a las mujeres y que en los eventos sectoriales estén mezcladas con los hombres, en una proporción decente, opinando en mesas técnicas y no en torno a agendas de género. “A mi cuando me invitan a participar les digo ‘voy pero no me pongas en un panel en donde tengo todas las mujeres hablando del tema de las mujeres’”, resume. “‘Hablemos de negocios’”.
Si trabajo al frente de una pantalla
¿cómo me ayuda la IA a emprender de manera eficiente?
He visto varios videos y leído un montón de textos que dicen que los empleados que más rápido van a ser reemplazados por herramientas de Inteligencia Arti cial serán aquellos que desarrollan sus tareas a través de una pantalla. Y, para sumar, aquellos que se dedican a tareas repetivivas. Y hablan, incluso, no sólo de o cios sino de profesiones enteras: contadores, abogados, periodistas. Y en o cios claro, por ejemplo están todos aquellos empleos de los call center o las personas que trabajan en la recepción de los edi cios, pues incluso ya se están automatizando en países como Argentina.
Y así como he visto la que podría considerarse una “hecatombe” para mi propia labor, también he visto docenas de entrevistas en donde expertos aseguran que en esta era quienes se van a diferenciar son todas aquellas personas que tomaron la decisión de aprender de IA y usarla para su desarrollo profesional.
Al n y al cabo, eso de saberse adaptar al cambio y en vez de remar contra corriente, lo que hay que hacer es aprovechar el sentido del agua y conseguir velocidad para llegar más lejos. Tal cual como lo enseñan en las escuelas de negocios.
Entonces le pregunté a varios expertos cómo pasar del dicho al hecho. Sí, ¿cómo aprovechar la IA si estoy en la consultoría detrás de una pantalla, por ejemplo, para sacar provecho y no perder la oportunidad a la hora de emprender o mantener vivo mi negocio, si es que ya lo tengo?
Iván Rico, director de la Maestría en Finanzas, Tecnología e Innovación Digital de la Universidad del Rosario me dijo que “hay plataformas como NotebookLM de Google, que permiten cargar documentos clave de un proyecto o de un negocio y, a partir de esa información, generar contenidos como presentaciones, infografías, resúmenes, videos o incluso podcasts.
Lo interesante es que estas herramientas trabajan principalmente con la información que uno mismo proporciona, lo que permite mantener coherencia y control sobre los contenidos”.
Además, “la inteligencia arti cial puede utilizarse para hacer análisis de mercado, revisar tendencias, estudiar la competencia o entender qué está funcionando en determinados sectores. De esta manera, los profesionales pueden usar la tecnología no como un reemplazo, sino como un apoyo para ofrecer análisis más profundos, tomar mejores decisiones y aportar mayor valor a sus clientes”, me con rmó.
De cómo el fracaso puede ser el mejor maestro, explicado por dos leyendas del fútbol
Ahora, vayamos con la opinión de Jimena López, la directora del Centro de Innovación y Emprendimiento del CESA, frecuente especialista que consultamos en Emprendimiento y Liderazgo de El Espectador: "Es cierto que muchos estudios advierten que los trabajos basados en conocimiento (consultores, analistas, redactores, abogados o diseñadores) podrían ser de los más impactados por la inteligencia arti cial. Pero también es cierto que esa misma tecnología puede convertirse en una de las mayores oportunidades para estos profesionales. La IA no reemplaza el criterio humano. Lo que hace es automatizar las tareas repetitivas o mecánicas, liberando tiempo para lo que realmente genera valor: pensar, conectar ideas, entender el contexto del cliente y tomar decisiones".
Con esa lógica, la de no reemplazo sino complemento para generar valor, propone varios niveles:
“Investigación y análisis más rápidos: Hoy existen herramientas que permiten revisar información de mercado, analizar documentos extensos o sintetizar estudios en cuestión de minutos.
Mejor procesamiento de información: La IA permite analizar grandes volúmenes de información, identi car patrones o generar hipótesis iniciales que luego el profesional puede evaluar con criterio propio.
Producción más ágil de entregables: Presentaciones, resúmenes de reuniones, síntesis de entrevistas o estructuración de informes pueden elaborarse mucho más rápido utilizando herramientas de inteligencia arti cial.
Esto cambia completamente la dinámica del trabajo profesional: quien entienda cómo integrar estas herramientas podrá entregar mejores resultados en menos tiempo y atender más clientes".
Y ella misma nos invita a hacernos interrogantes direccionados: “La pregunta clave entonces no debería ser si la IA va a reemplazar ciertos trabajos, sino algo distinto:
¿qué parte de mi trabajo tiene tanto valor que ninguna herramienta podría reemplazarla? Ahí está la verdadera ventaja competitiva. Para todo lo demás, probablemente ya existe alguna herramienta que puede ayudarnos a hacerlo mejor, más rápido o con menos esfuerzo".
Entonces cree que “quienes logren integrar esa mirada no sólo estarán mejor preparados para el futuro del trabajo, sino también para crear nuevas oportunidades de negocio. Porque emprender hoy sigue teniendo el mismo principio de siempre: entender bien un problema y encontrar una mejor manera de resolverlo”.
Ya van dos opiniones de personas expertas que complementan muy bien la información de valor que necesitamos para tomar mejores decisiones.
Tibisay Hernández, experta en expansión digital e Inteligencia Arti cial aplicada a negocios y mentora del Centro de Emprendimiento de la Universidad de los Andes, también tiene una mirada interesante: “Las profesiones que trabajan principalmente con información —como la consultoría, el análisis o la gestión del conocimiento— sí están entre las más impactadas por la inteligencia arti cial. Sin embargo, impacto no signi ca necesariamente reemplazo. En muchos casos signi ca una transformación en la forma de trabajar”.
Estamos de acuerdo. Les cuento, por ejemplo, que yo llevo 20 años en este o cio del periodismo. Cuando comencé, grababa las entrevistas en casete, luego en grabadora digital y más recientemente en el teléfono celular. Para desgrabar esos audios, tardaba, por poco, de cuatro a cinco horas. Cuando eran temas muy complicados, por ejemplo con términos judiciales y explicaciones técnicas, podría ser fácilmente un día completo de trabajo. Ahora, después de hacer mis entrevistas en video, el equipo de producción de El Espectador pasa el audio por una herramienta de IA y en cuestión de minutos, pocos, me envían la transcripción. Eso ha cambiado, claramente, mi modelo de trabajo en materia operativa y me permite invertir mi tiempo consiguiendo información nueva.
“En la consultoría, la inteligencia arti cial puede convertirse en una herramienta muy poderosa para ampliar la capacidad de análisis. Permite procesar grandes volúmenes de información, generar proyecciones en tiempo real o explorar distintos escenarios estratégicos durante el mismo proceso de consultoría, ya sea presencial o virtual. Esto ayuda a ofrecer recomendaciones más amplias y fundamentadas a las empresas”, agrega Hernández. “En ese sentido, la inteligencia arti cial funciona como un copiloto para el consultor. No sustituye la experiencia ni el criterio profesional, pero sí ampli ca la capacidad de análisis y acelera procesos que antes tomaban mucho más tiempo”.
Vayamos con la última, la opinión de Miguel Arenas, director de Programas de Mercadeo Universidad Ean, quien va muy alineado a lo que enseñan sobre la adaptación al cambio y el aprendizaje focalizado: “Yo creo que la gran diferencia entre los que se van a ver desplazados y aquellos que lo van a poder hacer, es el conocimiento del manejo de la inteligencia arti cial. Conocer al detalle y no solamente una, porque existen muchas”.
Y explica: “Lo que el consultor de esta época o de esta nueva era de inteligencia arti cial tiene que entender es ser un maestro en el mapeo de procesos y de tareas atómicas. Es decir, esas pequeñas tareas que generan fricciones dentro de los procesos y que él pueda integrar soluciones para cada uno de estos espacios. Crear asistentes para personas que solucionen microtareas o tareas atómicas, pero al mismo tiempo, puedo tener agentes que solucionen procesos. Lo importante es entender muy bien eso. Recuerden, es enamorarse del problema. No de la solución”.
Establecer un ritmo de trabajo con las IA’s es, sin duda, un camino por recorrer, está claro que nos hacen súper trabajadores con más capacidades y, sobre todo, a velocidad nunca antes vista. Pero hay que comenzar por conocerlas, usarlas, llevarlas a la idea del negocio y, sobre todo, ser también transparente y contar cuando se usen, pues lo más justo es que quien esté al otro lado, quien sea su cliente, también sepa cómo es que usted le está sacando provecho a una herramienta que hoy está disónible para todos y todas.
Ges�i�� �mo�i�n�� �� la� ��nta�:
En el mundo de las ventas, el desempeño rara vez depende únicamente del producto, el precio o la técnica. Lo que marca la diferencia, de forma constante, es la capacidad emocional de quien vende. La gestión emocional se ha convertido en uno de los activos más determinantes para sostener resultados en un entorno caracterizado por la presión, el rechazo frecuente y la incertidumbre permanente.
