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Competitividad
Ejecución de la estrategia… ¿o gestión de proyectos?
La estrategia por sí sola no hace que sucedan las cosas. Es la ejecución de una estrategia lo que permite a las organizaciones transformar su presente en su futuro deseado, o al menos intentarlo con probabilidades razonables de éxito.
La palabra ‘estrategia’ se define como “el proceso mediante el cual se espera alcanzar un estado futuro”. La relevancia de la planificación estratégica para el buen suceso, y a veces tan solo la supervivencia de las organizaciones, es incuestionable. Además de propiciar una visión compartida del futuro entre los miembros de la entidad, les brinda cierta sensación de seguridad en medio de las amenazas y competidores del entorno.
Sin embargo, la estrategia por sí sola no hace que sucedan las cosas. Nunca un partido de futbol se ha ganado desde la pizarra en el camerino. La compañía Apple tampoco retomó el liderazgo en los dispositivos electrónicos personales con la sola divulgación de la estrategia entre sus empleados.
La ejecución de la estrategia puede ir desde la total anarquía hasta la mayor de las sincronizaciones. En el primero de los escenarios, bastan algunas ideas, reuniones, acciones y reportes para generar ese momentum [No estamos muy claros del resultado final… ¡pero vamos avanzando!]. No obstante, es el segundo de los abordajes el que re
Por el Ing. Sergio Villalobos, MBA, PMP
El autor de este artículo es ingeniero industrial y Master en Administración de Negocios de la Universidad de Costa Rica. Además, Ingeniero Certificado en Calidad (CQE) y en Proyectos (PMP). Cuenta con experiencia en Operaciones, Administraciónn, Abastecimiento, Calidad, Proyectos, Procesos y Continuidad de Negocios, tanto en el sector industrial como de servicios. Ha implementado proyectos e iniciativas en diversas áreas, incluyendo diversidad de partes interesadas y componentes tecnológicos. Se ha desempeñado como profesor de Maestría de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional y evaluador del Premio a la Excelencia de la Cámara de Industrias de Costa Rica. svillalobosa@racsa.co.cr
ditúa más sólidamente. Sincronizar implica digerir la estrategia en una serie de pasos (proyectos) consistentes. Significa acordar prioridades, alinear recursos y conseguir los talentos para romper la inercia y transformar el statu quo. Requiere contrastar constantemente la situación actual ante el futuro diseñado. Es aquí donde la gestión de proyectos puede hacer la diferencia. Los proyectos, entendidos como conjuntos de actividades con inicio y fin determinado para producir algo único e irrepetible, son esa palanca que permite traducir la estrategia en resultados concretos. Proyecto puede considerarse desde algo tan sencillo como la colocación de extintores en su planta de producción, hasta algo tan complejo como la construcción de un canal interoceánico. Tan etéreo como crear un nuevo software o tan tangible como una planta hidroeléctrica. Mucho de lo que hacemos en la vida empresarial (y personal) son realmente proyectos, sólo que no los llamamos así. Los proyectos, a diferencia de las operaciones en marcha, se encargan no de buscar la excelencia en el estado actual, sino de movilizar recursos y talentos hacia el logro de un objetivo estratégico. Precisamente por su naturaleza única y temporal, la gestión de proyectos echa mano En síntesis, la gestión de proyectos hace realmente la diferencia entre las organizaciones exitosas del futuro y las que se quedan en el intento. La pregunta lógica es: ¿Cómo implementar esa gestión? La respuesta dependerá de varios factores, tales como tamaño de la organización, disponibilidad de recursos, estructura organizacional existente y necesidades de la entidad. Si fuera una receta posiblemente usted no estaría leyendo este artículo. Pero la implementación ciertamente exigirá la existencia de patrocinadores (ejecutivos de alto nivel que apoyen y se comprometan con la idea) así como personal con expertise tanto en la gestión de proyectos como en
el conocimiento del negocio en sí. de herramientas muy diferentes de las operaciones en marcha. Elementos tales como la definición del alcance y gestión del valor ganado ayudan enormemente a plasmar primero esa creación mental para luego pasar a la acción, acción con dirección.
