Rodrigo Zambrano, estrategias para liderar durante y más allá de la crisis

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ESTRATEGIAS para liderar DURANTE y más allá de la CRISIS

La pandemia se hizo realidad y la crisis llegó para quedarse. “¿Qué hacer?”. “¿Qué no hacer?”. “Nunca hemos vivido algo así”. Frases que se escuchan por todos lados y que desafían a los líderes a tomar decisiones que les permitan estar a la altura de las circunstancias… y salir jugando.

A nivel global, el desafío es enorme y, por supuesto, no es momento de negar la realidad actuando como si nada ocurriese, ni de copiar y pegar viejas recetas. Esta línea de acción ha resultado muy inefectiva tanto a nivel gubernamental como a nivel empresarial.

¿Qué hacer, entonces? En Chile, tenemos una importante oportunidad: contamos con, al menos, un mes de ventaja en relación a lo que se ha venido haciendo en otras partes del mundo. ¿Cómo es eso? Recordemos que, desde el punto de geográfi co, nos encontramos al fi nal de la curva de expansión de la pandemia y, por lo tanto, podemos aprovechar el aprendizaje de Asia –a partir de enero- y Europa -desde febrero-. Ellos ya vivieron lo que nosotros estamos próximos a experimentar. Los impactos en la salud y en los ecosistemas de ne-

Es necesario abordar la contingencia con perspectiva estratégica, elaborando para ello un plan de acción que permita salir adelante aprovechando las oportunidades.

gocios de esos países han venido acompañados de una serie de medidas públicas y empresariales con diferentes niveles de efectividad, las cuales han sido depuradas y clasifi cadas en términos de mejores prácticas, por distintas instituciones a lo largo del mundo.

Como consecuencia de ello, comparto a continuación un resumen con los principales elementos de este levantamiento, aplicado a la realidad chilena para ejercer un LiPor Rodrigo Zambrano, Socio de LEAD Institute.

derazgo Efectivo durante y

más allá de la Crisis.

En primer lugar, la evidencia indica que es necesario abordar la contingencia con perspectiva estratégica, elaborando para ello un plan de acción a noventa días con hitos de control semanales, quincenales y mensuales.

El Modelo “3 R’s para la Gestión de Crisis”, permite abordar todos los puntos indicados con base a tres pasos concretos y delimitados.

1º Resolver, ahora. Afrontar la crisis con sentido de urgencia requiere, entre otras acciones, analizar el impacto de ésta en activos y pasivos, diagnosticar desequilibrios en los recursos, controlar los daños en perspectiva sis-

témica a lo largo de toda la cadena de valor, acceder a la red de apoyo interna y externa, coordinar acciones de corto plazo con los equipos críticos, probar nuevos protocolos de venta, así como ajustar expectativas propias y del equipo.

2º Recuperar, pronto. Adaptarse al contexto rápidamente para recuperar la operación del negocio implica, al menos, administrar los desequilibrios y re balancear los recursos, coordinar el trabajo de equipo en red, impulsar liderazgos redárquicos para confi gurar una tribu de líderes, analizar posibles alianzas estratégicas, defi nir nuevos protocolos críticos, gestionar las expectativas del equipo y de los clientes, al mismo tiempo de crear un plan de comunicación -interno y externo- chequeando permanentemente su comprensión.

3º Reconstruir, luego. Para rediseñar el futuro y construir una nueva realidad de negocios se necesita planifi car más allá de la crisis, recalibrar la estrategia, actualizar los KPI estratégicos, revisar las condiciones y viabilidad de las cadenas productivas y logísticas, perfeccionar los procesos y procedimientos, junto con la confi guración de una cultura fl exible, redárquica, adaptativa y resiliente.

Para muchos líderes, el foco en la contención de daños ha sido la única herramienta de gestión durante la crisis. Es tiempo de levantar cabe-

za.

En este sentido, la experiencia de los primeros meses de la pandemia ha servido también para identifi car cuatro trampas del liderazgo que están coartando la posibilidad de reconstrucción empresarial.

1º Asumir una perspectiva exclusivamente de cor-

to plazo. Sin mirar más allá del día a día, se desperdician oportunidades de negocio.

2º Dejarse seducir por la

tarea. Relegar las responsabilidades estratégicas a un segundo orden no es buen negocio.

3º Olvidar factores huma-

nos. El origen de esta crisis es la amenaza a la salud y la vida humana. Para no olvidar.

4º Centralizar excesivamente la respuesta a la cri-

sis. La generación de cuellos de botella en la toma de decisiones resulta inefi ciente e inefi caz, cuando la prioridad es, justamente, la velocidad y la fl exibilidad.

La perfección, hoy más que nunca, es enemiga del lide-

razgo efectivo.

En esta misma línea, la última variable a considerar es el factor humano. Esta crisis ha instalado con fuerza la premisa de gestión que indica que los equipos no son homogéneos. La evidencia reciente ha comprobado que existe una amplia diversidad técnica, fi nanciera, social, familiar, emocional y psicológica al momento de enfrentar la contingencia. Y los líderes deben estar conscientes de esta realidad, tomando acciones para realizar un mapeo de sus equipos y de las organizaciones que dirigen para, luego, tomar decisiones personalizadas.

No es de extrañar, entonces, que las tres prácticas de liderazgo redárquico más acertadas para este tiempo sean: 1º Empatizar para liderar. Empatizar para conectar con el equipo, los proveedores y los clientes, desplegando diferentes estilos de liderazgo en la medida que la crisis evoluciona.

2º Comunicar, comuni-

car, comunicar. Hacer de la comunicación la prioridad máxima para asegurar que la información pertinente se comunique de manera fácil y frecuente.

3º Ejercer un liderazgo con-

fi able. Cuando las personas creen en sus líderes, existe una altísima probabilidad de implementar con éxito cualquier proceso de cambio.

Mapear para articular los recursos de los miembros de la organización, así como los del ecosistema de negocios con una perspectiva estratégica, permite ejercer un liderazgo redárquico, efectivo y personalizado. Es complejo y requiere inversión de tiempo, pero el contexto que estamos viviendo así lo amerita.

N&C

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