Diversos estudios en psicología comercial y comportamiento del consumidor coinciden en un punto: vender es una de las actividades profesionales con mayor carga emocional. Un informe de Harvard Business Review señala que los profesionales expuestos a altos niveles de estrés presentan caídas signi cativas en la calidad de la relación con el cliente, incluso cuando mantienen el volumen de contactos. La razón es simple: la emoción se ltra en cada conversación, aun cuando no se verbaliza.
El rechazo es una constante en las ventas, pero no todos lo procesan de la misma manera. Mientras algunos lo interpretan como información útil, otros lo viven como una validación personal negativa. Esta diferencia no es técnica, es emocional.
Escrito por:
María Fernanda Valdivieso C. Periodista, experta en desarrollo personal y familiar
La falta de gestión emocional transforma un “no” comercial en frustración, desmotivación y, en muchos casos, abandono del proceso. En cambio, quienes regulan mejor sus emociones mantienen la claridad, ajustan la estrategia y continúan avanzando sin desgaste innecesario.
Ansiedad por el resultado. La presión por cerrar, cumplir metas o sostener ingresos puede llevar a conversaciones forzadas, exceso de argumentos o actitudes defensivas. Investigaciones en neuroventas demuestran que los clientes perciben con facilidad la urgencia emocional y suelen reaccionar con resistencia. Paradójicamente, cuanto más se controla la ansiedad interna, mayor es la con anza que se proyecta hacia afuera.
La gestión emocional también in uye directamente en la escucha. Vendedores emocionalmente saturados escuchan para responder, no para comprender. Esto reduce la capacidad de detectar necesidades reales, objeciones profundas y oportunidades de valor. Cuando la emoción está regulada, la atención mejora, la conversación se vuelve más estratégica y la venta deja de ser un intercambio tenso para convertirse en un diálogo de construcción.
La frustración acumulada es otro enemigo silencioso. Jornadas de seguimiento sin respuesta, negociaciones que se caen a última hora o clientes indecisos generan una carga emocional que, si no se procesa, termina afectando la actitud general. Según datos de Salesforce, más del 60 % de los profesionales de ventas reportan sentirse emocionalmente agotados al menos una vez por trimestre. Este desgaste no siempre se nota de inmediato, pero se re eja en la energía, el lenguaje y la constancia.
La autogestión emocional comienza por reconocer que el rendimiento comercial no es lineal. Hay ciclos, momentos de alta conversión y otros de siembra. Pretender resultados inmediatos de forma permanente conduce a decisiones impulsivas y desgaste mental. Los vendedores más efectivos entienden el ritmo del proceso y ajustan sus expectativas sin perder foco ni disciplina.
INNOVACIÓN Y DESARROLLO
La relación con la autoimagen profesional también juega un papel central. Cuando la identidad se basa exclusivamente en el cierre, cada venta fallida se vive como una pérdida personal. Esto debilita la seguridad y afecta la comunicación. En cambio, quienes construyen su valor desde la preparación, la ética y el aporte real al cliente sostienen una emocionalidad más estable, incluso en contextos adversos.
El entorno comercial no es neutro. Metas poco claras, liderazgo basado en presión constante o culturas que premian sólo el resultado nal intensi can el desgaste emocional. Quienes han logrado mejores indicadores de venta sostenible son aquellos que incorporan formación en inteligencia emocional, espacios de retroalimentación y acompañamiento real. No es una concesión; es una decisión estratégica.
Gestionar las emociones en ventas no signi ca eliminar la ambición ni bajar el ritmo. Signi ca aprender a operar desde la calma, incluso en escenarios exigentes. Regular la frustración, manejar la ansiedad y sostener la motivación permite vender con mayor claridad, coherencia y credibilidad.
La diferencia no siempre está en lo que se vende, sino en cómo se transmite. Y ese “cómo” nace, inevitablemente, del estado emocional de quien está al frente de la conversación. La gestión emocional, bien trabajada, protege al vendedor del agotamiento y se convierte en uno de los motores más poderosos del crecimiento comercial sostenido.
con alianza estratégica junto a Johan Mojica para 2026 Apuesta por el deporte en Colombia
La compañía impulsa una narrativa de disciplina y bienestar a partir de una relación construida desde la experiencia personal y el entorno familiar del deportista.
En línea con su estrategia de posicionamiento en bienestar integral y estilos de vida activos, Omnilife anunció la rma de un acuerdo de patrocinio con el futbolista colombiano Johan Mojica para el año 2026. La alianza se consolida como una apuesta por conectar el rendimiento deportivo con hábitos sostenibles, a partir de una historia que trasciende lo profesional y se remonta a sus primeras etapas de vida.
El vínculo del jugador con la marca tiene un componente familiar. Durante su crecimiento, su entorno cercano estuvo relacionado con Omnilife, lo que permitió que desde temprana edad se generara una cercanía con los productos y con dinámicas asociadas a hábitos de bienestar.
Con el paso del tiempo y ya en su carrera profesional, Mojica ha mantenido esta relación, integrando los productos dentro de sus rutinas de preparación, recuperación y exigencia física. Esta continuidad se convierte en uno de los elementos diferenciales de la alianza, al evidenciar una conexión construida desde la experiencia y no únicamente desde la visibilidad.
El futbolista, reconocido por su trayectoria en el fútbol europeo y su participación con la Selección del país, representa valores como la constancia, la resiliencia y la disciplina, elementos que la compañía ha buscado posicionar en sus diferentes iniciativas. En este contexto, la alianza no sólo responde a una estrategia de posicionamiento, sino también a la construcción de referentes que re ejan procesos reales de desarrollo.
Desde una perspectiva de industria, este tipo de movimientos re ejan una evolución en los modelos de patrocinio, donde las marcas priorizan vínculos auténticos y sostenidos en el tiempo. En este caso, la historia personal de Mojica aporta una dimensión adicional, alineada con tendencias de consumo que valoran la coherencia y la credibilidad.
Adicionalmente, esta iniciativa se integra a una visión más amplia orientada al desarrollo de comunidades activas, la promoción de estilos de vida saludables y el fortalecimiento del deporte como herramienta de transformación social.
La alianza entre Omnilife y Johan Mojica se proyecta así como un movimiento estratégico dentro del ecosistema deportivo colombiano, respaldado por una historia que conecta familia, disciplina y crecimiento, consolidando una narrativa de largo plazo en torno al bienestar.
Escrito por: Equipo Omnilife
De
qué se trata la
“Teoría U”, el modelo de liderazgo creado por un experto del MIT:
su implementación en Argentina
La Teoría U, creada por el académico
Otto Scharmer en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), propone una forma novedosa de liderazgo. Este enfoque integra pensamiento sistémico e innovación práctica para ayudar a individuos y organizaciones a enfrentar desafíos complejos. Desde su surgimiento, se convirtió en una herramienta para quienes buscan crear soluciones que respondan a las necesidades del presente y del futuro.
La visita prevé encuentros, seminarios y retiros orientados a fortalecer capacidades humanas esenciales, abrir espacios de diálogo entre sectores y generar nuevas formas de liderazgo adaptadas al contexto actual del país.
¿Qué es la Teoría U?
La Teoría U integra pensamiento sistémico e innovación frente a desafíos complejos. Propone transformar la manera de tomar decisiones y liderar, reemplazando la lógica individualista por una visión orientada al bienestar común, mediante un proceso de cinco etapas que incluye apertura a nuevas perspectivas, observación profunda, conexión con el propósito, prototipado de soluciones e institucionalización de prácticas innovadoras.
Su aplicación, utilizada en empresas, gobiernos y organizaciones sociales, busca fortalecer capacidades humanas esenciales, mejorar la cooperación y generar respuestas innovadoras a problemas actuales y futuros. La teoría busca que quienes la aplican puedan transformar la manera en la que toman decisiones, colaboran y lideran.
Cortesia de: https://www.infobae.com/tendencias/2026/03/09/de-quese-trata-la-teoria-u-el-modelo-de-liderazgo-creado-por-un-experto-del-mit-suimplementacion-en-argentina/
Scharmer es economista, profesor del MIT Sloan School y fundador del Presencing Institute. Reconocido a nivel internacional por su trabajo en liderazgo sistémico y transformación social, desarrolló la Teoría U y lidera iniciativas globales para promover el aprendizaje desde el futuro emergente. Sus proyectos movilizaron a miles de personas en más de 190 países y colaboran con organismos internacionales en la búsqueda de soluciones innovadoras a desafíos sociales y humanitarios.
INNOVACIÓN Y DESARROLLO
La teoría propuesta por el experto permite “actualizar los sistemas operativos mentales y organizacionales para in uir en procesos de transformación”, según el Presencing Institute. Este enfoque lo utilizan desde grandes empresas hasta escuelas, gobiernos y organizaciones sociales que desean pasar de una lógica individualista (centrada sólo en intereses propios) a una visión más amplia, orientada al bienestar común, el cuidado del planeta y el futuro de las próximas generaciones.