Marcar la diferencia
Frecuentemente las organizaciones deciden lograr su nuevo estado a través no de uno, sino de varios proyectos a la vez. Entonces la administración de proyectos escala a gestión del portafolio, con lo cual ayuda a la entidad a priorizar los diversos proyectos y asegurar la coordinación para maximizar los resultados con los limitados recursos disponibles. Se trata pues, de una gestión no solo necesaria, sino imprescindible para ejecutar la estrategia de la organización.
Permítame una reflexión final: siempre pedimos más recursos. Lo que no vemos es que muchas veces los recursos están disponibles... lo que nos falta es capacidad de ejecución y poner las herramientas en acción. Como me comentó un buen amigo hace poco: no podemos depositar palabras en el banco… ¡no importa lo bien que suenen!
¡Estamos unidos!
El experto A. Carron define cohesión como: “Un proceso dinámico reflejado en la tendencia del grupo a no separarse y a permanecer unido en la búsqueda de sus metas”. No obstante, esta no es constante ni está exenta de influencias internas y externas que la mueven en direcciones positivas o negativas. ¿Conoce usted un equipo con un grado de cohesión total e ideal y que nunca varía? La relevancia de la planificación estratégica para el buen suceso, y a veces tan solo la supervivencia de las organizaciones, es incuestionable. Además de propiciar una visión compartida del futuro entre los miembros de la entidad, les brinda cierta sensación de seguridad en medio de las amenazas y competidores del entorno.
Entre las influencias positivas están la sana combinación de intereses, la amistad, el tiempo de convivencia no formal, la claridad y aceptación de roles, la convicción en la capacidad de lograr los objetivos, la fluidez en la comunicación y en la resolución de conflictos, el cumplimiento de valores y normas, y el desempeño de líderes que catalizan la “química” y el compañerismo.
Por el Dr. German Retana
Consultor y motivador en el área de negocios. Profesor del INCAE Los mejores jugadores no necesariamente conforman el mejor equipo. Por más capacidad técnica y por buenos que sean los resultados individuales, sin una fuerte unión no podrán asegurar el gran objetivo colectivo. ¿Qué es entonces la cohesión y de qué depende su nivel?
grar que este factor no afecte la unión y el compromiso con las metas. La rápida aceptación de nuevos compañeros y la alineación de estos a la cultura existente fortalecen la disciplina y la concentración para mejorar desempeños. La cohesión también es determinada por los tipos de jugadores; García Mas identifica tres: el “cooperador” (dispuesto, sincero y proactivo), el “seguidor” (hace lo que diga la mayoría, no obstruye, es impredecible), y el “no cooperador” (individualista, descontento y quejumbroso). Lo recomendable es que el tercer tipo no constituya más del 20%, pues de lo contrario el nivel de cohesión será bajo y frágil. En cambio, las influencias negativas pueden ser el surgimiento y no solución de diferencias personales, la presencia de subgrupos con poca interacción, la excesiva competencia entre los miembros, la percepción de inequidad en oportunidades, el aislamiento de algunos por voluntad propia o de otros, el dominio de prioridades individuales sobre las del equipo, la to, los resultados inestables.
El ingreso y la salida de miembros también influye la cohesión, por eso los directores de los equipos invierten tiempo en lo
ausencia de autocrítica y rendición de cuentas, y, por supues
Por último, como lo señala el psicólogo D. Boillos, todo jugador tiene cuatro necesidades y de su satisfacción depende que se una a sus compañeros y despliegue al máximo su talento: necesidad de contribuir a un proyecto común, de sentirse competente, de tener éxito y de obtener reconocimiento.
Cuando todos estos factores determinantes de la cohesión son abrumadoramente favorables respecto a los que no lo son, los miembros del equipo declaran con orgullo: ¡Estamos unidos!
¿Sabía usted?
Impresión
Una imagen desencajada puede producir tonos indeseados de color, empastamiento de la imagen y rechazo de pedidos de los clientes. Existen varios motivos por los cuales se obtiene un deficiente encaje de impresión, algunos problemas son:
Problemas en el introductor y transporte de plancha, con lo cual no se puede garantizar estabilidad.
Cartón curvado o impreso a contra canal, con lo cual se tiene que trabajar a mayor presión.
Clichés excesivamente duros a los que hay que aplicar excesiva presión contra cartón para cubrir la imagen.
Problemas por un montaje mal realizado con deficiente encaje de color.
Fuente: Manual de Impresión Flexográfica sobre el Cartón Ondulado, AFCO, Volumen II