La teoría se estructura en cinco movimientos. El proceso inicia con la apertura a nuevas perspectivas, dejando atrás supuestos habituales. A continuación, los participantes profundizan en la observación y el entendimiento del entorno, para luego conectar con un nivel más profundo de conciencia —estado que Scharmer denomina “presencing”, una síntesis de “presencia” y “percibir” (“sensing”). Este punto marca el acceso a posibilidades futuras todavía latentes, que, según el experto, constituyen el núcleo del liderazgo contemporáneo.
A partir de esa apertura, el proceso asciende hacia la creación de prototipos y la institucionalización de nuevas prácticas, integrando aprendizajes individuales y colectivos. La teoría se apoya en siete capacidades de liderazgo, entre ellas la habilidad de observar sin prejuicio, conectar con el propio propósito, desarrollar la empatía y articular intención, pensamiento y acción.
Scharmer sostiene que “la capacidad de pasar de reaccionar al pasado a inclinarse hacia el futuro emergente es probablemente la competencia de liderazgo más importante hoy”. y Agrega: “Si quieres generar un cambio externo, primero debes cultivar la dimensión interior. Esa es la palanca que transformará nuestras relaciones. Y si transformamos nuestras relaciones, lo transformamos todo”.
Esta perspectiva fue utilizada en la transformación de sistemas productivos, educativos, de salud y en el rediseño de políticas públicas, tanto en proyectos globales como en intervenciones locales.
Las aplicaciones concretas de la Teoría U incluyeron la creación de laboratorios de innovación junto a agencias de Naciones Unidas, el desarrollo de ecosistemas de cambio en empresas multinacionales y la facilitación de procesos de diálogo en comunidades atravesadas por con ictos o crisis. Resultados reportados en un resumen ejecutivo de MIT Sloan del libro de Scharmer que explica este método evidencian mejoras en la cooperación, la reducción de costos y la aparición de soluciones innovadoras en áreas como la salud, la alimentación y las nanzas.
En 2026 Argentina será an triona de un ciclo de actividades centradas en el modelo de la Teoría U y los Inner Development Goals (IDG, Objetivos de Desarrollo Interior), un marco internacional que promueve capacidades humanas para liderar y colaborar en escenarios complejos. La iniciativa es impulsada por Proyecto Ánkyra y Evolucionarias, dos organizaciones argentinas que buscan regenerar las formas de liderazgo y fortalecer el tejido social. El programa contará con la participación directa de Scharmer, quien facilitará encuentros y retiros junto a referentes locales.
La propuesta se apoya en la idea de hacer una pausa, revisar la mirada y fortalecer las capacidades internas para enfrentar los desafíos actuales. El itinerario apuesta a que la juventud asuma un rol protagónico como impulsora de espacios de encuentro, diálogo y regeneración, invitando a otros sectores a sumarse a la construcción de nuevas formas de liderazgo.
El marco conceptual articula la Teoría U de Otto Scharmer y los IDG, promoviendo una transformación que trasciende lo individual y busca impacto sistémico. Durante una teleconferencia realizada en 2025, en la que participaron más de 700 representantes de diversas organizaciones de todo el país, Scharmer planteó una pregunta que sintetiza el enfoque del itinerario: “Si Argentina fuera un ser vivo que pudiera sentir, ¿qué sentiría ahora mismo?”.
La iniciativa, que surge de la convicción de que las formas tradicionales de liderar y decidir ya no resultan su cientes, busca abrir una conversación que continúe más allá de estos encuentros.
Bre-B ya supera las 100 millones de llaves y facilitará acceso a recursos fiduciarios
El sistema de pagos inmediatos Bre-B sigue ganando terreno en Colombia y se prepara para una segunda fase que ampliará su alcance dentro del sistema nanciero. Tras seis meses de operación, el Banco de la República trabaja en un nuevo paquete regulatorio que se publicaría a mitad de año y que permitiría la participación de duciarias y comisionistas de bolsa, además de habilitar nuevos servicios como pagos empresariales, de servicios públicos y transferencias internacionales.
Desde su entrada en funcionamiento el 6 de octubre, Bre-B ha mostrado una rápida adopción. Con corte al 5 de abril, el sistema suma 34,66 millones de usuarios registrados y 103,38 millones de llaves, lo que evidencia su integración en la vida nanciera de los colombianos. En este mismo periodo se han realizado 638,69 millones de transacciones, con un valor promedio de $157.193.
El análisis de las llaves registradas muestra que las alfanuméricas lideran con 57,7 millones, equivalentes al 55,8% del total. Les siguen las asociadas a números celulares (20,1%), documentos de identidad (12,5%), correos electrónicos (8,1%) y códigos de comercio (3,5%). En promedio, el sistema cuenta con 1,5 llaves por medio de pago y cerca de tres llaves por cliente, lo que re eja un alto nivel de interoperabilidad entre entidades.
Además de las cifras, el desarrollo de Bre-B apunta a incorporar nuevos actores al ecosistema nanciero. La inclusión de duciarias permitiría ampliar las funcionalidades del sistema, facilitando el acceso a los recursos administrados en este tipo de vehículos.
Según el directivo, esta funcionalidad, prevista para junio de 2026, permitirá realizar operaciones de manera sencilla y en tiempo real, similar a los esquemas actuales de transferencias inmediatas entre empresas.
El balance de los primeros meses también muestra que Bre-B ha contribuido a la digitalización de entidades que tenían rezagos tecnológicos, como algunas cooperativas, y ha impulsado la aceptación de pagos inmediatos en comercios. Aunque aún es temprano para medir un cambio estructural en el uso del efectivo, la industria nanciera ya percibe una menor necesidad de retiros en cajeros y de consignaciones en o cinas.
Adicionalmente, el Banco de la República ha fortalecido los protocolos tecnológicos y de comunicación del sistema para reducir el impacto de eventuales fallas y ofrecer mayor claridad a los usuarios sobre el origen de cualquier interrupción, lo que contribuye a reforzar la con anza en la plataforma.
Cortesía de: https://www.larepublica.co/finanzas/bre-b-ya-supera-las-100-millonesde-llaves-y-facilitara-acceso-a-recursos-fiduciarios-4369533 https://www.larepublica.co/ nanzas/bre-b-ya-supera-las-100-millones-de-llaves-y-facilitara-acceso-a-recursos- duciarios-4369533
Las fórmulas para log�ar lo que quieres en la vida
Todos tenemos o hemos tenido metas, y también hemos tenido o tenemos sueños. En el caso de los emprendimientos, casi siempre se comienza con un deseo. Al inicio puede ser algo difuso. Puede nacer de la necesidad de generar un ingreso adicional o del deseo de tener una empresa propia y no trabajar para otros.
Soñar puede ser un proceso simple y fácil. Lo difícil es pasar de las ideas a la realidad. Afortunadamente, ya conocemos la fórmula y las claves que ayudan a materializar los sueños. Las siguientes seis palabras dan las pistas:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Visualización: Primero hay que visualizar bien lo que deseamos lograr. Por ejemplo, puedes imaginar cómo quieres que sea tu vida o cómo deseas que esté tu emprendimiento en diciembre del año 2030. Esto sirve para tener una imagen concreta de cómo quisieras estar dentro de más o menos cinco años.
Planeación: Se necesita un plan estructurado que incluya los elementos necesarios y los pasos que debes dar para llegar a las condiciones deseadas.
Acción: Si no se ejecuta el plan, quedará sólo en el papel. Siempre se necesita nuestro propio esfuerzo. Aunque tengamos algunas ayudas, nuestra presencia y nuestras acciones son imprescindibles.
Repetición: Aquí es donde las cosas se ponen difíciles, porque el ser humano tiende a la creatividad y a hacer cosas diferentes cada vez. Sin embargo, muchas veces para avanzar hay que caminar los mismos pasos una y otra vez.
Acumulación: Aquí empezamos a disfrutar el avance al ver cómo progresa el proyecto o cómo aumentan nuestras ganancias o nuestras posesiones.
Celebración: Esta es un ritual importante. Hay que celebrar lo que vamos consiguiendo. Eso aumenta la autoestima y también nuestros niveles de energía.
Las 5 claves para una visualización efectiva
Una visualización es un ejercicio mental en el cual uno se imagina una situación futura. Para completar un proyecto de vida, o por ejemplo un emprendimiento, se necesita una imagen completa.
Escrito por: Ramon Rojano@GimnasioPsicológico
Hay cinco reglas bien de nidas. Se espera que una visualización sea:
Clara: Tiene que ser clara y especí ca. No decir, por ejemplo, “quiero ser rico y famoso”. Hay que especi car qué quiere decir rico, de cuánto dinero estamos hablando, en cuánto tiempo y en qué área de los negocios o con cual profesión se piensa lograr.
Práctica y realista: Esto quiere decir que no estamos hablando de fantasías irrealizables. Si dices, por ejemplo, “voy a bajar 30 kilos en 15 días”, eso suena poco realista. Por el contrario, si dices “quiero bajar 30 kilos en un año y así es como lo voy a lograr”, entonces ya estás imaginando el método que vas a utilizar y suenas más creíble.
Emocional: Tiene que producirte una emoción especial cuando te imaginas lo que deseas. Es necesario sentir una energía positiva, una vibración que te indique que esa meta te entusiasma profundamente.
Repetitiva: Se debe repetir la visualización varias veces durante varias semanas. Puede tomar apenas dos, tres o cuatro minutos. Sirve para perfeccionarla y para que esa imagen se vaya volviendo una realidad dentro de ti.
Realizable: Debes sentirte capaz de hacerlo. Es decir, en visionar también los pasos necesarios. Por ejemplo, si dices “nos vamos a mudar a los Estados Unidos”, entonces surgen preguntas importantes: ¿en qué estado?, ¿dónde van a vivir?, ¿necesitas un buen nivel de inglés?, ¿de qué vas a vivir?, ¿qué piensa tu pareja o tus hijos?
En resumen, la visualización es un instrumento poderoso que ha ayudado a mover el mundo y que puede ayudarte en el proceso de materializar un sueño.
Las 6 claves para el plan de acción y la ejecución
Todo el mundo tiene o ha tenido sueños, ambiciones o metas. Algunas de las más comunes son: salir de las di cultades económicas, acumular un capital importante, comprar un apartamento, mudarse a otro país, aprender un nuevo idioma, controlar una enfermedad, bajar de peso, tener un cuerpo en forma, estudiar otra carrera, conseguir una pareja, viajar con la familia o crear o hacer crecer una empresa.
Si ya se tiene una buena visualización, ahora sigue el plan de acción y la ejecución. Estas tienen seis claves especí cas. Es recomendable revisarlas bien para identi car las di cultades que se tengan en una o más de ellas. Con frecuencia, no salen bien las cosas por fallas en la visualización o en el plan de acción. Características deseadas:
Enfocada en la visión y en los resultados: El plan de acción tiene que ser enfocado. Esto quiere decir que estás completamente concentrado en la visión que de niste y en obtener resultados concretos.
Gradual y secuencial: Gradual quiere decir que avanza por etapas. Por ejemplo, un plan de cinco años se puede dividir en metas semestrales o anuales. Secuencial quiere decir que sigue un orden: una cosa conduce a la otra. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2.
3. 4. 5. 6.
Decidida y enérgica: La acción debe ser decidida y enérgica. Algunos lo llaman acción masiva: te comprometes con cuerpo y alma.
Repetitiva y persistente: Aquí muchas personas tienen di cultades. Si tienes un plan a cinco años, debes persistir, a veces haciendo las mismas cosas durante mucho tiempo, con disciplina.
Ingeniosa y hábil: Debe ser ingeniosa, porque en el camino para lograr lo que deseas siempre aparecen di cultades y cambios. Es necesario sortearlos con inteligencia y habilidad.
Resiliente: La resiliencia es la capacidad de sobreponerse a las di cultades. Todo proceso de construcción de nuevas realidades trae tropiezos y, a veces, fracasos. Una persona resiliente no se deja vencer por los obstáculos. Por el contrario, los utiliza como aprendizaje para mejorar.
Conclusión
Es recomendable soñar. Y es aún más recomendable tratar de convertir esos sueños en realidades. Este artículo presenta la fórmula y las claves para lograr el milagro de darle vida a nuestros sueños. Es útil revisarlas varias veces para identi car cuáles sabemos aplicar bien y cuáles todavía nos cuestan trabajo. Se necesita valor para soñar, pero se necesita aún más fuerza para habitar los sueños. Vamos, tú también puedes.
El valor de cumplir lo prometido
En el mundo del emprendimiento, las ideas abren puertas, pero es el cumplimiento lo que las mantiene abiertas. Muchos proyectos nacen con propuestas atractivas, discursos inspiradores y grandes expectativas. Sin embargo, sólo aquellos que honran lo que prometen logran consolidarse y crecer de manera sostenida.
Cumplir no es un gesto menor ni un detalle operativo. Es una decisión estratégica que de ne la reputación del emprendedor y la solidez de su negocio.
Cumplir empieza por prometer con responsabilidad. Toda relación comercial comienza con una promesa explícita o implícita. Puede ser un plazo, un resultado, una experiencia o una forma de acompañamiento. Esa promesa crea una expectativa que condiciona la percepción del cliente desde el primer momento.
Escrito por: Julián Hoyos Administrador De Empresas
En emprendimientos en etapa temprana, donde aún no existe un historial amplio, la promesa tiene un peso mayor. Es, muchas veces, el único respaldo. Por eso, prometer sin medir capacidades reales no es ambición; es un riesgo que compromete la credibilidad desde el inicio.
La con anza no se construye con discursos. En el ecosistema emprendedor se habla con frecuencia de propósito, visión y valores. Pero estos conceptos sólo se vuelven reales cuando se re ejan en acciones consistentes. La con anza no se genera por lo que se dice, sino por la coherencia entre lo que se ofrece y lo que se entrega.
Un cliente puede tolerar errores puntuales, pero difícilmente perdona la sensación de incumplimiento. No porque el resultado haya sido imperfecto, sino porque la expectativa creada no fue respetada.
En negocios pequeños, cada interacción cuenta. Cada promesa incumplida tiene un impacto mayor que en estructuras consolidadas.
Cumplir incluso cuando no es cómodo. El verdadero valor del cumplimiento se pone a prueba cuando cumplir exige esfuerzo adicional, ajustes internos o decisiones difíciles. En esos momentos, el emprendedor de ne qué tipo de negocio está construyendo.
Cumplir implica comunicar a tiempo cuando algo no saldrá como se esperaba, ofrecer soluciones y asumir responsabilidades. Evitar el silencio, las excusas y la evasión es tan importante como entregar el resultado nal. La transparencia, en estos casos, refuerza la con anza más que una promesa perfecta.
El cumplimiento como diferenciador. En mercados saturados, donde muchos ofrecen lo mismo, cumplir se convierte en un diferenciador poderoso. No es un atributo llamativo ni una estrategia de marketing, pero es uno de los factores que más in uye en la delidad.
Los clientes recomiendan a quienes cumplen. Vuelven a quienes respetan acuerdos. Confían en quienes hacen lo que dicen, incluso cuando no están siendo observados.
Para un emprendimiento, esta reputación es un activo que no se puede comprar ni acelerar. Se construye con constancia.
El impacto interno del cumplimiento. Un negocio que cumple genera entornos más claros, decisiones más ordenadas y mayor sentido de responsabilidad compartida.
Cuando el cumplimiento es parte de la cultura, las promesas se hacen con mayor criterio y los compromisos se asumen con mayor seriedad. Esto reduce fricciones internas y fortalece la identidad del proyecto.
Un emprendimiento que cumple transmite seguridad, incluso en escenarios de incertidumbre.
Prometer menos para sostener más. Uno de los aprendizajes más valiosos en el camino emprendedor es entender que prometer menos no signi ca ofrecer menos valor. Signi ca ser más preciso, más realista y más con able.
Los negocios que perduran no son los que prometen resultados extraordinarios, sino los que entregan de forma consistente aquello a lo que se comprometen. Esa consistencia genera una base sólida sobre la cual crecer. Cumplir es una forma de respeto hacia el otro y hacia el propio proyecto.
El cumplimiento como decisión diaria. Cumplir lo prometido no es un evento puntual, es una práctica diaria. Se expresa en los plazos, en la calidad, en la comunicación y en la forma de resolver di cultades. Es una elección constante que de ne la trayectoria del emprendimiento.
En un entorno donde la velocidad y la visibilidad a veces priman sobre la solidez, cumplir se convierte en un acto de liderazgo. Un liderazgo que no necesita discursos grandilocuentes, porque se valida en los hechos.
Ahí es donde los negocios dejan de ser sólo ideas bien planteadas y se convierten en proyectos con ables, capaces de crecer y sostenerse en el tiempo.
Proyectando una estrategia integral para este 2026 con crecimiento y consolidación.
Yanbal continúa fortaleciendo su posicionamiento en la industria de la Venta Directa en Colombia, destacándose en 2025 como la compañía con mayor crecimiento en participación dentro del canal, con un incremento de +0,9 puntos porcentuales frente a 2024. Este resultado se suma a otro hito relevante: el liderazgo en crecimiento de Consultoras activas, con un aumento acumulado del +10,7% en el mismo periodo.
Estos indicadores re ejan no solo una expansión comercial sostenida, sino también la consolidación de un modelo de negocio centrado en el desarrollo de su comunidad.
La compañía ha venido impulsando un ecosistema que combina la posibilidad de desarrollar un negocio propio independiente con una propuesta de valor basada en productos de alta calidad en categorías como tratamiento facial, cuidado personal, maquillaje, perfumería y joyería.
De cara a 2026, Yanbal avanza en un proceso de relanzamiento de marca que rede ne su propuesta de valor, apalancado en dos grandes pilares: Yanbal Beauty y Yanbal Business, integrados bajo el propósito de ‘Cambiar vidas a través de la belleza’.
Esta evolución busca articular la innovación en su portafolio con el fortalecimiento de su red de Consultoras y Directoras, consolidando una comunidad cada vez más sólida y con mayores oportunidades de desarrollo.
En el frente de producto, la compañía continuará desarrollando soluciones que respondan a las necesidades actuales del consumidor, con énfasis en el cuidado de la piel, la expresión del estilo personal y la incorporación de estándares de calidad, e cacia y sostenibilidad. Este portafolio robusto se posiciona como una herramienta clave para impulsar el crecimiento económico de las Consultoras.
Paralelamente, el componente de negocio se orienta a fortalecer las capacidades de su red independiente, promoviendo el desarrollo personal y el fortalecimiento de la autoestima.
Escrito por:
Comunicaciones Yanbal
Bajo conceptos como ‘el poder de soñar’ y ‘el poder de liderar’, Yanbal impulsa a sus Consultoras y Directoras a reconocer su potencial, construir con anza en sí mismas y consolidarse como agentes de transformación social y económica en sus comunidades.
Este modelo integral se traduce en una propuesta que va más allá de la comercialización de productos, al fomentar una comunidad que crece, genera ingresos y construye liderazgo. Manteniendo su enfoque en el acompañamiento continuo, la formación y la generación de oportunidades sostenibles para miles de mujeres en el país.
Con estos resultados y una visión clara hacia el futuro, la empresa rea rma su compromiso con el desarrollo del canal de Venta Directa en Colombia, apostando por una estrategia que combina innovación, crecimiento y propósito, en línea con las dinámicas actuales del sector y las expectativas de su red.
Celebrando el éxito y la cultura del reconocimiento
En el marco de su compromiso continuo con el desarrollo y fortalecimiento de la industria de la venta directa en Colombia, 4Life Colombia llevó a cabo su más reciente viaje de incentivo “Seminario Diamantes & Diamantes Élite, Próximo Destino Camino a Presidencial”, realizado del 16 al 19 de marzo en Barú, Cartagena. Este encuentro reunió a más de 20 A liados que, junto a un acompañante cada uno, vivieron una experiencia integral durante 4 días y 3 noches con todos los gastos pagos, como reconocimiento a la consolidación de sus rangos de Diamante y Diamante Élite.
Más allá de ser un espacio de esparcimiento, este seminario fue concebido como una plataforma estratégica para exaltar el liderazgo, la disciplina y el trabajo en equipo que caracterizan a estos A liados. En 4Life, el rango de Diamante representa un pilar fundamental dentro de la estructura organizacional, siendo para muchos el primer gran paso en el camino hacia el crecimiento empresarial dentro del modelo de redes de mercadeo.
Durante el evento, los asistentes participaron en jornadas de capacitación, espacios de formación y actividades diseñadas para fortalecer habilidades de liderazgo y visión estratégica.
En estos espacios también se destacó la importancia de Foundation 4Life, iniciativa orientada a romper el círculo de la pobreza a nivel mundial y en Colombia, rea rmando el compromiso de la compañía con la generación de conciencia social y el impacto positivo en las comunidades. Asimismo, se llevaron a cabo momentos de reconocimiento que resaltaron el desempeño sobresaliente de los participantes, consolidando uno de los pilares más importantes de la organización: celebrar el éxito de quienes construyen su negocio con compromiso y consistencia.
La presencia de Nao Lau, Vicepresidente de Mercados Globales de 4Life, aportó un valor signi cativo al evento. En su intervención, destacó: “Es un honor ser testigo del crecimiento y la determinación de los A liados en Colombia.
Este tipo de espacios no sólo celebran logros, sino que consolidan una visión compartida de liderazgo y excelencia.
Escrito por:
Andrés Amaya Camacho
Coordinador de Diseño & Contenido Digital
En la compañia, nos sentimos profundamente orgullosos de reconocer su éxito y de seguir fortaleciendo una oportunidad que se posiciona como referente en la industria de redes de mercadeo a nivel global”.
Este tipo de iniciativas re ejan el enfoque integral de la empresa, que va más allá de la compensación económica tradicional. Si bien el pago de comisiones constituye un componente esencial del modelo de negocio, la compañía entiende que el reconocimiento también se construye a través de experiencias signi cativas que inspiran, conectan y potencian a sus A liados.
A través de viajes tanto nacionales como internacionales, la compañía continúa generando escenarios donde sus líderes no sólo disfrutan de destinos como playa, sol y mar, sino que también acceden a espacios de aprendizaje junto a grandes líderes y al equipo corporativo de la compañía. Estas experiencias fortalecen la cultura organizacional y promueven el crecimiento sostenible de sus redes.
De esta manera, el “Seminario Diamantes & Diamantes Élite” se consolida como una muestra del compromiso con el reconocimiento, la formación, la responsabilidad social y el desarrollo de sus A liados, rea rmando su propósito de posicionarse como una empresa líder dentro de la industria de redes de mercadeo.
11 hábitos de las personas exitosas que los dueños de pequeños negocios deben adoptar
La saturación de la información, donde los algoritmos compiten por cada segundo de atención, ha convertido el formar a los líderes del mañana en un desafío que trasciende la teoría. Durante el panel “Formar para in uir: ética y propósito desde las universidades” del Foro Forbes 30 Under 30 Colombia, Paula Amado Kattah, gerente de Expansión y Crecimiento de la Universidad Ean, y Tomás Ríos M., director de On.going, centro de emprendimiento de EAFIT, coincidieron en que la educación superior tiene hoy la responsabilidad de entregar algo más que títulos, debe cultivar carácter, ética y propósito.
Paula abrió la conversación con una advertencia sobre la obsesión por la hiperconectividad. “No se trata de caerle bien a todo el mundo, sino de hacer las cosas bien. Volverse viral no es un propósito, generar con anza sí lo es”, a rmó. En su visión, las universidades deben ofrecer herramientas para que los estudiantes aprendan no sólo a escalar negocios, sino a hacerlo de manera coherente con sus valores.
Desde EAFIT y On.going, Tomás subrayó que el aprendizaje trasciende las aulas y que las experiencias presenciales siguen siendo vitales, incluso en la era digital. “Las instituciones educativas generan algo tan valioso como el conocimiento y las relaciones. Compañeros que se convertirán en socios, aliados y, a veces, familia. Esa red es tan determinante como cualquier clase magistral”, aseguró.
El panel puso sobre la mesa un dilema central para los jóvenes emprendedores, la tensión entre velocidad y ética. Paula relató cómo la Universidad Ean integra la inteligencia arti cial en sus procesos, no para reemplazar el pensamiento crítico, sino para estimularlo. “La herramienta ya está aquí. El reto es usarla para cuestionar, crear y no para dejar de aprender”, enfatizó.
Cortesia de: https://forbes.co/foros-forbes/formar-para-in uir-como-las-universidadesforjan-lideres-jovenes-con-etica-y-proposito
Tomás complementó la idea con un principio claro: “Hacer lo correcto y no lo fácil”. Para él, la formación universitaria, sea en un pregrado tradicional o en programas cortos y especializados, debe inculcar disciplina, empatía y capacidad de adaptación. “No se trata sólo de enseñar a levantar capital o escalar rápido, sino de preparar líderes que crezcan al ritmo de las empresas y que no pierdan de vista el impacto en las personas que buscan ayudar”, dijo.
Uno de los momentos más inspiradores llegó con la historia de Sofía Valencia, estudiante de EAFIT y cofundadora de Helpy, una plataforma para resolver problemas de cuidado. Con apenas 20 años y dos carreras en curso, Sofía desarrolló su idea dentro de On.going, ganó el demo day ante ángeles inversionistas y fue seleccionada para el programa Star Fellowship en Suiza, donde obtuvo un grant de 25.000 dólares sin ceder participación de su empresa. “Su caso re eja el poder de unir propósito, habilidades técnicas y las llamadas power skills, adaptabilidad, trabajo en equipo y manejo de la frustración”, comentó Tomás.
La conversación también abordó un error común, creer que lo humano es sinónimo de perfección. Paula lo desmiti có con franqueza. “Los humanos nos equivocamos. El éxito real viene de reconocerlo, aprender y seguir adelante”. Este mensaje resonó con la audiencia, especialmente en un contexto donde las redes sociales presionan para proyectar una imagen inmaculada.
El cierre del panel fue un llamado a la coherencia. En palabras de Paula, “hay que inspirar a hacer las cosas bien para construir el país y el mundo que queremos”. Tomás, por su parte, recordó que el centro de todo sigue siendo la persona, “detrás de cada emprendimiento hay un dolor que resolver. Si no entendemos eso, la innovación pierde su rumbo”.
Quienes asistieron al panel salieron con una certeza, que formar para in uir implica mucho más que entregar diplomas. Signi ca guiar a una generación que, antes de los 30, ya tiene el potencial de cambiar industrias enteras, siempre que lo haga con propósito, ética y visión de largo plazo.
Directora de
la
Asociación Colombiana
de Venta Directa aclara en qué consisten los negocios multinivel y alerta sobre la importación indiscriminada
Elizabeth Acuña, directora ejecutiva de la Asociación Colombiana de Venta Directa (ACOVEDI), resaltó en Mujeres de Ataque el crecimiento del sector en el país.
Además reveló, que cerca de dos millones trescientas mil personas en Colombia se dedican actualmente a la venta directa y multinivel, un sector que se ha convertido en una alternativa de emprendimiento exible para miles de familias.
En entrevista con el programa Mujeres de Ataque, Acuña explicó que el 83% de quienes participan en este modelo de negocio son mujeres, mientras que el 17% son hombres, una cifra que ha crecido signi cativamente en la última década. "Hace diez años era casi cero la participación masculina. Era el 95 o 98%", señaló la directora de ACOVEDI, organización que agrupa a 28 empresas dedicadas a esta actividad.
La abogada santandereana, quien trabajó durante años en Amway antes de asumir el liderazgo del gremio, destacó que la exibilidad es la palabra que mejor de ne este sector. "La persona lo hace cuando quiere, en el horario que quiere, utiliza las herramientas que quiere", explicó Acuña, añadiendo que sólo el 6% de las personas viven exclusivamente de estos ingresos, mientras que el 94% complementa sus nanzas familiares.
desde China
Cortesia de: https://www.ntn24.com/noticias-economia/la-directora-de-laasociacion-colombiana-de-venta-directa-aclara-en-que-consisten-los-negocios-multinively-alerta-sobre-la-importacion-indiscriminada-desde-china-601231 https://www.ntn24.com/noticias-economia/la-directora-de-la-asociacion-colombiana-de-venta-directa-aclara-en-que-consisten-los-negocios-multinivel-y-alerta-sobre-la-importacion-indiscriminada-desde-china-601231
El sector está regulado por la Ley 1700 de 2013, surgida tras el escándalo de DMG. Esta normativa establece una clara diferencia entre el multinivel y los esquemas fraudulentos. "Ninguna compañía multinivel en Colombia puede ofrecer productos o servicios nancieros", enfatizó Acuña, señalando, además, que la ley prohíbe explícitamente las pirámides nancieras y sólo permite la comercialización de productos de consumo.
La directiva resaltó que este modelo tiene un impacto signi cativo en la independencia económica de las mujeres. Estudios nanciados por compañías del sector muestran que las mujeres buscan emprender no sólo por dinero, sino para fortalecer su autonomía. "En los estratos bajos todavía existe el yugo de que el hombre es el que manda", señaló y explicó que la venta directa permite a las mujeres generar ingresos sin descuidar sus responsabilidades en el hogar.
Sin embargo, Acuña también expresó preocupación por la competencia desleal que enfrentan las empresas del sector. Criticó la normativa que permite importar productos hasta por 200 dólares sin pagar aranceles, particularmente a través de plataformas chinas. "Es una competencia desleal que está avalada. Países como México y otros de la región ya replantearon ese monto y está más o menos en 50 dólares", indicó, alertando que esta situación afecta especialmente al sector textil y a la industria nacional.
La dirigente gremial destacó que las empresas multinivel ofrecen productos regulados con todos los permisos sanitarios necesarios, crédito a los emprendedores y herramientas tanto digitales como tradicionales para desarrollar sus negocios. "El ingrediente principal, nuestra esencia, son las personas que hacen la recomendación del producto", a rmó.
ACCIÓN GANADORA
Cuándo insistir y cuándo soltar una oportunidad
En el emprendimiento, una de las decisiones más complejas no es cómo abrir una oportunidad, sino saber qué hacer con ella cuando no avanza. Insistir demasiado puede desgastar, pero soltar demasiado pronto puede cerrar puertas que aún tenían potencial. Encontrar el equilibrio no es intuición; es criterio.
Saber cuándo insistir y cuándo soltar de ne la madurez comercial de un emprendimiento y tiene un impacto directo en su sostenibilidad.
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No toda oportunidad merece el mismo esfuerzo
Uno de los errores más frecuentes en ventas es tratar todas las oportunidades como si fueran iguales. No lo son. Algunas tienen señales claras de avance, otras se sostienen por expectativa. Insistir sin evaluar estas diferencias consume tiempo, energía y foco estratégico.
El emprendedor que crece aprende a distribuir su esfuerzo de forma inteligente. Insistir no signi ca repetir el mismo mensaje, sino veri car si existe interés real, capacidad de decisión y alineación con la propuesta. Cuando estos elementos no aparecen, la insistencia deja de ser estrategia y se convierte en desgaste. La clave está en observar hechos, no suposiciones.
La insistencia que sí aporta valor
Insistir no es perseguir. Es acompañar un proceso cuando hay señales claras de avance. Una oportunidad que hace preguntas relevantes, solicita información adicional o plantea escenarios demuestra interés, aunque no tome decisiones inmediatas.
En estos casos, insistir implica estar presente con criterio, aportar claridad y sostener la conversación sin presionar. Esta insistencia es valiosa porque responde a una necesidad del cliente, no a la urgencia del emprendedor.
La diferencia está en el propósito: insistir para ayudar a decidir es muy distinto a insistir para cerrar.
Las señales de alerta que indican soltar
Soltar una oportunidad no es rendirse; es proteger el negocio. Hay señales claras que indican cuándo insistir deja de ser productivo: evasivas constantes, cambios reiterados de foco, ausencia de respuestas o falta de autoridad para decidir.
Cuando una oportunidad se sostiene sólo por promesas vagas o por la expectativa de “más adelante”, el costo oculto empieza a crecer. Cada seguimiento improductivo desplaza tiempo que podría invertirse en oportunidades más alineadas. Soltar a tiempo libera recursos y permite avanzar con mayor claridad.
Escrito por:
María Fernanda Valdivieso C.
Periodista, experta en desarrollo personal y familiar
ACCIÓN GANADORA
El costo emocional de insistir sin criterio
Insistir de manera prolongada afecta los resultados e impacta al emprendedor. Genera frustración, desgaste emocional y una sensación constante de estar persiguiendo resultados. Con el tiempo, este desgaste se re eja en la forma de vender y en la motivación.
Un emprendimiento saludable necesita procesos que cuiden la energía de quien lo lidera. Soltar oportunidades que no avanzan es una forma de autocuidado estratégico. No todas las conversaciones deben convertirse en ventas, y asumirlo reduce la presión innecesaria. La energía también es un recurso nito.
Soltar también comunica profesionalismo
Contrario a lo que se cree, soltar una oportunidad con claridad fortalece la imagen del emprendimiento. Comunicar de forma directa que no es el momento adecuado transmite seguridad, respeto y orden.
Las personas recuerdan a quienes no presionan y a quienes saben cerrar conversaciones de forma honesta. En muchos casos, una oportunidad soltada con criterio puede retomarse en el futuro bajo mejores condiciones. El profesionalismo no está en insistir siempre, sino en saber cuándo parar.
Insistir sin apego al resultado
Uno de los aprendizajes más importantes en ventas es separar la insistencia del apego. Cuando el resultado se vuelve personal, la insistencia pierde objetividad. El emprendedor comienza a interpretar señales donde no las hay y a prolongar conversaciones por miedo a soltar.
Insistir con criterio requiere desapego. Permite evaluar cada oportunidad con frialdad estratégica y decidir desde los hechos, no desde la expectativa. Este enfoque mejora la calidad del pipeline y reduce la carga emocional del proceso comercial.
Elegir dónde poner el foco
Cada oportunidad a la que se le dice sí implica decirle no a otra. Por eso, insistir y soltar no son decisiones aisladas; forman parte de una estrategia de foco. Los emprendimientos que crecen son aquellos que saben dónde invertir su tiempo y dónde no.
Elegir insistir cuando hay señales reales y soltar cuando no las hay permite construir procesos de venta más sanos, predecibles y sostenibles. No se trata de cerrar más, sino de cerrar mejor.
En ventas, avanzar no siempre signi ca seguir. A veces, avanzar también es soltar con criterio y seguir construyendo desde ahí. 4. 5. 6. 7.
¡Impulsando el deporte y el bienestar en Colombia!
La edición 2026 de la Maratón de Barranquilla reunió a miles de corredores nacionales e internacionales en una jornada deportiva que combinó competencia, cultura y participación ciudadana. Certi cada por World Athletics, la carrera es uno de los eventos de running más relevantes del Caribe colombiano y un punto de encuentro para atletas profesionales y a cionados que cada año encuentran en esta competencia un escenario para poner a prueba su preparación y resistencia.
El recorrido incluyó distancias desde 5K hasta 42K, atravesando algunos de los puntos más representativos de la ciudad.
Entre ellos estuvieron el Malecón y el Puente Pumarejo, desde donde los corredores pudieron apreciar el paisaje del Río Magdalena mientras avanzaban por un circuito acompañado por música, comparsas y el entusiasmo del público local. Este ambiente festivo, característico de Barranquilla, se ha convertido en uno de los elementos distintivos del evento dentro del calendario de carreras en América Latina.
Uno de los aspectos destacados de esta edición fue la participación de Herbalife como patrocinador.
ACCIÓN GANADORA
La compañía global de salud y bienestar se sumó al evento con el objetivo de apoyar iniciativas deportivas que promuevan hábitos de vida activos y resalten la importancia de la nutrición en el rendimiento físico, especialmente en disciplinas de resistencia como el running.
Durante la programación previa a la carrera, la marca participó en la feria deportiva Caribe Sports Fest 2026, donde ofreció espacios de orientación sobre nutrición para apoyar el desempeño deportivo y recuperación después de la actividad física. Además, durante la jornada de la maratón se realizaron activaciones en distintos puntos del recorrido y un espacio de recuperación en la meta para los participantes que nalizaron la competencia.
En ese contexto, la compañía destacó la importancia de acompañar a los corredores no sólo durante la competencia, sino también en su proceso de preparación y recuperación, aspectos fundamentales para quienes participan en carreras de larga distancia.
"El debut en la Maratón de Barranquilla encarna los valores de Herbalife: energía, constancia y bienestar integral. Ser parte de esta esta atlética nos permite acompañar a los corredores y promover un estilo de vida activo y saludable desde la nutrición", expresó Juanita Mojica, Supervisora de Mercadeo de Herbalife Colombia.
De acuerdo con la vocera, la participación en este tipo de escenarios también busca generar mayor conocimiento sobre el rol que cumple la alimentación en el desempeño deportivo y en la recuperación física posterior al esfuerzo.
"Más que un patrocinio, esta alianza educa sobre el rol clave de la nutrición en carreras de alto impacto. La preparación va más allá del entrenamiento: la alimentación adecuada impulsa la victoria", agregó Mojica.
La incorporación de nuevos aliados y el creciente número de participantes re ejan el posicionamiento que ha logrado la Maratón de Barranquilla dentro del calendario deportivo nacional. Con un ambiente que mezcla deporte, turismo y cultura caribeña, el evento continúa consolidándose como una plataforma que impulsa la actividad física y proyecta a la ciudad como destino para grandes encuentros deportivos.
Escrito por: Herbalife Colombia
Apoyando los esfuerzos de ayuda ante estado de emergencia en Colombia
Amway global contribuye $20,000 USD a través de Cruz Roja Americana designados especí camente para apoyar a Colombia. En los meses pasados, el Gobierno de Colombia ha decretado un estado de emergencia económica en respuesta a la temporada de lluvias excepcional que ha provocado inundaciones masivas, graves daños a infraestructuras y miles de personas damni cadas.
En diversos sectores del Caribe colombiano, los acumulados de precipitación superaron entre el 130% y más del 180% del promedio mensual histórico. Es decir, que en pocos días cayó el equivalente a un mes completo de lluvia, una situación estadísticamente inusual.
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El balance consolidado por la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD) señala 61 municipios afectados, más de 69.000 familias damni cadas, más de 252.000 personas impactadas y más de 10 personas fallecidas.
Las afectaciones incluyen inundaciones, crecientes súbitas y movimientos en masa, así como daños a viviendas, vías, puentes, acueductos, escuelas y centros de salud, y pérdidas en áreas productivas.
Para ayudar a cubrir estas necesidades urgentes, Amway contribuyó con un donativo de $20,000 dólares estadounidenses a la Cruz Roja Americana designados especí camente para la ayuda a la situación de emergencia en Colombia.
Amway reconoce que muchos de nuestros Empresarios residen o tienen conexiones con las zonas afectadas de Colombia. Nuestros sentimientos están con todos los afectados por estos desastres naturales que se agravan. Como parte de nuestro compromiso continuo con las comunidades globales, seguimos comprometidos con apoyar a quienes lo necesitan.
Escrito por: Equipo Amway
Un año que comienza con propósito: reconocimiento y nueva dirección comercial
La comunicación ya no es sólo un mensaje: es una decisión estratégica
Durante décadas, las relaciones públicas han tenido una misión clara: construir con anza. Hoy, esa misión sigue intacta, pero el contexto ha cambiado radicalmente. Vivimos en un entorno donde la información circula en segundos, la reputación se construye en tiempo real y las audiencias esperan respuestas inmediatas, personalizadas y coherentes.
En este nuevo escenario, comunicar de manera acertada ya no depende únicamente de la creatividad o la intuición. Depende de la capacidad de entender datos, anticipar escenarios y actuar con rapidez. Y es allí donde la inteligencia arti cial (IA) se convierte en un aliado estratégico para las relaciones públicas.
La IA no reemplaza la comunicación humana. La potencia. Y ese es el verdadero cambio de paradigma.
La inteligencia arti cial: de herramienta operativa a ventaja competitiva
La inteligencia arti cial ha dejado de ser una tendencia para convertirse en una capacidad organizacional. En el campo de las relaciones públicas, su impacto es particularmente visible porque permite transformar la manera en que se toman decisiones comunicacionales.
Hoy es posible analizar en tiempo real lo que las audiencias dicen de una marca, identi car tendencias antes de que se conviertan en crisis, segmentar públicos con precisión, personalizar mensajes y medir el impacto de una estrategia con datos objetivos.
Esto signi ca algo fundamental para cualquier organización: la comunicación deja de ser reactiva y se convierte en predictiva. Comunicar mejor no es comunicar más: es comunicar con inteligencia
Uno de los errores más frecuentes en la comunicación organizacional es confundir volumen con impacto. En la era digital, el exceso de información no genera claridad; genera ruido.
La inteligencia arti cial permite responder una pregunta esencial: ¿qué debe decirse, a quién, cuándo y cómo?
Esto transforma la lógica de la comunicación: antes comunicar era informar; hoy comunicar es generar decisiones; y mañana comunicar será anticipar escenarios.
El nuevo rol de las relaciones públicas: estrategas de con anza
El profesional de relaciones públicas ya no es únicamente un gestor de mensajes. Es un estratega que interpreta datos, comprende contextos y traduce información en decisiones.
La IA automatiza tareas operativas —como monitoreo de medios, análisis de menciones o generación de informes— lo que libera tiempo para que los equipos de comunicación se concentren en actividades estratégicas y creativas.
El valor del comunicador no está en producir contenido. Está en generar criterio.
El factor humano sigue siendo el diferencial
A pesar de su potencial, la inteligencia arti cial no puede reemplazar la empatía, el criterio ni la sensibilidad social.
Puede analizar datos, pero no puede construir con anza. Los algoritmos pueden identi car tendencias, pero aún no pueden comprender el signi cado emocional de una historia ni la conexión humana que sostiene la reputación de una organización.
Por eso, la comunicación efectiva en la era de la inteligencia arti cial depende de un equilibrio: tecnología para decidir y humanidad para conectar.
Conclusión: la inteligencia arti cial no sustituye a las relaciones públicas, las fortalece
La inteligencia arti cial no es el futuro de la comunicación. Es el presente.
Pero su verdadero valor no está en la automatización ni en la velocidad. Está en la capacidad de tomar mejores decisiones.
Las organizaciones que comprendan esto tendrán una ventaja competitiva clara: no comunicarán más; comunicarán mejor. Porque en la era digital, la reputación no se construye con información. Se construye con inteligencia.
Formas en que las áreas de comunicaciones pueden usar inteligencia arti cial hoy:
▪ Monitoreo reputacional en tiempo real: utilizar herramientas de IA para identi car menciones, tendencias y posibles riesgos reputacionales antes de que escalen.
▪ Análisis predictivo de crisis: simular escenarios comunicacionales y evaluar posibles reacciones de las audiencias ante decisiones organizacionales.
▪ Segmentación inteligente de audiencias: identi car con precisión los intereses y comportamientos de los públicos para diseñar mensajes más relevantes.
▪ Optimización de contenidos: evaluar qué formatos, mensajes y canales generan mayor impacto y ajustar las estrategias con base en datos.
▪ Generación e ciente de informes y reportes: automatizar reportes de comunicación, reputación y medios para dedicar más tiempo a la estrategia y la toma de decisiones.
▪ La inteligencia arti cial no sustituye el criterio del comunicador. Lo fortalece. Las organizaciones que integren estas herramientas de manera estratégica tendrán una ventaja competitiva clara: tomarán decisiones comunicacionales más rápidas, más informadas y efectivas.
Escrito por: Christian Berger Lugo Director General
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Venta directa:
el emprendimiento global que crece sin fronteras
En un mundo donde emprender suele ser sinónimo de endeudarse, asumir riesgos altos y navegar en la incertidumbre, existe un modelo que ha venido creciendo vertiginosamente y sin parar, desa ando las reglas tradicionales del negocio: la venta directa.
No necesita vitrinas. No exige grandes inversiones; y, en muchos casos, ni siquiera requiere acceso al sistema nanciero. Aun así, mueve cifras que la ubican entre las grandes ligas de la economía global.
Según la World Federation of Direct Selling Associations (WFDSA), este modelo alcanzó US$163.900 millones en ventas a nivel mundial en 2024, con más de 104 millones de personas participando activamente como vendedores independientes.
La venta directa ha logrado algo que muchos sectores aún intentan resolver: reducir al mínimo las fricciones para emprender. Mientras abrir un negocio tradicional implica costos jos, permisos, inventarios y una estructura operativa compleja, este modelo traslada gran parte de esa carga a las compañías.
Producción, logística, distribución, desarrollo de producto y posicionamiento de marca quedan en manos corporativas. El emprendedor, en cambio, se enfoca en una sola variable: generar ingresos. Esa simpli cación no es menor. Es, de hecho, la clave de su expansión.
Además, la digitalización ha potenciado aún más el modelo. Hoy, más de la mitad de los distribuidores operan bajo esquemas híbridos —combinando canales digitales y presenciales— y utilizan herramientas móviles como eje central de su actividad. La venta directa dejó de ser un sistema tradicional para convertirse en un modelo ágil, conectado y adaptable.
Pero más allá del volumen económico, hay un dato que rede ne el impacto del sector: su capacidad de inclusión.
Más del 72% de quienes participan en venta directa en el planeta son mujeres, muchas de ellas encontrando en este modelo una alternativa real de ingresos sin las restricciones del empleo formal. En regiones con alta informalidad o barreras laborales, la venta directa se ha convertido en una puerta de entrada a la independencia económica.
No es exagerado decir que se trata de uno de los sistemas de emprendimiento más democráticos del mundo, en donde uno de los factores menos visibles —pero más determinantes— del éxito del modelo es su sistema de nanciación implícita.
Cortesía de: Redacción Revista EMPRENDAMOS
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A diferencia de otros emprendimientos, donde el capital inicial es el principal obstáculo, la venta directa integra mecanismos que eliminan esa barrera desde el inicio. Las compañías suelen ofrecer esquemas de crédito interno, permitiendo a los emprendedores adquirir productos y pagarlos después de haberlos vendido. A esto se suma la posibilidad de operar con inventarios mínimos o incluso bajo pedido, reduciendo el riesgo de inversión.
En paralelo, los sistemas de comisiones progresivas permiten escalar ingresos sin necesidad de incrementar proporcionalmente los costos. Es un modelo donde el crecimiento no depende del endeudamiento.
Y quizás el activo más subestimado: la formación. Las empresas invierten en capacitar a sus vendedores independientes, liderazgo y herramientas digitales, reduciendo la brecha de conocimiento que suele frenar a muchos emprendedores en otros sectores.
Las estadísticas globales muestran que una gran parte de los emprendimientos tradicionales no sobreviven a sus primeros años, generalmente por problemas de liquidez, estructura o falta de experiencia. La venta directa, en cambio, opera bajo una lógica distinta. En este sector, los costos jos son casi inexistentes. El riesgo nanciero es bajo. Y el respaldo corporativo reduce la curva de aprendizaje. Todo esto aumenta signi cativamente las probabilidades de permanencia.
Además, el componente humano —la venta basada en relaciones y con anza— le otorga una ventaja competitiva difícil de replicar por modelos masivos o automatizados.
Las proyecciones apuntan a que el sector podría superar los US$400.000 millones en la próxima década, impulsado por categorías como bienestar, nutrición y cuidado personal, que hoy concentran la mayor parte del mercado.
Más que un modelo, una rede nición del emprendimiento
En medio de un discurso global que insiste en la di cultad de emprender, la venta directa plantea una narrativa distinta: la de un sistema donde empezar no depende del capital, sino de la decisión. No elimina los desafíos —vender siempre será un reto—, pero sí desmonta muchas de las barreras que históricamente han limitado el acceso al emprendimiento.
Y en ese proceso, ha logrado lo que pocos modelos pueden a rmar: crecer, escalar y sostenerse… sin necesidad de pedir permiso al sistema nanciero.
El gobierno del Reino Unido advierte sobre efectos del exceso de pantallas en desarrollo infantil
Un informe señaló la necesidad de limitar la exposición a dispositivos electrónicos en niños menores de cinco años, y destacó que la calidad del entorno comunicativo in uye en el crecimiento cerebral y el aprendizaje temprano
Un nuevo informe del Departamento de Educación jó por primera vez un límite o cial al tiempo de pantalla recomendado para la infancia: una hora diaria como máximo para menores de 5 años, sin incluir el tiempo dedicado a tecnologías de apoyo para necesidades especiales.
Esta orientación evidencia la creciente preocupación por el impacto del uso de dispositivos electrónicos en la salud cognitiva y emocional de niños pequeños, al advertir que la mayor parte del desarrollo cerebral ocurre en los primeros 5 años, cuando la interacción humana es fundamental.
La medida busca ofrecer a madres y padres un marco realista y respaldado por pruebas para tomar decisiones informadas, según indicó el medio británico BBC News.
De acuerdo con el mismo informe, apenas el 98 % de los niños usan pantallas a diario antes de cumplir dos años. Por su parte, un dato del estudio longitudinal británico Children of the 2020s reveló que quienes pasan alrededor de cinco horas frente a pantallas pueden expresar menos palabras que aquellos expuestos durante 44 minutos diarios.
El informe también señaló que el 90 % del crecimiento cerebral sucede antes de los cinco años, por lo que la calidad y cantidad de las interacciones humanas en esta etapa son determinantes.
De nición y recomendaciones sobre el tiempo de pantalla
El texto de ne el “tiempo de pantalla” como la suma de todos los períodos en que los menores utilizan computadoras, tabletas, teléfonos móviles y televisores. La recomendación es evitar pantallas por completo para menores de dos años, salvo para uso compartido e interactivo junto a adultos.
Janet Cooper, especialista en lenguaje y habla, citada por el medio británico, explicó que el exceso de tiempo de pantalla sedentario puede afectar el desarrollo de los niños: “El cerebro humano posee un ‘sistema de búsqueda’ que se activa por las personas que nos rodean. Si los niños pequeños reciben atención individualizada y se les muestran cosas interesantes, este sistema se desarrolla para explorar y comprender el mundo”.
Cortesía de: https://www.infobae.com/educacion/2026/03/28/el-g obierno-del-reino-unido-advierte-sobre-efectos-del-exceso-de-pantallasen-desarrollo-infantil/ https://www.infobae.com/educacion/2026/03/28/el-gobierno-del-reino-unido-advierte-sobre-efectos-del-exceso-de-pantallas-en-desarrollo-infantil/
ACCIÓN GANADORA
Asimismo, Cooper a rmó que lo relevante para el desarrollo es la interacción y el juego compartidos, más que la simple exposición pasiva a contenidos digitales.
La psicóloga Danielle Matthews, profesora de la Universidad de She eld, subrayó la importancia de la conversación diaria entre adultos y niños, incluso durante actividades cotidianas. Indicó que las investigaciones sugieren que bajar el ritmo para permitir turnos de conversación en los pequeños fortalece sus habilidades lingüísticas; adaptar el lenguaje a sus intereses facilita este aprendizaje.
Fundamentos prácticos y contenidos recomendados
En cuanto a los contenidos, el Departamento de Educación británico recalca los efectos de los videos de ritmo acelerado, habituales en redes sociales: videos de ritmo acelerado generan en el cerebro de los niños una respuesta de ‘lucha o huida’.
El profesor Sam Wass, del Institute for the Science of Early Years en la Universidad del Este de Londres, explicó: “Si recibimos información demasiado rápido, el sistema de estrés se activa, aumenta la frecuencia cardíaca y se libera energía en los músculos”.
En función de este análisis, el informe recomienda programas infantiles como Hey Duggee, Pu n Rock, Bluey y Ranger Hamza’s Eco Quest, que están diseñados para ser calmados, repetitivos y con relatos comprensibles.
La guía insta también a reservar los momentos de comida y sueño para la interacción libre de pantallas, y sugiere el uso de recursos tecnológicos, como temporizadores y códigos de acceso, para limitar el acceso a determinadas aplicaciones.
Los servicios de las empresas tecnológicas Apple y Android permiten monitorizar el tiempo de exposición de niñas y niños a los dispositivos, lo que puede ser útil para las familias.
Impacto en el desarrollo, necesidades especiales y guía para familias
En el caso de menores con necesidades educativas especiales o discapacidades, las recomendaciones se ajustan: el uso de tecnologías de apoyo no debe regirse por los mismos límites temporales, ya que estas herramientas pueden ser esenciales para interactuar o tranquilizarse, de acuerdo con el profesor Pasco Fearon, responsable de la guía y especialista en psicopatología del desarrollo en University College London.
Organizaciones como la organización británica para la protección infantil NSPCC colaboran en la elaboración de orientaciones prácticas. Estas incluyen la supervisión directa, la selección previa de contenidos y el diálogo abierto sobre la seguridad en línea.
Kate Morton, directora de contenidos del canal infantil de CBeebies, remarcó el valor de ver contenidos en compañía y de elegir aquellos que fomenten la imaginación y la participación familiar: “La guía re eja lo que muchas familias ya saben: no se trata de hacerlo perfecto, sino de tomar decisiones informadas que funcionen para cada caso”.
